Gunnar Wiedenfels - CFO at Warner Bros. Discovery (#43)

Hallo und herzlich willkommen heute zu einer neuen Folge des MSc Podcasts, mein Name ist Julian und ich freue mich heute auf ein Gespräch, dass uns einmal quer über den Atlantik nach New York hier ins Studio zu Gunna Wienfelds geführt hat. Mein Gast ist Gunna, schief Financial Officer von Warner Bros. Discovery, dem Konzern hinter HBO, Sierraen, den Warner Studios und HBO Max. Er hat wie viele Zuehre sicherlich auch in Mannheim Wirtschaftsinformatik studiert und später dann an der RWTH-Aachen promoviert. Nach Jahren bei McKinsey wurde er dann an CFO bei April 7, 2001, bevor er dann 2017 nach New York ging, um unter David Zasslow, CFO von Discovery zu werden. Er hat die Fusion von Warner Media und Discovery mitgeprägt und sollte den Konzern zuletzt auch als CEO der geplanten Netzwerksparte mitführen, bevor die angekündigte Übernahme durch Paramount an sich einiges verändert haben dürfte. Gunna, vielen Dank für die Einladung, dass ich hier sind darf und wir kommen nochmal wieder uns zum Podcast und ich freue mich sehr auf unser Gespräch heute. Du hast sehr, ich habe es gerade schon angesprochen in Mannheim Wirtschaftsinformatik studiert, also eine sehr analytische Studienrichtung. Heute bist du CFO eines großen Medienkonzerns, also einer sehr ausgesprochen kreativen Branche. Meine Frage daher, wie viel von dem analytischen Fundament, was du vielleicht in deiner Studienzeit gelernt hast, prägt dich vielleicht auch bis heute noch. Das ist eine sehr gute Frage, ist natürlich als CFO grundlegendes Handwerkszeug. Man muss die analytischen finanziellen, mathematischen Themen natürlich drauf haben und es ist hilfreich auch, weil man neben einem gewisses Grundverständnis hat und relativ schnell zu finanziellen Implikationen kommen kann in der Diskussion über Business-Chanceen und Unrisiken. Es ist aber auch gleichzeitig zum Teil ein Hindernis, weil man natürlich auch sehr schnell zu einer Antwort kommen. Das ist relativ unwahrscheinlich, das ist relativ riskant, das wird schwierig. Und so weiter war man sich die Themen sachlich, analytisch anschaut und teilweise sind die größten Erfolge aus meiner Erfahrung immer dann passiert, wenn man gesagt, okay, jetzt schauen wir einfach mal ob das geht und auch ein paar Risiken eingeht, kalkulierte Risiken. Und das heißt, man braucht beides die analytische Grundlage und dann aber vor allen Dingen eben auch ein hohes Maß an visionäre Führung für die Leute. Empathie ist ganz wichtig in der Rolle und gerade in der Branche wie unsere. Wir sind ein Storytellingunternehmen, geht sich immer auch darum, eine gute Geschichte zu erzählen. Also, analytiker sicherlich eine ganz wichtige Grundlage und hat mir super geholfen, wird aber in, sagen wir mal, späteren Karrierephasen weniger relevant als ein paar andere Eigenschaften glaube ich. Versteh, du bist ja dann nach mir, Kinsie zu positivem Satz eingegangen. Dort ist hier vorgewohnt, ich hatte es ja einleitend schon kurz angesprochen. Du hattest dann damit ja eigentlich in Deutschland eine absolute Spitzenposition inne. Was hat dann für dich vielleicht ein Ausstärke gegeben zu sagen? Ich gehe nach New York, ich gehe in die USA zu diesem Unternehmen. Wie kam das vielleicht? Zwei Dinge, persönlich und drei Dinge, ich persönlich habe ich schon immer die USA-Spannen gefunden. Ich war als Austausch-Schüler mal für ein halbes Jahr in der Nähe von Boston. Wird in der Zeit bei meinem? Nähe vorhin auch, während der sich noch in Kiel zur Schule gehören. Das ist wirklich so klassischer Schüler-Austausch. Da habe ich eine Superzeit gehabt, heute noch mit der Familie super ein. Wir feiern Thanksgiving zusammen und wirklich eng befreundet noch mit den Kindern aus der Familie. Das war das eine, so dass ich da immer ein bisschen so eine Schwäche hatte. Das zweite ist als Familie, meine Frau und ich auch mal gesagt, das ist schön wäre, den Kindern nochmal das Leben in einem anderen Land zu zeigen. Um einfach den Horizont zu erweitern, den das zweite Sprache noch mitzugeben. Und auch ein bisschen in die Erfahrung mitzugeben, dass man auch irgendwo ankommen kann, die Sprache noch nicht kennt. Und die Leute nicht kennt und trotzdem eine gute Erfahrung haben kann und klar kommt und weiter kommt und wachsen kann. Das war das zweite. Und dann professionell ist es einfach die Neugier und das Bedürfnis gewesen weiter zu wachsen. In der Tat ist natürlich in Deutschland in der CFO-Position in einem DAX-Konzern dann nicht mehr so viel Möglichkeit da, während in dem amerikanischen Markt ein wirklich globales Unternehmen, ein völlig anderer Kapitalmarkt. Noch mal ein anderes Börsenumfeld, SCC, USGAP und so weiter unternehmen auch ein Unternehmerischer, wo Anspruch vielleicht generell und gerade bei Discovery, das war damals was mich extrem faszinierterlich. Ich kann der Discovery nicht von innen, aber als ein Spieler, der immer da ist, mit dem man immer rechnen muss, der immer mit einem überraschenden Move reinkommt, in jeder Diskussion zu Rechte einkaufen, M&A-Transaktionen, so immer ein Faktor war. Und das hat mich extrem faszinierterlich. Vielleicht nochmal ein Schritt zurück, wie bist du denn überhaupt in dieser ganzen Filmbranche, Mediabranche gekommen? Das ist ja für viele Studierende sicherlich nicht so der erste Gedanke, den sie haben, dahin zu kommen, wie ist das vielleicht zustande gekommen? Das ist offen gestanden, Zufall gewesen. Und zwar wusste ich eigentlich sehr lange nicht, was ich eigentlich genau machen möchte. Und ich habe dann Wirtschaftsinformatik studiert, weil ich mir gedacht habe, dass der IT-Aspekt sicherlich eine steigende Bedeutung in der Zukunft haben wird zu der Zeit, das war sicherlich auch nicht falsch. Und habe da auch ein gutes Verständnis für Datenbanken, Datenstrukturen, Systemen und so weiter mitbekommen, das war wertvoll. Es ist heute noch wertvoll. Und Betriebswirtschaftsdehre, ich mir gedacht, egal wo ich lande, wird das hilfreich sein. Das heißt, diese Wirtschaftsinformatik-Kombination fand ich super, aber es ist eben zum Teil auch ein paar gewesen, weil ich noch gar nicht genau wusste, was ich machen sollte. Dann habe ich irgendwann einen so einen Recruiting-Dinner im Restaurant, im Hark-Wadrat, im Hark-Wadrat, immerhin mitgemacht mit mir Kindsee. Und fand das super spannend, weil das einfach tolle, interessante Leute gewesen sind. Und die haben mir sehr gut gefallen, dann haben sie mich rübergeholt für einen Praktikum. Und dann habe ich mir gedacht, das ist eine super Möglichkeit, extrem viel zu lernen und in der extrem breite reinzugehen und zu schauen, wo es mir eigentlich am besten gefällt. Und das habe ich dann auch gemacht. Ich weiß nicht, ob es das heute noch gibt, ist Fellow-Programm. Ja, klar, das ist so. Genau. Und das war super, es war extrem hart, also wirklich hart gearbeitet, viel unterwegs gewesen und so weiter. Aber habe eben die Chance gehabt, in Deutschland, aus Europa zu arbeiten, in USA, in China und in den Branchen von Medien, über Telekomunikationen, zu Anlagenbau, Automobilversicherung und so. Also wirklich mehr viele Sachen angucken können. Und es ist aber insofern zuvergewesen, als bei mir Kindsee das so ist, dass das erste Projekt, was man bekommt, ist das einzige, was man sich nicht aussucht. Danach die Folgeprojekte geht man immer in die Starfing-Datenbank rein. Das erste Projekt ist, das war es einmal am Ende der ersten Woche nach dem Bootcamp, sozusagen ausgeben wird. Und das war bei Pro7-San 1 damals. Ach, okay. Das hat mir immer ansonsten Spaß gemacht und es ist auch bis heute noch so. Es macht einfach eine Unterschied, ob man sich mit Unterhaltung, Fernsehen, Film und so weiter beschäftigt oder Raffkarten herstellen. Das ist einfach eine spannende Branche. Und was auch noch dazu kommt, ist jetzt wieder mit Blick auf den analytischen Hintergrund. Es ist auch eine Branche, wo ich der Meinung mit einem höheren Wertbeitrag leisten zu können, weil die Branche eben per se nicht so super professionell ist. Es ist nicht alles perfekt durchorganisiert und analytisch und rational getrieben, sondern da ist eben eine Menge Emotionen und teilweise eben auch eine Menge, vielleicht nicht so ganz befundiert ist, das Digital-Making dabei. Und da kann ich einen Beitrag leisten. Vielleicht, bevor wir noch mal auf deine aktuellen Rolle als hier V1 gehen, ich habe einen Zitat rausgesucht. David Sasslerf hat sich öffentlicher als Fighter bezeichnet. Steckt darin auch vielleicht eine Haltung mit der du an deine Arbeitshier herangest oder wie kommt vielleicht doch die Bezeichnung zu standen? Ich glaube, da kommen mehrere Sachen zusammen. Wir sind das Grund aus einer Zeit, wo wir so eine Presse schon sehr, sehr heftig kritisiert worden sind. Weil wir eben durch die Übernahme von Mona Media, wir haben sehr viel größeren Konzernen übernommen haben, dafür sehr viel Schulden aufgenommen haben und dann eben reingegangen sind. Angefangen haben wir wirklich, so wie wir professionelles Management sehen, die Prozesse eingezogen haben. Da hat nicht jeder drauf gewartet und da haben natürlich viele Meinungen zugehabt. Und wir haben aber unseren Kurs gehalten und die Maßnahmen umgesetzt, die einfach erforderlich gewesen sind. Und ich glaube, in dem Kontext war das zu sehen, hat auch in einem gleichen Interview auch gesagt, ich habe auch einen Boxkampf gemacht und so eine Charity Veranstaltung und so weiter. Das war für ihn halt so wie Analogie. Aber ich würde mich jetzt nicht als Kämpfer bezeichnen, aber es ist schon ein Kollege von mir bei Pro7. Du kannst nur an oder aus. Und da ist ein bisschen was dran, wenn ich entweder interessiere ich mich nicht für ein Thema oder ich interessiere mich dafür, dann will ich es ja auch wirklich verstehen und durchziehen. Und das ist natürlich im Geschäftsumfeld hilfreich, weil ich einfach den Anspruch habe, wenn ich ein Thema angefangen habe, das dann auch abzuliefern. Vielleicht nochmal, um auf deinen aktuelle Rolle nochmal ein bisschen konkrete einzugehen. Für Zuhörer