Hanna Sievinen - Uudistumisen avaimet.

Asioita, että voi olla strategista uudistumista, joka tapahtuu strategia tasolla, jossa muutetaan sitä yhtiön polkuriippuvuutta strategista uudistumista, voi olla se, että tapahtuu hyvin keoperatiivisellä tasolla niin, että muutetaan vaikka jotain, miten markkinointifunktiossa toimitaan. Tervetuloa strategian seurassa podcastiin tänään kuulemme, minkälainen hallituksen rooli on yhtiön strategisissa uudistumisessa, vieraanaohanna sieviden kuturisen hallituksen puheenjohtaja, minä olen metri toikkainen ja tervetuloa strategian seuraan. Ja tervetuloa hanna, kiitos että pääsit vieraaksi. Kiitoksia, mukaan vaulla täällä tänään. Aloitetaan taas kerran silusta, niin kuin tässä podcastissa on tapana, mikä tekee hanna sitä hanna. Tuota eikä hän se ihminen ole ensisijaisesti semmoinen kimpu, luonteen, piirteitä ja temperamenttiä, joka on alusta lähtien läsnä, ja itse asiassa sanoisin, että ehkä kolmeadiektiivia kuvaa hyvin, eli olen hyvin tiedon janoinen utelias ja aktiivinen. Toisaalta sitten toki on aina niin, että ihminen kaipailla aika paljon omia läheisiä ihmisiä, eli jollain tavalla olen myös sitä, miten he minut näkevät. Olen kaupatiötelijä, tein maisteritutkin on aikana Helsingin kaupakorkeakoulussa, nykyhän siis altoiljopistoja, sitten olen tehnyt väitöskirjan lutyliopistossa. Ja oma ammattiiden tietenin, muodostuu ehkä kolmesto sellaisesta, keskeisestä vaiheesta työelämässä, eli lähdin nuorena kaupatiötelijä, ja investointi-pankiksi ja olin jonkun aikaan lontoo se ja tukolmassa, ja tulin sitten Suomeen tekemään samoja hommia. Sitten tein varmasti sellaiselle liikkeen siinä vuosituhanne vaihteessa, missä oma sukupolveni aika monitekin saman liikkeen, kun haluaisin nähdä maailmaa ja kokea jotain suurta eli menin nokialle töihin. Olin sitten nokialle neljatoista vuotta, näin erittäin hyviäaikoja ja sitten näin myös haastaviaaikoja. Ja tuossa vain jää kymmenen vuotta sitten alkosellainen kolmasvoihin omassa työelämässä, eli tällä hetkellä olen useamman yhtiön hallituksessa, viidossa yhtiössä tällä hetkellä ja sitten minulla on joitaisioituksia startupeissa ja väitöskirjan teintuossa joitaibuosia sitten ja jatkan myös tutkimustyötä sen osalta. Väidöskirjasta täytyy kysyä jutellaan kohta vähän sisällöstä lisää, mutta oliko se ihan hirveet kirjoittaa väitöskirja, kun sanoo, että se on kauheat. Se oli ehkä vähän yllättävä prosessi, eli sitä ei oikein tiennyt, että mihin siinä lähtee, ja voi hyvin kysyä, että olisiko lähtennyt jos olisi tiennyt, minkälainen prosessi se on, että sitä tokiin kajattelee, että siinä tehdään suurta tiedettä, mutta iso osa menee siihen, että kirjoittaa referensseja ja korjaille erityyppisiä asioita, mutta kaiken kaikkien se oli erittäin hyvä ja antoisa prosessi, että koin, että se anto sekä henkilökohtaisesti ja taammatillisesti todella paljon, eli kyllä kannustan kaikkia joita tutkimustyö kiinnostaa, niin rookeasti kannattaa vain lähteen liikkeelle. Monasti käy niiden, että kun sitä tutkimussuunnitelmaa kirjoittaa, niin siinä ehkä sitten valkeneeseen, että onko tämä sellaisesta, mitä haluaa tehdä vai jättääköisen muille? Joo, näin, jos on vaetuskirekäsittelee uudistumistamaan, mennään kohta siihen, mutta millasat itse uudistano viimeksi omia toimintatapoja? Se on oikein hyvä kysymys. Mä luulen, että sellainen. Mä en ole saa sanoa, että olenko onnistunut siinä, niin hyvin, mutta pyrkimys on ollut kova, eli samalla tavalla, kun aika moni muukin, joka tällaisia konceptualisia, homia tekee, niin heräsi joitaivuosi ja sitten siihen, että se aika tahtoo fragmentoituo hyvin paljon, eli tekee montaa sija yhtä aikaa, ja on hyvin vaikea vastustaa sitä kousausta, että katsoa kun kännökkään tulee uusi sähköposti, niin tein aivan tieto sen päätöksen siinä, että yritään joka päivä, joka on työ päivä, niin löytää aikaa, jolloin pystyn keskittymään kunnolla siihen, mitä teen. Ja se ei ole perkästään