Governança na "vida como ela é": conversa com Wilson Carnevalli - Conselheiro, consultor e professor do IBGC

[Música] Olá, bom dia. Estamos em mais uma gravação do nosso podcast dessa vez com nosso colega, amigo Wilson Carnevali, Wilson Carnevali. É uma pessoa que tem uma trajetória que começa no mundo executivo e depois ele migra como um grande profissional especialista da área da governança. Ele vai contar um pouco mais pra gente sobre isso. E ele é uma pessoa também que tem contribuído muito com a alas e com a Constituição do IBGC e o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Junte comigo o tal Héctor Lizondo, que é meu sócio, meu pai, e a gente trabalha juntos no Instituto Lizondo e é a Elane Cabral, da Ája, Governança e Suceção, desde Recife e também uma das idealizadoras da escola é. Bom dia, Carnevali, se você puder, por gentileza, contar um pouquinho da sua trajetória pra gente iniciar essa conversa e as pessoas se familiarizarem com o tigo, a gente agradece e a gente agradece muito a sua participação nesse bate-fapo conosco. Obrigado, primeiro, obrigado, valerem pelo convite, obrigado, Héctor, Elane, prazer pra que com vocês neste evento eu pra mim poder compartilhar as experiências, as trocas que eu tive, seja como executivo, ou seja como participante a gente da governança é uma grande prazer. Eu, como eu estou na governança há 15 anos, principalmente no Instituto Brasileira de Governança Corporativo e BGC entrei lá 16 anos atrás pra ser mais preciso. É numa evolução de carreira, buscando continuar um crescimento de carreira como executivo, entre o consumo de dizer que eu entrei na sala da governança pela porta dos executivos. Tem várias portas, a gente é a porta dos auditores, a porta dos audivogados, a porta dos investidores de maneira geral, e de outros profissionais contadores, e eu entrei pela porta daquele que veio com uma carreira executiva buscando esse crescimento. E a medida que eu fui me aprofundando desses 16 anos, 10 deles ainda passei compartilhando. Eu dirigi, tive oportunidade de dirigir várias empresas, sempre indústrias pesadas, cimento, aço, energia elétrica, corporação mobilária foi um negócio mais simples, assim mais leve que eu tive oportunidade de dirigir. Então, toda essa experiência eu fui levando e fui crescendo, conhecendo e dominando um pouco mais o campo da governança, então, mas,icamente, essa tem sido a minha trajetória desde então, em participando de vários conceitos, comitês, em diversos tipos de organização. Pergunte-se em aqui, e aí depois o écter ela me ajuda, mas eu acho interessante também você falar um pouquinho do contexto histórico, no qual se afirma a noção de governança, na qual se criam instituto brasileiros de governança corporativa no Brasil, você dá essa primeira introdução para a gente começar essa conversa, e depois a gente avança com as perguntas do écter e delas. Bom, primeiro poder, se tu há bem, a questão de governança. Eu acho que governança é algo que toda a organização tem, qualquer tipo de organização, um restaurante, um barmo, qualquer coisa, tem um governança. Toda vez que você está falando de longo prazo, toda vez que você está falando de algo estrutural, você está falando de temas da governança. Quando a gente fala de governança corporativa, que é muito que é associado o conceito de governança, esse é um sistema, é um sistema que ele foi codificado, foi conceituado, há algumas décadas atrás. Enquanto governança sempre existiu numa organização humana, governança corporativa é um conceito relativamente recente. No Brasil, ele cresceu quando o mercado de captais cresceu. Não sei quando o dono que central ia olhar a evolução do mercado de captais, você vai ver que ele disparou a partir de 1994, quando a gente conseguiu estabilizar a nossa economia. Aí o mercado de captais cresceu. Hoje de sempre, as empresas sempre buscaram muito mais com o capital vindo da dívida, branco e tudo. Quando vai buscar o éco, a participação societária, a divisão e compartilhamento do risco propriamente indito, esse é um crescimento do mercado de captais. E aí, o crescimento do mercado de captais envolve muito mais complexidade para a organização. Então, aí é o conceito de governança, o sistema da governança. Ele fez de desenvolver exatamente um correlação direta com o crescimento do mercado de captais. Na atoa tu e BGC, que é o Instituto Brasileiro do Governança Corporativa, ele foi fundado em 1995. Então ele vem crescendo e importância insignificado, como um grande pink tank