Hensoldt-Finanzchef über Wachstum, Gewinnmargen & die Aktie - OAWS-Deep-Dive

Risiko hinweis, die Inhalte, die in Ausschließlich der allgemeinen Informationen und sind zum einen ohne Gewähr und zum anderen keine Empfehlung zum Kauf oder Verkauf bestimmt der Finanzen Instrumenten. Es handelt sich hier nicht um Anlageberatung. Ihr entscheidet selber, was ihr macht. Heute ist Samstag der 6. Juni. Mein Name ist Noir Leidinger und das ist ohne Aktienwirt schwer. Dieser Podcast wird unterstützt von "Scaleable Capital". Dem Broker für alle von euch, die aktiv handeln wollen, mit Trading FlatTrade, Krediten, Portfolio-Analysen und der hauseigenen European Investor Exchange, die genau auf Privatanleger zugeschnitten ist. Wir haben heute eine Folge, die sich viele gewünscht haben und zwar habe ich mit Christian Ladurner gesprochen, dem langjährigen CFO, also Finanzchef von Hensold, der zweitwertvollsten bösnotierten Rüstungsfirma in Deutschland. Wir besprochen, wie das Business von Hensold überhaupt funktioniert, wie nachhaltig das aktuelle Wachstum ist, welche magen sie erreichen und ob Mitarbeiter teilweise schon früher in Rente gehen, weil sie durch die Hensold Aktie sowohl haben gewonnen sind und damit genug der Vorrede und rein ins Gespräch. Herr Ladurner, wir starten unsere Folgen immer gern mit der Geschichte der Firmen und bei Hensold geht die Geschichte schon sehr weit zurück ins 90er-Hundert zum Ortshensold, hat damals eine optische Werkstatt gekründet, also Mikroskopere und so weiter entwickelt. Dann verschiedene Firmen durch laufen, quasi erstmal was eine Sparte von Karl Zeiss, dann eine Sparte von Erbus und dann ging's erstmal zu KKA 2017 und da wollte ich auch der Name Hensold quasi erstmal wieder entdeckt, davor hatte die Firmen an anderen Namen. Ich will jetzt auch gar nicht so tief in die gesamte Geschichte einsteigen, für uns wirklich zum Einstieg einmal spannend zu verstehen, was dann vielleicht zur Schlüsselmomente auch als Produkt sicht, wo Hensold die wichtigsten Sparten, die sie heute haben, dazu gewonnen hat oder aufgebaut hat, was waren die Schlüsselmomente in der Geschichte? Ja, also sie haben es ja schon angesprochen, Hensold war immer mal wieder in unterschiedlichen Eigentlich ein Thema Strukturen, auch eine Siemens, auch eine AIG, auch eine Telefonken, muss man dann nennen und lange Zeit war, war die Hensold eher so ein Zusammenschluss einer Sensodik, eines Sensodikgeschäftes, der eher in dieser AIG Telefonken Siemens welt war und das optische Geschäft, das was eher in der Zeis-Logic war. Wir kommen ja noch drauf mittlerweile wachsen diese Geschäfte oder diese Geschäftemodelle immer mehr zusammen, hatten mit den aktuellen Herausforderungen auch zu tun und das waren industipolitische Themen, jeder große Player hatte einen Rüstungsteil, von dem man sich danach und nach Farb schiedelt hat, in Zeiten der Friedensdividende und dann eben die eigene Cassidien-Airbus und jetzt dann das Quick-Kirch. Aber es ist technologisch passiert, es gab viele viele Schritte in drei Monaten passiert, der einiges auf der technologischen Seite, vielleicht können wir zwei oder drei Aspekte rauspicken, das im Zentrum schon immer das Thema Aufklärung. Also was sehe ich, was kann ich aufklären, wie kann ich in einem bestimmten Umfeld Dinge früher sehen, schneller sehen, besser aufklären und dann eben wirken. Also das war immer die Grundhändens dieser Technologie und wenn man in die Optronik schaut natürlich hat, es ist ja ein Moduskal-Hensoll, das war im Interfekt ein Mini-Fern-Glas, ein Mikroskop und dann haben sich eben bestimmte technologische Schritte dann weiter vollzogen und hier würde ich auch gerne meinen Konkriktes Beispiel einsteigen, das Pertis-Coup auf dem Leopard 2 ist für einen Commandanten da, ich war selber mal auf dem Fahrzeug, das heißt ich kann sehr gut die Technologie erklären. Zu meiner Zeit hatte der Commandant ein Schwatz weiß, eine Schwatz weiß sicht, man musste doch ein Okular schauen um aufzuklären, es gab ein Wärmibild gerät, das hat man sich aber mit dem Richtschützen geteilt, mittlerweile in dem neuen hat jeder ein eigenes Wärmibild gerät, das heißt ich kann unabhängig voneinander beobachten aufklären und was sehen, also ich muss mir nicht mehr ein Sichtkanal teilen. Ich habe jetzt nicht mehr eine Okular, wo ich reinschauen muss, sondern eine Monitor-Formier, also dass die mal Komfort-Präsession hat sich in bäsentlichen dadurch erhöht. Wir können schnell umschalten zwischen Tag, Nachtbild, Wärmibild teilweise in Verrot in all möglichen Mediationen und was man jetzt auch mehr sieht ist, sie sehen dann nicht mehr nur ein Objekt, sondern man ist eben mit Sensordatenfussionen der Lage diese Objekt mit weiteren Informationen zu verknüpfen, was ist das für ein Fahrzeug, wo gehört das Fahrzeug dazu, es ist eigenes Fremd und der gleiche mehr. Ich glaube das zeigt ein bisschen wie sich in der Optik das Thema entwickelt hat und wir gehen jetzt nochmein schön weiter indem er auch diese Daten der Optik mit Sensordicken, mit Daten aus der Akustik vernetzen, damit dieses Lagebild immer immer klarer wird. Wenn man das im Bereich des Radars anschaut, natürlich eine Radar, das beobachtet und Radar, da gibt es schon ziemlich lange, ja was man jetzt in die letzten Jahre einfach sieht ist, dass die Performance immer besser wird, dass sie kleiner werden, dass sie schneller werden und es geht bis dahin, dass ein Radar gar nicht mehr strahlt, sondern nur aus den, ja aus den Signalen, die sich in der Luft befinden, rückrechnet, was es da geben muss und das ist natürlich aus dem militärischen Untergründen sehr großer Vorteil, dass ich eben nicht mehr aufgeklärt werden kann. Also vielleicht zwei Beispiele, was ich tatsächlich logisch getan hat, der dritte Schritt, was ich jetzt tut und den wir auch rettesieren, unter dem Stichwort Software Defined Defense heißt jetzt diese ganzen Daten, die generiert werden, 24 Stunden, 7 Tage die Woche, die zu vernetzen, die zu verschalten, dass ich eben relativ schnell in der Lage bin, zu verstehen, was passiert eigentlich auf so einem jefechtsfeld oder in Europa, wenn eine Drohne aus dem Osten fliegt, dass man eben relativ schnell sehen kann, was passiert da, aber ich auch relativ schnell entscheiden kann, mit welcher Gegenmaßnahme, gegen diese Bedrohung vor. Wie läuft das eigentlich konkret, mit dieser Software ist auch mich auch gefragt, weil eigentlich, wenn man denken, wenn er zum Beispiel ein Panzer ist, dann hat der Panzer ein Software System und da laufen dann die Daten in dieses Software System rein und sie davon jetzt zum Beispiel nur den Sensor, dann werden sie ja nicht für den gesamten Panzer das Software System bereitstellen, also wo quasi hat die Software von ihnen dann die Schnittstelle und sind wir noch bereit dafür zu zahlen oder ist es eher einfach ein Bandel mit dem Gesamtprodukt? Also vielleicht mal im Fahrzeug gibt es ja verschiedene Systeme, es gibt ein Sichtsystem, es gibt ein Waffensystem, diese Systeme werden miteinander vernetzt, dass wir kooperieren können. Das ist aber gar nicht unser, unser Geschäft wir, wir sagen wir wollen die Signale, die sich aus den Radar aus den Optiken ergeben, mit anderen Teilnehmern auf dem Gefechtsfeld quasi vernetzen. Das heißt wir gehen gar nicht in das System, sondern wir gehen über das System hinweg, um verschiedene Player zusammenzuschalten. Also das Beispiel, wir entwickeln gerade den sogenannten MDO-Kor, was eine Art Datenlayer ist, der es eben möglich machen soll, das