Go-to-Market: entre decidir e executar | Podcast VendaMais #181

Só que daí você fica lançando muito produtos e serviços novos que não acontecem no mercado, e isso lá na frente vai fazer a empresa começar a questionar, será que eu estou lançando mais produtos o serviço que eu deveria? E geralmente a resposta é você, na verdade, está executando o mal o processo, que é o outro marketing, como o produto sai de dentro da empresa e chega até o play. É muito comum a empresa chegar para o vendedor e dizer, eu espero que você vendo a tanto, mas não abre isso. Vai ser do produto, vai ser produto b, vai ser solução 1, solução 2, eu deixo o vendedor que compor isso. Então veja aqui, quando eu digo, eu quero que você fature 1 milhão essa atua meta e não começo a desdobrar o que isso significa na prática, o golto marketing já começa a estar terceirizado, a responsabilidade eu estou dizendo para a equipe de vê-lo, você que decide aí! O lá capiou, o lá capiou, a prazer tá aqui com você, Raul Candeloro da Venda Mais, junto com Marcelo Caetano, pilotando mais um meu, seu nosso programa Semanal de Vendorgestão e liderança, o podcast Venda Mais. Hoje nós vamos falar de golto marketing, que é um assunto que a gente tem visto com frequência, que é uma perda de eficiência, basicamente entre o que a estratégia, a liderança decide, e quando a equipe vai colocar em prática, tem aí ruído, não tem eficiência, não tem aderência, não tem tração, e é algo que a gente tem visto com frequência em clientes e nas palestras que a gente tem dado. Veja o pessoal vem perguntar e diz, é uma coisa decidida, depois não é mais executada, que tá acontecendo. Tem muitas coisas que a gente pode falar sobre isso, o assunto hoje é esse. Marcelo, vamos definir então primeiro, a gente estava falando como a gente simplifica, e quando vei com um termo em inglês, tem gente que não gosta muito, vamos usar uma coisa mais parecida para o Brasil, como a gente explica de verdade de uma maneira simples para o pessoal que quer golto marketing. Primeiro lugar, a prazer tá com você aqui, a Raú, a prazer tá no todo mundo que nos vei, nos ove, não pode que a se vejam mais. Primeiro lugar, quem que é o cliente alvo, quem que é o cliente que é o cara tingi, é com aquela ação específica. Isso já é uma filtragem, porque muitas vezes a empresa lança o produto no serviço novo, e aí a equipe define quem da base vai receber aquele produto àquele serviço novo. E isso deve ser uma definição da empresa, esse perfil de cliente deveria receber esse produto esse serviço novo. A segunda parte do golto marketing é qual é a proposta que nós temos para esse produto ao serviço? Qual é a proposta de valor que a gente tem para esse produto serviço? Como é que a gente faz para esse proposta de valor ser aderente a esse púrro que a gente tá quinhando chegar? O terceiro ponto do golto marketing, quais canais que a gente vai usar? Quais canais a gente vai usar para chegar nesse cliente com esse produto e com esse serviço? E veja que daí envolve marketing, envolve comunicação e envolve tudo isso. E a quarta ponto, o quarta pilar do golto marketing é como é que a minha equipe vai vender isso. Então veja que o golto marketing, na verdade, é a empresa assimilando, absorvendo a responsabilidade pela estratégia que vai definir quem que é o cliente, de definir qual qual que é a proposta de valor, de definir qual canais com seus olhos e definir como que a equipe comercial tem que chegar para comunicar com esse cliente. Então é uma estratégia que envolve marketing, envolve definição de perfil e que envolve execução lá na ponta. E o golto marketing na maioria das vezes se perde exatamente quem precisa decidir falar assim, "Vamos lançar esse produto aqui, vamos lançar uma caneta x, quem se usa as clientes sem receber o perda da caneta?" Já não define. Qual é a proposta de valor da caneta? Ah, aí até que a turma define. Qual canal a gente vai usar para vender, usa todos os canais e como é que a equipe vai se para vender? Treina equipe. Então veja que organizar esses processos de maneira que é chegada do produto ou do serviço ao mercado seja mais eficiente possível, é o golto marketing. Ou seja, é um processo super complexo, mas que deveria virar um framework da empresa toda vez que ela vai lançar o produto novo ou vai reforçar um produto no mercado, tudo se refra muito claro e a operação tem que ser direcionado pelo empresa. A maioria