HORS-SÉRIE KPMG – Piloter dans l’incertitude : quel leadership pour créer durablement de la valeur ? - 2/2

Ce hors-serie est proposé par KPMG. Cette épisode est la seconde partie d'un entretture. Si vous souhaitez écouter la première, n'hésitez pas à lancer l'épisode précédent. Pas ce rupture géopolitique, économique, technologique et sociétale, les dirigeants sont plus que jamais exposés à l'incertitude. Institution fragilisée, nouveau levier de compétitivité, révolution de l'intelligence artificielle, les défis sont multiples. Pour en parler, nous recevons aujourd'hui Marie Limot, président du directeur de KPMG en France et membre du global board de KPMG international. Marie, vous êtes une dirigeant engagée, en faveur d'une croissance responsable, experts de des enjeux qui paient sur les dirigeants, vous êtes, on peut le dire, leur faire dans l'année. A vos côtés, nous allons parler des paradobes du dirigeant, comment créer durablement de la valeur dans l'incertitude, concilier vision de long terme et agilité et mener des transformations innovantes et durables. En filigrane, une question centrale, celle du leadership et de la transformation dans l'incertitude. Marie Limot, bonjour, vous êtes président de KPMG en France et lors de notre dernière échange, je vous présente, façon, un peu allegorique comme une sorte de far dans la nuit. On y vient, justement, à ce fameux far Marie, puisque je lisais dans une étude que vous avez d'ailleurs cité, la dernière étude, la récente édition du CEO à Outlook 2025, que KPMG a mené, je le rappelle, auprès de plus de 1300 dirigeants à travers le monde. Je lisais dans cette étude que les trois leviers concrets sur lesquels les dirigeants agissent pour maintenir le cap, justement dans cette incertitude, sont liés comme accélérateur de transformation, l'étalant comme créateur de valeur et le SG, donc la durabilité, comme vecteur d'innovation. Du coup, ça m'amène à une question assez simple, que c'est quoi du coup le rôle d'un cabinet comme KPMG ou d'un far si je reprends l'allégorie pour justement éguiller les dirigeants sur ces trois sujets-là qui sont absolument far dans une transformation? Alors far, en tout cas, nous essayons d'être des éclairs et des partenaires, des changements et des réflexions de nos clients, je crois qu'il y a d'abord une grande valeur à pouvoir se poser les bonnes questions. Et être avec des personnes qui ont cette expérience discernement qu'elle suis très attachée et font que déjà dans le questionnement, on va identifier un certain nombre de pistes possibles, de solutions possibles. Les dirigeants viennent chercher des personnes qui ont l'expérience d'un secteur d'activité ou de projets à travers le monde, ils ont besoin de se forger un avis sur ce qu'ils ont à entreprendre mais au regard des solutions qui ont pu être apportées par d'autres. Alors des solutions qui se sont révélées efficiantes, comme des écoilles qui ont pu être rencontrées pour pouvoir apprendre davantage, apprendre plus vite. Et puis ils sont aussi amenés à rechercher dans nos équipes un support d'expertise ou encore un support technologique mais qui soit absolument approprié à leur situation. Et donc c'est vrai que c'est une technologie liable ou par les lias. C'est une technologie assez majeure qui est encore dans ses premières phases. Même si il y a deux ans, on se posait la question de l'adoption, se posait la question même finalement de l'efficacité liable. Aujourd'hui on en est plus là, aujourd'hui on cherche les cas d'usage qui feront la différence et qui vont donner à nos clients une longueur d'avance que ce soit en matière d'efficacité ou en matière de nouveaux services. Donc les dirigeants, c'est ce qui recherchent chez nous. C'est de savoir comment le mieux possible utiliser lias pour qu'elle soit rentable naturellement. Et ils vont aussi chercher à mieux comprendre quelle est la combinaison entre les rôles et les collaborateurs, je dirais, incarnés qu'ils ont chez eux aujourd'hui avec des agents demain. Et effectivement, KPMG sait et déploie des solutions d'y à agentiques qui combinent justement des expertises, des technologies pointues et un peu des nouveaux modèles finalement