työn laadun kannalta keskeinen kysymys, vaan hyvin vahvasti myös koen niin, että se on äärimmäisen tyydyttävät tunne, kun saa paneutua johonkin asiaan keskeytyksetä kunnolla. No jutellaan tästä on vähän sun väityskirjästä. Se teet sen perheyritysten kontekstissa, ja siinä tulee väityskärässä esi, että hallituksen jäsenlee omistailla on normatiivinen rooli ja resurssi rooli, ja avaisikseen vähän näitä, mitä nämä erilaiset roolit ovat. Joo, eli käytetä tässä termiä hän on monenlaisia ja monasti tästä normatiivista roolista käytetään myös termiä kontrolli rooli. Eli se on sellainen aika perinteinen hallituksen rooli, joka tietenkin monien maiden osakeyhti on laissa tai hallinto kodeissa. Myös on keskeinen asia, eli se liittyy siihen juridiseen. Viraaskaa vastuuseen, mitä hallituksen jäsenillä on suhteessa yhteen osakeenomista injä, ja toki myös myös tiettyihin muihin sidosryhmiin. Tässä roolissa korostuu nähallituksen vastuut, jotka liittyy siihen kontrolliin ja monitorointiin ja siihen erityisesti liittyviä tehtäviä on sitten sen yhteen taloushallinnon laadun varmistaminen, riskien hallinta toimitusjohtajan nimittaminen tai toimitusjohtajan palkitseminen. Ja sitten resurssirooli, josta ainakin teoriassa käytetään valtavasti eri nimityksiä omassa väitöskirjassa, niin tein sellaisen päätöksen, että puhuin resurssiroolista, johon tutkimuksen viitataan nimellä resurssirooli tai strategiarrooli, tai neuvonantorooli, ja siinä katsotaan sitten enemmän sitä, ehkä semmoista niin kun laadullista osaamista ja panostusta, mitä hallituksen jäsenet voi tuoda yhtiä johtoille toimitusjohtajan mahdollisesti myös muille johtoryhmä jäsenille, eli tähän liittyy sitten ehkä enemmän tämmöstä neuvonanto spaarrausroolia, siihen voi liittyen myös tämmöstä legiti-mointiroolia, eli hallituksen jäsenet, joilla on kokemusta, jotka ovat hyvä maineesta, niin voi voi tauttaa yritystä eteenpäin, ja tuoda sitä uskottavuutta yritykselle, eli nämä on aika erityyppistä roolia, mutta käytännössä on toki niin ja teoriakin tämä tunnistaa, että eivät hän nämä toki, mitä on kaksi täysin erillistä roolia olevaan, hyvin voi sanoa, että myöstään kontrolli-roolin toteutta minen niin monasti vaatii sitä, että hallitus toimii myös tässä resurssiroolissa roolissa. Ja ehkä sellainen omakäytännön kokemus on, kun aika moneen yhtiön hallituksessa on toiminut ja toimii edelleen, että viimeiseltä kymmeneltä vuodelta niin ei itselläni sellasta kokemusta ole, että missään yhtiössä, niin tämä hallituksen rooli oli redusoitunut pelkästään tämmöiseen kontrolli-roolin, vaan kyllä itse- jaoma-kokemus on se, että kyllä nyky aikaisissa hyvin toimivissa yhtiöstä, niin hallitus joutuu näitä molempia rooleja toiminnassa. On ottamaan käyttänyt. Nourmatiiminen rooli vähän hyvää hallintoa korporat kavenaispuolta ja resurssirooli voisko se siihenkin litteistä strategia ja se ajatteluun myös tavallaan, miten käyttää omaa panoista sen hallitustyöskentely hyväksi. Kyllä, ja toisaalta sitten molempiin tietenkin liittyytään niin kuin hyvin hallinto tapa, että molempia rooleja täytyy toki toteuttaa sillä tavalla, että sitä yhtään hyvän hallinnovaatimukset, eli että toimitaan tietyjä periaatteita kunnioittajia, josta tietenkin keskeinen on se, että toimitaan yhtiön ennen mukaisesti ja kaikkea tehdä päätöksen, jotka ovat eikohtelee osakkeenomista ja epätassa arvoisesti. Ja sitten ehkä sellaisia, miten sanoisin, että nämä kitiät yllä tavallaan kirjoittamattomia sääntöjä, mutta että hallitus pysy hallituksen saa eikä lähdet toimitusjohtajan puolesta yhtiötä johtama. Aivan, no tietysti varmasti riippuu tilanteesta ja riippuu yhtiöstä ja nämä, mutta miten sen näet niin kuin painotuksen, miten otte ehkä pitäisi jakautua, noiden kahden rooli välillä hallitustyöskentely ja ajankäytöjä energiaa. Se on varmasti hyvin kontextuallista, eli siihen vaikuttaa toki yhtiön tilanne, minkä ikäinen yhtiö on, missä vaiheessa