oder generelle Leute, die gerne einmal die CFO roll auch anstreben. Was macht denn diese Aufgabe? Vor allem jetzt in dem konkreten Konzern für dich in dieser Größenordnung wirklich aus. Und was ist vielleicht dann noch viel Klischee, was man von außen hört, dass er gerade schon angesprochen hat. Fall mal hier so ein bisschen kreativer geprägt ist. Wie würdest du das funken? Also was mir ein Riesenspaß macht, ist, dass sich das Ganze unternehmen, in seiner ganzen Breite und seiner ganzen Komplexität sehe und beeinflussen kann. Das ist einfach sensationell gespannt. Und das war nach dem Mörder von Discovery mit Warner Media. Es ist noch mal erheblich größer und komplexer geworden. Das war harte Arbeit. Also das ist die Kerseite davon. Ich muss eben auch in einem Analystenkohlene-Lage sein, zu geben, Detailgeschäft eine Meinung zu haben, und eine Aussage treffen zu können. Aber das ist super spannend. Und das ist natürlich immer aus meiner Sicht zumindest ein bisschen interessanter, als in einzelne Teilkonzerne oder auf einzelne Teilkonzerne beschränkt zu sein. Das Zweite ist, das ist eben auch das ganzheitliche Bild aus einer Investorenperspektive. Aus einer Mitarbeiterperspektive, aus einer Kunden und die Verrantenperspektive, gibt an dem man arbeiten kann. Das ist interessant. Und es kommt extrem drauf an in meiner Erfahrung, wie das Verhältnis zwischen dem CEO und dem CEO ist. Weil natürlich eine CEO-Rolle ganz unterschiedlich ausgelebt werden kann. Es gab früher mehr dieses. wo die Leute eher aus der Buchhaltungsecke kamen, wo es darum ging, saubere Bücher zu führen und Geschäftsbericht abzuliefern. Das sind Themen, die für mich weniger relevant sind. Für mich geht es eher darum, dass mein Team mit all den Entscheidungssträger in der Organisation am Tisch sitzt, ist die von vorne rein mit dabei sind, dass die Informationen abliefern und die Entscheidungen unterstützen und sicherstellen, dass die richtigen Entscheidungen getroffen werden und dass die dann auch umgesetzt werden und nachgehalten werden und auch am Ende in der Kasse ankommen. Und das hängt eben sehr davon ab mit, mit, mit, mit, wie man dazu arbeitet und David sieht das ganz genau so. Hat auch diese. ist auch klar, jemand, der ganz emotional an dem Storytelling und unseren Inhalten interessiert ist, dass es für ihn ist alle wichtigste, aber er ist sich auch darüber im Klaren, dass wir eine Aktiengesellschaft sind und dass wir auch mit dem Kapital und sein Investoren Verantwortungs vollumgehen müssen und am Ende Ergebnisse abliefern müssen. Und dadurch hat mein Team bei uns eine relativ starke Position und das ist, das macht natürlich Spaß, weil man dadurch auch arbeiten kann und das ist sicherlich nicht selbstverständlich. Vielleicht nochmal darauf einzigen, dass du gesagt hast, dass du in einer Lüstenkoll zu jedem Thema natürlich auch eine Lage sein musst, etwas sagen zu können. Wie schaffst du das denn über so breite Themenfelder immer in der Lage zu sein und auch, bestens informiert zu sein, auch die Tiefe, die vielleicht auch von extern gewünscht ist, dann auch umzusetzen? Ja, also ich habe es vorhin schon mal gesagt, ne, das ist eine Rolle, in der man hart arbeiten muss. Also ich habe seit ich in CFO Positionen im Schnitt sicherlich 60, 70 und zu Hochzeiten eher 80, 90 Stunden die Woche gearbeitet. Und das ist meiner Meinung nach auch anders nicht machbar, weil sie eben einen gewissen Zeiner einen Satz braucht. Und ich habe auch, es gibt ja diese Sprichwort "Works Marta" und "Harder", das ist dünnste, was ich gehört habe. Ich kenne eine ganze Reihe Leute, die sehr erfolgreich geboren sind durch hartarbeit. Ich kenne wenig Leute, die durch Smartarbeit erfolgreich geboren sind und alle, die wirklich erfolgreich sind, machen beide. Und das ist, also ohne den Zeit einsatz geht es nicht, das ist Nummer 1. Nummer 2 ist, was ich natürlich über den Lauf, über den Lauf einer Karriere mit hier reicheschörend Positionen ändert, ist, dass er heblich mehr Fokus darauf kommt, die richtigen Leute auszusuchen. Und sicherzustellen, wo man sich 100 Prozent drauf verlassen kann, wo man sich 50 Prozent drauf verlassen kann wo man was ändern muss. Und das gibt natürlich dann die Möglichkeit, sich ein bisschen besser einzuteilen und jetzt um beim Beispiel hier von Warner Brothers Discovery zu bleiben, das erste Jahr nach der Verschmelzung ist, abstuht brutal gewesen. Ich habe, in dem Jahr angefangen, keinen Alkohol mehr zu trinken, abends früher zu essen, weil ich gemerkt habe, dass ich besser schlafe, wenn ich nicht einen vollen Bauch hab und wirklich komplett optimiert. Was natürlich auch eine Ehefrau und eine Familie braucht, die das mitträgt und so weiter. Und wenn man dann erst mal diese Grundlage geschaffen hat über 12 Monate und weiß, wie gesagt, auf welche Leute man sich verlassen kann, wo man ein bisschen mehr rein muss, dann kann man viel besser priorisieren. Und dann jetzt heute baue ich viel weniger Zeit einsatz, um zu verstehen, was läuft im Unternehmen. Und kann dann aber eben auch, ich habe Mitarbeiter, die direkt an mich berichten, mit denen ich über zwei Monate den Weg, vielleicht einmal die Woche eine halbe Stunde direkt Themen besprechen. Und dann habe ich aber andere Phasen, wo ich mit den gleichen Mitarbeitern mehrere Stunden am Tag verbringe, weil gerade in dem Bereich was akut ist. Und das ist halt so ein bisschen das Spiel, was man dann spielen muss. Das klappt besser mit mehr Erfahrung, aber klappt natürlich auch nicht immer. Und dann gibt es eben auch immer wieder die Wochen, wo man sagt, okay, jetzt ist Sonntag. Aber ich verabschiede mich und kümmere mich um Themen, die bei der Arbeit gemacht werden müssen. Du hast ja auch schon angesprochen, deine Beziehungen zwischen die Erziehe von David als CEO. Und das ist ja auch oft so eines der meistens unterschätzen, sag ich mal, Beziehungen, die zu einem Erfolg dann aufführen können. Gapst du noch Themen bei euch, wo ihr bei euch gar nicht einig wart, wo ihr sehr intensiv gerungen habt? Und was ist dann vielleicht auch doch es gewonnen? Ja, die Themen gibt es natürlich. Und Gott sei Dank gibt es die. Ich würde den Job nicht machen, wenn ich nicht wüsste, dass ich ein absolutes Vertrauensverhältnis mit David habe. Oder ich glaube jeder sieht, ob braucht das mit seinem CEO. Ich weiß zu 100 Prozent, dass es keine Tabutheben gibt. Ich habe nicht eine einzige Situation, weil ich das jetzt unbedingt ansprechen will und so weiter. Weil dann die Probleme natürlich kommen, weil dann da Themen ignoriert werden und wir haben schon teilweise heftigere, inhaltliche Auseinandersetzung. Er hat auch Entscheidungen getroffen, die ich falsch fand. Okay. Und ich habe viel Entscheidungen getroffen, von dem ich weiß, dass mein Team sie falsch wanden. Und wir haben beide das gleiche Verständnis. Für eine gute Entscheidung braucht es eben die Vielfalt der Meinung. Man muss sicherstellen, dass die Leute auch zum sprechen kommen. Und David ist ein Sensationell drin, in Meetings, wenn es um intensive Themen geht, dann schaut er eben explizit, die Leute an, von denen er glaubt, dass die vielleicht nicht so 100 Prozent dabei sind. Und fragt, was ist die Counterargument? Was übersehen wir hier? Und dann muss man auch zum Schluss kommen, wo man sagt, ich habe jetzt alles mir angeschaut, ich habe es verstanden. Und das ist jetzt die Entscheidung, die Treffe. Und das kann ich auch respektieren. Und dann wird es auch irgendwann, irgendwann fängt man die Intelligenz, seines Gegenübers zu beleidigen, wenn man das gleiche Argument fünfmal nach anderem macht. Er hat's verstanden, hat vielleicht noch einen breitlichen Horizont oder noch andere Prioritäten im Kopf und trifft eine Entscheidung. Man ist eben auch wichtig, dass man als Team dann auch geschlossen dahintersteht. Das verlang ich auch von meinen Mitarbeitern, es ist wunderbar, ich höre mir gerne alle Meinungen an und schauen mir unbedingt alle Daten und Fakten an, die wichtig sind für eine Entscheidung. Und wenn wir die Entscheidung getroffen haben, dann marschieren wir in die gleiche Richtung und dann kannst nicht finden. Ja, ich fand das ja von Anfang an. Es gibt ja, man sagt ja, der Erfolg hat viele Fäter und der Misserfolg ist ein weisen Kind. Ja, genau. Und das ist nie gesund. Wie geht es vielleicht sonst eine Überzeugung, die du persönlich vertrittst in deinem Leben auch vielleicht außerhalb der Arbeit, wo jetzt viele sagen, okay, das vielleicht nicht so mainstream? Also was, was das professionelle Umfeld angeht, gibt es eine Sache auf jeden Fall, in der ich glaube ich anders denke als der mainstream. Und das ist, was Risiko-Einschätzung eingeht. Ich bin, ich bin ein Felsenfestort von überzeugt, dass viele der größten Erfolge, die ich gesehen habe, da aus der Vorgang sind, dass jemanden kakuliert, das Risiko eingegangen ist. Und wenn ich mir anschaue, wie generell in Aktiengesellschaften, Aufsichtsreden und auch Management-Teams mit dem Thema Risiko umgegangen wird, dann sehe ich das immer als einseitig an. Ich weiß nicht, wie viele Diskussionen ich mitbekommen habe, mitgeführt habe, wo das Grundprinzip immer ist, wir könnten jetzt was machen und was sind die damit verbundenen Risiken? Und das führt häufig dann eben zum Ergebnis, dann machen wir mal lieber nicht. Weil die Risiken zuressen? - Genau. Die Diskussion, die mir fast immer fehlt ist, was ist dann eigentlich, wenn wir es nicht machen? Es gibt ja keine etwas zu machen, das ist genau so riskant, wie etwas nicht zu machen. Und das ist halt, was grundsätzlich glaube ich, in einer menschlichen Psyche einfach zu kurz kommt, man denkt immer, wenn ich jetzt eine Entscheidung treffe, für etwas, dann gehe ich Risiken ein. Aber ich gehe eben auch Risiken ein, wenn ich eine Entscheidung gegen etwas treffe. Und das ist natürlich auch dadurch geprägt, aus welcher Branche ich komme, seit ich berufstätig bin, ist die Medienbranche natürlich in einem dramatischen Fänderungsprozess. Und das einzige, was sicherlich in den Untergang geführt hätte, in