de management d'équipe puisque l'équipe est désormais hybride et nous sommes finalement la première génération à superviser demain des équipes hybrides. Ah des équipes hybrides, ça paraît fou, comme Paris. Alors voilà ce qui vienne un peu chercher chez nous et c'est majeur pourquoi? Parce qu'en fait ils ont cette intuition, les dirigeants, que c'est une technologie qui est massive aujourd'hui. Et dans notre étude internationale, il était 71% à considérer que c'était l'investissement majeur et déclarait vouloir même y consacrer 10 à 20% de l'enveloppe d'investissement pour 2026. Donc on voit que c'est là aussi un mouvement de fond et donc bien alloué ces investissements est important, bien comprendre les enjeux en matière de monter en compétences des équipes les tout autant. Donc on a développé évidemment certains noms de méthodologie au regard des premiers projets que l'on a et au regard des travaux que l'on mène avec les éditeurs. Super. Alors même temps, notre rôle il n'est pas non plus d'avoir un supermarché des solutions, nous on ne peut pas se contenter, le déployer comme une sorte de phénomène de mode, il y a comme ça, je crois que ce qui nous importe, c'est de pouvoir écouter véritablement nos clients et de construire avec eux les solutions qui font sens pour eux dans leur situation bien spécifique. Et pour ça, on est très attentif aux relations, qu'on appelle des relations de valeurs avec nos clients, c'est-à-dire des relations qui portent de la valeur parce qu'elles ont été nourri dans le temps, par exemple, c'est nourri d'une expérience forte, mais elles créent aussi de la valeur. Pourquoi? Parce qu'en fait, on a cette vocation à être intègre à tout moment et indépendant d'esprit chez KPMG. On est indépendant des recommandations qu'on pourrait formuler vis-à-vis des éditeurs de solutions IA. Donc ça, je pense que c'est un élément important. Et que notre objectif n'est pas de. Voilà, déployer ce phénomène de mode, mais de faire réussir nos clients. Et ça, c'est ce qui nous mobilise. C'est le premier point et nos clients le savent. Quand on vous écoute, il y a un mot qui revient sans cesse et cette notion de création de valeurs, on comprend très bien dans ce que vous avez expliqué que l'indépendance, l'intégrité, son décondition sinéqua d'un, on va dire pour cette création de valeur, mais est-ce que c'est suffisant? Est-ce qu'il ne faut pas autre chose? L'autre composante, finalement, de la relation de valeur, c'est d'avoir peut-être ce pas de côté, cette ingeniosité qui ne se contente pas des solutions toutes faites. Et qui justement, on va aller chercher quelque chose d'un peu plus créatif, d'un peu de penser différemment et d'apporter finalement quelque chose qui va être plus innovant et surtout très adapté au condition dans laquelle nos clients vont déployer ces solutions. Et c'est par exemple de bien comprendre avec eux quelle est la capacité de transformation du corps social? La capacité de transformation de leurs équipes. On sait à la fois une acceptabilité, mais aussi une capacité à prendre cette élan parce qu'il y a, ne se colle pas, ne se plaque pas sur des équipes existantes. Il faut vraiment refondre un tout petit peu l'éros et responsabilité. Et puis le dernier point, c'est peut-être de partager avec nos clients quelle est le sens de tout ça? Quelle est l'objectif finalement de tout ça? Et pour nous, c'est la réussite de nos clients, c'est d'avoir des économies qui soient Prosper, qui soient durables. Et je crois que c'est un véritable enjeu au-delà de la réussite de nos métiers ou de nos clients. C'est un enjeu plus économique pour le pays et pour le modèle de société auquel on est attaché. Alors c'est intéressant parce que du coup vous citez l'intégrité, l'ingéniosité, le sens de la valeur, c'est clairement essentiel effectivement dans votre modèle. Est-ce qu'à avoir un ancrage européen, c'est le cas de KPMG, c'est aussi le vieux de compétitivité pour accompagner des dirigeants confrontés à des sujets comme la souveraineté, la réglementation ou encore l'étention internationale? Alors effectivement vous avez bien noté que KPMG est historiquement très européen et que son ADN, européen reste