da governança. No país, exatamente para orientar, estimular, formar, profissionais para esse mercado de captais que vem crescendo. Então, basicamente esse é um histórico. Oi, falando. Bom, bom. E tudo bom, em que é a governança diferente da gestão? Quais são as fronteiras e quais são as relações entre governança e gestão? Bom, continuando só um pouco para historiar e passar bem o contexto. Quando você está falando nesse mercado de captais, é a relação entre investidor investida. Por isso que o sistema, ele veio ajudar a regular isso, a regular essa relação. O investidor investe em várias empresas, ele precisa de certa forma ter uma influência grande, aonde se aloca a capital, o que vai se fazer com aquele recurso que ele está entrando. Então essa participação é porque as decisões que estão tomadas dentro da empresa acabam impactando fortemente nos seus resultados. Esta relação, descrevendo ela, fica claro de perceber que não é diferente daquele que uma empresa familiar, onde você tem o herdeiro, que não só o herdeiro, mas o membro da família, que vai ser impactado para as decisões daquele membro da família que está decidindo no dia a dia da empresa. Então as decisões dele acabam impactando no patrimônio, no resultado. Então o sistema foi emprestado muitas vezes se ser uma da governança, foi emprestado para as empresas familiares, dessa forma. Assim como ele foi emprestado para uma associação, porque tem os mesmos problemas para seus associados, uma cooperativa que tem problemas semelhantes com seus cooperados, então aí o sistema foi da governança, ele foi crescendo e foi se difundindo e se dispersando em várias tipos de organização, cada uma com seus ajustes. Então é por isso que nessa relação, quando você e ainda para a sua pergunta, quando você chega e fala da questão da governança e da gestão, quando a gente está falando de governância, eu comecei a dizer isso, no início, quando eu falei a sua governança, existe em qualquer tipo de organização. Então quando você chega e fala se eu imagino isso para o futuro dessa empresa, quero crescer dessa forma, quero abrir mais filhares, quero abrir mais escritórios, quero expandir geográficamente, ou quero aumentar a tecnologia que a gente emprega aqui, enfim, eu quero aperfeiçoar que a gente já vai fazendo em termos de comprando mais equipamentos, mais máquinas, todos os investimentos, é tudo com o horizonte de longo prazo e é tudo pensando em estruturar aquela organização de uma determinada forma. Estas decisões, elas são decisões mais de longo prazo e por isso a sua essência é de governança, porque ela direciona o caminho que a empresa está escolhendo trilhar. Então quando se fala nisso, quando se fala em caminho, quando se fala em direcionamento, quando se fala em propósito, são todos temas de governança. Quando a gente fala de gestão, é como é que a gente realiza isso? É como é que a gente coloca de pés, como é que a gente faz isso tudo que se imagina a acontecer. E aí é tema de gestão. Agora quais são os atores que vão decidir o caminho de longo prazo e a realização no curto prazo? Às vezes são os mesmos. Às vezes, dependendo do estágio que a empresa está, do seu tamanho, da sua complexidade, o gestor, ele decide as duas coisas. Ele faz mais a hora que ele está agindo como um gestor e tem a hora que ele está agindo como um governante. E é isso que acaba fazendo um pouco de confusão porque as pessoas acabam afinal. Isso é um problema de gestão, na verdade é um problema de empregança. Ele escolheu mal o caminho, ele investiu errado. Então ele decidiu errado. Mas decidiu errado, talvez porque ele não tinha ninguém pra questionar a decisão dele. Não tinha ninguém pra pensar junto com ele. Então ele decidiu estozinho, mas isso é um problema de governança. Que por conta de como as coisas funcionam naquela organização, a governança não está suficientemente desenvolvida pra ajudá-la a tomar boas necessidades. Então, assim, passando em rápidas parceladas, essa é pra mim a diferença entre os dois termos. Me parece, então, pelo que você fala Wilson, que a questão da gestão. Eu, aqui agora, como fazer as coisas que estão acontecendo. A questão da governança ponta a massa a uma direção de futuro. Em essa direção de futuro que você está dizendo, pode ser que o gestor acerte ou não o caminho. Mas mesmo que ele tenha acertado o caminho, ele tenha tenha tido uma ideia muito boa, ele vai ter que administrar também as relações entre os outros participantes e os outros actores. Se às vezes as relações podem