das vezes a empresa terceiriza essa responsabilidade muito às vezes lá para a ponta e aí ela tem um grande problema. Inclusive, Marcelo, a gente estava nervizando algumas coisas antes de começar a gravar e você estava falando de uma pesquisa que mostra que 80 e pouco por cento das empresas fala que é importante e 38% só acho que está fazendo bem feito. Que parece que tem um gap e de 45% que está se perdendo. Quer falar um pouco sobre isso? Não, o gap se perde tudo isso. Você conhece tão bem quanto eu esse processo, o gap se acontece na terceirização da responsabilidade que deveria ser a empresa. E cada vez mais você vê que a gente sempre reforça isso aqui no podcast. A empresa precisa ter o controle da sua operação comercial. Parece que ter o controle virou oposto ao que o teoricamente os novos conceitos dizem que as pessoas têm que ter criatividade, tem que desenvolver e parece que as empresas abriram o mão de ter controle de algumas coisas. Muitas vezes porque não tem uma estrutura de suporte tão grande quanto deveria ter ou tão eficiente quando deveria ter para assumir todas essas etapas, outras vezes é porque está tão preocupado em lançar tantos produtos e serviços novos que acaba não cumprindo esse processo. Só que ainda aí você fica lançando um monte de produtos e serviços novos que não acontece no mercado e isso lá na frente vai fazer a empresa começar a questionar será que eu estou lançando mais produtos no serviço que deveria e geralmente a resposta é você na verdade está executando mal o processo que é o outro marketing como o produto sai de dentro da empresa e chega até o cliente. E a gente estava falando também que muitas vezes se perdem nesse processo eu estava lembrando quando eu tinha um workshop de gestão muito de muitos anos atrás eu falava do scorecard de vendas. Eu peguei o balance corecard e criei adaptado para o scorecard de vendas e o primeiro quadrante dos corecard era metas financeiras. Então quanto eu quero faturar quanto eu quero de imagem e eu posso até abrir por linha de produtos e serviços aqui mas era toda a parte de dinheiro estava na primeira parte dos corecard. Todo mundo dominava muito bem essa parte então quando vou colocar uma meta geralmente eu coloco uma meta financeira para o vendedor. A segunda parte dos corecard era o que eu chamava de meta mercadológica. Então se eu falei que eu quero faturar um milhão de reais que eu tenho que vender para faturar este um milhão. Aqui o pessoal meio que já se perdia porque é muito comum a empresa chegar para o vendedor e dizer eu espero que você venda tanto mas não diz não abrir isso. Vai ser do produto B, vai ser solução 1, 2, vai ser o serviço Alpha ou Beta ou eu deixo o vendedor meio que compor isso. Então veja aqui quando eu digo eu quero que você fature um milhão essa tua meta e não começo a desdobrar o que isso significa na prática. O que a gente está falando exatamente isso? O Goldmark já começa a ter serisado a responsabilidade, estou dizendo para a equipe de vê-lo. Você que descia daí. Eu quero um milhão mas se vender Alpha e B vem um problema. Eu tenho até um caso real de uma vez eu estava com o pessoal da indústria farmacêutica e o dono de uma indústria chegou dele "coteiro, cofilo, tudo" e a gente estava conversando no almoço depois da minha palestra. Eu estava dizendo como que ele monitorava ele e ele dizia "olha, eu não monitoro ou de verdade o que o cliente está comprando em mim. Se ele continuar comprando aquele mesmo valor, está tudo bem. Eu falei mas os produtos não têm imagens completamente diferentes, ele falou assim, tem imagens diferentes. Mas na verdade não é isso que eu estou medindo, estou medindo volume e para mim está tudo bem. 2 ou 3 anos depois estava quebrado. E aí por que eu vou ler uma sala e inclusive antes de gravar e dar uma falando sobre isso, quando você escala um negócio e não presta atenção nas imagens, se a magia envira, você tem um problema imenso, porque agora você escalou, você está muito grande, a roda está girando. Então você tem que estar presentando atenção em imagem. Quando eu estou desdobrando meta financeira para a meta menor de cada lógica, a meta de produtos ou serviço, eu estou na verdade começando a atenção, você deveria estar vendendo mais deste produtor ou menos deste produtor. Todo mundo tem dentro do seu mix alguns produtos que são prímios, por exemplo, alguns serviços que são prímios. Se eu não tenho meta