unterschiedliche amerikanische Fregate mit einem französischen Kommandöhr mit einem deutschen Panzer real-time in echt Zeit vernetzt werden kann und dadurch operieren kann. Also das ist unser Fokus nicht der die Vernetzung im System, sondern über alles Systemelemente hinweg. Und ist das ein Markt, wo so eine gewisse Winner Takes Olden Abend geben wird? Das heißt das ein Militärk, was sie dann ein System hat, dass alle unter Systeme oder alle Einheiten zusammenfasst, weil gibt es ja viele Firmen wie daran arbeiten, gerade auch die Jungen Rüstungsfirmen wie Andreal, sagen ja auch sehr im Software System, um alles unter einem Hut hat, dann werden wir nicht zwei, drei verschiedene haben oder es ist schon so, dass man verschiedene haben. Ich glaube es werden zum Schluss einige wenige sein, die das machen, die das können. Da vielleicht da einige Aspekte natürlich sind speziell die Fansmärkte protectionistisch unterwegs, das gilt von uns in die USA, aber auch andersrum, das gilt sogar in Ländern. Insofern gehe ich davon aus, dass das einige wenige sein werden. Nichts das verziehen wir uns, es hand soll sehr gut positioniert, weil wir eben im Gegensatz zu OEMs oder anderen Wettbewerbern auf dem Markt direkt mit den signalen Arbeiten. Also ich habe sehr erläutert aus der Optik, aus der Sensorik, aus der Vernetzung. Wir sind die, die Daten kreieren, generieren und sie auch verstehen und dadurch sie monster positioniert. Gibt es dann auch dadurch die Chance, weil ich glaube das Ziel sind bis 2030 zu 8% Softwerdefinedumsätze, gibt es auch die Zusatzchancen und sagt okay, unsere Software wird jetzt zum Marktstand, dazuehnlich, wie es bei ein Video mit der Kuda Software ist, das alle eigentlich mit der Software von ein Video kreentwickeln und dadurch braucht man dann auch auf der anderen Seite die Chips und wenn bei Ihnen sozusagen die Software Marktstand wird, ist auch nochmal einfacher, wie das in so einem in den nächsten System reinzukriegen, weil man sagt okay, man hat dann noch bessere Integration in den Marktstand. Das kann ein Trend werden, ja vielleicht noch mal zu diesem Umsatz der 8% zurück, dass es wirklich nur der Umsatz den wir in diesem Softwerdefined-Defense umfällt sehen. Das heißt was die Vernetzung der Daten angeht. An sich, wenn Sie schauen, wenn Sie sich die Wertschöpfung von Hensold anschauen, dann generieren wir heute schon um die 40% nur mit wirklicher Software, damit Software Entwicklung. Da rest es dann wirklich hardware, Service, Ersatzteile und der gleich mehr. Das heißt die große Teile der Wertschöpfung des Unternehmens bestehen heute schon in der Ender Software. Also auch bei den Kundenverträgen bezahlen wir schon 40% im Schnitt für die Software wenn Sie ein neues System anstrengen. Exakt. Und das dann auch wieder kehrend? Das ist, das ist, da kommen wir noch dazu, wie eine Entwicklung funktioniert. Ich habe immer so eine Anfangsentwicklung, in dem der Kundalien bestimmte Fähigkeit braucht. Da ist natürlich auch sehr, sehr viel Software drin. Und dann gehen wir natürlich immer mehr dazu über, dass entweder das Produkt an sich weitere Fähigkeiten bekommen kann. Ja, so Beispiel beim Teleimpfer D. Bekommt die Ukraine ja in einen Radar mit einer sogenannten web- und location-Funktion. Das heißt, ich kann nicht nur detektieren, was in der Luft fliegt, sondern auch zurückrechnen, wo es herkommt. Dass wir eben zusätzliche Features über Software die Feind damit einpflegen. Wenn wir jetzt mal auf so ein System gucken, oder vielleicht, z.B. gucken wir, konkurrent auf, es wird ein neuer Panzer entwickelt. Und sie wollen da die Sensoranliefern. Ist es dann im Regelfall so, dass da eine Ausschreibung gibt, wo dann mehrere Player mitbieten und sagen, "Okay, wir würden da die Sensoranliefern." Und wie ist dann vielleicht auch der Prozess danach ist, dann mal eine 15-jährige Entwicklung, wo man gemeinsam mit einem Partner ein Sensor genau da verentwickelt. Und dann wie ist so die grobe Dynamik von einem Auftrag? Ja, also generell, also die Zeiten, wo ein OEM einen Auftrag bekommt, um sich dann in Sensorlieferanten aussucht, die sind vorbei. Das war vielleicht früher so, wo der Anteil der Sensordick viel gelieger war. Und wir reden ja bei Sensordick, optikübersensibel technologien. Das heißt, wir sehen immer mehr, dass sogar der Sensorlieferrand, also die Hensold z.B. gesetzt ist, mit Sensordick und dass der OEM sich bündem nun muss mit uns zu Partnern. Also das vielleicht das Hintergrund. Ja. Wie funktionieren solche Großprogramme? Ich rede das von neuen Fähigkeiten, beexistierten Fähigkeiten. Es gibt ja meistens einen Bundel, ja, ein OEM mit einer bestimmten Sensordick. Bei neuen Fähigkeiten ist es natürlich schon wichtig, so zwei, drei Jahre vorher zu verstehen, welche Fähigkeit wird der Kunde brauchen. Und wer ist ein optimaler Partner, um dieses Programm zu bedienen? Auch hier ein Beispiel, wir haben ja letztes Jahr im Dezember, den Vertrag für den Lux2, also für das neue Aufklärungsfahrzeug der Bundeswehr bekommen. Wir wussten schon vor zwei, drei Jahren, diese Fähigkeitslücke gibt es, der Kunde wird deine Fähigkeit benötigen. Und dann haben wir uns relativ früh Gedanken gemacht, wer unser Partner sein kann. Und letztendlich, das war es dann General Dynamics Lensystems, weil aus unserer Sicht diese Plattform genau die Warte der Kunde brauchte. Und auf der anderen Seite, unseres Sensordick, unsere Fähigkeit, unterschiedliche Saison zu kombinieren, da vor Ort war und dann haben wir den Auftrag gewonnen. Also da muss man sehr strategisch vorgehen, was neue Projekte angeht, so was die Technologie angeht, aber auch was die richtigen Partner angeht. Und wenn man jetzt dann mal so ein Sensor in dem System drin hat, kann man das ganz grob finanziell ein, wenn wir z.B. auf dem Periskot oder auf dem Radarsystem schauen, was bedeutet das grob finanziell so ein System, wie viel kostet das, wie oft wird das gewartet, was bringt das an Umsatz? Also ich würde mal vielleicht von der klassischen Sensordick weggehen, hin zum TLM4D, weil so mit unser bekanntes, das Produkt derzeit ist, tragischerweise muss man sagen, weil es eben in no Kräine sehr stark zum Einsatz kommt, also ein Luftüberwachungsradar, Mittelbereichtsradar, das spricht man so bis zu 120 Kilometer Reichweite, kann entweder alleine eingesetzt werden oder in Verbindung mit der Feuer-Einheit von Deal. Und dieses Radar haben wir entwickelt, ja, zwischen zwei, fünfzehn bis zwei, 21 in etwa. Und wir haben dann einen hohen, zwei, stelligen niedrigen, drei, stelligen Millionenbetrag investiert, dann eigenfinanziert die, also zu größten Teilen, wir waren davon überzeugt, es gibt einen Bedarf auf dem Markt. Und dann ist 22 natürlich die russische Innovation losgegangen und die Ukraine braucht der händere Regenradarer. Und seitdem vertreiben wir dieses Radar einerseits in die Ukraine, aber auch in viele andere Länder, also stich bei die Repin Skype-Schnitiv. Und das Radar hat ungefähr einen Preis, je nach Konfigurationen von einem niedrigen bis mittleren, zweistelligen Millionenbetrag. Genaue Daten kann ich leider nicht liefern, die obliegen der Verteulichkeit. Da haben wir natürlich auch eine Marge drauf, aber wir haben ja auch zu einer bestimmten Zeit sehr, sehr viel Geld investiert. Also in dem klassischen Berufgeschäft funktioniert das eben so, dass wir uns überlegen, was wird eine Fähigkeit sein. Und wir haben im eigenen Geld in die Hand, wir entwickeln. Und danach müssen wir natürlich über Business-Case diese Investitionen