meiner gesamten Aufbahn wäre einfach weit. machen, dass das hätte mit Sicherheit nicht funktioniert und dass das sieht man aber finde ich viel auch sich anschaut wie wie Unternehmen auf technologische Veränderungen reagieren und zwar da sind wir immer dieses festhalten bloß kein Risiko eingehen und und weitermachen. Vielleicht bevor wir im nächsten Teil dann auch mal kurz über die Fusion von WarnerMedia und Discovery sprechen, vielleicht noch eine ganz persönliche Frage und zwar du hast viele Leute sicherlich in der Karriere kennengelernt, viele Leute zusammengearbeitet, was dann vielleicht so die spannste Begegnung in deiner Karriere, die der so immer noch im Kopf bleibt. Wem war das vielleicht? John Lone, okay, und warum oder die war das? John Lone ist der Cable Cowboy, also das Buch betil gewesen, was irgendwann vor 30 Jahren jemand überengeschrieben hat, ein absoluter Pionier unserer Branche und ein wirklich unangefochtenermeister der Capital allocation und ich John Lone war bei einer der Gründe warum ich so begeistert war als die Recruitingfirma angerufen hatte für die Discovery CFO Rolle, weil das einfach mich schon immer fasziniert hatte, der hat so viel Wert geschaffen über die über Jahrzehnte hinweg und deswegen war ich sehr gespannt ihn kennenzulernen und er hat alle Erwartungen übererfüllt, einfach ein unglaublich interessanter intelligenter Mensch, der so viel Erfahrung auch hat, so viele Unternehmen und Situationen gesehen hat, das ist einfach Spaß gemacht hat, wenn ich zurückdenke an die Zeit, als wir mit AT&T verhandelt haben, um Warner Media zu kaufen, das war dann eher die Zeit, wo es 100 Stunden die Woche waren. Wir haben uns nonstop mit dem Thema beschäftigt und dann ab und an ihm ein Update gegeben und er blätter durch die Präsentation durch, saugt das alles auf, legt's weg und findet dann die drei Themen, an die wir noch nicht gedacht haben. Also es ist einfach wahnsinnig inspirierend, natürlich auch die intelligentesten und erfahrensten Leute, die ich hier gesehen habe und dann waren sie breite beim Abendessen mit dem Sitz, dann kann man auch über das Hotelgeschäft sprechen oder über eine Pferde zucht oder was alles. Das war wirklich, ja, es ist bis heute echt bereichern. Sehr cool, du hast ja auch schon einige mal angesprochen, ich würde dir gerne ein bisschen tiefer reingehen mit der Fusion von Warner Media und das Kaville 2022, übernahm ja auch der Konzern in eine Verschuldung von über 50 Milliarden, von der inzwischen, wenn ich richtig bin, korrigier mich gerne knapp 20 Milliarden noch wieder zurückgeführt habe. Was war denn in dieser Phase vielleicht das besonders die schwierigste Entscheidung oder nimmst du auch gerne mit, wie das vielleicht allgemein so für dich war? Wir haben gehört, viel gearbeitet, ja, aber vielleicht sonst darüber hinaus noch. Ja, das war schon, das war schon 56 Milliarden Schulden zum Zeitpunkt des Closings, das war damals, wenn ich das richtig in Erinnerung habe, die größte Triple B-Meinersverschuldung auf der Welt. Also das war schon ein großer Schluck aus der Polle, nochmal zum Thema Risiken. Das waren Risiko, was es wertbar einzugehen. Wir waren in der Lage, diesen Kapitalstruktur aufzusetzen, hatten das gerade noch das zugemacht, um die Zeit, als es in der Ukraine wirklich losgingen und haben aber darauf geachtet, dass wir eine extreme Langfristigkeit reinbringen. Das ist ja auch was, was es zum Beispiel im deutschen Kapitalmarkt gar nicht gibt, aber wir haben hier 30, 40 Jahre lange Anleihen rausgegeben und eben zu einer Zeit als die Zinsen extrem niedrig waren, nach jedem Standard. Und deswegen haben wir da kein Problem gehabt, uns vollzusaugen mit diesen Schulden 4,5 Prozent Zinsen und eine durchschnittliche Laufzeit von über 15 Jahren. Da war viel Fremdkapital dabei, was die Faktor eigentlich Eigenkapitalcharakteristik hatte für uns. Und wir konnten eben mit unseren Synagie-Erwartungen daran arbeiten, gigantische Überrenditen zu erzielen. Also das hat jede Menge Sinn gemacht, aber als Aktiengesellschaft hat natürlich die Öffentlichkeit sehr darauf fokussiert, der Kapitalmarkt sehr darauf fokussiert und da war natürlich auch ein gewisser Druck da, diese Verschuldung relativ zügig runterzubringen. Wir hatten uns selber Synagie-Ziele gesetzt und waren in der Lage, die dramatisch überzuerfüllen. Und Synagie ist immer so ein merkwürdiges Wort, weil das immer so klingt, da gab es hier ein da ein. Und wir war auch nur ein für die gesamte Firma, für die kombinierte Firma, die allergrößten Effizienzstägerung haben wir nicht aus tatsächlichen Überlappungen im klassischen Sinne von Synagien gezogen, sondern die größten potenzielle Steckten darin, dass wenn man zwei Unternehmen nebeneinanderlegt und das vernünftig und mit Disziplinen und Sorgfalt macht, man sich in manchauen kann, wie wir es hier gemacht, wie wir es hier gemacht und gibt es vielleicht ein dritten Weg, der mit heute verfügbarer Technologie oder einem heute bestehenden Markt umfällt noch sinnvoller ist. Und das ist das, was den Wert gebracht hat. Wir haben dramatisch die Prozesse reinstrukturiert und einfach die Art verändert, wie wir wie wir geschäft gemacht haben. Wo einer Media war zum Beispiel über Jahrzehnte lang sehr erfolgreich gewesen, mit einer sehr divisionalen Unternehmenstruktur. Das hat prima funktioniert, volle Accountability für die Business-Units. Das macht aber in einem Umfeld heute, wo es darum geht, jeden Dollar an Programminvestitionen über Kino, Lizenzverkauf, Streaming, lineares Fernsehen optimal auszunutzen, macht das kein Sinn mehr. Deswegen haben wir, wir haben das 1WBD genannt, also einen viel integrierteren Management Ansatz, das war eine dramatische Veränderung, hat aber Milliarden an Einsparungen gebracht. Und das war eine schwierige Zeit, weil viele der Entscheidungen unpopulär waren. Veränderung ist immer erst mal, das ist manche Psyche. Wir haben das immer so gemacht. Es ist immer einfach schwierig. Und durch die Aufmerksamkeit, die die Presse auf diese Transformation gelegt hat, hat dann auch wieder jeder seine Meinung, viele haben dann auch selber noch eine Agenda. Und das Verunsächer hat natürlich Mitarbeiter und teilweise muss man sagen, glaubt uns mal, das ist so der bessere Weg. Jetzt lass uns das mal ein halbes Jahr ausprobieren und dann schauen. Das wird natürlich schwieriger, wenn gleichzeitig Leute sagen, ja, die haben wegen der Schulden, wegen der Schulden machen die dies, wegen der Schulden machen die das. Und das Witzige im Nachhinein zu der Zeit nicht so witzig ist, es gibt keine einzige Entscheidung, die wir wegen der Schulden getroffen haben. Wenn man die Presse gelesen hat, 2022-23, absoluter Konsens, da wird es wahrscheinlich Tausende von Artikeln geben, in denen beschrieben wird, wie wir wegen unserer Schulden diese ganzen Entscheidungen treffen. Es gibt nicht ein einziges Beispiel. Aber natürlich für die Mitarbeiter, wir haben ja die Schulden. Ich habe immer ganz klar gesagt, für mich sind diese Schulden eine Erset. Wir haben eine Kapitalstruktur, dass es unser gelines Geld, das kann uns keiner wegnehmen. Wir haben das für 15 Jahre und wir zahlen 4,5 Prozent. Das ist eine goldmine. Das war einfach interessant, die die Diskrepanz zwischen der Außenbarnehmung und dem, wie es wirklich insofern ist das jetzt auch schön, nach drei, vier Jahren zu sehen, dass die Ergebnisse da sind. Das Warner Brothers, das beste Jahr in seiner Geschichte, hat 9 Filme hintereinander als Nummer 1 veröffentlicht. HBO Max, das war, das Geschäft hat über 2 Milliarden Dollar verloren, als wir das übernommen haben. Und es war völlig klar, ja, das ist schon ein Streaming, wo es mal ein Verlust machen. Es ist ja strategisch. Und wenn was strategisches muss man Geld verlieren. Und haben wir komplett auf links gekrembelt und haben heute eben einen global ausgerollten Streaming-Service, der über anderthalb Milliarden Ergebnismacht und dynamisch wächst. Wir investieren mehr in Content. Das gibt dann wieder so eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Und so ein Flywheel-Effekt, also die Firma steht dramatisch anders dar. Und selbst in dem so unterdruckstehenden Fernsehgeschäft. Ja, das kommt später auch nochmal kurz, was zu sprechen. Nicht einfach, aber auch da haben wir Margen und ein Cashflow, der seine gleichen Sucht in der Branche. Aber das ist eben auch eine interessante Einsicht für mich. Aus der Unternehmensberatung damals kommen, da waren immer die Projekte, also drei, vier, fünf Monate lang. Und dann war zu sehen, dass in so einer rechten Corporate-Rolle die Veränderungsprozeste tatsächlich eher in Jahren gemessen sind. Und da war es halt zwei, drei, vier Jahre, bis die Ergebnisse zu sehen sind. Wenn es auch viel über Schulden gesprochen, mich würde interessieren, du hast ja auch beide Seiten gesehen, einmal in Deutschland, einmal in USA beziehungsweise Deutschland steffertritt noch für Europa und USA. Man sieht ja oft, dass Verschuldungen in USA oft eher so als "Large als Werkzeug", oder weil es Chance gilt, wie du es gerade beschrieben hast, in Deutschland oder in Europa ist es eher anders. Wie siehst du diese Diskrepanz? Und wäre das so möglich gewesen in Deutschland, was du hier gemacht hast mit der Verschuldung? Also absolut und denkbar, weil es einfach die Instrumente gar nicht gibt im Kapitalmarkt. Und interessanterweise aber auch, glaube ich, jetzt deutsche Unternehmen auch gar nicht danach suchen. Es ist ja schon immer Schuldenheimnis. Wir haben ja immer so ein bisschen geschmeckli. Ja, in meinen Augen ist das ein gigantischer Wettbewerbsnachteil des deutschen Wirtschaftsstandorts. Es ist ganz einfach. Ich kann mit unserem Eigenkapital hier erheblich größere Renditen erwirtschaften und noch mal natürlich nicht ohne Risiko, aber im Großen und Ganzen lassen wir in Deutschland einfach protenzial liegen. Weil immer dieser Gedanke ist auch die brauchen, die müssen sich Geld leihen. Nee, muhr sie nicht, aber will ich. Weil ich dann mit meinem Geld eine höhere Rendite erwirtschaften