para isso, eu estou começando a entrar numa área complicada, porque o cliente pode simplesmente reagir ao que o vendedor está falando ou te dar pedido do produto mais barato com mais de menor, eu deveria estar olhando isso. Terceira coisa que estava dentro do balance core, eu falei que eu quero essa meta financeira, quero essa meta de mercador, que são produtos ou serviços que vou vender e que a sova o composto deles deveria dar a meta financeira. Porque se é outra coisa, você pode olhar, você pede pro vendedor, quando você vai vender de A, B, D, C, não dá a meta financeira, dizendo o que você vai inventar alguma coisa no final do mês. Tem que bater isso aqui. Se você falou que vai vender um milhão, o que você vai vender de A, B, C, D, Assumado, tem que dar um milhão também, certo, tipo coisa básica, não dá. Terceira coisa era um desdobramento que é operacional muito bem, agora se eu falei que eu vou vender um milhão, vendendo A, B, C, D, quais são os clientes que vão comprar? Eu vou ter que prospectar, vai ter cliente que já compre isso e vai comprar mais, eu começo a fazer uma gestão da carteira, eu começo a fazer gestão de oportunidades. Note que a prospecção agora passa a fazer ou ter um papel muito importante, ela vem complementar às vezes um gap que não tem, eu perdi um cliente. Ou a minha carteira não está comprando o suficiente do produto A, B, C que a gente definiu que tem uma meta. Então eu vou prospectar, mas já com o perfil. Note é o primeiro dos pilares que o Marcelo falou, qual é o cliente que a gente vai fazer, mas Note então como todos desdobrando e estou deixando muito. claro, para mim, equipe, todo o processo não é só uma meta financeira e vai campeão, vai campear se vira, e não todo isso dobrando, o que eu espero que você vendo em termos de dinheiro, mas o que eu espero que você devendo em termos de produto e serviço, e agora me explique vendedor como você vai fazer isso, então eu estou entrando em planejamento diário, semanal, mensal, rotinas de revisão, de indicadores de performance, acompanhamento de mix de histórico, de compra, você vê que dá tudo o coordenado, e é justamente sobre isso que a gente está falando hoje, porque se não você tem, o Marcelo colocou isso nas comentários antes da gravação, você tem uma renda segunda-feira que fica solta, fica só a cobrança, ou o vendedor não consegue traduzir para a sua realidade do dia a dia o que precisa ser feito, Marcelo? Não, perfeito, eu acho que apesa de uma conexão excelente com bala nos coarcais, porque bem isso, a estrutura de sustentação, ela é muito baseada no bala nos coarcais, e é uma fermentação ótima para você acompanhar esse processo, e eu tenho visto que as empresas têm lançado produtos uma agressividade muito grande, as empresas estão ficando muito eficientes para lançar produtos, mas o processo de golto marca e dentro desse processo de lançamento de produtos está se perdendo, e aí você basicamente a empresa parece que ela é responsável por lançar o produto e fazer o marketing do produto, né? Eu tenho visto as empresas muito nessa posição, eu lanço o produto, faz o marketing do produto, e está tudo ok, não, não, eu lanço o produto, eu faço o marketing do produto, eu defino na minha base, que eu vou repetir aqui, porque é repetição, eu defino na minha base, quem é o cliente que vai dar a receber aquele produto, por que aquele cliente deve ser meu fervo estar naquele produto, como eu faço com o canal, eu vou atacar esse cliente de marketing, de comunicação e de vendas, e como é que eu faço para mim e perder esse produto, você vê que é uma obrigação vertical da empresa muito grande e que as empresas estão negrigenciando isso, e aí ela fica perdida, porque a equipe muitas vezes oferece aquele produto por um cliente que não tem perfil, por exemplo, e aí você começou o problema, você começa a ofertar e colocar aquele produto dentro do grande que não tem perfil, ele vai comprar esse produto, o produto não vai funcionar, não vai girar, não vai ficar focado lá, aí você tem uma série de problemas, porque simplesmente a empresa não definiu o alvo, e aqui a gente fala muito dentro desse processo de inteligência comercial, de inteligência de mercado mesmo, acho que as empresas estão sendo negrigentes muitas vezes nessa inteligência, nem vou falar de mercado, vou falar comercial, vou falar que a inteligência interna nossa, a gente tá sendo muito negrigente dentro desse