de mise puisque l'Europe est la première des trois régions du monde devant les Américs et l'Asie pacifique. Alors c'est vrai qu'aujourd'hui beaucoup de dirigeants nous questionnent sur les solutions alternatives, les solutions souveraines parce que ce sont des sujets absolument stratégiques pour eux. Toutes les données ne se ressemblent pas. Il y a des données qui sont particulièrement sensibles, particulièrement stratégiques et donc et ils souhaitent que l'on puisse avoir une proposition technologique qui soit plus large que les grandes tech Américaines pour faire simple. Alors c'est vrai que dans notre ancrage européen, on est très sensible à ça et que du coup notre proposition va au-delà des tech Américaines et qu'on est capable de déployer des solutions plus souveraines, françaises, européennes sur des données particulièrement confidentielles et sensibles. En tout cas notre ancrage européen nous fait bien comprendre ces arbitrages entre puissance technologique, souveraineté des données, performant ces économiques. Voilà, on est particulièrement sensibilisés à ça parce que c'est un sujet qu'on a dans de très nombreuses conversations avec les dirigeants et peut-être plus que jamais depuis un an. Bonne transition, revenons justement si vous le voulez bien sur le sujet de l'USG, de la durabilité comme vector d'innovation pour les dirigeants. Quand vous êtes devenu président du directoire de KPMG en France en 2021, vous avez placé votre mandature sous signes de ce que vous avez appelé la croissance responsable, ou plus particulièrement la prospérité durable, qui est d'ailleurs l'un des 5 objectifs statutaires de KPMG. Question simple, dans un contexte de backlash qui est celui qu'on connaît sur les sujets et sociaux environnementaux depuis, je dirais un an, comment on fait pour faire rimer durabilité avec innovation, différenciation stratégique et infinie rentabilité? Alors, c'est vrai que chez KPMG nous avons fait ce choix parce que c'est une conviction assez profonde et assez historique pour dire les choses, mais on a choisi ce cap de l'entreprise à mission en 2022, parce que nous souhaitions aussi apporter nos compétences à un bien commun. À la recherche d'une prospérité durable, où la recherche de performances n'excusent pas la responsabilité sociétale. Et pourquoi? Parce que non seulement c'est le vieil d'action et une motivation pour toutes nos équipes, tous nos partenaires, mais c'est aussi stratégique pour les entreprises, et c'est ça qui est le plus important, je crois qu'il faut sortir un peu d'une vision idéologique de l'UEG comme on le voit aujourd'hui dans le backlash. Contrairement à ce qu'on pourrait nous faire croire, tout à coup les ressources naturelles ne sont pas redevenues illimitées. Et donc, il est absolument important d'avoir cette lucidité et de penser indépendance énergétique, souveraineté des ressources, innovation pour aller vers des modèles qui vont pérenniser à long terme la performance des entreprises, notamment au français en Europe. Nous, je crois que c'est absolument essentiel. Et puis là aussi, le backlash, je relativiserai un tout petit peu, je reprendrai ce qu'on s'est dit tout à l'heure sur l'effet loop, qui nous ferait oublier que la Chine fait de la durabilité, un atout compétitif pour demain. Et d'ores et déjà, elle exporte 9 millions de véhicules électriques dans le monde. Donc attention, nous ne trompons pas et n'oublions pas le long terme, je crois que ça c'est quand même très important. Oui, relié du rabilité, rentabilité. Exactement, vous l'avez dit. Et là, hésier, y'a, talent, on l'a vu. Vous l'avez très bien décrit, ce sont effectivement des leviers claires. Mais comment je vous écoute, en fait, on comprend très clairement la question fondamentale, un peu sous-jacente, qui est celle à laquelle vous répondez quotidiennement. C'est comment infiner les entreprises se transforment pour créer de la valeur, je reprends vos terres et faire la différence dans un monde devenu certain, certain. Et bien instable, vous l'avez également très bien décrit. Vous, Marie Guimau, ce sujet de la transformation, c'est des entreprises, c'est un sujet que vous connaissez bien, puisque vous