kann. Also das ist schon das ist schon das ist schon interessant. Da unten habe ich gesagt und der Kapitalmarkt ist dazu auch gar nicht da. Und ich meine, ja. Es ist aber an der Seite natürlich auch interessant finde ich immer, dass es die, dass es hier diese extrem langläufer, langläufer gibt. Dass die, dass die Forms da sind, die wirklich 30, 40 Jahre lang auf eine Anleihen. In hohem Volumen aufnehmen. Schon, was ist schon echt hilfreich. Und einfach ist ganz klar nein hätten wir nicht machen können in Deutschland. Das wäre jetzt meine nächste Frage gewesen. Wenn wir das bisschen größer ziehen als ganze Thema. Wie gesagt, auch hier du hast ja beides erlebt. Wo sind denn die Unterschiede deiner Meinung nach in Mentalität, Arbeitskultur zwischen Deutschland und der USA? Was gefällt dir vielleicht besser? Was vermisst du vielleicht hier? Es sind gigantische Unterschiede. Und das, was mir hier am aller meisten gefällt. Ich fang vielleicht mal jetzt außerhalb des Arbeitsumfels an. Weil es gibt ja mal so dieses Vorurteil, die sich amerikaner sind ja so oberflächlich. Laden dich alle ein. Und dann meinen die das aber eigentlich gar nicht. Ist ja ein klassisches Smalltalk. Ja, genau. Aber in meiner Wahrnehmung wird sie jetzt zehn Jahre lang her. Ich habe das so nicht kennengelernt. Ich bin häufig dann drauf eingegangen. Und ich habe mich wieder gemerkt. Und die Leute freuen sich. Das ist halt einfach eine andere Offenheit. Ja, amerikaner ziehen ja auch in statistisch gesehen. Ein bisschen häufiger um als Europäer. Und dann dadurch ist halt vielleicht häufiger auch eine Wendigkeit da wieder neue Beziehung zu knüpfen. Leute kennenzulernen und so weiter. Also diese Offenheit habe ich als extrem positiv wahrgenommen. Das zweite ist eine ein bisschen mehr Neugier als Judgment. Es ist eine viel größere Bereitschaft da, den Leben gottengut man sein zu lassen. Und wenn ihr jetzt mal was neues ausprobieren willst, ja, super, freue ich mich für dich. Ich kenn so viele Leute, die komplett unterschiedliche Karrieren gemacht haben. Ich habe mich gerade mit jemandem unterhalten letztes Wochenende. Der hat angefangen bei JP Morgan als Trader. Und war da halt vier, fünf Jahre lang erfolgreich unterwegs. Ich hatte aber gesagt, ich habe keinen Lust mehr her, den ganzen Trainingfloor zu setzen. Und dann ist er in die Air Force gegangen. In die Special Forces und ist Combat Controller geworden. Und hat überall auf der Welt Flugloze für Flugzeugen. Kampfe einsetzt. Das hat da Karriere weggezogen. Genau, also was völlig anderes. Und ist dann da halt wieder raus und hat bei Starbucks angefangen. Und es da dann Kategorieleiter für eine bestimmte Kategorie geworden. Und dann hat er da wieder genug vorn gehabt. Und hat dann zu einem der Lieferanten gegangen. Und baut da jetzt halt ein neues Geschäft auf. Starkwachsenes Geschäft mit. Oder so was wie auch ein Arme. Aber noch mal, der hat jedes Mal wieder dieses Risiko genommen zu sagen. Und das ist halt was, was ich echt bewundernswert finde. Und die vielleicht stereotypisch eher europäische Mentalität wäre. Na ja, jetzt bist du erfolgreicher Trader bei JP Morgan. Bleibt da bloß nicht transformeln. Und jetzt ist das bei dem alles gut gegangen. Aber das Risiko ist ja wenn es nicht gut geht. Und selbst dann ist es halt so, dass die Leute hier generell glaube ich eher eine Bereitschaft haben zu sagen. Ja, hab ich was gelernt. Das hat nicht so gut funktioniert. Und das ist trotzdem eher positiv. Das ist für mich einer der größten Unterschiede. Und der größten positiven Unterschiede. Und dann aus einer aus einer hübswirtschaftlichen Brille betrachtet. Muss man natürlich sagen, dass die Flexibilität des Kapitalmarkts, die Flexibilität des Arbeitsmarks und die grundsätzliche Bereitschaft zu unternehmerischer Handeln hier erhebliche Wettbevorwärtsvorteile schaffen. Also wir haben teilweise hier Dinge probieren können. Wir haben zum Beispiel vor einigen Jahren ein digitales Produkt gestartet Food Network Kitchen. Wir sind die Food Network Branche mit unseren Zicktausenden von Kochrezepten, die wir haben. Und unseren super berühmten Food Network Persönlichkeiten. Haben wir gedacht, da kann man noch was draus machen. Das jemand halt irgendwie 29/90 im Monat bezahlt. Und dann halt Zugriff ab die ganzen Sachen. Hat live Kochkurse mit diesen Leuten machen können. Das klang alle super, hat aber nicht funktioniert. Und das ist halt so ein Beispiel dafür. Da haben wir innerhalb von ein paar Monaten Hunderte von Leuten eingestellt. Richtig, was aus dem Boden gestand. Um dann halt festgestellt, okay, das hat nicht funktioniert. Dann können wir es aber auch wieder zu machen. Und dann jetzt haben wir was gelernt. Und jetzt probieren wir, was neu ist. Weil in dem Moment, wo ich festgelegt habe, ich habe jetzt hier das Experiment gemacht. Ich habe jetzt 500 Leute eingestellt. Und das funktioniert nicht. Ich brauche jetzt nicht mehr, dann bin ich im Sozialplan drin. Und dann setze ich das ganze Unternehmen aufs Spiel, weil ich die falschen Leute verlier. Und dadurch wird natürlich eine gigantische Investitionshemmung verursacht. Und das ist ein riesen Problem. Und auch wir haben jetzt, wie gesagt, zweimal durch diese Merger extrem hart restrukturieren müssen. Und da sind natürlich auch Personalabbauprogramme mit verbunden gewesen. Bei dem ersten Mal sind wir nach 18 Monaten wieder größer gewesen. Als vor dem Merger. Weil wir eben die Chance hatten zu verschlanken. Und dann in anderen Bereichen neue Profile und so weiter wieder einzustellen. Und zu wachsen. Und das Unternehmen wieder auf dem Kurs zu bringen. Auch das erheblich schwerer natürlich in einem deutschen Umfeld. Jetzt will ich aber auch nicht wegräben. Das ist natürlich dann auch hier die extreme Fratze. Gebt auf der anderen Seite. Wo Leute eben nicht die Leistungsfähigkeit haben. Wenn sie gesundheitlich nicht fit sind, um das Tempo mitzugehen. Das ist natürlich eine enormer Druck drauf. Und da gibt es dann eben zum Teil auch keine Sicherheitsnetz. Und das zeigt sich dann ja eben auch gesellschaftlich. Und dann teilweise, wenn man sich anschaut, Obdachlosigkeit. Und wie viele Millionen Leute hier ohne Krankenversicherung rumlaufen. Das hat alles seinen Preis. Aber das ist sicherlich das Wirtschaften hier erheblich einfacher. Und schafft auch, glaube ich, langfristig daneben natürlich mehr Investitionsmöglichkeiten. Und dadurch auch wieder mehr Beschäftigungen. Das ist auch angesprochen. Merger, dann gewisse Synergien, Stellenabbau und so weiter. Woran erkenntest du dir persönlich als CFO? Okay, das ist jetzt ein guter Punkt. Da können wir sozusagen abbauern. Da können wir Synergien realisieren. Und am welchen Punkt sagt man dann, okay, jetzt können wir nicht weitermachen. Das würde dann die Substanz schädigen. Und jetzt wachsen wir wieder an. Wie findet man diesen Punkt heraus, in dem man diesen Tören sag ich mal schafft? Ja, das ist die Griechenfrage. Weil das natürlich genau darüber entscheidet, ob man es kaputt macht oder in Ordnung bringt. Ja, genau. Und da gibt es keine Faustregel dafür, sondern das geht nur mit der Bereitschaft ins Detail zu gehen. Und sich wirklich mit dem Geschäft zu beschäftigen. Und wir haben uns damals auch ein bisschen Beratungshilfe geholt, wie man so ein Programm aufsetzen. Das ist das erste Mal für die Scrips Integration gemacht. Okay. Und in meiner Erfahrung geht es immer in die Hose. Und ich würde sagen 70, 80 Prozent der Kostensenkungsprogramme, die irgendwo aufgesetzt werden sind. Oh, Mist, das Geschäft läuft nicht. Jetzt müssen wir mal überall 10 Prozent rausnehmen. Und was dann passiert ist, dann sagt der Chef zu seinem Team. Hier, ich muss 10 Prozent abliefern. Ich brauche von jedem von 19 Prozent. In die alle zu ihrem Team sagen, Mist läuft nicht, braucht 10 Prozent. Und dann wird es immer weiter runtergedrückt durch diese gantischen Hierarchien, die wir in den meisten Organisationen haben. Und ganz unten kommt es dann an, die arme Sau, die eh schon überarbeitet ist. Weil sich oben keiner damit beschäftigt, was die eigentlich zu tun haben. Muss dann jetzt, ja, muss jetzt leider, ihr seid jetzt zu dritt, einer muss jetzt raus. Und dann macht ihr aber zu zweit die gleiche Arbeit weiter. Das ist halt das, was ich hab das so oft gesehen in der Beratung auch weiter. Und das macht natürlich, das macht natürlich ein Unternehmen kaputt. Weil ich immer steile hier Hierarchien bekommen, immer längere Entscheidungswege. Und die Leute, die die eigentliche Arbeit machen werden, wenn wir immer mehr überlastet. Das heißt, wir haben versucht, anders zu machen. Und glaube ich, auch ganz gut hinbekommen in vielen Fällen. Dass wir uns eben gesagt haben, okay, wir haben jetzt, wir haben eine Basel ein. Wir wissen, wie viele Leute, wie viele Kosten wir haben in den beiden Unternehmen. Was wir damit für einen Output schaffen. Und jetzt legen wir das mal hintereinander, dass wir es halt für das kombiniert unternehmen haben. Und dann schauen wir uns die Prozesse an. Was machen wir denn eigentlich? Und haben das Unternehmen nicht in Organisationenzieherarchien eingeteilt, sondern in Wertschöpfungstufen. Und haben dann bewusst Leute beauftragt, die eher aus dem mittleren Management kommen, die sich gut genug mit dem tatsächlichen Tagesgeschäft aufs Kennen, dass sie wirklich verstehen, was auf dem Shopfloor läuft. die aber erfahren genug und hier reicht, wie es den Jörg genug sind, um auch Durchsetzungsfähigkeit zu haben. Und haben die eben dann beauftragt und haben uns angeschaut, okay, was sind denn Ideen, wie diese Prozesse anders aussehen könnte? Und haben so Top Down Ziele definiert. Und die habe ich auch nicht verhandelt, sondern da habe ich mir einfach eine Bild gemacht. Ich glaube, dass das möglich ist. Und das erste, was dann mal passiert ist, ja, ja, aber warte mal, wie bist du da dorthin gekommen? Das spielt keine Rolle, deine Aufgabe ist, jetzt ein Prozess zu bauen, mit dem wir mehr Umsatz machst. Und aber mit so viel weniger Kosten. Und ich glaube, aus denen du