über eine bestimmte Zeit am Autizieren. Kann man grob sagen, wie viel ihrer Produkte zu relativ eigenständige Systeme sind und wie viele eben so Periscope die eingebaut sind, andere Systemen, wie es ein Panzer oder ein Aufalter? Ja, vielleicht, wenn man so ein bisschen aufteilt, ist es in den ist ein klassischen Plattformgeschäft. Ja, ich sage jetzt mal, oder Produktgeschäft. Ja, optonik, gehe ich davon aus, dass 65 Prozent ist wirklich Plattformgeschäft mit OEMs. 35 Prozent des Umsatzes, da ist auch der Kunde, unser direkter Ansprechpartner, unser direkter Kunde, weil die Lösung in die Produkte auch individuell hergestellt werden, wenn sie in einem Lösungsgeschäft sind, das heißt, wo sie integrieren, dann sind wir quasi der Prime. Also derjenige, der verantwortlich ist, alle möglichen Komponenten einzubauen und zu einem Gesamtsystem zu verheiraten. Und dann gibt es noch den Service, wo der Kunde, dem entsprechend direkt zahlt, um einen Periscope ein Radar zu warten. Ja, auch Beispiel für so eine Integrationsleistung. Es ist ja viel gerade Drohnen, Technologie, Drohnen, Abwehr. Und das Thema, wir haben ein System, nennt sich Asul, mit dem beschützen wir kritische Infrastruktur, Flughafen, Kassären und dergleichen Meer. Und wenn sie eine Drohne bekämpfen wollen, dann brauchen sie auf eine Weite-Distanzen-Radar. Wenn die Drohne näher kommt, brauchen sie eine Optik, die genau sieht, wo die Drohne fliegt, und dann brauchen sie eine Gegenmaßnahme. Für sich bringen diese Einzelsysteme gar nichts, sondern sie müssen die Zusammenschalten zu einem System. Und das nennt sich Systemintegration. Und mit dieser Fähigkeit sind wir am Ende unterwegs. Aber so teilt sich das in etwa auf. Gerade ist ja generell im Rüstungsmarkt, dass aus ihrer Sicht attraktive Umfeld erst mal dass es eine sehr hohe Nachfall gibt und gar nicht genug geliefert werden kann zu vielen Teilen. Würden sie sagen, aber perspektivisch kann man schon auch über Technologie sehr stark differenzieren. Das heißt, wird gewisse Anwendungsfälle geben, wo auch in der Zeit von weniger Nachfrage trotzdem mal gesetzt ist, weil es nur ein, zwei Player auf der ganzen Welt gibt, die gewisse Lösung über Bliefang können. Oder gibt es schon im Regel drei, vier Player oder zehn Player vielleicht sogar. Also in der Regel redet man von einem sogenannten Oligopul. Also in Europa haben wir Pro-Produkt. Ich würde sagen, so zwei bis drei machen wir auch vier Wettbewerber. Aber Antwort eins ist, die Technologien wie Verpommers ist abhängig davon, ob es ja ausgewählt werden oder nicht. Das heißt, da müssen wir uns auch einen Wettbewerb stellen, auch wenn es Protektionismus gibt, auch wenn es nationalen Teressen gibt. Das ist der gleiche Mehr. Wie sie sagen zur Zeit gibt es einen sehr hohen Bedarf. Unsere Hauptaufgabe als Management team ist natürlich zu abzuschätzen, was es nicht da bedarf der nächsten zwei Jahre, was es der Bedarf der nächsten fünf bis zehn Jahre und danach unsere Kapazitäten, unsere Infrastruktur, unser Personal so auszurichten, dass wir euch in fünf oder zehn Jahren noch gut aufgestellt sind. So das zum einen, was passiert oder andersrum? Wir gehen auch von einem anderen Bedarf, auch nach 20-30er aus, viele schauen jetzt gerade nach 2030, wir haben auch geitet, bis 2030 unser Umsatzziel. Wenn ich mir jetzt aber anschab, welche Verträge wir unterschreiben, dann gehen die Ehe bis 2023, 2025 und 30er aufgrund des Aufgrüßes hohen. Bestand, jetzt hat die Bundeswehr auch vor wenigen Wochen eine Bundeswehr-Statigie auf Gelegte bis 2039. Das heißt, sie sieht vor, dass sie erst Mitte der 30er Jahre voll ausgestattet operieren kann. Das zeigt so ein bisschen über welche Fristen wir sprechen. Irgendwann wird es natürlich so sein, dass eine gewisse Sättigung eintritt, weil dann Plattformen geliefert sind, weil dann die Läger hoffentlich voll sind und wir uns wieder verteidigen können. Und dann wird verhensolgen, natürlich werden mehrere Aspekte entscheiden. Das eine ist, dass insbesondere im Bereich der Intelligenz, der Sensoriktintegration, die Läger sind, die Lebenszüklern kürzer sind als in der Plattform. Ein Panzer, der Härte Stahl, die Kanone, die hält ja Zehnte. Was in der Tat laufend abgedeitet wird, ist diesen Sohrik. Ich habe vor von Bildständen berichtet, schwarz-weiß, Farbe, Märme, Bild, Kombination, Performance des Raters und der gleichen. Das wär mal sehen. Wir werden insbesondere das Thema Service sehen, ja, für Fügbarkeit von Systemen, man hat jederzeit über Fügbarkeiten von 35%, man will auf Verfügbarkeiten von 90%. Das heißt, ich brauche ganz andere Service-Modelle. Und schöpfe natürlich dann von einer viel höheren Install-Basen, das wir als installierten Plattformen, die da sind, die man inschuss halten muss. Und lasten und ließ dich aber was oft für die Feind-Defense gesprochen. Zwei Aspekte, einmal die Steigerung oder die Updates von bestimmten Features insystemen, werden immer mehr Software passiert machen. Das heißt, der Grunde kann über Nacht sich die neuesten Features dann einfach wie beim Eifern runterladen. Und wird dann dafür auch bezahlen. Und den Betrieb, die Vernetzung von übergereichteten Systemen über viele Domains, über viele Systeme hinweg, wird ja weiterhin eine Herausforderung bleiben. Das heißt, wir sehen uns auch nach einer bestimmten Zeit, in dem die Märkte oder die Lager dann voll sind und die Märkte erst herzutieren, immer noch in einem sehr gesunden Wachstum. Es ist eigentlich, wenn man sich die Frage stellt, was sie was limitiert, das Wachstum generell oder gerade ist es vor allem eine operative Frage, wie schnell bei euch Produktion aus ist, ist eher eine Frage, wie schnell bauen die Partnerproduktion für die Plattformen aus, weil ich stehe mir zumindest vor, eine Panzerproduktion ist nochmal ein Stück komplexer und schwerer hochzufahren, also jetzt im Zeifel, die sind so eine Produktion, also was sind so die größten Engpäster beim Wachstum? Also es gibt immer eine gute und schlechte Nachricht, die gute Nachricht ist, es gibt nicht einen Lieferanten, einen Rohstoff, eine Komponente, die fehlt. Die schlechtes Verreden hat über ein komplexes Gesamtsystem. Um wir reden von 30 Jahren Friedensdividende, wir sind eben zum Manufaktur betrieben geworden der letzten Jahrzehnte, weil eben der Bedarf nicht da war und natürlich passt sich dann eine Industrie ganz industriezweige und das gilt nicht nur für einen Solder, auch für andere Player, natürlich dementsprechend anders. Das heißt der Fokus Nummer eins, das Management ist gerade Lieferfähigkeit, Skalierung. Und da gibt es viele, viele Komponenten, die wir gerade als ja adressieren. Eins ist natürlich Infrastruktur, wir brauchen eine größere Nuss-Relebasis und einvestieren wir. Das Zweute ist Personal, das heißt wir stellen auch diese Saison, wir für 2009 Mitarbeiter einstellen und dann über 10.000 wahrscheinlich auch 11.000 Mitarbeiter an Bord haben. Das nächste ist natürlich noch how competence, wie komme ich von der Manufakturfertigung in eine Miniserie bei den unterschiedlichsten Produkten, die wir haben, Gestaltung der Lieferkette, wie kommuniziere ich mit meinen Lieferanten und dann natürlich vom Tier 5 bis zum Endkunden die Prozesse effizient zu machen. Und natürlich sind wir dann auch von unseren OEMs abhängig, dass er in eine gleich geattete Taktung kommt, wie wir das tun. Und last not least, wenn er vielleicht nur besser besprechen, die beste Infrastruktur bringt den gar nichts, wenn sie keine sauberen Prozesse haben. Und gerade