yhtiö, menossa yhtiön omistuspohja. Ja on vaikea sanoa, että sen pitäisi olla niin tai näin, mutta on toki sillä tavalla, että yhtiö hallituksen täytyy vähintään täyttää se kontrolli-rooli. Eli se on tietenkin jo ihan osakelytyä lain. Se on se minimi osakeyhtiö lain vaatimukset täyttävät toiminta ja resurssi rooli on siihen päälle tulevaa, mutta niin kuin sanoin niin ehkä on liioteltua sanoa, että joma kokemus ei ole siitä, että olisi jotainkin merkittävästi yhtiöitä, joissa hallitus toimisi velkästään tässä kontrolli. kontrolli roolissa. -Satutkin peräyhtiötä väityskirjassa. Miten sitä omistus rakenne vaikuttaa peräyhtiötä sitä - muisekiyhtiössä, niin siihen, että rooli ja jakautumiseen ja sitä - teikö se uudistumiseen? -Kyllä on se vaikuttaa todella paljon - ja jos mietitään sitä, että minkä lainen yhtiö on, niin hallituksen - kannalta tietenkin hirvittain keskeinen asia on se, että onko se yhtiön omistus, - kuinka hajaa on tunnutta tai keskittynyt, että se on. Eli jos meillä on toisessa - ääripässä persyhtiö, jolla on tuhansa osakkenomistajia ja merkittäviä - osakkenomistajia ole hallituksessa, vaan heidän etuja siellä edustaa. Tietenkin yhtiönetua ensisijaisesti niin hallituksen jäsen, - että se on hieman erikuvia, kun se, että puhutaan juuri esimerkiksi - perhettaisukuomisteisesta yrityksestä, jossa se osakepohja ei ole - yhtä laajalle hajautunutta osakkeen jolle likvid eli ei ole välttämättä - otettavissa, että tapahtuu merkittäviä muutoksia siinä osakkenomisteja - pohjassa ja silloin myös ja itse asiassa näissä yhtiössä, - mitä itse tutkin omassa väitöiskirjassa, niin oli vielä omistein - edustus hallituksessa, niin se on tietenkin aivan täysin erityyppinen - kuvio, kuvio sitten näiden kahden ääripäin välillä. Sitten kun tehdään tästä laajempaa uudistustyötä tai - transformaatiota, miksi sitä nyt kutsutaankaan, niin seretyisesti on erin, - kun siellä käytysmalleja ja sääntiä, jossa on siellä kirjoittamattomia - sääntiä, että näin on asia ollut haluttehty niin kuin - ihan kaiken, niin miten nämä vaikuttaa tämmöisen uudistus työhön - tämmöiset tapahtottumukset kirjoittamattomat säännöt? Kyllähän ne vaikuttaa ja tavalla, jos mietitään konceptuallista näkökulmasta, - niin se ajattelu voidaan kuvataan esimerkiksi on olemassa tämmöinen - niin kuin sattu institutional action theory, joka lähtee ajatuksellisesti - siitä, että voidaan yksinkertaisista tätä ihmisen - tai organisaatioon päätöksenteikkoa siten, että siinä on kolme - aika yksinkertaisista vaihetta, että ensin todetaan, että mikä tilanne on - ja sitten todetaan, että kuka tässä on toimijana minkälainen - rooli kuuluisi olla ja minkälaisia sääntöjä tähän rooliin - on olemassa tän tyyppissä tilanteessa. Eli tämä on yksinkertaisettua malli siitä, miten niitä päätöksiä tehdään - ja silloin on olemassa kirjoitettuja sääntöjä, eli on olemassa sellaisia, - jotka on yliostokumentoitön, ne voi olla laki-liittyvien, - ne voi olla hallintokoodi-liittyvien, ne voi olla yhtiöjärjestykseen - liittyvien, ne voi olla osakassopimukseen liittyvien sääntöjä, jotka - kirjoitettuja tiedetään, että näin tässä toimitaan. Sitten, niinku mainitsit, niin on olemassa tämmöisiä kirjoittamattamia sääntöjä, - joita avaltavasti tietenkin kaikessa inhimillissä elämässä. Oma tutkimuskä sitten, eli nimenomaan näitä kirjoittamattomia sääntöjä - omistajien näkökulmasta hallitustyöskentelyssä. Ja argumentojen omassa väitöskirjassa niin sitä, että näillä kirjoittamattomilla - säännöillä on merkittävä vaikutus siinä strategista uudistumisessa - vaihtaisin sisällön suhteen, että minkälaisia päätöksiä tehdään, niin myös sen - suhteen, että edesauttaa konemuutosta, haittaa konemuutosta. Ja edelleen myös sen suhteen, että strateginen uudistuminen - on ei ole pelkää dynaamista liiketteä uudistumistavaan siihen liittyy - tärkeänä myös tämmöinen suvanto vaihe, jossa sitten siitoututaan siihen - uuteen strategian. Ja amassa