processo, muitas vezes a empresa abre mão, por exemplo, de definir qual que é o mix de produto que aquele cliente deveria consumir, ah, porque, ah, porque em alguns casos ele vai consumir isso, e aquilo também, como é que eu vou definir isso, eu vou muitas vezes tirar as arestas, e isso pode ser perigoso, porque compromete faturamento, mas isso vai fazendo que aquele cliente recebe uma oferta do produto que ele deveria de verdade comprar, e aí todo esse processo ele começa a acontecer de uma maneira mais natural, quando você coloca o produto errado na mão do cliente errado, seja vai começar a ter um monte de problema que você vai ter que resolver depois, então esse processo, essa verticalização da sua operação e do entendimento, muitas vezes você vai poder falar assim "poca" etanô, e "po-raú", mas se eu fizer tudo isso, quem sabe eu fique mais lento no lançamento de novos produtos, eu vou falar, se tudo isso estiver na mão de uma pessoa, quem sabe isso realmente aconteça, ou você vai ter que desdobrar isso dentro do seu estruturo para ter pessoas responsáveis pelas áreas, agora, se você tem pessoas dentro do seu grupo, dentro dos seus gestores, que são operações funcionais e não conseguem pensar estratégicamente, tudo isso vai sobrecarreir a uma pessoa e muitas vezes a pessoa é você que está nos ouvindo, então às vezes a gente fala "ah, legal, tenho uma estrutura que sempre faz o que eu falo, é, mas isso é essa estrutura de gote marketing inteligente, você tem que ter agentes pensantes dentro de todas as áreas para que isso aconteça com a eficiência, e você não tem que ficar mais lento no lançamento de produtos porque o seu outro marketing não funciona, é, porque se não o vendedor, a vendedora, imagina, já tem uma, toda uma carga, agora recebe mais uma incumbência, ele não foi às vezes nem envolvido no processo de lançamento de decisão, simplesmente chegou até mais uma coisa para vocês venderem também, aí muitas vezes você que está nos vendo nos ouvindo, já deve ter passado por isso, tem um boycott de equipe de vendos dizendo "não, não, tipo, eu tentei vender não vender ou eu tentei, não, não consegui lidar com a resistência, mas muitas vezes tem uma resistência interna, as empresas que estão fazendo o lançamento correto de produtos, de serviço, de resolução, estão muito, muito preocupadas, envolver equipe desde o começo, então quando vai fazer playbook, vai fazer um playbook de goldmark, de específico para algumas situações, vai fazer roleplay e simulação de vendos para aquela, porque equipe de vendos tem que estar muito segura, eu não quero mais um prato para eles equilibrar em 18 mil coisas que eles estão fazendo, certo? Eu quero que eles digam "wow, que legal que eu tenho, que em pouco eu tenho isso", certo? Não é mais uma obrigação, Marcelo, uma das coisas que você colocou nas todas as anotações, também que se o vendedor chega na segunda-feira e não sabe o que fazer, fica desmotivado, aí o problema é de processo, não é problema de talento, de disciplina ou demotivação, que é outra coisa que a gente vê também, o pessoal fala "ah, minha equipe está desmotivada, e minha equipe está, e muitas vezes o que está faltando é um direcionamento mesmo claro em relação a isso", está muito ligado com o nosso trabalho, coisas que a gente faz, o que a gente vem falando de sinalizar não só para o vendedor para onde ir, mas como fazer para chegar lá, certo? Quer comentar e quer falar um pouco sobre isso? É, isso, para mim é o mais uma vez, a gente estava falando sobre isso, deu alguma forma antes de começar aqui a gravação do nosso podcast, a gente está vivendo um momento que a cultura tem que ser a cultura de dar liberdade para as pessoas fazer, e do jeito que elas acham certo, eu acho que isso tem dois movimentos muito prigosos, o primeiro é a empresa deixar isso ir além do que ele deveria ir, certo? E a equipe também dá um ter o ferramental suficiente para tomar decisões, aí você tem um ambiente de cause perfeito e que infelizmente, e infelizmente é o ambiente que a gente tem encontrado dentro das organizações, esse dia já estava falando com o dono de uma construtora e eles fazem produtos razoavelmente, eles têm uma amplitude de mix muito grande, eles fazem produtos de altíssimo luxo, de médio luxo e produtos médio padrão. Quando eles lançam um produto, eles lançam um produto, por exemplo, para a equipe comercial, certo? E eles convidam os