ist einfach die Herausforderung für uns, aber auch für andere Unternehmen am Markt dieses Gesamtsystem koordiniert, so zu orchestrieren, dass wir schrittfischend eben in das Wachstum kommen. Ist es auf Mitarbeiter Seite eine große Schwierigkeit, mit dabei so finden oder es ist deutlich einfache geworden, dadurch dass auch das Sentiment in den letzten paar Jahren umgeschwenkt hat, wie positiv die Menschenrüstungsindustrie ist. Es ist letzter, dass es viel besser geworden wird. Wir leben da wirklich zwei Themen, das ist ein ist das Sentiment. Also junge Menschen können sich durchaus begeistern für die Fans. Ich glaube da spielen wir als Händner, sondern eine besondere Rolle, weil wir wirklich im Bereich der Hochtechnologie in das in so der Kinderoptik unterwegs sind. Das ist so das eine, das andere, wir spüren natürlich schon auch, dass es anderen Nussietz bei eigenen Deutschland gerade nicht so gut geht. Und da bekommen wir zustimmen, also die Menge der Mitarbeiter zu bekommen, das ist eine Herausforderung, aber wir bekommen die Menschen. Das nächste natürlich, wir müssen sie integrieren, wir müssen sie trainieren, unsere Technologien sind noch nicht so ganz einfach. Das ist eher das, aber die Menschen, die Mitarbeiter kommen zu uns viel stärker, ist es noch verfieliger an der Fall. Jetzt haben wir viel über die Umsatzseite gesprochen. Gibt es auf Kostenseite engpässt oder perspektivisch engpässt, das ist mir sagt okay, wir haben zweifel auch Speicherchips, die gerade immer teurer werden oder wir haben im deroptik 2-3 Produzenten, nur die gewisse Teile herstellen können oder vielleicht nur Karl Zeiss, die irgendwelche Optikteile liefern kann. Wie ist da die Positionierung? Zwei, natürlich sehen wir auch in bestimmten komponenten enorme Preissteigerungen. Wir haben da einen Vorteil mit dem öffentlichen Auftrieb, gebe einig mal sich auf sogenannte Preisklauseln oder Indices. Und wenn der Indizien in bestimmte Prozentsatz eben überschreitet, dann können wir nachberechnen, das heißt das Thema Kosten oder Kosteneffekte aus Energie, aus Halbleiteren und der gleiche Meer. Das ist eigentlich weniger was, was mich jetzt im täglichen Leben als Finanzvorstand belastet. Das andere ist verfügbar von Rohstoffen, auch da gibt es die eine oder andere Komponente, die für uns wichtig ist. Sie ist jetzt nicht so kritisch wie im Automote, wo wir natürlich über ganz andere Mengen sprechen. Aber auch da sorgen wir vor, haben entsprechend der Projekte im Programm aufgelegt. Und das nächste ist natürlich, dass wir versuchen uns immer mehr von Singles, so aus Indul, so auszugehen. Wir kennen auch die regionale Diskussion, wie geht es in China, wie geht es in Taiwan weiter, also dass wir auch ständig dann unsere Lieferkette entsprechend abzusichern. Das gelingt nicht immer so eine Prozent, aber wir arbeiten quasi permanent daran, auch da und das ist auch ein sehr, sehr wichtiger Aspekt in das Kaliierung, uns daum mehr mehr unabhängig von Einzelnen zu machen. Diese fixen Preis-Klausen der auf der einen Seite helfen, dass man quasi kosten, steigung noch weitergeben kann, limitieren aber wahrscheinlich auf der anderen Seite auch so ein bisschen die Absicht, die jetzt EBIT-Maschen seid. Ich gibt oder wenn man sich auch extrem hohe Preise durchdrücken z.B. im Sensorigbereich, gibt es ja auch Key-Ins, personutiert eher Industriebereich, damit 50% EBIT-Masge, das wird für Handshalt wahrscheinlich aufgrund der Auftraggebern nie möglich werden. Ja, wir unterliegen dem, wie ich schon satt, den wir fühligen, bleibe ich, das hat einige Vorteile, das hat einige Nachteile. Das heißt jetzt nicht, dass man gar keine Economies auf Scale realisieren kann, aber man muss eben einen Teil der Economies auf Scale an den öffentlichen Auftraggeber abgeben. Man muss sich so vorstellen, dass man quasi regelmäßig mit dem Kunden die Sätze, Stunden-Sätze, Zuschlag-Sätze und der gleich mehr verhandelt. Ja, und das ist eine sehr transparenter Prozess, das heißt, man öffnet mehr oder weniger die Bücher. Und natürlich, wenn sich Kosten im Weltnis zum Umsatz gut entwickeln und das ist ja auch unsere Aufgabe als Management ein bisschen zu kriegen, dann sagt der Kunde, ich drücke es mal sehr einfach aus dem Teil davon, möchte ich haben. Ich zahl nicht den gleichen Zuschlag für SG&L, sich das in der Vergangenheit getan haben, ich will weniger zahlen. Und dadurch gibt man eben einen Teil dieser Economies auf Scale ab, aber ein Großteil auch behalten wir. Insofern, das hat man ja auch sieht man da performance, dass wir schon Bottomline jedes Jahr Stückweise besser werden. Aber es ist nicht so, wie sie sagen, in anderen Nissen, wo wir über 50, 60 Prozent ebert oder ebertarsprechen. Das ist bei uns mit Sicherheit limitiert, aber ausbaufreich. Eine Sache, die mir aufgefallen ist, in der Recherche, wir haben in den letzten Jahren auch ihre Sales Struktur, also die Vertriebstruktur ein bisschen umgestellt. Und da habe ich mich gerne gefakt, wie sieht eigentlich Vertrieb im Kontext von Hensold aus? Also, sprich man dann mit Regierungen und braucht dafür Menschen, der gute Beziehungen reinhaben, ist es, es geht es eher um die OEMs, mit dem man noch bessere Gespräche finden muss. Wo ist da das Expansionspotenzial, wie so ob man es umstrukturieren? Es ist ja gut, vielleicht generell hat sich natürlich das Verteidigungspolitisch umfällt in den letzten vier Jahren massiv verändert. Also, wenn man schaut, wie sich die Nachfrage, ich sage mal aus dem Nord-Osten Europas entwickelt hat, im Vergleich zu noch vor fünf oder zehn Jahren, das ist ja massiv. Insofern muss man da also unternehmen sich natürlich dann an das Ausrichten. Aber vielleicht mehr generell, generell, ich würde sagen, wir sind in so ein B2G, Schreckstich, B2B-Markt. Also natürlich sind die Endkunden öffentliche Auftraggeber. Ich habe am vor Ort übergesprochen, es gibt auch OEM, das heißt das Thema B2B spielt von seiner Rolle, aber mit dem Hintergedanken auch dahinter steht ein öffentlicher Auftraggeber. Und dann gibt es eben Überlegungen, dass man sich sagt, okay, in welchen Regionen möchten wir eigentlich aktiv sein? Also wo sehen wir uns? Kriegen wir eine Markzugang eigentlich hin? Ich habe von Protektionismus, USA gesprochen. Da wären bestimmten Technologien nicht Fußfassen mit anderen aber schon. Und das erste, was wir eben gemacht haben, ist, dass wir uns sogenannte sechs Fokusregionen vorgenommen haben, außerhalb von Europa, Deutschland. Das ist USA, das ist Kanada, das ist dann der mittlere Osten, das ist Indien, das ist es ja passifig und das ist Australien. Und dann haben wir uns natürlich für jede dieser Fokusregionen gefragt, mit welchen Produkten können wir in diesem Markt überhaupt agieren? Bei bestimmten Produkten, da wären wir in diesem Markt gar nicht kommen, bei anderen schon. Und wenn wir das wissen, was ist der Zugang? Es ist ein direkter Kunde, weil der ein Radar direkt kauft, zur Luft abwehr, dann werde ich natürlich auch versuchen, direkt präsent zu sein, in diesem Land mit einer Vertriebsstruktur. Oder ich bin eigentlich nur in Anführungsstrichen über OEMs erfolgreich. Und dann zählt natürlich, dass ich eine gute Verbindung in das Land zu den jeweiligen OEMs benötige, um dann eben wieder über meine Technologie in diese Produkte zu kommen. Und so muss man sich das vorstellen, so war quasi der strategische Hintergedanke und drum haben wir auch adaptiert und wir haben uns auch von Märkten, wo wir gesehen haben, da haben wir über einen direkten Vertrieb, kein