den Grunden geht hast, aber du kannst auch anders hinkommen. Und dann haben wir wirklich viele Leute auf der Mitarbeiter eben mit reingenommen. Und mein Lieblingsmoment war, ich hatte in irgendeinem Townhäuer halt gesagt, ich will eure Ideen hören. Wir sagen nicht, wie ihr es machen soll. Ihr wisst selber, wo jeder hat ja seine Frustration, wo Dinge einfach nicht gut laufen. Jetzt ist die Zeit, das auf dem Tisch zu bringen, oder ist einer wirklich in so ein Meeting gekommen und hatte so ein schwarzes Dutizbuch dabei und gesagt, "Ich hoffe, du hast ja sehr ernst gemeint, weil ich habe die letzten fünf Jahre alles aufgeschrieben, was mich genervt hat." Das ist dann die wertvollste Info-Sensationell. Und dann kann man wirklich grundsätzlich das komplettes Read-Design machen und sagen, okay, diesen ganzen, wir haben teilweise, wir haben komplette Teams aufgelöst. Sie sagen, das ist eine Kompetenz, die brauchen wir heute nicht mehr. Wir brauchen völlig andere Profi, dann haben wir woanders eben ganz neue Geschäfte aufgebaut und so weiter. Und dann geht es auch weg von dem reinen Cost-Cutting hinzu. Ich will ja nicht kostenkarten. Ich will kapital allokieren und in den Bereichen, wo ich die besten Returns bekommen und das beste Unternehmen damit bauen kann. Vielleicht machen wir auf M&A und die ganzen strategischen Weichenstellungen an sich zu sprechen zu kommen, bevor wir dann noch noch über die Aktuelle Thema sprechen. Exactly. Ja, das verratet ihr danach ja noch. Nein, aber durch deine Laufmann ziehen sich ja große Transaktionen. Du hast gerade auch schon Scripps angesprochen, Integration von Warner Media, darüber haben wir vorhin schon gesprochen, bis jetzt zu dem Thema aktuell. Was reizigt denn persönlich an M&A so? Und was bietet es vielleicht auch für Chancen? Warum ist es so wichtig, auch für das, was du dir hier macht? Das ist schon immer bei den Investmentbanken, die Königsdisziplinen gewesen und so weiter. Und ich glaube, was so spannend ist, daran ist, dass alles auf einmal zusammenkommen. In so einer Transaktion gibt es sozusagen die Faszination des Transaktionsprozesses selber, dann gibt es rechtliche Komponenten extrem wichtige steuerliche Komponenten, Strategie. Da gibt es die People-Komponente, wie man das Change Manager macht. Und mir hat es immer Spaß gemacht, was ich am meisten, und das waren Augen öffnen im Moment, als ich aus der Beratung ausgegangen bin. Weil da endet es immer mit der Empfehlung an Syrien Committee und dann ist es. Und Tschüss für die Sendung. Und was mir mal meistens Spaß gemacht hat, ist von einer Idee wirklich bis zur letzten Umsetzung der Band zu bleiben. Da ist natürlich M&A super spannend. Das Zweite ist, aus einer Schähe oder aus einer Aktionärsperspektive betrachtet, ist das natürlich immer auch die Möglichkeit, gigantischen Wert zu schaffen. Oder gigantischen Wert zu zerstören. Beides möglich. Leider häufig ja zerstört als geschaffen. Aber mir hat meiner gesagt, ist der Handel noch so klein bringt, da mehr als Arbeit ein. Und das passt hier auch. Weil natürlich jetzt, wenn man sich das anschaut, unsere aktuelle Situationen, wo wir jetzt 31 Dollar pro Aktie bekommen, das ist natürlich schon die Möglichkeit für die Aktionäre, im Prinzip den kompletten dyskontierten Cashflow von Jahren und ein bisschen Teilhauer in einer Synergie auf einen Schlag ausgezahlt zu bekommen. Das heißt, wir haben jetzt im Moment eine Schähe oder Basis hier, die glücklich nicht sein könnte. Und das ist am Ende natürlich einer unserer Hauptaufträge, das Kapital unserer Aktionäre so gut wie möglich anzulegen und damit so gut wie möglich zu wirtschaften, M&A ist da immer ein Punkt. Es kann eben auch komplett in die Hose gehen. Und das macht auch spannend, weil es wirklich um die Wurst geht. Und wenn man es gut macht, wird super. Man sich gut macht. Schlecht. Könntest du das ja oft auch, sag ich mal, ein kulturelles Projekt, nicht nur ein strategisches. Was ist denn aus deiner Erfahrung heraus, der häufigste Grund, warum große Fussungen im Ende auch scheitern? Ja, hast du ja gerade schon gesagt, ich glaube, es ist die Kultur. Und ich glaube aber auch Entscheidungsfreude und das Change Management. Und da die drei Sachen spielen ja zusammen. Also wir haben zum Beispiel beide Male als wir es kippt gekauft haben und als wir war in der Media gekauft haben, eine eher sindige Zeit rein gesteckt, die Kultur hinzubekommen. Und das hat mehrere Komponenten, das eine ist einfach das ständige Wiederholen der wichtigen Bausteine und Kernprinzipien. Wir haben aber auch extrem viel Zeit rein gesteckt, unsere guiding principles zu erarbeiten. Manche Unternehmen sagen dazu, Values. Wir haben gesagt, was ist uns eigentlich wichtig? Also die Leadership Team und dazu haben wir mit der gesamten Führungsmannschaft über einen Zeitraum von mehreren Wochen, wie ich einmal die Woche in der Tiefe, anderthalb zwei Stunden diskutiert überlegt, was fehlt noch, was können wir noch schärfen. Und haben das dann mit 1.500 Leuten in der Organisation verprobt, das Feedback wieder reingebracht. Also eine eher sindige Zeit rein gesteckt. Was ist am Ende jetzt herausgekommen? Was sind jetzt aktuell die Principe? Ist es ganz vielleicht interessant sein? Ja, das ist eine ganze Liste von Themen 1 ist Create What's Next, wo wir eben mit Verankert haben, wir wollen nicht nach hinten schauen, sondern. Das ist eine Veränderung auch, wo wir hier geschaffen haben. Da ist die Kreativität mit drin. Einst der guiding principles hatte ich vorher schon genannt, das ist 1WBD. Wir arbeiten als ein Unternehmen. Und das sind so Dinge, die als wirklich als Nordstern fungieren können. Weil, wenn ich weiß, 1WBD, dann weiß ich auch in jeder Entscheidung, die ich treffe. Geht es nicht darum, ob ich jetzt für meinen Team gerade die beste Lösung finde, sondern ich muss immer ein Schritt zurücknehmen. Und wenn es bei deinem Team dadurch weniger Geschäft machen kann, dann weiß ich, dass wir eben das Lösung müssen in einer Weise, wie es für die gesamte. Wie es für die gesamte Firmawässer ist, ein Prinzip ist im Power Storytelling, damit haben wir eben ein Vordergrund gestellt, dass klar, wir sind eine nach Aktiengesellschaft. Aber das, was bleibt für uns alle, wenn wir irgendwann mal gehen, sind die Geschichten, die wir ermöglicht haben. Wir sind die nachrichtenden Fred Pleitkin, der im "Learn Cruiser" als erster Journalist der ganzen Welt im Iran reingefahren ist, ohne Security, weil er nur einen Visum bekommen hat und im Händenselbar für ihn. Das ist das, wofür wir arbeiten, nicht, dass wir am Ende einen schönen Kaischlo oder einen hohen Aktienkurs rausgeholt haben. "Champion Inclusion" ist ein Prinzip, wo es uns eben drum ist. Das war unsere Art dieses "DI"-Thema zu interpretieren. Es ist uns wichtig, dass jeder egal, wo er kommt, hier mit Respekt behandelt wird, sich sicher fühlt, dass es was David in jeder einzelnen Veranstaltung, wenn er irgendwo spricht, da fängt er immer an. Unser Job als Führungskräfte ist, die welche reinkommt, das Mitarbeiter wird respektiert, fühlt sich sicher, wird ernst genommen und dem wird zugehört und so weiter. Das sind alles Dinge, die könntest du wahrscheinlich jetzt hier im Treppenhaus zehn Leute fragen und ich bin mir sicher, dass die wahrscheinlich im Schnitt 60-70% dieser Prinzip in Zusammenbekommen wird. Das ist eine ganz, ganz, welcher sichere, wichtige Sache. Das Zweite ist eben, dass Entscheidungen treffen. Das ist was, wo glaube ich, viele Unternehmen einfach eine Riesenschwäche haben, weil es immer darum geht. Ich will es aber dem auch noch recht machen und jetzt habe ich eigentlich, eigentlich müsste man so machen, aber die Leute haben dann einfach Angst, davor das Gespräch zu führen. Und das ist 100% von dem, was ich mache. Ich brauche, kein Mensch braucht mich, um tolle Sachen zu kommunizieren. Das kann jeder selber. Wenn du einen Dicken-Bonus-Krist, da hat jeder Spaß dran, dir das mitzuteilen. Meine Aufgabe ist, die Unangenehmensgespräche ist, ist es 100% meiner Aufgabe, machen aber ganz viele nicht. Weil's ja, weil's unangenehm ist. Und dann ist dieses klassische "Ja, dann lass uns noch nächste Woche noch mal treffen." Weil zwischen dieser Woche und nächster Woche ändert sich nichts, da kommt nicht mehr Informationen dazu und das Gespräch wird nicht leichter. Das ist immer schwieriger mit der Zeit. Und gerade in so einer merger-Situation, wenn ich jetzt zurückschau, was ich beide Male gerne besser gemacht hätte, ist, ich hätte gerne noch schneller Entscheidungen getroffen und noch härter das Ruderum gedreht, weil man eben durch diesen merger, was ich von schon mal sagte, es ist eine einmalige Situation, du guckst auf zwei Unternehmen drauf, jeder weiß, es ändert sich was. Das ist jetzt keine Überraschung. Klar, wir haben vielleicht eine andere Struktur, wenn die Unternehmen zusammenkommen. Das ist die Chance, dann auch wirklich zu sagen, wir machen das gründlich und machen es einmal richtig und wir machen es schnell. Wir haben schon relativ schnell gemacht, aber ich glaube, der wäre noch mehr gegangen und das hätte es noch mal einfacher gemacht oder am Ende, vielleicht auch für die Mitarbeiter dann besser atträglich als eine. Vielleicht, bevor wir dann gleich auf die Übernahme durch Paramount zu sprechen kommen können. Und noch eine Frage hat es ja in meinem ersten zweiten Satz angesprochen. Der ursprüngliche Plan sei ja Vorsitzungen, den aktuellen Konzernen zwei Börsen mit hier zu unternehmen aufzuteilen. Streaming und Studios, die ist richtig informiert, genau. Streaming ist Studios auf der einen Seite, und dann das TV-Network-Geschäft auf der anderen Seite. Und du solltest ja als CEO dann diese globalen Netzwerk-Teile dann auch führen. Das wäre dann dein wechsellogischerweise vom CFO zu CEO gewesen. Was hatte ich dann vielleicht an dieser Aufgabe besonders gereizt und wie ist die Idee auch für diese konkrete Aufteilung zustande gekommen? Und ja, bis jetzt vielleicht traurig, dass das nicht klappt am Ende. Okay, das ist jetzt eine halbe