clientes que a equipe comercial recomenda para trazer para aquele produto, ver para aquele lançamento, veja, já tem uma distorção no processo, porque essa construtora, ela tem os clientes dela amapiado e ela deveria falar, caras são esses clientes que vem para dentro do processo. Ah, eu gostaria de trazer clientes novos, legal, me apresentem o perfil desse cliente e a gente vai beneficiar e falar com esse cliente ou não. Aí o que eles fazem? Eles abrem muito um funil enorme com muito de clientes, sendo que quase 60 a 70% desses clientes não tem um menor perfil para consumir aquele produto, mas eles dão um aparente volume. E aí fica aquela sedução de "ah, que bacana, tem um monte de clientes atrás do produto, mas de verdade mesmo com perfil para consumir aquele produto X, por exemplo, um altíssimo padrão, e esse grupo aqui que a gente tem razoavelmente controle desses caras. Essa é uma definição estratégica. Só que, como a empresa tem um leque de produtos muito grande, eu tenho uma amplitude de mix muito grande, ela deixa a equipe comercial trazer esses clientes para dentro. Eu não estou dizendo que você tem que exerciar a equipe, que a equipe não pode opinar, que não pode sugerir. Mas a definição de quem vem e de quem não vem, tem que passar por um filtro e um filtro da companhia. Às vezes você vai falar essa hipoca, aí tem uma vez que eu fiz um prédio que tem 12 andares, 1 por andar, você não precisa ter 500 lides. Você precisa ter 120 lides para que você conseguia trabalhar fortemente aqueles caras. Às vezes tem muito lides para aquele produto, é pior, porque vai tirar sua energia dos clientes que realmente deveriam ser trabalhados para isso. Então essa ilusão de que espalhar tem uma, eu gosto muito dessa frase, que é spray and pray, você espalha no mercado e reza para que os clientes certos venham a acontecer, infelizmente spray and pray passa a ser a verdade em muitas áreas comerciales, porque não tem uma estratégia clara de go-to-market. Sabe que eu estava me lembrando de um livro que chama Traction, a gente usava nos nomes Giants, muito General Wickman escreveu, e ele tem um, acho que é Enterprise Organizing System, o modelo dele. E ele é muito, muito fã de você ter documentos que vão de uma reunião para outra, porque ele disse que geralmente acontece que a gente faz um planejamento no começo do ano, e lá pela quinta ou sexta-renão já se perdeu o foco, já as pessoas já não sabem mais o que a gente está falando, porque o pessoal do 4dx também, né, do COVID também fala sobre isso. O tour bilhão da vida entra, a realidade entra e começa a se desviar, e aí você tem urgências, acontece em coisas, e a gente começa a se desviar do planejante, que é pouco ninguém nem lembra, mas qualquer o planej tem que voltar e fazer uma grande revisão, e ele diz, eu sou, né, eu me lembro, a gente trouxe ele para algumas palestras e ele diz, eu sou muito a favor de, por exemplo, revisões trimestrais, sérias, né, ou a reunião de fechamento do final de mês, eu falei, mas se no dia a dia você não está de acordo com isso, não é a grande reunião lá no final do mês ou do trimestre que vai te salvar, ele falou, você tem que pegar os pequenos desvios muito rapidamente, então ele gostava das reuniões de segunda-feira, já terem uma continuidade, ele sempre começava as reuniões de segunda-feira revisando o que ficou na segunda-feira passada, pendente, números indicadores, né, então, É, é ideal. é de tração mesmo, de consistência, de cadência, talvez, seja, do tipo de ritmo, de "vamos, vamos, vamos", e não deixar para o final do mês, o final do trimestre, para ver se estamos indo bem, não estamos indo bem, vamos alinhar, porque aí você está muito lento, você está muito demorado, e muitas vezes o desvio já está muito grande, então eu fazia uma época com aquelas corridas de desafio, quando você se perde no map, se você está pertinho da trilha, ainda está fácil de voltar para a trilha, quando você se perdeu e está do outro lado da montanha da atravessão riu, que não tinha que nem eu deus do céu para voltar uma tristeza, certo? E quando você está em grupo e pior ainda, porque começa um debate, apontando o dedo, o que que aconteceu? Então essa questão da cadência, eu acho super importante, inclusive uma forma de você traduzir o conceito ao teório da estratégia, para o prático, o que isso significa no dia a dia, o que isso significa que nós temos que fazer, e eu vejo que