Fuß gefasst haben, uns dann auch verabschiedet. Das heißt, gibt Märkte, die einfach so protectionistisch sind oder was sind oder die Hauptkunde oder für das das Landtag? Weil das entweder protectionismus oder das eben, die mag das Marktwachstum sehr gering ist. Also schauen Sie nach Südamerika, das ist für uns eher ein opportunistischer Markt. Da gab es zum Beispiel vor einigen Jahren, hat Brasilien eine neue Fregatte angeschafft, dass es nicht mehr so gut ist. wenn wir mit unserem Radar darauf war, optomen opportunistisch. Und zum uns muss man sich eben für jeden Markt überlegen, wie entwickelt sich, der mit welchem Flucken kann man da präsent sein, und die Menschen sprechen, seine Selbststrategie auszurichten. Trotzdem kann man wahrscheinlich perspektivisch davon ausgehen, dass Deutschland noch damit abstand, größte Mark bleiben wird auch in 15 Jahren. - Absolut. Also wenn Sie sich die Budgetentwicklung jetzt anschauen, wir kommen ja letztes Jahr von knapp über 80 Milliarden, die mittelfristige Haushaltsplanung bis 20, 30, 7 Steigerungen bis 180 Milliarden vor. Also das ist der am stärksten Wachsende Markt, und wir natürlich als Nationalersensor, Champions sind da vor Ort. Das heißt natürlich für uns ein massives Wachstum aus Deutschland. Wir haben heute schon über 60 Prozent des Umsatzes in Deutschland, da kann man sagen, warum wachst du eigentlich nicht international? Wir wachsen auch internationale Wachsener, gerade in Deutschland so stark. Aufgrund des Marktes, dass das vielleicht das Internationale ein bisschen untergeht, das wird die nächsten Jahre nach wie vor unser Kernmarkzahlen, und dem Fülle und natürlich als deutsches Unternehmen mit einem Ankakktion herverpflichtet, die Versprechungen, die wir gemacht haben und die wir machen, vom Fundverträgen, die ja auch zu erfüllen. Wenn wir jetzt international aufschauen, also sich anschaut den Markt, einen Markt, den uns immer mehr auffällt, gerade diesen Jahr ist Japan und vor allem Südkorea, also Südkorea auch vielen Schlagzeilen mit dem LIG-Nex-1-System, der Firma LIG-Nex-1, den gutes Luftabwehrsystem hat. Wie berguchten Sie diese Märkte noch die Technologien, die von dort kommen, kommen ja immer mehr nach Europa und nach Deutschland? Also, also vielleicht zwei geteilt, die Märkte sind natürlich für uns interessant. Also auch wir unterhalten Geschäfte in Japan, teilweise waren in diesen Regionen, weil man natürlich sieht, dass die Betrogen da insbesondere von China, dass sich viele Staaten da einfach rüsten und vorbereiten. Das ist das eine und wir sehen auch Wettbewerb. Also Korea ist auch in Europa mit Teilen ihrer Programme sehr aktiv und auch hervorlegreich. Insofern schauen wir da natürlich darauf, im Beobachten, dass nicht es so trotz, ich glaube, Wettbewerb gehört zu jedem Geschäft und es soll in unserem Geschäft zu, dass es sehr gute Wettbewerb gibt. Das bleibt uns natürlich auch an, uns technologisch weiterzuentwickeln. Und was man insbesondere in unserer Industrie sieht, ist, dass man natürlich viel über Partnerschaften arbeitet. Heute kann kaum ein Projekt und wir reden in Europa oft von vielen der Konzentration, was wir aber was aber gange und gebe, ist es Kollaboration über Unternehmen, hinweg über Programme, bestimmt Dinge zu liefern. Es ist im Freund schon das Umsatzziel bis 2030 angesprochen, die sechs Milliarden Euro Umsatz. Generell, wenn wir im Jahr 2030 gucken, noch so ein bisschen versucht, das Business finanziell zu verstehen. Wie viel CapEx wird es dann auch brauchen jedes Jahr? Also muss man dann auch noch jedes Jahr trotzdem in Neuproduktion und so weiter, hundert Millionen investieren. Oder wird das irgendwann ein Business, dass einfach sehr viel Cash abwerfen kann, weil wir hoher Teil der Umsätze sind am Ende software und vieles Wartung und dann braucht man gar nicht mehr so viele Rehenwesements. Also grundsätzlich gilt Verhänsel, wir sind CapEx-Light. Wir haben ja schon darüber gesprochen, wir sind sehr software getrieben, das heißt, Ingenieurte, das heißt, wenn sie meinen unserer Werk kommen, also viele sind dann enttäuscht, weil sie eigentlich mehr Bürogebäude sehen als Fertigung. Wir haben auch Fertigung, es ist auch straß, ich habe aber auch, wir gehen auch in Taktung, in bestimmten Aspekten, aber es ist sehr viel Ingenieringarbeit. Und dementsprechend natürlich CapEx-Light. Wir haben in den letzten, ja, so bis 2022, 2023, um wir für einen halb bis zwei Prozent CapEx in Prozent vom Umsatz, umgelegt, diese sage ich mal auf sechs Prozent. Das zeigt natürlich, dass wir industriell als Kapazitäten aufbauen. Und das wird zu den nächsten zwei Jahre, dann sich so auf vier Prozent in etwa entpändeln und langfristig sehe hier so drei, dreiinhalb Prozent. Also ein, ein, ein, ein, ein, ein, ein, ein, mehr als, weil das in der Vergangenheit hat, weil natürlich die Dynamik ne andere ist. Und weil wir uns natürlich für diesen Bedarf auch infrastrukturell vorbereiten müssen. Und von den Margen her kann man aus zu sechs Milliarden Umsatz, vielleicht irgendwann so 600 Millionen bis ne Milliarde operativen Gewinn ausholen oder in welcher Range-Bestelle. Wir haben ja das EBITDA auch gegreitet. Also das wäre jedes Jahr so 50 Basispunkte verbessern. Und dann sind wir in solchen Religionen in 20, 30 unterwegs. Dann auch hochproffittabel und auch cashgenadierend. Wie ist ihr Blick auf die ganze Rüstungs-Stader-Blandschaft? Das ist aus unserer Sicht immer ein freulich für Deutschland, weil wir da gar nicht so weit weg sind, auch von den Bewertungsniveau, die man in Amerika sieht. So, Andrew ist jetzt natürlich mehr wert als ein Helsing, aber auch nicht so viel mehr wert, wie in vielen anderen Bereichen. Wie, wie schauen Sie auf die Branchen? Die Partnern ja auch mit vielen Start-ups. Gut Helsing würde ich jetzt nicht mehr als Start-up bezeichnen, aber eine Quantum zum Beispiel in der Helsing oder andere, mit den Partnern wir. Wir sehen, wie schauen wir darauf, Sie bringen ein wahnsinniges Innovationspotenzial. Aber Sie müssen in einem regulierten Markt Zugang finden und der Verteidigungsmarkt ist hochreguliert. Wir können das, aber verstehen, was der Kunde an Zertifizierung benötigt und darum haben wir auch so vor einem Jahr ungefähr gesagt, wir sehen uns als Prückenbauer. Wir sind im Bereich der Sensoreg, der Technologie unterwegs. Und das heißt, wenn das Start-up eine gute Technologie reinbringt, die wir verbinden können mit einer traditionellen Technologie, dann wird dafür alle Seiten an Nutzen drauf, der Kunde kriegt schnell hochinnubertive Produkte. Wir haben was davon und der Start-up hat auch davon. Also so schauen wir durchweg positiv auf die Start-up-Szene. Ein Kernbereich, in dem er viele der Start-up-Saktiv sind und was ja immer größeres Thema wird, jetzt auch im Kriegsgeschehen sind Tron. Kann man eigentlich generell sagen, dass das für Handsome vielleicht sogar eine Art Megatrend ist, weil in jeder Tron der Müsste sind Säuren und so weiter verbaut sein. Oder sind das Sänsoren, die sind so klein, dass das für Sie gar nicht so ein relevantes Geschäft ist am Ende. Ja, also dann diese ganzen Kleinstronen und kommerziellen Beleg-Tronen, das sind wir es nicht präsent. Aber absolut ja, ich sehe eigentlich im besendlichen Dreitrends, von denen wir profitieren. Ich habe ja unsere Partnerschaften mit Helsing abgesprochen mit Quantum auch mit Teizen. Da geht es im Wesentlichen drum, dass wir unsere Sänsoren, ob das Radar, ob das elektronischer Kampf ist, ob das Optiges natürlich hier einbringen, damit