Stunde Material-Drehen in der Frage. Also, warum haben wir das gemacht? Wir haben, wie gesagt, 2022 angefangen als Warner Brothers Discovery, haben in einer halben weniger Jahre dramatisch die Schulden abgebaut, dabei massiv investiert in das Streaming-Geschäft, was eben, was ein wahnsinniges Bewertungsmultipel bekommt, relativ zu dem Linian Fernseh-Geschäft. Und ich habe, wenn ich weiß, wie viele Gesprächen mit Investoren gefühlt und bin immer durchgegangen, das ist unser Network-Geschäft, das ist das Streaming-Geschäft, das ist das Studio-Geschäft, so wie hier machen wir so und so wie er geht. Und das wäre ein faire Bewertung, wenn man sich anguckt, wie was er sich in der Netflix-Bewertung ist, wie ein Amazon für MGM bezahlt hat und so weiter. Und ich habe immer einen gleichen Punkt gemacht beim aktuellen Börsenkurs, als die Akte bei 10 Dollar stand oder einem Tiefwamel mal bei 7 Dollar, da fehlt irgendwas. Also entweder kriegen wir, entweder glaubt man, dass es keinen Streaming-Geschäft in unserem Portfolio gibt, oder man glaubt, dass das Fernseh-Geschäft eigentlich schon weg ist, es hat keinen Sinn ergeben. Und die Antwort, weil man gleiche Jahre diese Fernseh-Trens, die sind so unberechenbar und die Schulden. Und das, das war's wirklich eine Augenöffnung für mich gewesen ist, wir kennen alle, macht ihr wahrscheinlich jetzt auch in der Uni Sam of the Pals Bewertung. Ich habe jetzt sehr klar gelernt, das ist alles schön und gut, interessiert aber keine Sau, so lange nüchst die Parts herstellst. Weil es bleibt eben ein Konglomerat. Und das war eine der Grunde, warum wir irgendwann gesagt haben, das macht keinen Sinn. Wir können hier nicht auf einer Bewertung unterwegs sein, die im Prinzip das Ganze unternehmen, wie einen Fernseh-Geschäft unter Druck bewerten. Deswegen haben wir gesagt, okay, wir müssen es aufteilen. Und die Logik war dann eben zu sagen, wir haben ein Cash Flow orientiertes Geschäft, das ist das Network-Geschäft. Wir haben zig Milliarden an Cash Flow generiert aus diesem Fernseh-Geschäft seit 2022. Und das ist eben eine andere Investorengruppe, die schauen sich das an. Ich kann mir annahmetreffen, wie der Umsatz unter Druck ist, was ich auf Kostenseite machen kann und kann dann abziehen, was dieser Cash Flow wert ist. Und dann habe ich Schulden dagegen und dann weiß ich, was diesen Investment wert sein sollte. Es ist natürlich eine völlig andere Investorengruppe als auf der Streaming-Seite, wo man sagt, das macht jetzt nicht so viel Ergebnis wie das Network-Geschäft. Aber wechselt eben mit zwei städigen Wachstumsraten und hat noch ein globales Expansionspotenzial, und zwar der Krieg eine andere Bewertungsmaltepel dafür. Und der Studio, das ist eh für eine Aktungswirtschaft immer schwer, weil das halt so Hit getrieben ist. Das gibt es mal einen Superjahr, da gibt es nicht so ein gutes Jahr, aber du hast eben rund eine IP-Library, die sehr stabile Cash Flow ist auch abliefern. Und das ist ein Erset-Maltepel darauf bezahlt von, was weiß ich vielleicht zwölf mal, oder so was. Ja, und das war eben unsere Logik, die es sozusagen haben. Ich habe das Fernseh-Geschäft, viel Geschäft, macht vielleicht ein Fünberg-Maltepel. Das kommt aber viel Cash Flow raus, da kann ich ja die Schulden im größten Teil mit drauf tun. Und habe ich einen Geschäft, das macht heute noch nicht so viel Cash Flow, aber das wissen wir, das wird sehr viel Cash Flow machen. Und hat aber vielleicht für Streaming-Geschäft 2025 mal Bewertung und für Studio-Geschäft zwölf mal. Und dann hast du auch einmal zwei sehr auf die Investorengruppen zugeschnittene einzelne Gesellschaften. Und es war auch, es ging los mit dem Enouncement, dass wir diese Aufspaltung machen, dass die Leute angefangen haben, die Arbeit zu machen und sagen ja, ja, stimmt ja eigentlich. Eigentlich passend. Und dann ist die Aktie von 7 Dollar langsam hoch in den zweistelligen Bereich wieder gegangen. Und wir haben dann eben hart daran gearbeitet, das aufzubauen. So und dann zu mir, ich habe mir dann als das Ernst wurde, überlegt, wo ich eigentlich Lust zu hätte. Und was mich an dem Network-Geschäft fasziniert hat ist, dass das seit ich im Fernseh-Geschäft bin, ist das, also als ich angefangen habe im Fernseh zu arbeiten, war das Geschäft eigentlich schon tot in der öffentlichen Meinung. Und seitdem sind in den Geschäftsmodell 100 Milliarden an Cash Flow generiert worden. Und auch heute wird das einfach unterschätzt. Weil viele Markteile nehmen, aber ich will da gar nicht so viel zu tun haben, weil ich es halt schwer einschätzen kann. Und ich kenne aber die Leute, die da arbeiten, weil es das ein paar davon gigantisch potentiell haben. Ich kenne die Marken. Ich weiß, was wir im Programmbereich ausgeben. Ich weiß, was wir noch machen können mit neuen Umsatzformen und so weiter. Und ich habe mir das halt angeguckt und habe gesagt, das würde ich eigentlich gerne machen. Und so ist das zustande gekommen. Das war auch die bereichernste Zeit meiner ganzen Karriere von Juni letzten Jahres bis zum Februar. Ich habe, ich habe, ich habe mich halt tot gearbeitet. Ich habe zwischen September und Februar sieben Tage freigemacht, inklusive Wochen und Weihnachten, weil ich halt mein CFO-Job fürs Tagesgeschäft hatte, weil wir operativ die Firma aufgespalten haben, was in irrisiger Haufen Arbeit ist. Und habe eben dann mich auf dieses CEO-Rolle vorbereitet. Und wir haben dann noch den M&A-Prozess gehabt. Das war wirklich eine intensive Zeit. Aber ich möchte keine Minute davon missen. Was mir am meisten Spaß gemacht hat, ist eben, als das in Aunz mit rauskam, wir spalten die Firma auf. Teilweise hat die Presse von der Shitco geredet, also die Scheißgesellschaft. Genau. Und ich habe gesagt, super. Genau, da ist das, warum wir mal sehen, was da rauskommt. Und wir haben einen super Team zusammengestellt mit ein paar von den besten Leuten aus dem ganzen Unternehmen und haben angefangen, Strategie zu machen. Und da ist, das hat einfach richtig Spaß gemacht. Und wo ich auch David, was ich David hoch anrechn ist, dass er sich dann auch aus dem Bereich ein bisschen zurückgezogen hat, gesagt, das machst du jetzt. Und das macht einfach Spaß zum Thema schnellen Entscheidungen, wenn du sagen kommst, okay, das Thema haben wir jetzt auch diskutiert. Und in die Richtung laufen wir jetzt. Da ist extrem viel passiert in der Zeit. Und insofern war ich natürlich enttäuscht, dass das nichts geworden ist, weil es auch schwer gewesen ist für die Mannschaft. Das muss man dann auch erst mal erklären, warum wir die Aufspaltung machen und da entsteht eine Energie und die Leute sind begeistert und da gibt es eine Strategie und eine Aufbruchstimmung. Wir verkaufen jetzt die Firma. Versteht natürlich am Ende jeder, weil es in der Aktiengesellschaft wird es immer so sein, gerade Delaware, wo wir Incorporated sind. Es hat extrem hohe Standards, was das angeht, wenn ein höheres Angebot da ist, muss das Board sich das anschauen und dann wird die Kampagne an den Höchstbietenden verkauft. Und es ist ja am Ende aus Investoren sicht auch richtig. Vielleicht um dann nochmal darauf einzugehen, warum allgemein konsuliert sich denn die Medienbranche gerade in diesem Tempo? Also was ist denn vielleicht der eigentliche ökonomische Treiber, das auch ganz viele unterschiedliche Akteure sei es jetzt Netflix? Und dann am Ende auch Paramount, zeige ich mal Zeit gleich auch nach diesem Asset Warner dann greifen wollten? Was ja passiert ist, dass sich die Konsumgewohnheiten, Medienkonsumgewohnheiten einfach drastisch verändert haben. Früher gab es eben nicht so viel Auswahl. Man hat eben jeder seinen Kaberoosat-Liten-Paket gehabt, dann ist Netflix reingekommen und hat erst mal den Markt überflutet. Und die haben einen sensationellen Job gemacht, wie eine riesige Respekt vor, haben aber natürlich auch die Gelegenheit genutzt, in der Zeit in der Geld nichts gekostet hat, sich vollzusaugen mit günstigem Kapital. Und dem Kapitalmarkt hat diese Geschichte zu erzählen, das ist kein Problem, wir verlieren Geld, wir verlieren Geld, aber wir bauen dafür ein neues Produkt, was globales galiert. Und das haben sie auch gemacht, das hat super funktioniert. Und das hat dann natürlich die gesamte Medienbranche aufgerüttelt und dadurch sind wir eben durch diese Zeit durchgegangen, wo extrem viel investiert worden ist, überinvestiert worden ist, in Inhalte. Und wo sich halt jetzt das gerade alles wieder ein bisschen normalisiert, aber was geblieben ist, ist, du konntest früher als lokaler Spieler erfolgreich sein. Das ist heute erheblich schwerer gemacht. Und eine der großen Fänderungen, die wir umgesetzt haben, ist tatsächlich auch bei HBO Max, das war ein lokaler US-Anbieter. Jetzt sind die USA kein kleiner Markt. Also kannst du klar mit 35 Millionen Haushalten oder sowas natürlich schon Wirtschaften, aber nicht, wenn du im Wettbewerb stehen willst mit Netflix und anderen. Und wir haben euch zwei Dinge gemacht. Erstens haben wir gesagt, wir haben uns redifiniert, unser Ziel ist nicht Netflix zu schlagen oder ein besseres Netflix zu werden. Sondern unser Ziel ist, für jeden der Interesse an spannenden Inhalten hat eine zusätzliche attraktive Qualität zu bieten, die trotzdem wert ist dafür 1699. 