inclusive muda um pouco o papel de gestor, né, porque o gestor passa a ser, meio que um maestro, mas um coordenador, que começa a dar ritmo e revisão, mas é uma forma muito prática, não é só a cobrança, é de revisão do que deveria estar sendo feito, relembrando sempre por que estamos fazendo? Quer falar mais sobre isso? Quero, eu acho que esse ponto que você falou muito forte de cadência, de controle da operação, parece que o controle virou uma coisa horrorosa, né? Eu dei esse tipo, parece que o controle virou, meu Deus, que problema, não, não, não, exatamente, parece que o controle virou, não é meio assim, não é meio assim, é coisa toca, então por exemplo assim, vamos lá, você está lançando um produto dentro da sua empresa, a você tem lá dois mil clientes dentro da sua empresa, você está lançando um produto para sua empresa, que é direcionado para 300 clientes, vou falar que é para 300 clientes, os seus dois mil clientes, aquele produto que você está lançando é para aqueles 300 clientes, em termos de marketing digital, ou em termos de CR, em termos de CRM, o que você faz? Você transforma esses 300 clientes numa campanha, certo? Prática de gestão, como o Raúta falando de cadência, se tratou numa cadência, numa campanha, e fala assim, equipe comercial, esses são os 300 clientes que deveriam ser impactados, e a gente vai fazer uma campanha, onde a gente vai monitorar o atingimento desses 300 clientes, com essa campanha de produtos, novos que nós estamos lançando, então veja que tem uma engenharia, de inteligência mesmo, de você abrir uma campanha nova, e dentro dessa campanha nova você direcionar, cara, está aqui, o grupo é esses, são esses 300, a Catero vai vender para alguns clientes que dão fora, mas o problema é, se você não isola esses 300 clientes, aí você vai falar, vai ser, então, isolar esses 300 clientes, está claro, qual que é o perfil nosso, está claro, da senção aqui vai falar, pô, vai dentro desse perfil, tem mais um dos aqui, beleza, atrás, esses um, para esse grupo, acabamos com 305 clientes, mas antes de oferecer para ele, vamos trazer ele para esse grupo, e aí nós vamos monitorar o atingimento desses 300 ou 350 clientes, e que ajuda do seu equipe, você trouxe mais 30, isso é uma campanha, e é preciso ser tratado como uma campanha, então toda vez que você lança o produto no serviço, você tem aquele público dentro, quando é dentro da sua base, que você refile com o perfil, vai lá, ataca a atinga que ele perfil, é claro que você pode falar, vai ser pouca, aí Catero vai ser, como que eu vou conseguir ter uma ampliação de base, vai conseguir ter uma ampliação de base, também de uma maneira restrita, eu quero atingir esses clientes, que são parecidos com esse público meu, que já consome o produto, e eu preciso que minha inteligência comercial, formule uma lista de clientes com meus perfil, né, na marcha digital, o lookalike ali, né, aqui perfil, perfil parecido com esse perfil, possam mais esses 300 clientes, como eu vou fazer para atingir os clientes fora da minha base, para conseguir trazer esses clientes para dentro, o code frequento, o que consome, e como é que é o perfil desse cara, então veja que a gente está falando dentro de um processo comercial muito mais estratégico do que um processo comercial que seja completamente solto, e esse na nossa visão, e é por isso que a gente está fazendo esse poder que essa é que para você, é um processo que a gente tem que voltar e repensar isso, porque se não, as empresas vão continuar lançando produtos e serviços cada vez mais, cada vez mais rápidos, e daqui a pouco a gente vai ter uma ressaca desse processo, porque eu vou falar cara, isso daqui não está funcionando, não é que isso não está funcionando, é que seu processo de golto marketing está deixando a desejar dentro desse processo que você precisa criar na sua empresa, é chato, é analítico, é estratégico, é, mas é isso que é um golto marketing feito à perfeição. E veja que você queria, a gente estava falando neles ciclos perversos, você cria um ciclo perverso, se você não faz isso corretamente, porque o que acontece é que o coitado do produto ou serviço, ou solução nova sendo lançado, sofre com o lançamento, não atinge as metas que deveria atingir, a equipe fica desmotivada, dá uma esvaseada, e aí parece que o produto coitado que é ocupado o serviço ou a gente não sabe fazer isso, ou o mercado não está comprando mesmo, aquela coisa