não ser mais convenientes e funcionarem como um frio para esse caminho de futuro. Você tem visto situações assim e se asviou, como que você acha que elas podem ser facilitadas para que a boa escolha se transforme em um resultado concreto, apesar de que há vários intervenentes que precisam participar para que se consiga esse resultado em comum. E que esses participantes podem ter ideias diferentes. Esse é o grande desafio da organização humana, é que todo o que você vem colocando, não é só uma empresa, a empresa B, é em qualquer empresa. E esse desafio vai só crescendo. A medida que a empresa é pequenininha ou a medida que a empresa tem uma complexidade sociétária, simples, pouca complexidade, isso é rápido, isso é fato. Mas nem sempre assim, a empresa vai mudando, vai estourando cada vez mais complexa e esse desafio vai aumentando. Eu costumo usar uma metáfora para mais ou menos ilustrar isso que acontece em qualquer tipo de organização. É como se você tivesse dirigindo um carro. Quando você está no volante do carro dirigindo sozinho, você faz o que você acha que tem que fazer? Se você é virar para a direita se vira, se você é senhora, se você quer virar para a esquerda, se você é vira, se você é raro, se é corrigio, é você com você mesmo. Agora, imagina se você tiver um carro que, do seu lago, tem alguém sentado com os mesmos instrumentos que você tem. A complexidade dobra, você quer virar para a direita, você quer virar para a esquerda, você quer virar para a direita, agora, você quer virar na capó, você quer acelerar, você quer acelerar, mas mais invagar que você, ou nem quer acelerar, você quer brincar e assim vai. Então, você começa a ter aquele carro com uma dificuldade de você dirigir muito grande, muito maior. Se não bastasse isso, imagina que no banco de trás, você pode ter passageiro que começa a dar o palpite, a opinar. E achar que você dirigir melhor do que o cara do lado ou vice-versa. E daí, ele começa a tomar o partido, ou ele começa a ter uma opinião dele própria. Então, você começa a ver que fica complicado. Agora, você imagina que você está do lado de fora, você nem participa desse carro. Você está vendo esse carro andar, ele anda, breca e acelerar, ele anda aos topestões, aos topicões, vai para o lado, vai para o outro, você fala, "Pois, esse carro está aqui." Primeira palavra aqui, vem pela cena. Ele está desgovernado. Ou seja, aquele carro está sem governança. Porque, em algum momento, eles não decidiram quem é que vai tomar as decisões principais daquele carro. Uma governança é bem para ajudar essa cultura do organizado. O bom é isso, toda a organização tem esse não-jeitão. Então, no fundo, você vai ver no seguinte. Tem um período em que tudo funciona direitinho, a empresa anda, a direitinha, aquele carro funciona anda. Daí mudam com alguns passageiros da coisa que começa a complicar. E daí, essa complicação, você reflete na. O carro começa a dar mais de vagado, o carro para, quando ele ia acelerar, acelerar, quando ele ia parar. E daí, você vai lá, o carro começa a errar. E, na verdade, se você for olhando que as organizações estão todas cada um em carro desse, vai tendo sucesso aquela que, em algum momento, consegue organizar isso melhor. Ou seja, em algum momento, ela começa a construir uma governança melhor. O sistema da governança, ele vem para isso. Ele vem para poder dar concessão para alguém dirigir o carro. Vai, vai, faz. Agora, cê não fez direito, sai, vem outro. Agora, tudo é quando é para o cara sair, vem outro. Essas coisas aqui que estão se desafiam da governança. Aí, aproveitando essa palavra desafios. Aí, se você pudesse trazer um pouco da sua história pessoal profissional, quando você está num carro, em algum carro, de uma empresa familiar que você já participou, seja como executivo, ou como conselheiro, ou como consultou. Tras para a gente assim, quais são os desafios de estar dentro deste carro, que nem sempre tem a governança estruturada. Está meio desgovernado. Tras aí um pouco, quatro experiências participando desse rally. Bom, primeira a você ter a consciência de que não importa o carro que você trava, problema vai estar lá dentro do mesmo jeito. Bom, noantes diferentes, dinâmicas diferentes, mas vai estar lá dentro. O que ele não pode estornar eternamente incomvernável. Quer dizer, ele tem que ter algum tipo de ordem. E é importante você, como executivo, como conselheiro, você mostra olha, não estamos conseguindo sair do lugar. Porque às vezes a empresa acha que está saindo do lugar, mas