20 Monate bezahlen. Und das haben wir gemacht. Das hat uns ermöglicht, viele Dinge nicht mehr zu produzieren, die nicht relevant sind für diese Value Proposition. Und aber gleichzeitig eben auch Jobal zu skalieren. Und heute sind wir eben in fast 150 Millionen Haushalten überall auf der Welt. Ich habe mir gerade schicken lassen eine neue deutsche Serie, die wir gemacht haben. Ich bin sehr gespannt, wo um die Umsetzung von Strohlepäter geht. Ich bin ein bisschen Angst, mir das anzuschauen. Also machen überall auf der Welt lokale Produktion immer in dem ganz hochwertigen Sigmund und haben dadurch eine Value Proposition überall auf der Welt. Und das heißt eben, wenn man das mal akzeptiert, dass du eine globale Plattform brauchst heute um erfolgreich zu arbeiten. Dann bedeutet das eben für viele, dass sie dafür nicht genug haben und nicht aus eigener Kraft hinkommen. Und Paramount zum Beispiel ist internationalerheblich weniger stark vertreten als wir. Und da ist natürlich erst mal jetzt die Sönergie Logik ohnehin und ich vorstelle Paramount Inhalte und unsere Inhalte zusammen als Streamingprodukt. Da können wir für den Konsumenten ein super attraktives Produkt zu sehr günstigen Preisen zusammenstellen, dass es per se schon mal sinnvoll und dann natürlich dann auch internationalerheblich mehr zu bieten. Und dann macht so eine Kombination natürlich sehr schnell Sinn. Wir haben ja auch gesehen, es gab ja auch diesen Bieterwettstreit zwischen Netflix, die ich glaube ich mit rund 83 Milliarden, das bewertet hat. Und am Ende dann Paramount auf 31 Dollar je Aktie, da war es dann ungefähr 110 Milliarden entspricht, vielleicht ohne dass du zu sehr in Details gehst oder sonst was. Wie ist es vielleicht zustande gekommen und wie steuerst du dann auch als CFO diesen Prozess, wie muss man sich das dann hervorstellen? Ja, wenn du die beiden Zahlen vergleichst, was eben an diesem Prozess super spannend war, ist, dass wir erst mal die hatten ja nicht vor, die Firma zu verkaufen. Wir haben einfach nur gesagt, zusammen kriegen wir die Bewertung im Moment nicht. Wenn wir es trennen, haben wir zwei Unternehmen, die sehr klare Einzelstrategien haben, wo wir glauben, dass das sehr gut funktionieren kann. Dann kam aber Paramount und hat angefangen angefangen, Angebote zu machen, aber für das gesamte Unternehmen. Und die haben aber Angebote gemacht am Anfang, die komplett lächerlich gewesen sind, die WBD bewertet haben mit einem Hochteil seines Wertes und die Logik war. Das gab ihr auch wieder viel Presse darüber, dass durch so eine Aufspaltung, wie sie gemacht haben, die ist per se erst mal für actionäre Steuerfrei. Weil du einfach nur die Vorhanden erstes aufteils, da passiert Bewertungs- oder Cashflow mäßig nichts für den Aktionär. Und dann gibt es auch das Problem, dass in dem Moment, wo jetzt jemand eine dieser Komponenten kauft. Das Fidanz, aber natürlich sagt ja, warte mal, jetzt ist das ja die Faktor nichts anderes als ein Verkauf gewesen und der wäre Steuerpflichtig gewesen. Das heißt, diese Transaktion muss auch Steuerpflichtig werden. Da gibt es dann gewisse Zeiten für 12 Monate, muss man selber nachweisen, dass es da keinen Plan gegeben hat. Für 24 Monate kann es immer noch Steuerpflichtig werden, aber da muss das IRS nachweisen, dass es dann Plan gab. Der langen Rede kurzer Sinn. Es gab so eine Überzeugung im Markt, dass es extrem schwer wäre, für irgendjemanden eine der Komponenten zu kaufen. Deswegen hatte das Team by Paramount's Guidance gedacht, da gibt es eine Supermöglichkeit. Wir sind die Einzigen, die Interesse an allem haben, und da gibt es kein Bettbewerb, weil niemand anderes im Moment will alles haben. Genau, weil anders haben und die die Einzelteile haben wollen, können es nicht machen, weil es steuerlich ineffizient ist. Und dann haben wir eben erkannt, dass das uns unsere Scherhoge in eine schwierige Situation bringt, weil wir natürlich die Firma nicht unter Wert verkaufen können. Und dann haben wir die Richtung dieser Abschwaltung geändert, da gibt es noch mehr technischer Punkte der langen Rede kurzer Sinn. Wir haben es hinbekommen, eine Struktur zu schaffen, wo diese Steuernachteil extrem gering geworden ist, so dass wir dann eben den Prozess aufmachen konnten und sagen konnten Netflix, Chromecast und so weiter. Hab die Interesse Streaming und Studios zu kaufen, was für euch extrem gut passen würde. Und das wäre natürlich, wenn wir eine Netflix-Transaktion für unsere Mitarbeiter eigentlich toll gewesen. Weil auf der Discovery Global Seite hätte sich nichts verändert und wir wären einfach mit der Strategie losmarschiert. Und auf der Seite für das ganze Studio Warner Brothers hätte sich auch nicht viel verändert, weil Netflix das gar nicht hat. Das heißt, es wäre für unsere Mitarbeiter eine tolle Lösung gewesen. Und die 27, 75, die Netflix geboten hat, waren eben auch nur für den Teil für Streaming and Studios. Und dann wäre natürlich für unsere Aktionäre noch der Wert da gewesen, der in Discovery Global weiter bestanden hätte. Und was halt in den Prozess so komplex gemacht hat, ist erstmal, wie gesagt, die ganze Aufspaltungssrichtung ändern mussten ohne reire technische Emplikationen dranhängen. Aber dass wir dann eben auch drei Bieter im Prozess hatten, Paramount Skydance wollte das ganze kaufen. Netflix wollte Streaming and Studios kaufen und Chromecast wollte gar nichts kaufen, sondern wollte mit Streaming and Studios ihr NBC-Universal-Geschäft verschmelzen. Was auch eine Bewertungslogik hatte, aber natürlich bis jetzt unterwegs in einem M&A-Prozess mit drei komplett unterschiedlichen Transaktionsstrukturen. Es ist super spannend, aber hat es natürlich auch kompliziert gemacht. Und dann, wie gesagt, Netflix, haben sich durchgesetzt mit dem besten Angebot Paramount Skydance, das ist auch alles öffentlich bekannt. Hatte von Anfang an schon immer hohe Bewertungen angeboten, aber hatte eben das strukturelle Problem für uns, dass Netflix eine 400 Milliarden Public Company ist. Wenn die uns jetzt irgendwie 80 Milliarden für das Unternehmen anbieten, hast du da jemanden auf den Bezugreifen? Und das Ganze, Paramount Skydance hatte zu der Zeit 15 Milliarden ungefähr, hatte also das Kapital eigentlich gar nicht. Und deswegen war uns ganz wichtig, dass wir sagen, wenn das ist ja schön und gut, irgendwie 26, 28, 30 Dollar pro Aktue am Ende 31 Dollar pro Aktue zu sehen, das nützt aber nichts. Wenn wir nicht eine wirklich wasserdichte rechtliche Position haben, dann auch auf die verschiedenen Parteien zugreifen zu können, um durchzusetzen, dass das Geld auch kommt. Das war schwierig und im Ergebnis muss man auch sagen, also hoht ab für Paramount Skydance und für die alles in Familie, dass die gesagt haben wir wollen, die es erst sind haben. Und wir stehen da hinter und das Merge Agreement hat eben auch die volle Garantie von der. Ja, man persönlich auch die Garantie gehabt, genau. Und das hat dann am Ende den Ausschlag genießen mit der Bewertung und der Garantie, dass wir gesagt haben, das ist das besser rangeboten. Vielleicht noch mal davon noch mal wegzukommen, generell über dieses ganze Thema Streaming-Linia-Resfernsehen zu sprechen. HBO Max hat 2025, glaube 122, 30 Millionen Abonnenten erreicht und soll bis 2026, 150 Millionen überschreiten. Dann haben wir das, du hast auch schon angesprochen, Streamingsparte, operativen Gewinn mehr als verdoppelt. Was ist denn aus deiner Sicht der entscheidende Grund, dass HBO Max so profitabel wächst, während andere Plattformen vielleicht auch bei Konkurrenten eher negative zahlen schreiben? Am Ende ist es meines Erachtens einfach zu einem großen Teil gesonder Menschen verstanden. Vorher, und das war eben auch die Zeit, wo man gesagt, okay, das ist gebündelte Fernsehen, das funktioniert nicht mehr. Jetzt wird alles Retail-Directakonsumer. Ich muss dir jetzt fünf einzelne Sachen anbieten und ich brauche aber die direkte Konsumentenrelationship und so weiter. Diskutionspartner spielen keine Rolle mehr, das war eine sehr extreme Reaktion darauf, das ist ein extremes Anbandling. Und das hat natürlich komplett die Economics der Branche kaputt gemacht. Aber jeder hat das so hingegen gesagt, wir müssen alle so viel investieren wie Netflix. Wir bringen Tausend Blumen zum Blühen hier und jeder muss seine eigene Technologie-Plattform haben und nur so kann das Geschäft funktionieren. Das hat eben dazu geführt, dass alle diese gigantischen Verluste gemacht haben. Und wie gesagt, der erste Punkt ist, wir haben festgestellt, das wird nicht funktionieren auf einer Einzelmarkt-Ebene. Sondern du musst eine globale Plattform haben. Das heißt, wir haben eine neue Technologie-Plattform entwickelt, die auf der ganzen Welt skaliert. Da klar hast du dann Jugendschutz, das ist anders in einem Markt. Ja, ja. Und da habe ich verkauft, läuft ein bisschen anders, und so weiter, aber der Kern der Plattform ist der gleiche auf der ganzen Welt. Dadurch sind wir eben in der Lage gewesen, Hunderte von neuen Märten anzuschließen und mit relativ geringen zusätzlichen Kosten eben da umsetzen zu erzählen. Das war wahrscheinlich der wichtigste Punkt. Und das ist bis heute bei andern nicht so. Also Peacock zum Beispiel ist von NBC Universal. Das Streaming-Produkt ist bis heute eigentlich ein lokaler Spieler. Das zweite ist, viele von unserem Webbewerbern versenken ein enormes Geld in Sport. Und Sport ist super, hoch emotional. Kann man extrem viel Geld mit verdienen, insbesondere, wenn man der Besitzer der Liga ist, ein bisschen schwieriger, wenn man Verbreitungspartner ist. Aber ist natürlich absolut entscheidend für einen Medienunternehmen. Und wir haben super Sportrechte Portfolio, sind aber eben sehr gezielt darin, was wir damit machen wollen und was wir nicht damit machen wollen. Haben wir uns zum Beispiel auch sehr bewusst von dem NBA-Dial verabschiedet, weil der Betriebswirtschaftlich nicht mehr halbbar gewesen wäre. Andere investieren dann in Rechte weiter mit dem. in Kaufnahme von Verlusten für nicht nur ein, zwei Jahre, sondern für viele, viele Jahre in der Hoffnung, damit was aufbauen zu können. Das ist der zweite Punkt und der dritte Punkt ist, was ich vorher schon sagte, die Repositionierung, wir können nicht alles für alle anbieten. Sondern wenn ich weiß, dass du es schon mit großer Wahrscheinlichkeit als erstes Netflix-Anschaut schalltest, wenn du dir abends was anschauen willst, dann brauche ich nicht zu versuchen, dich dazu überzeugen, nein, nein, nein, schau doch lieber HBO Max, dann muss dich dazu überzeugen zu sagen, dies HBO Max nämlich trotzdem, weil das das ist, wo alle darüber reden, wenn du Pit gekommen bist oder wenn House of the Dragon gekommen bist oder White Lotus und so weiter. Wir haben auch von vorne rein diese Fernsehstrategie aufrechterhalten, dass wir die Sachen einmal die Woche senden, nicht