die Drohen operabel sind. Bisher dazu, was ich eben gesagt habe, dass wir integrieren. Also, dass wir Technologie haben, um Drohnen im Verbund mit anderen Systemen operabel gesteilten. Das nächste Systema abwehr, ich habe von Asul gesprochen, also die Integration von vielen, vielen Effektoren und Sänsoren damit die Drohnen bekämpfen kann. Und es ist ja euch in Alarm und der Skyranger von Reinmethalter liefern wir das Backserradar. Also, dass der Skyranger eigentlich überhaupt sieht, wo eine Drohne herkommt und wie ich sie bekämpfen muss. Also, da profitieren wir in Andrea La Hinsicht eben von dieser Entwicklung. Und was wir zunehmen sehen werden ist. Und das passt aus meiner Sicht ganz gute Diskussion, dieses Thema Drohnen oder Panzer. Ich glaube, wir sollten uns langsam von dieser Diskussion fahrbschieben. Die unterschiedlichen Szenarien zeigen, es geht nicht nur entweder oder es geht nur im Verbund. Was wir auch sehen, dass die die Operationsführung von bemanden und unbindmantensystemen, seit es auf dem Land, so seit es im Wasser, so seit es in der Luft zu, dass wir die Zukunft sein. Und das ist natürlich für uns als jemand, der integriert, der uns in Zoll mit der Vernetz von Hoher Elevanz. Wenn wir jetzt mal ein bisschen auf die Börsenseite schauen, ist ja auch völlig penssufferig. Das sind zwei Großaktionäre mit Deutschland und Leonardo. Ist natürlich für einen Seite toll, die Sacktionäre auch im Börn zu haben, gerade Deutschland natürlich. Ist es irgendwo in Kundengespräche, aber manchmal nach der Sacktokelionade ist unser Konkurrent. Jetzt ist da bei euch groß am Bord. Und es ist ohnehin so in der Rüstungswelt, dass man sagt, es ist eine deutsche Firma, die sowieso schon sehr deutsch geprägt in der Rüstungswelt. Das macht jetzt auch kein großen Unterschied, welcherktionäre noch noch mit dem Film. Also, also, dass wir es in der überhaupt keinen großen Nachteil. Das hat mehr der Gründe zum einen, warum haben wir einen deutschen Landtag zu mir. Wir haben ein sensitivies Technologie, und da möchte sich eben der Kunde dazugriff sichern. Und da möchte natürlich auch sicherstellen, dass jetzt kein anderes Land oder ein anderes Beste direkt ein. Direkt ein Fluss auf das Unternehmen ausüben kann. Das Zutest operativ wird das Unternehmen vom Management geführt, nicht von den Schäoldern, die agieren auch als klassische Schäolder, statthegische Schäolder. Das ist das andere. Und das dritte ist, und das ist auch ein Kennzeichen für europäische Verteidigungsinostrie. Es gibt Konstellationen, da ist ihr Schäolder Lieferant. Leonardo ist unser wichtigster Lieferant im MK1, im Radar für ein Eurofighter. Da drehen sich die Rollen. In anderen Konstellationen ist man Partner, manchmal ist man auch Konkurrent. Da drehen wir in Konkurrenz zu Leonardo auf. Es gibt da allen Konstellationen, das ist für den Kunden auch ziemlich normal. Insofern sehen wir abgesehen von Protektionismus und nationalen terresten bestimmten Märkten, da eigentlich keiner dahin. Wie war das eigentlich intern? Bei Henslord, ich meine, extern hat mal gesehen, auf einmal wahnsinniger Fokus auf Rüstungsaktion und auch viel wieder in den breiteren Medien, die Rüstungsaktion. Ist es auch was, was man bei der Belegschaft gemerkt hat, weil man riesen Thema ist, die eigene Aktion, dann ist es ja auch nicht nur klar vor allem nach oben gegangen, aber vor allem auch extrem wundertil einfach geworden. Wiedergesammte Rüstungsbereich. Ist das ein Thema, das im Management schwierig ist, dass man einfang muss oder spielt das bei der meisten und keiner Rolle? Also, es gibt da zwei Aspekte. Das eine ist ja, dass 70 Prozent unserer Belegschaft auch Hensl-Aktionäres sind. Ja, wir haben ja regelmäßig Aktienprogramme von unserem Mitarbeiter aufgelegt. Und das zeigt natürlich schon, wenn Mitarbeiter-Aktioniere sind, dann schauen die auch anders auf. Unternehmen, wie kann es und Aktienmarkt oder so eine Aktie steigen? Ganz einfach überwachst, steigen die Gewinne und da können wir alle unseren Beitrag leisten. Das andere ist Buller-Tilität. Also, wissen Sie, ich hab mir noch nie aus kurzfristigen Entwicklung was gemacht. Eine Aktie ist ein langfristiges Investment und so schaue ich da drauf. Und darum ist für mich so eine Buller-Tilität, ist einfach. Und wir sehen es ja gerade sehr stark Sentiment getrieben. Und das Sentiment ändert sich ja gerade teilweise täglich. Aber das ist ein steigenden Bedarf, nach unseren Lösungen gibt, weil es eben der Sicherheit, politischen Lage ist gerade geschuldet ist. Ich glaube, davon können wir ausgehen. Und wir können auch aus meiner Sicht davon ausgehen, dass der Trend morgen nicht zu Ende ist. Auch wenn wir natürlich alle in der Friedsehrade welt, auch ich wünsche mir mehr Frieden da welt, als wir derzeit sehen. Aber ich glaube, da müssen wir uns einfach mit der Realität auseinandersetzen. Und deswegen glaube ich, langfristig natürlich auch an eine sehr, sehr gut entwickeln der Hensoldaktion. Ist sieht man eigentlich dieses Phänomen, wirst du bei NVIDIA gehabt, dass manche Mitarbeiter einfach so unfassbereich wurden durch die Aktienkursentwicklung, dass sie dann auch früher in Ruhestand gegengen sind? Gibt es das bei Ihnen auch zu teilen, dass du sagen, okay, ich geh jetzt 10 Jahre früher in Ruhestand, weil die Aktie sich so wahnsinnig gut entwickeln. Also, ehrlich gesagt, ich weiß es nicht. Ich habe es keine, ich klicke es sich jeden Tag der Auswertung. Wer unsere Reichsnaktionärer sind, also ich kann sie nicht sagen. Ich glaube es persönlich nicht. Ja, ich kann mir schon vorstellen, dass der ein oder andere damit auch Geld verdient hat. Aber ich glaube jetzt nicht, dass es dafür reicht, 10, 15 Jahre früher in Ruhestand zu gehen. Ich glaube, das sind wir in anderen Dimensionen unterwegs, also in NVIDIA. Wenn wir nochmal auf die Finanzkanzahlen schauen, auch so ein bisschen aus Börsen sich, und eine Sache, die wir immer den Hörern mitgeben, gerade im Start-up-Bereich, wenn wir uns zum Beispiel ihre Zahlen reporten. Und dann gibt es Zahlen, die so weit adjustet sind, dass alle Kosten rausgerechnet wurden. Und das ist mir irgendwie doch profitabler bei Ihnen ist, denn so dieses Geschäftsmodell, trotzdem reporten Sie auch vor allem, justez, ebit, da kennst du da und ebit, da kennst du Zahlen. Können Sie mal einordnen, wie so das Sinn macht in dem Kontext. Und was dir da quasi wegentjastend damit man es hörera bisschen versteht? Ja, also die Adjustments oder andersrum. Wir waren ja jetzt die letzten sechs, sieben Jahre sehr dynamisch unterwegs. Wir kamen aus dem KV-Probeteck, die getrieben sind, dann an die Börse. Das heißt, wir hatten über vier, fünf Jahre eigentlich sehr, sehr vieles und da Effekte immer geben das, ob das KV-Outkosten sind, ob das Vorbereitung von Börsen gegangen ist. Die Stutturtigung des Unternehmens, das ist das Privateck, wird den Unternehmen bildern, auch irgendwann raus. Und über diese Schiene haben wir diese Effekte mit Mass erjastet. Die Botschaft ist die Adjustment genial für ja zurück. Auch das ist ganz klar der Financial Policy nach vorne, dass wir nach und nach die Adjustments zurückfahren. Also dass wir in der Zukunft nur noch ganz, ganz wenige Effekte da sehen werden. Das andere ist, die Diskussion gibt's oft darum ebit und ebit da. Also ich kann sagen, wir berichten ja beit, zahlen sehr transparent. Ja, nicht ist das trotzdem, das Schüsselkennzahlen ist das ebit da. Warum? Weil ich nach wie vor sage, die und A ist eine Vergangenheit größer. Das gilt, habe ich