na verdade ela está rodando, em volta do próprio eixo. Quer dizer, ela não consegue avançar, porque ela consegue fazer, ela se mantém em movimento, turbillona, mas não mora. E está aí, isso tudo, você tem elementos para embostrando e identificando isso para a empresa se organizar para pegar o caminho. Isso papel de um conselheiro, acho que é muito isso. É ajudar a empresa se organizar para poder se movimentar, se direcionar de uma forma, que se coloca sempre de um jeito, que gere valor, que seja competitivo, considerando que o ambiente está em constante mudança. Se não fosse essa complicação que acontece dentro do carro, tem que imaginar que esse carro não está sozinho. Está no ambiente, onde também ele é desafiado tempo todo. Muda caminho, muda direcionamento, muda tecnologia, muda tudo. Então, você tem que, além de acertar internamente, você conseguir fazer com que esse acerto se consolide ao longo do tempo, ou seja, que as pessoas acertem a medida que o ambiente vai mudando. Então, esse é um papel que nós, como membros e agentes da governança e conselheiros, enfim, possam conduzir. Uma outra questão que você traz, Elani, é a questão do executivo que é atraindo para essa organização e nessa metáfora para esse carro. Você pode atrair qualquer executivo. O mercado tem vários aí a disposição. Quer dizer o fato de a gente falar, vou trazer um executivo que não é da família, para que você sempre vai ter alguém que aceite o disposto. A questão é, se você consegue atrair o executivo que vai fazer a diferença. Esse executivo, que vai fazer a diferença. Não precisa estar nem como primeiro homem daquela organização, mas que ele vai trazer e vai aportar uma coisa que é um grande diferencial porque ele tem nos próprios. Esse executivo que tem nos próprios, ele vai aonde ele acha que deve ir. Então, qual é o trabalho da organização? Construir as condições para poder atrair esse executivo? Porque quando ele consegue atrair esse executivo, ele está conseguindo ter uma grande evidência de que sua governança funciona, de que ela proporciona perspectivas, autonomia, desafios que conseguem atrair aquele executivo que tem os próprios. Quando ele consegue fazer isso, ela mudou de patamar. Ela já está no outro patamar de governança. Ela pode ser muito bem gerida, mas não tem necessariamente as boas condições de governança para conseguir atrair. Então, daí só consegue atrair membro da família. Você pode ter um grande membro da família extremamente bom, com os próprios direcionadores, mas ele tem tanta nos próprios, que aí eu vou fazer uma outra analogia. Ele é uma árvore tão frondosa, tão frondosa, que não nasce nada em volta embaixo dele. Então, certa forma, ele não deixa ninguém acertar e, por ele, não deixa ninguém nascer, a empresa fica escrito a ele, dependente dele. Então, também não é. É uma boa gestão, é uma ótima gestão. Mas não é uma boa governança. Porque, não longo prazo, porque a empresa vai sofrer. Vai sofrer, porque essa árvore frondosa, ela tem vida curta. E ela vai durar o que essa árvore frondosa dura. Então, isso que a gente vê em várias organizações. Familhares ou não? Aí, a gente acaba dando muita coisa. Ah, a empresa fala, "Não, tem várias empresas que não são familiares que só aprendam mesmo mal. Tem uma grande gestão e uma péssima governança." Quando a gente identifica a diferença entre os dois temas, a gente consegue melhorar a nossa percepção sobre governança, sobre não só sobre a gestão, mas sobre a organização de um jeito mais amplo. Wilson, até falar para as pessoas que, na verdade, esse convite foi inspirado, porque a gente participou de um projeto juntos. E a gente teve a oportunidade de ouvir uma adolescência do Wilson sobre governança. E aí a gente falou, "Nossa, isso é muito bem-vindo. Para executivos não familiares, para pessoas de empresas familiares, para quem nos acompanhe em geral, certamente não se beneficia muito dessa conversa." E naquele então, que foi no final do ano passado, eu sondei um exemplo que estava na mídia, naquele então, que era a demissão do Sam Altman, que foi o criador do chat GPT. E ele disse que isso aconteceu uma mente brilhante, muito importante para esse campo da inteligência. E que existe uma crise de confiança, e, portanto, ele foi demitido. E aí, eu acho que essa palavra tão decisiva na vida humana. E na experiência de todas as sociedades. E, evidentemente, também no universo da governança corporativa, que é a confiança. E, como a gente cria um ambiente na qual essas trocas possam se