dieses Netflix-Binjen, was natürlich noch mal aus der Konsumenten sich, deren Argument ist. Du willst so viel wie möglich auf einmal haben und alles schauen können, aber es hat natürlich so ein bisschen diesen Zauber weggenommen. Wenn es so viel einfach da ist, weil du dann kommst an einem Montag halt in die Uni und sprichst halt drüber, was in der Episode gerade passiert ist, mit den Bindisterien ist so, nein, nein, nein, bitte nicht darüber reden, weil ich bin, ja, ich bin noch nicht so weit und so weiter. Und wie gesagt, das hat uns eben möglich für uns wirklich auf die Sachen zu konzentrieren, wo wir wirklich gut drin sind und wo wirklich die Nutzer auch in den Tresse haben, extra für zu bezahlen, anstatt zu glauben, dass wir jetzt irgendwie Netflix auseinandernehmen können. Vielleicht noch da eingedanken. Okay, okay. Vielleicht noch eingedanken dazu, bevor ich noch ein bis zwei persönliche Fragen stellen würde. Man redet ja auch viel über das Lineare-Fansiegeschäft, wo siehst du vielleicht auch die Zukunft von diesen ganzen Trends, Dreaming vor allem meine Generationen, die ja fast vielleicht auch von Deutschland kein Lineare-Fansen wirklich mehr konsumiert, wo siehst du die Zukunft da vielleicht auch in den nächsten 10-20 Jahren? Ich glaube, dass Unterhaltung generell nach wie vor ein Wachstumsthema ist, es gibt mehr Content heute, mehr Content konsumiert als jemals zuvor, die Verbreitungsplattformen ändern sich natürlich dramatisch, aber das ändert nichts daran, dass die Menschen die Unterhaltung wollen, dass die Storytelling wollen, dass sie die Informationen wollen. Und man muss sich natürlich darauf einstellen, also zum Beispiel viele von unseren traditionellen Fernsehmarken wie Food Network, HTTP, Discovery Channel, Investigation, Discovery, ID und so eine in vielen dieser Marken haben wir heute schon mehr Umsatz im Streaming als im traditionellen Fernsehen. Deswegen sagt ich auch hin, man muss das halt integriert führen, weil es diese Silos heute nicht mehr gibt. Und ich glaube, dass es Potenziale gibt, in dem Schotformbereich, auf den Mitfunnelplattformen und so weiter noch mehr zu machen. Also die Nachfrage ist weiter da. Ich glaube, das nächste Thema ist, dass AI uns Vorteile bringen wird, weil wir effizienter werden können. Wir können aber auch effektiver werden, mehr Content schneller produzieren und immer in Verbindung mit unseren Premium IP-Marken. Und nicht, man befängt ja jetzt schon an, dass es super nervt, wenn man auf YouTube. Das ist nur noch dieser AI-generierte Müll da. Und ich glaube, da gibt es eine Möglichkeit, sich nochmal stärker zu differenzieren. Also ich glaube, dass die Megatrends in Takt sind, wenn man es hinkriegt, das Unternehmen schneller zu verändern als das Umfeld ums Unternehmen rum. Und das ist eigentlich unser Anspruch. Vielleicht nochmal ein paar persönliche Fragen, ich habe es gerade schon angesprochen, du hast viel über harte Arbeit gesprochen. Gibt es Routinen in deinem Tagesablauf, die du immer beibertst, die dir extrem wichtig sind und sie vielleicht auch ermöglichen, diese Leistungsfähigkeit über so viele Stunden in der Woche aufrecht zu halten? Ja, auf jeden Fall. Ich mache gerne Sport. Ich gehe drei, vier Mal in die Woche Boxen und Fahrrad fahren, wenn ich kann. Und ich versuche das als morgens, wo der Arbeitsmarkt ist. Ich stehe mal gegen fünf, fünf oder halb sechs auf, macht das eine Stunde. Und dann gehe ich schon in den Tag mit mehr Energie und dem Gefühl schon etwas geschafft zu haben. Ich habe eine große Familie, ich habe vier Kinder und bin Fahrradet seit über 20 Jahren. Das ist mir extrem wichtig. Man merkt immer, wie schnell die Zeit vergeht. Ich kenne die ganze Reihe Leute, die mit der 50-Sie sagen, wo sind meine Kinder jetzt? Das muss man glaube ich im Auge behalten, nur noch mal. Ich habe auch, wenn es dann intensiver geworden ist, ist auch extrem abstreche gemacht. Wie gesagt, ich habe schon gesagt, ich habe drei, drei Jahre lang keinen Alkohol getrunken, so gut wie keine Geschäftsessen mehr gemacht. Ich habe die Zeit nicht. Ich will nach Hause meine Kinder noch ins Bett bringen und dann selber auch ein Hulsam schlafen. Das sind alles so Sachen, das kann man eine Zeit anmachen, darf man auch nicht zu extrem machen. Aber ich glaube, das ist wichtig, dass man seinen Privatleben noch hat, Hobbies hat und sich körperlich viel hält. Das Wichtigste ist aber, ich gehe nicht zu Arbeit und den Scheiß, jetzt muss ich zu arbeiten. Vielleicht noch eine Sache zur Stadt. Du bist ja 2017 nach New York gekommen. Was ist deine Lieblingsaktivität in New York? Ich lauf extrem gerne in New York rum. Ich komme aus dem Zuch in die Stadt, wir leben in Grandage-Kanätik. Das ist auch gut, diesen Kontrast zu haben. Das ist grün und ruhig und hier ist Action. Und das ist für mich nach zehn Jahren, ich fasse nicht, wie oft ich aus diesen Zug ausgestiegen bin und in dieser Halle in "Central Terminal" angekommen bin. Das wird nicht alt. Das ist immer noch, ich mag die Energie, ich mag die unterschiedlichen Leute und ich laufrunde von Grand Central Terminal eine 42. Strasse runter bis zur 19. Strasse, kann dabei schon telefonieren. Das Wichtigste ist, ob du die Park Avenue runter gehst, wie "Fift Avenue" oder "Mertis & Avenue". Jeder Weg ist wieder anders, weil es schon wieder eine andere Mikro-Nachbarschaft ist. Das ist einfach super spannend. Was natürlich goldwert ist, ist auch wenn man das am Ende weniger nutzt, als man immer denkt. Aber es ist eben so viele Angebote an Broadway oder meine Frau, ich war essen gewesen und war nämlich schneller fertig, als wir gedacht haben, dass wir etwas machen haben. 3 Blocks von hier sind Madonna heute ab, gehen wir dahin, geht auch nur in New York. Ja, genau. Oder "Mertis & Square Garden" zu sitzen, was ich aus meiner Jugend noch kennen, wo man auf MTV, die großen Musikpremieren gewesen sind und so weiter. Es ist einfach eine Wahnsinn des Energie und wird nie langweilig. Vielleicht ist das letzte Frage für heute noch sicherlich, viele Leute zu hören, die noch selber studieren, die vielleicht auch einen älichen Karriereweg, wie du durchleben möchten. Wenn du vielleicht eine, ich sag jetzt mal, lebensweise ein Tipp, den Leuten mit auf dem Weg geben könntest, welcher wäre das? Ja, das ist eine schwierige Frage, weil sich die meine Antwort deutlich geändert hat durch die Ankunft von AI. Und ich glaube, das ist jetzt das, das ist glaube ich, das allerwichtigste, ich, wenn ich jetzt an der Uni Mannheim studieren würde, ich würde sicherstellen, dass ich meinen Eltern sage, ich brauche das Geld, um für jedes einzelne AI-Modelle, was auf dem Markt ist, die Premium-Subscription zu haben und sicherzustellen, dass ich das Zeug in und auswendig kenne und dass ich wirklich anfange, mich gezielt darauf zu fokussieren, mein gesamtes Leben von AI begleiten zu lassen. Weil ich glaube, dass das innerhalb nicht von Jahren, sondern von Monaten, solche grundlegenden Auswirkungen haben wird, das ist einfach, das ist so wie zu meinen Zeiten, das ist gut, weil mein Excel konnte. Das gehört einfach dazu, das will ich mal einmal sozusagen vorwegschieben, im Zusammenhang damit steht, was eigentlich schon immer gegolten hat, aber das Entscheidende ist am Ende nicht, was du gelernt hast über Finanzierungstheorie oder Analythik, oder Paragraphen oder was auch immer, sondern das Entscheidende ist, dass dein ganzes Leben eine Anandereiung von menschlichen Beziehungen und menschlichen Miteinander ist. Und das ist das allerwichtigste in meinen Augen und auch da sehe ich für die Generation, ich weiß nicht, wie es jetzt bei euch ist, aber ich sehe halt so viel, dass die Leute nur noch in ihr verdammtes Handy reingelonzen. Und wenn ich über meine Laufbahn zurückschau, wirklich fast ohne Ausnahme, wenn irgendwas in die Hose gegangen ist, dann weil irgendjemand schnell reagiert hat auf den E-Mail, die ihr falsch verstanden hat. Und dann selber wieder was geschrieben hat, was der andere falsch versteht, nimm den verdammten Telefonhöhe rein wie Hand oder noch besser laufen über ins Büro und klär die Themen. Das macht einen riesen Unterschied, das ist das nächste, ich bin Eisenhater, Fanatiker, wenn es zum Arbeiten im Büro kommt, ich gehe jeden Tag ins Büro, ich arbeite nicht von zu Hause. Weil ich halt einfach für mein Team da sein will und weil ich selber weiß, dass die Sachen, die für mich einen Unterschied gemacht haben, eben nicht die sind, die ich in der Uni gelernt habe, sondern dabei zu sein, wenn mein Chef ein schwieriges Telefonat geführt hat. Oder dass ich mal eben rübergehend konnte oder ich habe eine Aufgabe bekommen, weil ich der einzige da war, der da war. Und so meine ich, das ist halt das nächste Thema, wenn die an der Stelle steht, ich, einem Teil war sie junge Leute, die wollen anfangen zu arbeiten, aber ihr müsst drei Tage die Woche machen. dass man hier ins Büro oder das ist aber ja nicht so gut. Wir sagen ja, okay, dann kommen nicht, aber versteht das, dass du gerade 80% deines Potenzial aus dem Fenster geworfen hast. Wie gesagt, das menschliche miteinander und das verstehen, dass das allerwichtigste ist, diese Beziehung vernünftig zu spielen. Das wird auch in einem Umfeld mit mehr künstlicher Intelligenz sicherlich nur wichtig. Guna, ich denke, das ist ein sehr schönes Schlusswort. Ich bedanke mich wirklich recht herzlich für die Einladung, für dieses wunderbare Setup hier und alle Menschen, das auch natürlich möglich gemacht haben, aber natürlich auch vor allem dir heute für die Einladung und dass du unser Gast warst. Ich denke, es war sehr spannend, sehr viel gelernt und es war mir eine große Ehre. Ich wünsche dir und Warner, deine Familie, allen Beteiligten, alles alles Gute und vielen Dank. Ich habe zu danken und wie gesagt, für euch alle, alles alles Gute auf euer Weg. Die Uni Mannheim ist aus meiner Sicht, bringt euch einen super Handwerkszeug und bringt euch eine super Startposition und ganz herzlichen Dank, dass wir das Gespräch führen konnten. Spaß gemacht. Dankeschön.