in der Vergangenheit schon ausgegeben und jetzt schreibe ich eben ab. Also ein Thema. Das Zweute ist, wir waren sehr aktiv im M&A-Bereich. Und wenn sie die PPA-Abschreibung sehen, die aus einer Acquisition entsteht, die hat ja nicht so viel zu tun mit der operativen Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Und ich möchte natürlich das sehen. Ich möchte auch was unsere Mitarbeiter angeht, was unsere Vision angeht. Ich möchte die nach einer Zahl steuern, die nach der operativen Performance benessen. Und da ist für mich das ebit da eine weit bessere griffigere Zahl als das ebit. Das ist der Grund, warum wir das ebit da als Schüsselkennzahlen ausgewählt haben. Ich weiß die Diskussion wird's immer geben. Ich finde die Diskussion auch sehr gut. Im Sinne der Transparenz, aber wir bitte beide zahlen. Wir leiten auch sehr transparent über, wie sich das ebit und das ebit da entwickeln. Also wenn Sie unsere NLS-Präsentation schauen, wir bitte beide zahlen und erklären auch bestimmte Effekte. Was sind sonst die Kernkennzahlen, die Sie sich auch als CFO, vielleicht im Daily-During anschauen, ist sehr stark die Auftrags-Eingänge oder vielleicht auch Effizienz-Promittarbeiter, vielleicht ein bisschen hemmliche Kennzahlen, die man sich selbst mal bilden kann? Ja, ich glaube da muss man unterscheiden. Also wenn ich jetzt auf das Unternehmen als solche Schaue, dann ist es natürlich oder war der Enttek Umsatz-Boketubil. Ich glaube, Boketubil einfach um zu erkennen, wie entwickelt sich das Unternehmen nach vorne? Und wir reden ja die letzten zwei Jahre bei Boketubils von fast zwei. Auch die im natürlich dieser immense Steigerung der Böthes geschuldet. Und ich glaube diese Zahlen werden wir noch ein paar Jahre so sehen. Umsatz ist natürlich die wichtigste Zahl um die Umsetzung der Aufträge in profitables-Wachstum eben zu sehen. Dann ist das Adjusted-Ebid-DA oder Ebid-DA und Ebid. Und natürlich ist es der Cash-Low. Ja, ja. Ergeben es ist immer schön, es ist auch auf eine Management Meinung. Der Cash ist einfach kring und das ist die Wahl, was die zum Schluss in der Kasse haben. Und dann haben wir natürlich noch so Themen wie Verschuldungsgrad, net-Laborage, die wir messen, wo wir uns auch Ziele setzen, weil ich natürlich überzeugt bin. Auf Dauer sind sie nur erfolgreich, wenn sie eine entsprechende, und ich bin von einer konservativen Verschuldungsquote einfach überzeugt, dass auch wenn Dinge mal schiefgehen und das kann auch meinen Unternehmen passieren, habe ich dennoch genug Luft, um das Unternehmen liquite zu halten. Also wenn ich immer in der Grenze bin, mein es "Levelage", wenn dann irgendwas passiert, dann wird es halt nicht mehr megatsparen. Und das sind so diese vier, fünf Zahlen, inklusive und addividenden Politik, die wir uns ansehen und die wir natürlich auch dem Markt geiden. Intern haben wir natürlich alle möglichen Kennenzahlen, also insbesondere im operativen Bereich, ist natürlich das Thema "First-Pars-Hield", wo wir uns die Frage stellen, ist ein Produkt, eine Komponente, sofort einsatzbereit braucht es mehr der alte Internationen und der gleiche mehr. Wir haben Themen wie Liefertroll in der Logistik, mit einem Einkauf bestimmte Kennzahlen, ja Abhängigkeit von Lieferanten Performance. Also da haben wir das Volleset an Kennzahlen eben pro Bereich, die wir uns, die wir uns davor nehmen und regelmäßig monatot. Die Verschuldung kommt ja auch sehr stark durch diese private equity-Eigentüberschaffter vor, also das operative Geschäft, muss der in die so hart Schulden finanziert werden eigentlich. Ja klar, ich mein es ist ganz normal, dass unter private equity eher von vier, fünf Jahren von vier, fünf Levels sprechen. Natürlich ist es dann durch den Börsengang und den hohen Privory-Anteil, ist die Verschuldung natürlich dann entsprechend zurückgegangen. So auf zwei, zwei und ein halb, was aus meiner Sicht vertretbar waren. Und ich muss auch sagen, wir hatten einen sehr verantwortlichen private equity mit KKR, der hätte das Unternehmen nicht überschuldet am Markt gelassen. Also das würde ich, das kann ich sehr, sehr mit Fug und Recht behaupten, dass das so ist. Und dann haben wir eben die letzten Jahre gut gewirtschaftet. Da hat er zwar das Wachstum regelmäßig Cash Generator, sodass wir jetzt in der Region sind. Wir haben vor drei an die ESG dann gekauft. Auch für einen hohen mittreisteligen Millionenbetrag, da ist dann das Levels zu wieder auf zwei, fünf in etwa angestiegen. Und jetzt sind wir wieder bei etwa eins, fünf, wo wir uns eigentlich ganz auch wohlfühlen. Und wie gesagt, wir haben auch Definiers, so zwei und ein halb, wäre drei, wäre so das Maximum, was wir gehen wollen, um eben entsprechend auch das Serven zu haben. Wünsigt theoretisch, ich glaube im Plan steht er auch weiterhin targeted M&A. Also wenn es passt, würde man übernahm machen. Wünsigt er ja schon sagen, wenn es passt, wenn man übernahm machen, die vielleicht in den Milliardenregionen geht, oder es ist schon eher alles im Rahmen von mankaufthich, Technologie zu und das bewegt sich dann im drei stilligen Millionenbereich eher. Ja, zum ersten ist man, wir machen jetzt M&A nicht der M&A wegen. Ja, sondern wirklich nur dann, wenn es uns entweder technologisch oder regional hilft und was jetzt noch dazu kam und wir haben ja, wir haben ja kommuniziert, dass wir das Unternehmen in DINSCO, also einen holendischen Lieferanten für optroelectronik, optik, kaufen werden. Da ist natürlich der Fokus im Anbetracht dieses Lieferdrucks, der Skalierfähigkeit, mehr auf die Wertschöpfungskettets gegangen. Also das sind die drei Themen. Von der größten Ordnung, ich möchte meiner Leverage-Polisie gerne folgen. Das heißt, die Grenze gilt und sie gilt auch immer. Und wenn es dann eben eine größere Investition wäre, dann müssen wir halt zwischen einem Mix-Eigen und Fremkapital nachdenken, damit wir da in dieser Leverage-Position sein können. Aber natürlich gehört im Verteidigungsumfeld dazu, dass bestimmte Tagets halt nur ab und zu mal verfügbar sind. Also Stichbord ESG, wir haben das Unternehmen 5-6 Jahre uns angesehen, aber es war einfach nicht am Markt verfügbar. Und dann kam es auf dem Markt und dann haben wir eine relativ schnell Zeit. Dann alles dafür getan, dass wir da Eigentumere des Unternehmen zu wurden. Ein Thema, das jetzt auch schon vorhin schon angesprochen haben, was auch noch mal zur Kostenseite zurückgeht, ist die SAP Umstellung. Ich hatte vor kurzem Gespräch mit dem CEO von KSB, dem Pubmhersteller. Der erzählt, sie haben 30 Millionen im Jahr SAP Umstellungskosten, vor allem für Berater. Ist so eine Range auch bei Ihnen wie üblich oder kostet wir es so viel? Also mal so, also ja, es ist teuer. Aber vielleicht noch mal zurück zu dem Thema. Also erstens mal ist es nicht eine Rene SAP Umstellung, also wenn wir wirklich nur umstellen würden von E3 bis es vor, dann kann man das ein wenigen Monaten machen, Brownfield Approach, neue Starten. Modell alles rein, da geht es weiter wie bisher. Aber wir haben es ja schon ein bisschen beleuchtet. Da ist ein Unternehmen, das kommt aus einer Meinung von Faktur und will in eine sehr Erdenfertigung. In der Miniserie effizient, schnell, auch variabel vielleicht geht es mal wieder zurück. Und da muss ich nach Lage sein, meine Wertschöpfungskette digital zu steuern. Und jetzt kann ich Mitarbeiter einstellen, ich kann Infrastruktur machen, die effizient sind im Unternehmen, kommt mal aus dem Prozess. Und das war der Grund, dass wir gesagt haben, wir nehmen diese S-Vormstellung