väitöskirjassa niin käytän tämmöisen - tafetaalin mallin konseptial stressia-inertia, eli luodaan stressia - ja sitten luodaan inertiaan, nämä termi on ehkä vähän harhaajohtua - tuot suomen kielellä, koska volemat kuulostaa aika negatiivisiltä, mutta - niin tässä yhteydessä tarkoitavan sitä, että nämä stressi on semmoinen - dynaaminen voimaa, joka luositaan muutosta ja inertia sitten taas luosita - uutuneisuutta siihen strategian. Eli tuota meillä on olemassa sellaisia sääntöjä, - jotka omistailla, jotka vaikuttaa tähän, että muutosvakkalähtee - liikkeelle, minkälaisia päätöksiä sitten tehdään sen muutoksen aikana. Ja jos otan esimerkkinä esimerkiksi näitä, että minkä tyyppisiä sääntöjä on - niin tuota omistailla on tällaisia hyvin fundamentalisia sääntöjä, jotka liittyvät siihen - ihan perheomista juuden ytimeen. Tällaisia sääntöjä on esimerkiksi se, että - pyritään aina toimimaan sillä tavalla, että se on yhtiön edunmukasta, että se luo - vaurautta yhtiössä, että se antaa mahdollisuuden ylläpitäisekontrolli, - mikä perheyhtiöllä on. Ja kolmassa näkaksi on ehkä aika itsestään selviä, - mutta sitten oli myös kolmes, joka tuli tutkimuksia hyvin pahvasti esiin, - että aivan tämmöinen fundamentalinen sääntö on myös tämmöinen oikeudenmukainen toiminta, - joka saattaa näkyä omista jenkeskeen, mutta ennen kaikkea näkyy - suhteessa siihen, että millä tavalla työntekijöitä kohtellaan. Ja nyt jos mietitään - sitten strategisen uudistumisen alkua ja millä tavalla se lähtee liikkeelle, - niin jotainhan täytyy tapahtua. Ja perinteisesti tutkimus on korostanut hyvin paljon tätä perheyhtiöiden - ehkä perinteisyyttä ja sitten ehkä antanut sellaisen kuvaan, että perheyhtiöt ei välttämättä niitä - kaikkein dynoamisimpia ole, mutta tuota oma tutkimukseni jonkin verran haastaa - tätä näkemystejä sanoa, että itse asiassa tällainen sääntö, joka tarkoitus on luoda - sitä pysyvyyttä eli sitä yhtiön vaurauttaja ja omista ja niinku kontrollin pysyvyyttä, - ja on myös sellainen sääntö, joka sitten saattaa trikkeroida se muutoksen eli omisteja näkee, - että on riski siinä, että pystyykö yhtiön luomaan tulevaisuudessa arvoa, - ja säilyikomisteellä se heidän haluamassa kontrollin ja se kokeetta on riskissa, - niin on sitten valmiit tekemään tämä liikkeen, että trikkeroidaan se muutos, - joka sinällään aina on tietenkin korkeen riskin toimenpide. Ja ehkä sitten vielä toinen esimerkkin näistä säännöistä, - niin jos mietitään vaikka tätä oikeudenmukaisen kohtelun sääntöä, - hyvin mielenkiintoinen sääntö sillä tavalla, että se saattaa yrityksen tietyissä vaiheessa, - niin tuottaa sellaisia toimia, jotka näkyvät esimerkiksi sitten, - että yhtiössä ihmisillä on hyvin pitkä turat siellä, - ja voi olla hyviä eläkeettua ja näin poispäin, - kun sitten taas tässä muutos tilanteessa ollaan tässä dynaamisessa vaiheessa, - jossa sitä stressia luodaan ja joudutaan sitten mahdollisesti tekemään - tällaisia reestruktoroivia toimia eli irtisanomaan mahdollisesti ihmisiä, - niin silloin se saattaa näkyä niin, että vaikka näitä tämän tyyppisiä toimia tehdään, - niin omistajalle on hyvin tärkeää, että tehdään sillä tavalla, - että ne tapahtuu kunnioittain näitä ihmisiä, joilla mahdollisesti on ollut hyvin pitkä työura - yhtiössä. Eli samaa sääntö saattaa toimia hyvin eri tavoilla, - että se saattaa luoda sekä tätä stressia eli muutosta, - se saattaa luoda tätä sitoutuneisuutta, että inertiaa, - ja sitä saattaa tulkita eri tavoin eri tilanteissa. Miten nämä eroja on ero on sitten yleisesti strategisen uudistumisen - ja muutosjohtamisen välillä? Teorettisesta näkökulmasta niin ehkä strategisen uudistumisen - käsite on enemmän tämmönen systeeminen käsite, - jossa puhutaan siitä, että koko organisaatio muuttuu, - teleologisesti halutaan, että se muuttuu jostain pisteestä toiseen pisteeseen - ja sitä tutkii tietyntyy pinen kirjallisuus ja muutosjohtaminen - sitten ehkä on enemmän tämmöstä