estabelecer de uma maneira confiável, é central. E aí eu queria te ajudar a não me ajudar, não me ajudar, não me ajudar, pensar como isso se mede, como a gente capta que é um ambiente de fato, no qual a confiança circula, como isso pode ser fortalecido. Que exercícios são esses pra além daqui, no que talvez seja meio clichê, que é transferência, a prestação de contas, que é dizer na sua sensibilidade, na sua vivência, quando você está num contexto, em que você sente aqui, realmente me parece um lugar em que a governança inspira essa confiança, e aqui não. Como que você descreveria um pouco isso pra gente, né? Bom, várias coisas, né? Você sabe que o tema confiança é extremamente complexo, dá um tratado, né? Mas o objetivo por trás de todo o sistema, de tudo que se diz de governança é a confiança. Não pode não esquecer, uma relação, é uma organização humana. É a organização humana cidade de uma forma onde você confia na pessoa. No último momento, você confia, a gente acaba imaginando que, e aí vai ao silação, né? Muitos acredito, não, eu confio você, pode seguir sim, mas o fato de eu confiar em você não significa que eu não tenha que controlar você. Eu confio em você, mas eu fico de olho em você, porque se eu não ficar de olho em você, minha confiança não tem sustentação no longo prazo. E por quê? Porque o ambiente é como falei o ambiente muda, né? E o ambiente que está o tempo todo nos pressionando. Então o tempo todo, a gente tem que manter a visão clara de que a gente está controlando as decisões, controlando os comportamentos, para que a gente possa ir alimentando a confiança. Quando, naturalmente, a gente confia bastante, a pessoa vai se preenchendo de créditos, né? E a gente vai se tornando tolerante a erro, os questões importantes, que as pessoas não acertam sempre, as pessoas cometem ergos, as pessoas são imperfeitas, as pessoas têm deslizes. E isso é vale do tanto no individual quanto no coletivo. Então quando você vai criando o excesso de governança, você vai criando uma condição que você vai amorteçando estas condições desses relacionamentos humanos ao longo do tempo. Quando o sistema ele tem que ter essas, essa mesma flexibilidade, porque a gente tem que imaginar que a gente está no ambiente, eu vou falar isso bastante, o tempo todo, em movimento. E a gente tem muita dificuldade de perceber que a gente está em movimento. Em movimento, a gente é, em movimento, a gente comete várias coisas que a gente depois olhando para trás, a gente vai faria diferente. Mas quando você confia um outro, você vai tolerando isso, você vai acertando até aquelas coisas que você não tolera. Essas questões todas permeiam tudo isso que a gente está falando. E você construir a confiança, é um objetivo claro, genuino, elevado. Por isso que eu, é isso que me atraio na governança, porque na sua essência ele tem valores muito nobres, muito elevados relacionamentos humanos. E quando a gente consegue levar isso para a organização, você enriquece a organização éticamente falando. Por isso que hoje fala assim tanto em ética na organização, fala tanto em propósito na organização. Por que? Porque o ambiente está se tornando tão complexo, tão dinâmico, que o que sustenta isso é exatamente essa flexibilidade e essa flexibilidade vem da onde. Vem de você falar de ética, você falar de propósito, esses temas eles não venham por acaso, eles venham porque, na medida em que as organizações vão enfrentando situações cada vez mais desafiadoras, os temas também vão tendo que ser desenvolvido. Esse é o desenvolvimento da governança. Por aí que ela vai caminhando exatamente para dar condições de nossos agentes, nossos atores nesse ambiente, possamos encontrar subisidos, instrumentos, para poder nos orientando e orientando as empresas, as organizações, para poderem navegar bem nesses ambientes mais complexos. Eu estou achando interessante essa reflexão sobre a construção de confiança através, como a governança pode ajudar isso, porque esparticularmente no contexto das empresas familiares, muitas vezes essa confiança é dada pela consanguilidade, pelo laço de parentesco. Por que se pertencer a família? Como você falava, o papel do executivo não familiar é fundamental nesse contexto, para inclusive fornecer o repertório de competências que um negócio exige. Mas não só até dentro da própria relação na família muito importante, que não se basei apenas pelos afetos e que podem eventualmente ser avalados. Então, essa ideia que me chamou a atenção é do controle dos mecanismos de