zum Anlass, eine Transformation zu machen. Das heißt auch unsere Prozesse, zu analysieren entweder über Unternehmen, weil wir sagen, wir sind schon gut oder neu zu gestalten. Das führt dazu, dass ihr der Kosten natürlich viel höher sind, als wenn es in der Reinigung stellen muss. Aber ich bin davon überzeugt, oder wer es Management gibt, dazu überzeugt, dass es ein wesentlicher Ennebler, neben Infrastruktur, neben Personal, neben anderen Themen ist, um dieses Wachstum, dieses Galierung zu managen. Und dann zurück, sind Kosten oder es ist eine Investition, ich betrachte es als Investition, analog wie Einführung des Computers, andere Technologien, die uns irgendwann in die Lage versetzen werden, unsere S-Appleitschöne ganz anders zu steuern, das wir das heute können. Und wenn wir nach vorne schauen, was Datenstrukturen angeht, was künstlich Intelligenz angeht, wir werden diese Schritte in der Zukunft nur dann machen können, wenn man aus einer sauberen Systemlandschaft mit sauberen Prozessen und strukturierten Daten arbeiten. Und umseh ich dieses S-Vorprogramm, ja, es ist teuer, aber es ist aus meiner Meinung auch eine sinnvolle Investition in eine nachhaltige Zukunft, um das Unternehmen sauber zu steuern. Und das möchte ich auch sagen, ich bin meiner Meinung nicht alleine, also auch das Management Team sieht, dass sie sich auch vorstellen können, dass man solche großen Investitionen auch mit dem Aufsichtsrat diskutiert. Abschließend ist es immer noch mal spannend, auf ihre Karriere jetzt auch zu schauen, weil es natürlich viele Hörer gibt, also breite Bandbreite an Hörern, einige sind zu Beginn der Karriere, einige sind schon mitten drin, vielleicht selbst im Management und trotzdem sicher würden viele gerne so eine Karriere machen, wie sie die gemacht haben. Vielleicht zurück zu der Auskundung von 2017, von Handsold selber, das ist jetzt sofort mit rein. War das quasi sofort klar, sie waren in der Abteilung oder war das schon eine strategische Kerin-Schaltung vielleicht auch zu sagen, okay, jetzt irgendwie ein neues Private Equity-Umfeld, das ging spannend, da gehe ich jetzt mit rein. Also es war lässig das. Also man muss wissen, als der KV stattgefunden hat, waren ja bestimmte Bereiche per See in diesem Bereich. Es gab aber auch Bereiche, insbesondere im Overhead und da war ich im Controller, da konnte man sich nicht Zeit lang schon entscheiden. Also wenn man bei Airbus bleiben oder wenn man raus und ich bin den Schutt gegangen, ich war noch jung, mit 30 und mich hat es schon interessiert, was passiert da. Und natürlich, gebig, man sich da auch vielleicht in unsicher, das Fahrwasser ist was anders, aber das glaube ich war ein Thema, was ich auch gerne Menschen mitgebe, seit einfach Neugereck und lasst euch auch mal auf Abenteuer ein. Also ich kann sagen, ich habe doch diesen Schutt, ich hätte, ich hätte das bei Airbus nicht so viel gelernt wie da. Es war auch eine harte Zeit, muss ich sagen, so ein KV als ein Börsengang. Und das gilt nicht nur für mich, auch für andere Kollegen, das ist sehr anstrengend. Aber man lernt natürlich umgemein viel und das entwickelt einen weiter und für mich ist einfach die Kombination zwischen einerseits das fachliche Wissen, aber auch das Thema Verantwortung über eine Name von Themen, das vorantreiben, das Thema Team, also im Team bestimmte Erfolge zu feiern, ein Team mitzunehmen auf eine bestimmte Reise. Deshalb fühlt mich schon und ich glaube, wenn man da auch Energie raussieht und das nicht nur als Investitionen sieht, dann ist auch das, was man tut, macht man gerne und dann schöpfe Motivation und eine gute Leistung. Und das ist so mein Antrieb, den ich jeden Tag habe, heißt das jetzt, dass man mit dem Antrieb dann vorstand, würde ich weiß es nicht, da braucht es vielleicht auch einen richtigen Stelle auch das Quentin Glück. Aber ich glaube, die Kombination zwischen wirklich der Lust auf Herausforderungen, dann auch die aktive Annahmen, es einfach durchzuziehen bis zum Schluss, auch wenn es mal schwierig wird. Und das eben verbunden mit Werten, wie Integrität, wie Team, wie Fokus auf Integration. Das sind Werte, die ich für mich schon definierte, mitnehme und die ich auch allen in Gernanz-Hastlege. Haben Sie im vielleicht dem fachlichen CFO-Gereich oder auch im Management-Bereich, wie für ein Team und so irgendwelche Vorbilder, andere Manager, an denen sich orientiert haben? Ja, also ich bin jetzt ungenennen. Aber ja, ich muss sagen, ich war erst mal 12 Jahre offizierbarer Bundeswehr, auch da möchte ich sagen natürlich, lernt man von der Pique aus Abführung. Also man ist dann Anfang 20, wenn man sein erstes Team bekommt und die durch Dirk und Dirk und Dünn führen muss und da ist es kalt als Schmeiz, da legen das und die stiefeln sind das. Da lernt man schon eine Führung von der Pique auf, aber ich muss dann auch sagen in der Industrie, ich habe schon so 2, 3, 4, 5, wo ich sage, glaube ich, mir viel abgeschaut und die haben mich auch geprägt und beeinflusst und da bin ich auch sehr dankbar für, also auf jeden Fall ja. Hat es ja immer mal gereizt, gerade jetzt für die ganzen Rüstungsdardubs hochkommen und viele ja auch Richtung Börsel streben und man sucht dann ja auch remassiv aus, die schon mal so was mitgemacht haben, Börsen, Gang und so weiter. Also so sagen ich hier auch mal den End-Stardab-Bereich und guck mal mal so was nochmal an oder war das nie ein Thema. Ersten, ich habe einen Vertrag bis 2030, den möchte ich gerne. Spannend ist es immer, aber es kommt derzeit nicht in Frage, was ich schon sagen kann, man tauscht sich auch aus. Also ich glaube das kann ich sagen, Börsen, Gang und Kürz, zu den spannendsten Themen auch zu den Herausforderernsten, da jemanden zu haben, der das schon mehr gemacht hat, das braucht einen Unternehmen und wenn es nicht im Unternehmen ist, dann muss man sich jemanden holen, der dann ein bisschen anleitet, weil es in so einem ein hochkomplexer Vorgang in dem man sich da begiebt, aber auch sehr spannend und wenn es, wenn man es geschafft hat, sehr erfüllt. Haben Sie eigentlich auch ein Schiff gemerkt jetzt an der Börse, ich meine das war ja schon relativ früh dann Ukraine und so weiter, aber nochmal mehr in den letzten Jahren, auch als die Zölle und so kamen, dass mehr amerikanische Investoren auch plötzlich zum Verrenzenden und so weiter gekommen sind, dass Plamer Interesse kamen. Ja, es ist ja genau anders, darum wir waren im Anfang fast ausschließlich amerikanisch investiert, das ist ja der beste, also in deutschen Investoren war es ja verwert, in Verteidigung zu investieren, das heißt, wir hatten am Anfang im Freeflow fast 80 Prozent amerikanisch UK Investoren und Kanada und wir sind jetzt eigentlich die letzten Jahre im Aktionariat erst deutscher geworden, wo wir so auch, auch an Nummer drei ist jetzt wirklich sind, sind deutsche Investoren, es ist immer noch amerikanisch dominiert, eben aus der Vergangenheit, ja das die Geschichte. Sehr gut, ich würde sagen, dann haben wir heute auch sehr viel abgedeckt, auf jeden Fall vom Business, über Börsengang, ihr Management-Steal. Vielen Dank für die Einblicke, für die Zeit, viel Erfolg weiterhin, ja auch Ende für uns alle wichtig, das ist sehr erfolgreich sind mit ihrer Arbeit und dann gibt es vielleicht ein paar noch mal ein Update, sie sind dann noch lange bei, behänzelt, ich hoffe es war. Das war ohne Aktienwirt schwer, produziert von Potsdas bei OMR, wir hören uns am Montag wieder, räche noch ein schönes Wochenende, bis dahin, alles Gute, Adios.