leadershiptutkimusten, - jossa sitten ehkä enemmän tutkitaan niitä esimerkiksi niitä - johtajuuden tarvittavia kyvykyyksiä, että tätä muutosta saadaan aikaan, - mutta on ajattelutapoja, että strateginen uudistuminen voi olla - erilaisia asioita, että voi olla strategista uudistumista, joka tapahtuu - strategia tasolla, jossa muutetaan sitä yhtiön polkuriippuvuutta. Strategista uudistumista voi olla se, - että tapahtuu hyvin keoperatiivisellä tasolla niin, että muuta - tapahtuu jotain, miten markkinointi funktiossa toimitaan. Päisiin sitten voidaan ajatella niin, että strategista uudistumista - voidaan ajatella olevan kahta laatua, eli joko se tapahtuu paikallisesti - eli organisaatioon jossain osassa ja toinen ajattelutapa on sitten - tälle niin kuin pari on se, että se tapahtuu ajallisesti, - eli nyt yritys muuttuu ja sitten se on vähän aikaan muuttumattoman, - ja sitten se muuttuu jälleen uudelleen. Eli toinen tapa ajatella, niin siinä tietenkin ovaa vastilaisena - taajattelu siitä, että kaiken tämän strategisen uudistumisen takana on se - semmoinen jatkuva jännite, mikä organisaatorisessa elämässä on, - että tarvitaan sitä pysyvyyttä, että pystytään käyttämään niitä yhtiön - tässä olevia kyvykyksiä mahdollisimman tehokkaalla tavalla, - ja toisaalta sitten taas se, että katsotaan sinne tulevaan ja uuteen, - ja mietitään, että mitä voidaan tulevassa tehdä paremmin, - ja sepä voikin sitten vaatia toisia kyvykyksiä, - kun mitään yhtiöllä on, eli tämä on tällainen - exploratiivinen versus, exploratiivinen ajattelu siitä, - miten yritetään sitä tasapainoa organisaatorisessa elämässä jatkuvasti hakea. -Miten se itennä, että mistä se näkee uudistujen lähtee liikkeelle, - onko se mahdollista käynnistää, niin se on vähän ennakoivasti, - vai onko se aina vaa, että se on se pakko ja sit mien täytyy uudistu? -Tämä on ihan avain kysymys. Mitä se kysymys? Tämä on ihan todella keskeinen kysymys, ihan käytännössä - tietenkin, että onko se oikeasti mahdollista? Ja tämä on myös teoreittisesti todella mielenkiintoinen kysymys. Yhtä artikkelija en menä nussarajulkastua, kun ottiin siinä ilmeisesti - proversialinnäkemyksen tämän asien syhteen. Yksi semmoinen aika hyvätapa ajatella teoriassa ja mä valitisin sen, että jos mä käytän sitä mun käytöskirjaspalion, koska mulla se rezonnoit todella hyvin ja koin, että sillä on tarttumapintaat todellisuuteen, niin on tämä mönnen haffe taolin malli, joka lähteisiin tajatelusta, että yrityksessä ei käytännössä muututa niin kauan, kun se olemassa olevastratekiä tuottaa niitä asioita, mitä on toivottu, että se tuottaa. Ja niin kauan, kun tällainen aika jatkuu, niin tämä niin kutsuttu enerttiä, eli sitoutuminen tähän strategiallisääntyä. Me tiedetään mitä organisaatioissa tapahtuu, kun siellä on menestyksekästratekiä ihmisiä promotoidaan siihen liittyviin positioihin tehdä investointia, sellaisiin kyvykyksi, jotka tukea sitä olemassa olevastratekiä, tulee tottumus, kaikki prosessit ovat optimoitus siihen. Ja sitten tarvitaan sitä tavallaan, että joko ympäristö muuttuu. Tai sitten esim. syhtiön tulee uusia ihmisiä, jotka näkee asioita toisella tavalla, mutta kaiken kaikkiaan niin jossain vaiheessa alkaa itää se ajatus siitä, että ehkä pä tämä ei olekkaan se paras mahdollinen strategia. Se voi lähtee jonkun verran sieltä sisältäpäin, mutta yleensä se on kuitenkin suhteessa siihen ympärillä olevaa maailmaan. Ja kun tämä niin kutsuttu stressi, sitten alkaa olemaan isompi, kun tämä inerttia niin teoretettisen ajattelun mukaan silloin syntyy tilanne, jossa tehdään päätössä, että lähdetäänkö nyt evaluomaan muuta strategisia vaihtoehtoja. Jos tälläinen evaluointia alkaa, niin siinä niin vaihtoehtoja pohditaan, jos kokemus sitten on se, että joku vaihtoehto voisi kuitenkin tuottaa paremmin lopputuloksen, kun se nykyinen strategia niin se otetaan sitten käyttöön ja toki sitten käy niin, että sitten tarvitaan taas tätä inerttia, eli uusista