controle, como um compromisso para a construção de confiança. Mas a minha pergunta fica, o controle por si só não dá conta de construir confiança. O que é que ingredientes mais tem que estar presente para construir confiança? Olha, controle não dá conta, mas é importante abessa, porque ele dá aquela coisa ingélica, aquela coisa básica que sem ele fica tudo mais complicado. Então, se eu começo a não ir sentir seguro e começar a desconfiar do básico, fica de construir qualquer tipo de relação. A outra questão é que se a gente imaginar que a gente está num ambiente turbulento, dinâmico e desafiador, e quanto mais uma organização, uma empresa familiar, que vem, vamos só restringir, a empresa familiar, mas isso volta a dizer em outros tipos. Mas numa empresa familiar tem alguns componentes que são os componentes emocionais, que muitas vezes não estão tão presentes nas outras organizações. Mas essas relações, elas já são complexas por definição. No ambiente tumultuado, demandante, desafiador, elas tornam mais complexas ainda. Porque, nesses ambientes, as pessoas são pressionadas de forma diferente, e reagem de forma diferente, porque tem personalidades e características diferentes. Então, quando entra esses componentes, dependendo de como você estruturou a sociedade, dependendo de como você estruturou a gestão, você não incorporou flexibilidades suficientes para poder lidar com isso. Então, você é um elemento rígido num ambiente flexível. É como se você construísse um prédio, como você construiu em São Paulo, ele não dura uma semana. Nero movimento tectônico que é comum à baça, o prédio desmonte inteiro, porque ele não dança com o fórum do chão. Então, se você está numa empresa que está num ambiente extremamente desafiador, com mudança tecnológica de águias, ou seja, a empresa está sendo concorrência novos e tal, a empresa está sendo demandada. E você tem uma estrutura societária, rígida, uma estrutura de gestão, rígida. Nem o seu quer, vai ter tensões tão grandes. E as pessoas sobre tensões grandes, os comportamentos delas vão sendo imprevisíveis até. Então, daí você fala, "Ah, o fulano é malvado". Naquele é malvado, ele é mapeira, não, ele está sem saída. Então, ele está tensando tão pressionado que o que é te pior dele aparece. Então, o que eu costumo ver nas organizações é que às vezes você vai ver que os relacionamentos são ruins, porque um ambiente proporciona aquilo que cada um tem de pior, não que cada um tem de melhor. Então, o que tem de melhor não é merge, merge o lado ruim. E quando é merge o lado ruim de um, ele provoca o lado ruim do outro. E daí, lá do ruim, o lado ruim, só vai dar ruim, entendeu? Então, daí você começa aquela confusão, isso também é vale do mesmo jeito. Só que não tem os componentes emocionais, os laços familiares, não sou eu. Mas em qualquer organização humana assim. Então, o que você tem que fazer? Você tem que olhar e falar assim, "Pô, falta flexibilidade nisso". Você tem que ter saída, mas tem família. E aí eu falo que faz "Não, não tenho que manter o nido, o nido, o nido". "Pô, não, a sua minhas mais longevas que a gente pode ver, as empresas mais longevas são aquelas que tebraram isso". Você quer sair? Tota aqui. Vai, bora. Entendeu? Você quer ficar volta? De que quer dizer, quanto mais flexibilidade você dá, você preserva o relacionamento familiar. Porque isso é uma coisa ou outra coisa ou outra coisa, você preserva e você mantém a empresa saudável. Entendeu? E aí você consegue e as coisas vão ganhando mais adaptáveis ao ambiente que elas estão. É isso. Eu sou muito interessante tudo. Isso sabe que eu nem tinha previsto isso, mas você estava falando e eu lembrei de um texto que a gente escreveu, está no nosso blog. Quando foi lançado um livro do Alexandre de Micelli, que é uma pessoa que trabalha muito a questão da ética. Ele também dá alas no EDGC, né? O livro chama esse, né? E sobre o qual a gente escreveu um pouquinho. O Etiqui empresarial na prática, as soluções para a gente que tá em governança no século 21. E ele menciona o caso do escândalo da Volkswagen, né? Que eu acho legal falar. É um escândalo, não faz como alemânia, que no nosso imaginário muitas vezes corresponde a um lugar em que jamais desvios dessa natureza vão acontecer. Isso aconteceu em 2015, quando se descobriu uma fraude, que visaba camuflar os níveis reais de poluentes emitidos. Pelos veículos adísem através da insalação de um soft, né? Então, esse era o contexto, a empresa tinha a meta, né? De ser a maior montadora do mundo, ele