estóica sobre o que eu tenho controle. Então eu tenho controle sobre este processo todo que a gente está falando. Uma das coisas que, inclusive o Marcelo pode até reforçar, a gente gosta muito quando vai entrar em processo de consultoria ou de treinamentos continuados, a começar a desenvolver certos rituais. Então que a reunião de segunda-feira, a reunião de revisão de mês, a forma como os líderes se comunicam com a equipe, e a ideia toda é começar a fazer este alinhamento para entender que, mesmo quando você fala de um lançamento de produto, a continuidade, a sequência ou acompanhamento é tão importante quanto o momento inicial. Você muitas vezes vê aquela coisa do tipo assim, "Vamos lançar alguma coisa e aí a empresa está envolvida, isso é muito legal, o marketing todo." Mas tem o depois do dia a dia, que é onde realmente a roda começa a girar onde a realidade encontra o planum que, se você não tiver apaixonado por isso também, vai sofrer essa parte. Você tem que ter o tesão não só do lançamento, mas o que acontece 15 dias, 20 dias, 50 dias, 90 dias depois do lançamento? Eu quero continuar apaixonado pelo projeto, quero continuar com esses indicadores. E veja que, se você prestar mais atenção no processo todo e tiver mais sucesso nos lançamentos, ele vai entrando no teu mix de produtos e os serviços e vai complementando e vai ficando uma coisa que é mais saudável. Então ela é mais robusta, ela é mais forte, porque, se não o que começa a acontecer, é que você faz um lançamento de um produto do serviço, ele fica solto, ele fica isolado, ele vai nesse, ele vem de muito bem fantástico, se ele não vem de elemiro que é abandonado e ele entra ali, daqui a pouco você está carregando o mix todo enorme de coisas que ficaram todas minhas soltas tendo ricalhas e que a gente está dizendo não, não, não, não, não. Inclusive, Marcelo, a gente até pode gravar em algum momento, a ideia que me surgiu, porque existem produtos e serviços dentro da própria empresa hoje que poderiam passar para um, repensar de um processo novo de relançamento. Se você não é do tipo é com certeza absoluta, né, que é falamento sobre esses temas. Não contou da certeza, porque tem muito produto lá dentro, que foi mal lançado, né, cara? É mal lançado e aí quando você pode pegar esses produtos de atalassa, não precisa nem fazer um esforço extra de desenvolvimento de produto que sabe um retrofit, né, que é a palavra da moda, você vai dar uma, um tapa naquele produto lá, vai fazer esse produto acontecer, mas com certeza tem muitos produtos dentro da nossa básica, que foram mal lançados e mal direcionados, e que aí vai ficando estocado com custo de produção, com custo de estocagem, com custo de desenvolvimento, puxando o seu resultado para baixo, e sendo que ele está lá na verdade esperando um bom lançamento, né, e ele foi muitas vezes desconsiderado dentro desse processo. Então, com certeza, a gente igual, o Raú falou uma coisa que a gente gosta muito na Vena Mais, que é assim, cara, que vai inventar coisa nova, será que não tem coisa que você já fez que poderia fazer melhor, né? E isso para nós é muito forte, e com certeza a opção extra hoje, Nai. É, volta a revisita, né, porque não tem muita coisa boa lá dentro. Bom, para a gente terminar a marção, a gente é anotado de repente de criar um checklist do líder para a segunda-feira, na reunião de algumas perguntas que podem fazer, eu tenho uma lista aqui, rapidinho aqui eu fiz. Primeira, eu gosto muito de perguntar para o time o que está funcionando e o que não está funcionando. Certo do tipo, relembrar, uma meta relembrar, vamos lembrar do Dino Wickman, que estamos conectando com a reunião da semana passada, que está conectada com a reunião que é do tipo, tem todo um histórico do. Mas eu gosto muito de trabalhar com a questão dos faróis, ver de amarelo e vermelho. Isso é muito rápido de visualizar e entender, e aí pode atirar a profundar. Gosto muito de dizer, e a pergunta aqui, muitas vezes é individual, sou um líder com o time, dizendo o que você tem de mais importante para fazer essa semana. O que é de verdade, que mais está chamando a atenção e debater sobre isso? Qual é, ou? Oga, e às vezes é uma grande negociação, é uma grande cliente, é alguma coisa que tem que apresentar, um orçamento, é um projeto, alguma coisa, geralmente tem alguma coisa, que eu quero entender o que está acontecendo e como líder entender como isso conecta