strategia on tullut ja siihen pitää rueta sitoutumaan, eli tämä samaan pyörä pyörähtää uudelleen liikkeelle. Eli kyllä tän ajattelun mukaan niin kyllähän se vaatii sen jonkun triikkerin, että koetaan, että tämä nykyinen ei ole riittävän hyvä. Ja se voi pahimmillaan tulla ulkoa päin, jolloin siitä tyypillisesti tietenkin yleensä ne toimintamahdollisuudet on rajatut, että jos yhtiolainen esimerkiksi tilanne, jossa rahoitustilanne on tiukka ja päätösvalta, on pitkälti velko ja varassa, niin se on aivan eri tilanne tehdä niinku strategista uudistumista, kun sellainen tilanne, että yhtiöllä on enemmän vapausasteita, vaikka tuota vahvan taseen kautta. Ja eikä sitten teoreitissa kirjallisuudessa, jopa erotetaan tällainen niinkut sottu reestrukturointikirjallisuus ja siinä sitten taasen pyrineen viden, ja ihan myös oma käytännön kokemus näyttää sen, että silloin kyllä se järjestys on tyypillisesti sellainen, ja kun on oikein pakko, niin ensin kyllä tehdään semmoisia hyvinkin operatiivisia toimia, että saadaan se tilanne stabiloitua. Ja vasta sen jälkeen on sitten ehkä aidon, niin semmonen niinku strategisen uudistumisen aikaa, eli tehdään niitä toimia, jotka sitten sitä tulevaisuutta luo. -San otan ison tasoon uudistuisi puhuta ihan niin kuin tuolla yrityksen ytiimästä missiosta. Siitä tavallaan minkälainen yhtiö me oleemme. Tommosit tilanne, että pystytään, koska tämmöistä uudistumista jotenkin edesauttamaan, pitäisi keksiä yhtiö uudestaan se idea. -Taas kerran hirvittävän keskeinen kysymys, koska kyllähän niinku kaiken keskiössä on kuitenkin se, että yhtiön tarkoitus on selvä. Ja tämä on ehkä viittaan nyt taas mun väitöskirjaa, jossa on niin kuin oli helppatutkija, tutkija niinku suppenmassa kontextista tätä niinku omista ennäkemystä siitä, että mitä yhtiö on. Ja tämä on todella iso päätös, tämä on itse asiassa yksi näitä kirjoittamattomia sääntöjä monesti, että missä mitä yhtiö tekee, millä toimialoilla se voi olla tai ei voi olla. Että on tietenkin idealista ajatella, että yhtiöllä on niinku kirjoitettu hyvin selkeästi se, että me tehdään nyt vain tätä ja miemmeteet tuota, mutta ne on monasti aika kirjoittamattomia sääntöjä ja perheosukuomisteissa yrityksissä. Itse varsinkin kun tutkin tällaisia ehkä kybsemmän vaiheen yrityksiä niin näkyy hyvin selvästi kyllä se, että omista ei olla hyvin vahva näkemys siitä, että mikä on tavallaan se toimialo, että mikä on niinku se craft, mikä on se osaaminen mitä tässä yhtiössä on. Ja jos siihen sitten tarvitsee tehdä muutoksia niin se on todella iso päätös. Ehkä yleisemmin voi tietenkin todeta, että aika laajainpiriä näyttää sen, että kyllä siinä niinku erittäin korkeilla riski tasoilla liikutaan jos yhtiö, aivan täydellisesti siirtyy. Siirtyy johonkin, johonkin muuhun kuin mitä se on tehnyt, että kyllä se monasti niitä strategisia kyvyyksiä sitten kuitenkin rakennetaan pitkälti aika jossain määrin sen entisen osaamisen päälle. Saat paljon tätä tutkinnuijakin myös käytännössä asioita nähnyt niin mikä se on itse asiassa hämmästy tämä eniten tästä tekisessä uudistui se ympärillä. Siinä on varmaan kaksi asia, että ehkä ihan ensimmäinen on se, mistä tuossa mainnit siellä stressiä inertiä käsitteet on aika hyvä siihen, että me monasti niinku ajatillaan strategista uudistumista semmoisena jatkuvana muutoksen ryskkeenä. Jatkuvana niinku dynaamisenä liikkeenä, mutta ihan yhtä keskeinen osa on myös se tyven, eli se sitoutuminen siihen uuteen strategian. Ja se on mielessä keskeinen asia ymmärtää, että se uusista strategia onnistuu niin siihen täytyy saada se organisaatio sitoutumaan. Mien täytyy pyöräyttää uudelleen se inerttia vaihe, joka kuitenkin viimeen kädessä yleensä johtaa siihen, että täytyy uudistua, mutta se on se on keskeinen osa sitä. Ja aika monasti niinku näissä kun kerotaan uudistumista arinoita, niin ne niin kuin loppuu kesken siihen, että on tämä uus strategia saatu, saatu aika seksiaan ehkä