avez mené plusieurs transformations. D'abord, la transformation interne de KPMG, on en a parlé. Vous avez adopté le statut d'entreprise à mission. Vous avez accompagné et vous accompagné au quotidien de nombreux dirigeants dans la transformation de leur modèle de croissance. Et puis, vous êtes effectivement très impliqué sur la transformation sociétale. Donc, vous avez parlé par l'engagement citoyen. Vous avez d'ailleurs un département d'engagement citoyen. Ma question est simple. Je la pose à l'expert en transformation que vous êtes. Quelles sont les ingrédients d'une transformation réussie pour un dirigeant? Et est-ce qu'il y a peut-être des écoilles dans lesquelles il faudrait pas tomber? Effectivement, les transformations me passionnent. Vous l'avez bien compris. Je crois que je retiendrai trois mots. La vision, l'engagement et l'ajustement. Et je crois qu'une transformation réussie, ça commence d'abord par une vision bien posée, partagée, qui relève un véritable travail. Et qui suivit aussi par un travail de partage et de pédagogie, parce que je crois que c'est extrêmement important de vers exprimer les résistances, les doutes, les envies et aussi. Et que chacun puisse prendre sa part dans ces transformations où les objectifs, les exigences sont posées avec beaucoup de clarté. Et de ce point de vue-là, je crois que ce qui est important est ce qui me semble être un facteur de réussite, c'est le tonatetop. Et l'engagement exemplaire a des dirigeants. Parce que ça vient de là, je crois que c'est vraiment très important. Et on le voit beaucoup dans les entreprises qui sont en avance sur le déploiement et l'adoption de l'IA. C'est qu'il y a eu un tonatetop très fort et une conviction très fort qui a été portée et partagée. Dans l'organisation. L'autre facteur de succès, c'est aussi ce discernement mais aussi ce rythme et cette persévérance. Parce que je pense qu'effectivement c'est important pour des dirigeants, des management de bien comprendre quand il faut accélérer, quand il faut ralentir, quand il faut intégrer telle ou telle transformation au sein de l'entreprise pour justement avoir le bon tempo, que ce soit pas un rapport de force, que ce soit pas trop lent. Parce qu'on peut croire qu'on va revenir en arrière. Et donc je pense que ce rythme il est très important de bien sentir. Et donc là il faut être vraiment géré sur le terrain et en interaction régulière avec l'ensemble des personnes concernées. Parce que ça c'est un élément important et d'ailleurs c'est aussi ce que je vois chez KPMG que ce soit pour l'entreprise à mission mais aussi pour l'adoption de l'IA. C'est quand on va chercher ce collectif qui devient puissant qu'on peut passer à l'échelle. Et là je crois que c'est vraiment à ce moment là le point de pivot qu'on dépasse. Et ensuite on est vraiment dans le passage à l'échelle et dans la plus grande massification des transformations. Alors les écoilles ça va en le disant en réalité c'est une absence de communication ou une communication qui ne permettrait pas aux doutes de s'exprimer, qui brit des rêves finalement l'expression des résistances. Je crois qu'il faut pouvoir aborder les sujets de façon extrêmement carte sur table si je puis dire. L'autre écoye c'est à l'opposer c'est le passage en force. Parce que là non plus il n'y a pas d'adoption réelle. Ou alors il n'y a pas d'adoption je dirais positif ou consenti. Et donc dans ce cas là l'entreprise elle ne réagutera pas plus non plus. Très clair. Alors sur une note un petit peu plus positif, on va dire où je dirais tourner vers le futur, vous Marie entend que président du directoire d'un cabinet centenaire qui fait, on le rappelle, plus d'un milliard d'euros de chiffres d'affaires en France, qui accompagne plus de 100 000 dirigeants et ça puisse sur pas moins de 8 000 collaborateurs sur l'ensemble du territoire. Nationale mais aussi en Afrique francophone. Vous vous dites quoi, vous vous dites on aura réussi ici quoi? Interressant comme question. Alors déjà on aura réussi ici les dirigeants français européens que nous accompagnons et bien trouve cette voix de croissance durable, compétitive, mais aussi alignée avec les responsabilités économiques