comocio alcança esse feito, mas logo depois ele se demite, porque vem a tona, essa fraude. E aí tem uma coisa que é dita numa resenha do livro, que eu acho muito interessante, que é a seguinte. Sua tese é que, mais do que se preocupar com quem foge a regra, é preciso entender como os profissionais que se julgam corretos, são levados a cometer delitos, devido a incentivos perversos da cultura de muitas empresas, né? Então acho que esse tema, que é a governança e cultura, e aí a gente entender a governança e essa visão a longo prazo, também dessa maneira muito abrangente, que o que tá em jogo é um resultado financeiro, mas é também a criação de valor pro meio ambiente. Um promisso que se tem com a situação social, recentemente a gente teve aquela situação que viu aquele escândalo, né? Das vinículas que usavam trabalho escravo. Então assim, essa questão da governança dessa maneira que a gente não precisa considerar só financeiro, ou não pode, inclusive, porque isso não vai sustentar essa visão a longo prazo, também me parece um tema interessante, né? Da gente falar de cultura, pensar em governança, e pensar que esse controle tem a ver com valores também, né? Não sei se você pode falar um pouquinho, mas isso até assim, a gente antes da esquentando, colocando mais, né? Leia na fogueira, a gente tava falando um pouquinho do caso americana, e que eu tinha de uma provocação que dizia o seguinte, será que a gente pode dizer que foi um caso de magos, a violança? Ou isso é um jeito da gente não dizer que existe uma fraude escancarada, né? Então assim, falam um pouquinho disso. Olha só, no caso da Volkswagen até o próprio presidente do Conselho, ele manifestou que a empresa toda precisaria ser repensável, porque quando você tem uma fraude desse tipo, a responsabilidade não é só do CEO, é claro que é principalmente dele, mas não únicamente dele. Até porque você teve vários engenheiros e vários profissionais que de alguma forma estavam vendo aquilo. Se você olhar na tela, não chão da fábrica, em algum momento, algum técnico, percebeu o que tinha aqui. Por que que ele não denunciou aqui? Se ele não denunciou e se denunciou, por que que não chegou no Conselho? Se ele não chegou no Conselho, o canal que foi obstruído é estudar governança e de novo voltando a questão do controle. O sistema de controle falhou, né? Falhou por ele motivos, mas cabe também, e falha, pode falhar até no sentido de que chegou esse assunto, mas não foi dada a importância devida. Mas se não foi dada a importância devida, porque as pessoas estão lá, não estão atentas o suficientemente para essa questão da ética, ou para essa questão de quem mexe com denúncia, o quem mexe com a leitura da denúncia, é mais poderosa do que qualquer outra coisa. Há um sistema de auditoria, sistemas de controle, funcionam até a terceira página. Na quarta página, você vai ver o que funciona mesmo, é a denúncia. É aquela coisa que ninguém previu, mas alguém indignado vai falar, agora, será que essa pessoa se indignou, provavelmente ela não se indignou suficientemente para denunciar? Se ela não se indignou suficientes para denunciar, de novo você tem problema de ética, de cultura ética. Então, dá-se, você está vendo que o trabalho é assim, é assim que a pessoa que está no conselho ou cuidando da governança, tem que se preocupar. Porque se você dissem na isso, você vai criando uma atenção todas as pessoas, um suficiente para elas se indignarem. E quando elas se indignam, os seus sistemas tiberem funcionando, isso chega até você. E se você está efetivamente embuído nisso, que sabe da importância disso, você vai lá e faz. E como nós estamos vivindo no ambiente tumultuado, no ambiente demandante, o entimento desse gente, é isso que motivou essas netas, motiva essas netas tão desafiadoras. Tem uma começa a ser importante para você dar um contra peso nisso, senão você acaba criando situações como essas que você está descranando. Maravilha, o isso a gente adoraria ficar muito tempo com você mais, talvez a gente possa fazer isso numa outra oportunidade de faltar um peruguncas. Eu acho que esse tema dos executivos não familiares e o que significa, essa escolha de trabalhar numa empresa familiar, a gente poderia fazer um outro podcast só sobre isso, mas infelizmente chegou tempo limite desse podcast. Então, a gente queria agradecer muito à sua generosidade, o nosso bate-papo, agradecer também a Dani, o Héctor e ficamos para uma próxima. Obrigado pelo convite, sempre em disposição. Obrigado, gente. Um abraço.