ensimmäiset näytöt siitä, että toimii, mutta se sitoutuminen nivien oman aikaansa. Ja toinen ajatus, joka liittyy sitten tähän aikaan ja se on ehkä semmonen niinku oma käytännön kokemus, että en ole nähnyt yhtään sellasta strategisen uudistumisen prosessia, joka olisi tapahtunut nopeammin kun suunniteltu, että kyllä niissä yleensä aina sitä aikaan vie aika paljon. Ja itse on välillä miettinyt sitä, että onko se niinku oikein, että meidän hirveän paljon niinku ihan noidaan tavallaan sitä, että ollaan niinku positiivisella tavalla kärsimättömiä ja luodaan sitä painetta ja tietysti tilanteissa, että saadaan ne toimenpiteet liikkeelle, näin se tietenkin on, mutta näyttää ihan selvästi siltä, että tässä on kuitenkin inhimillistä toiminnasta kyse organisatorissa ilämässä, niin se vie oman aikaansa. Ja kyllä silloin minun mielestä niinku hallituksella keskeinen asia on nimenomaan balanssoida sitä roolia, että millä tavalla luodaan sitä oikeallaista niinku kärsimättömyyttä, että niitä asioita saadaan aikaiseksi. Mutta samalla on myös realistinen käsitys siitä, että kuinka pitkään semmonen strategisen uudistumisen prosessikestää silloin kun me huomioidaan siinä kestoa, ja sä ei pelkästään se, että tehdään näitä näitä mahdollisesti hyvin radikalejakitoimia, mutta myös siitä, että saadaan sitten implementoituja ja instituution alisoituja se uusstrategia. Niin ää kaksi asia on ehkä semmoista, että että jaksaa yllättää aina uudelleen ja uudelleen. Mutta mitä se niin kun se jonkinikö se aharukkaa heittasit, ja miten se kavan uudistaminen vie, en niinku se inhimillinen toimintaa uudistu ja sä ajatus uudistu? Tämä on tosi hyvä kysymys, minkä sä kysyit, ja mä en niinku oikein miettimään, että mikä siinä on se todellinen niin kuin kysymys, että me voidaan tietenkin ajatella niin, että onko siinä keskeistä tavallaan se toiminnon. Niin kuin koko tai kompleksisuusajatelle, jos se on hyvin suuri, koko tai hyvin kompleksin, niin se vie pidemmän aikaa. Ja jos se on pieniä yksinkertaisempi se liiketoiminta, niin se vie vähemmän aikaa. Mutta mä luulen, että itse asiassa jos kyse on jollain tavalla niinku ihmisen päästä ja millä tavalla se toimii. Ja se taitaa olla aika vakio siitä, että toimitanko me pienessä vai suureissa yrityksessä, että kyllä mä niinku itse sanoisin niin, että toki niin kuin sellaisia lähetään liikkeelle, niin pitää pystyy ja näkemään niitä ensimmäisiä voitteja niinku hyvinkippiaan. Se on jo se motivaati on niinku yllä pitämisen kannalta todella keskeistä sekä organisaation sisällä, että myö siinä, että sakken omisteella luodaan sitä uskoita olo menossa parempaa kohtia. Ja jos se ei tämmöisi ja niinku tuloksia saada ensimmäisen kahden toista kuukauden aikana, niin niin kyse siinä niinku aika kova motivointia selittämisen paikka on. Mutta ennenka itse uskaltaisin mistään niinku uudistumisprosessista lähtee sanomaan, että onko se onnistunut, niin kyllä mä siinä niinku viide vuoden träkin haluisin siitä alkupisteesta nähdään. Ja miten se yhtiohallitus se tuossa vähä jopa viitteistki siihen, se on tietysti niinku varmaan herättelija ja vähän semmoinen sparraaja? Ja se, että keskitytään siihen ollennaisiin asioihin, että jos ideoidaan jatkuvasti uutta ilman, että niitä asioita viedään sitten käytäntöön ja niihin on olemassa niinku resursseja ja annetaan se aika niiden tekemiseen niin se ei välttämättä johda mihinkään hyvää. Ja itse ollaan tuossa yhteenkin eräinkin yrityksen piirissä, niin aika paljon yritykkäyttää sellasta ajattelumallia, että on tietty ja asioita, joissa voidaan ihan todeta, että nää tehdään ihan standardi tavalla. Otetaan, otetaan se tapa, miten kaikki muutkin yhtiöt tekee ne, eikä kauheasti yrittää muuttaa. Sitten on toinen tämmönen osaalue, jossa todetaan, että lainataan sieltä kukaan nää tekee parhaiten, eli mikä on se best practice, että mietitään, että mikä on. joimiala tai mikä yritys. Kuka nämä tekee kaikkeen parhaiten ja yrittäin