et sociétales des entreprises en France. Je crois que c'est un peu l'idée de la troisième voix européenne. Oui cette fameuse idée de troisième voix que vous avez vu au début. On aura réussi aussi ici nous contribons réellement à renforcer leur capacité d'innovation, leur capacité d'influence. Je pense que c'est important que les entreprises européennes gagnent cette performance, cette agilité et ce potentiel d'impulser autre chose sur leur environnement, sur le cadre dans lequel elles opèrent et qu'elles ne soient pas simplement à s'adapter à des contraintes qu'elles subissent. Et je pense que là on a des pépites à la fois sur des talents, sur des technologies et on ne croit peut-être pas assez en ce qui fait nos fiertés. Je crois qu'il faut vraiment se réveiller en tout cas j'espère qu'on va l'avoir essaie comme ça qu'on aura aussi réussi. Et puis à l'échelle de KPMG, je pense qu'on aura réussi si on continue à attirer, à développer, des talents engagés qui ont justement cette envie, cette capacité à éclairer les décisions, les actions, dans un monde qui résolument et plus complexe qui air. J'ai envie de parler sur une note un petit peu plus personnelle pour les auditeurs et les auditrices qui nous écoutent. On enregistre aujourd'hui ce podcast, prête votre, tout prête votre bureau qui se trouve à la défense. Bureau vous décrivez d'ailleurs comme une bulle d'oxygène. Prendre de la hauteur est souvent à mieux lire les situations, avoir plus de discernements pour prendre vos propos. Quelles sont selon vous les bules d'oxygène indispensable aux dirigeants pour justement durer et garder ce fameux cap dont on parlait tout à l'heure? Alors je crois que effectivement il est absolument important d'avoir des temps de prise de recul pour un peu sortir de l'urgence permanente, pour bien discerner les priorités, pour savoir ce qui est essentiel, de ce qui est accessoire et d'ailleurs pas seulement au bureau. Alors effectivement j'ai la chance d'avoir un bureau agréable. Mais pour moi qui suis Breton, pour moi ce temps de recul, je l'ai encore davantage en mer ou les yeux sur l'horizon quand je me l'as dans ma Bretagne Natal, roge de la nature. En tout cas c'est gif et c'est exigeant donc je me retrouve bien. Et puis je pense que plus généralement en fait il nous faut des espèces, des change, des espèces de confiance pour pouvoir partager ces doutes. Mais aussi ces intuitions avec ses pères, avec des jeunes générations, avec des gens qui ont plus d'expérience, qui ont vécu d'autres crises. Je pense que c'est absolument essentiel et puis ça peut être aussi plus personnelle, pas seulement des espèces des change pour penser à plusieurs, mais c'est aussi penser à ce sens de bien même, à se régénérer, soit même se réinventer un peu et je crois que c'est important d'avoir cette capacité de repenser ces objectifs, son temps long aussi pour pouvoir revenir avec plus de peps et refaire le choix de l'optimisme, de la confiance et du courage. De l'oxygène né le discernement comme on dit. Et bien Marie, merci beaucoup, merci pour cette échange passionnant à travers vos mots en comprends que le temps des certitudes et derrière nous met que celui de la résignation ne l'ait pas. Dans un monde effectivement instable, fragmenté, parfois anxiogène, les dirigeants sans doute jamais et autant de responsabilités, vous l'avez très bien dit, responsabilités économiques, sociales, environnementales. Ni je dirais autant de levier, vous nous les avez décrit pour agir. Je reviens sur ce que vous avez dit, effectivement je retire à cette notion de discernement, adaptabilité, de transformation, de responsabilité, loin d'être des injonctions abstraites comme on pouvait, on peut potentiellement le penser, ce sont désormais, vous l'avez très bien dit, des conditions, les conditions même de la performance durable. Et peut-être au fond, la clé de cette troisième voix européenne que vous évoquez, un capitalisme capable de créer de la valeur sans renoncer au sens. Merci pour ce regard lucide, engagé sur les défis des dirigeants d'aujourd'hui et sur ceux qu'ils devront relever demain. Merci beaucoup, au revoir, merci. Ce hors série vous a été proposé par KPMG.