kopioidassa. Sitten se kolmassa on niin kuin se kriittinen, eli se alueenita asioita, joilla on se oikea potentiaali luoda yhtiölle, se mosta pysyvää kilpailuetua, millä tuolla se yritys voidaan niin kuin differoida tavalla, joka on kestävää. Sitten panostaa nimenomaan niihin, koska niissä sun pitää pystyä toimimaan erittävalla. Ja luoda tavallaan se ehkä sitten muille se best-praktis, mutta tietenkin ehkä parhaalla tavalla vielä niin, että se ei ole helposti kopioitavissa, vaan se pysyy tämmösenä pysyvänä kilpailuetuna. Ehkä itse yritytään tämän tyyppistä, niin kuin ajattelua rauhmia käyttää niin, että ei yritytä tehdä kaikkiaa ja todetaan, että joissain asioissa täytyy löytää se oma kaikkia muita parempi tapaa. Ja joissa asioissa on ihan oleko ottaa joku hyvin standardi tapa tai ottaa joku toisen tekemä best-praktiskäyttöön. Siinä olet jo strategi se johtamiseen aivan ytimessä, otetaan loppuu kysymys sillä itselle, mikä sulle itselle antaa inspiratiota uudistua. Ja henkilökohta sellaisella niin tyydetystä antaa, antaa konseptuallisella tasolla se, että löytää semmoisia niinku abstractioita, että näin tätä ei voi ajatella. Näin pysty viestimään tai jollekin toiselle ihmiselle, ehkä saamaan hänet niinku samalle altupituudelle, mitä yritän ajatella. Ja sitten käytännöstä tietenkin se, että nähdään niitä tuloksia, eli että jollain tavalla me pystytään niinku luomaan semmoisia inhimillisiä käsitteitä, jotka sitten menee toimintatapaan, että ne tuottaa meille käytännössä. Ja käytännössä hyviä tuloksia, eli mahdollistaa sitä yritysten menestystä, niin niin kyllä se on se varmasti se kaikkein motivovin asia tässä uudistumist työskentelyssä. Mitä sä suosittelisin meidän kuuteli joille jotain teosta tai puhetta tai muuta artikkelija, joka itsees auttanut eteenpäin niissä uudistumisen kysymyksessä? Tota, mä luojen valtavan paljon, eli oli ihan selvä, että nämä varmasti pitää olla jotain kirjoja ja en pystyy nimemään jotain semmoista, että tämä on niinku pysynyt fundamenttina monien vuosien ajamutta, mutta pari sellaista kirjaa, mitä lukenut tässä lyhyenajan sisällä, mitä mä itsekoin hirveen motivoivina, niin ihan ensimmäinen on tämmöinen Henry Kissingerin leadership, niminen kirja. Toki se on hyvin amerikkalaisesta näkökulmasta kirjoitettu, mutta Henry Kissinger käsittelee siinä poliittisia johtaja-maailmalla, jotka ovat tehneet merkittäviä muutoksia, kaikki niistä muutoksista eivät ole välttämättä olevat hyviä ja oikeita, mutta merkittäviä muutoksia yhtä kaikki. Sitten meillä oli keskusteluja noista työskentelytavoista, niin siinä mun mielestä aika hyvää kirja on semmoinen käynyprotin kuin Deep Work, niminen kirja, joka käsittelee juuri tätä, että kuinka me eletään sellaisessa maailmassa, jossa distraktiota tulee todella paljon ja kuinka kuitenkin keskeistä sekä sen työn laadu, että me ja oma hyvinvoinnin kannalta on se, että me pystyttäisi löytämään järjestämään sitä aikaa, että me pystytään tuota toimimaan hyvällä tavalla. Sitten ehkä vielä kolmas, tää on aina riski, kun multa kysyy kirjoisuositoksia, niin tulee aika monta, mutta kolmas sellainen, mitä mä lämpimästi suosittelee, niin on tällainen Colin Mayerin kirja, joka, jonka niin mihin on Prosperity Better Business Makes the Creature-Kyyt. Ja tämä on Oxfordian Profankirjoittamaan kirja siitä, että millä tavalla niin kuin yrityksiä pitäisi johtaa, niin että se on kestävää ja käsittelee myös tätä nyt paljon puheessa ollut problematiikkaa siitä, että millä tavalla ja miltä osin niin kuin yrityksen kuuluu ottaa näitä eri stakeholderita huomioon. Siinä oli kolme kovaa lukuisuositusta ja erittäin paljon ajatuksia uudistumisesta. Kiitos Hanna, kiitos tästä haastattelusta. Ja tämä on startekin seurassa podcast, palaamme startekiseen johtomiseen, seuraavissa jaksoissa lisää tietoa startekin ja startekista johtomista myös startekseen johtomisen seurasta ja joka kattumassa SSGS-pistefi kuulemisiin.