com a meta. Gosto muito de perguntar, onde é que está a ter maior desafio, onde é que você sente que está pegando o que está? E muitas vezes aqui o que acontece, que a equipe de vendas tende a terceirizar a responsabilidade. Certo, tipo, a culpa é de alguém, a culpa é de alguma coisa, algo que está acontecendo, ou como líder, e vou trazer de volta a dizer "Ok, podemos lidar com isso, como nós nos lidamos com isso", mas, de verdade, de você, mesmo, de novo, stoicos, o que é que está no nosso controle, onde você, precisa melhorar. Então veja que eu estou dando um pedindo um panorama, estou pedindo a de verdade grandes metas, eu que está contendo para essa semana, estou pedindo grandes desafios, e aí eu vou terminar sempre perguntando o que ficou definindo para cada um, e como que nós vamos saber se isso realmente aconteceu se tivemos uma boa semana. Então se eu conversar com você na sexta-feira o que precisaria ter acontecido. Eu gosto muito desse tipo de coisa, porque se eu sou um líder é capaz de mandar um WhatsApp para todo mundo uma mensagem dizendo, e aí como foi sexta-feira? Porque eu não quero chegar na segunda-feira e descobrir se foi não, na sexta-feira eu já quero minho ter tido essa conversa, e note que como líder eu estou começando, eu chamo isso de fechar o loop, eu abro o loop e eu fecho, eu não deixo o loop aberto, na próxima semana nós vamos começar revisitando o que foi dito nessa semana, isso está tudo coordenado, porque a gente lá no começo do ano, o dia definiu que tinha uma meta, a gente abriu esta meta e meta para cada um dos meses, abria a meta do mês, para cada uma da semana, quer dizer, eu estou tentando acompanhando, a questão é que de cadência e de tração, e as minhas perguntas estão muito mais focadas em fazer conquisto, continuem vivo, continuem movimentando, continuem focado. Quando eu abro para a minha equipe falar sobre isso, no começo, principalmente que nunca fez esse trabalho, vai ver muita coisa que é emocionalmente carregada, e pode ser que a reunião tome um viés negativo, mas é natural, porque a primeira vez tem que aprender a filtrar e é uma grande oportunidade para o líder ou para a líder exercer, seja de uma influência positiva na equipe e revisar, remontar, tipo, vamos reciclar, vamos ressignificar, vamos trabalhar isso, eu não quero me esconder dos problemas, eu quero trazer-los, eu quero trazer, e eu quero conectar contração com cadência, o tempo inteiro, então veja que as perguntas de verdade são de cadência e de tração, o que está funcionando, o que não está funcionando, onde que estão os desafios, como que eu posso fazer para te ajudar, como que você está em relação à meta, que mais a gente pode fazer, essas são perguntas para mim que sempre vão agregar valor numa reunião. Marcelo, comentários em relação às perguntas, algo mais que você incluiria? Você vê que a gente falou muita coisa no podcast, e hoje é sobre a famosa gestão, a famosa gestão, voltamos ao BSC, se estou muito bem, são falando de gestão, e parar de fazer o processo de uma maneira, de uma maneira destruturada, porque acho que a gente está em um tempo da velocidade, que é uma super importante, pelo que está de afundamental dentro do mercado, mas quem sabe essa velocidade esteja sendo confundida com uma desorganização com uma falta de processo, e a gente vai colocando velocidade e fazendo tudo de qualquer jeito, e às vezes fazer tudo de qualquer jeito, dar uma sensação de que a gente está fazendo o que tem que ser feito, mas a gente está fazendo mal feito o que tem que ser feito, então acho que a gente precisa repensar um pouco desse processo, sabe de fazer bem feito, de fazendo, a gente tem que ser, de redesenhar, frame, orcs, você vê o que? Eu passo a passo aqui para você de "goto marketing", revisar esse processo, chamar as pessoas da sua equipe, do marketing, de outras áreas, chamar sua equipe para revisar esse processo de "goto marketing", olhar para sua inteligência comercial, uma inteligência de mercado, falar "tá me ajudando ou não tá, será que eu preciso mexer isso daqui, será que eu preciso estruturar essa área dando na minha empresa?" Porque tudo o que a gente vai falar hoje em dia tem muita inteligência comercial de inteligência de mercado, então fazer mais rápido não pode significar fazer de qualquer jeito, tem que significar fazer bem feito. E se você que é o líder, se você que é o gestor, se você que é o pivô central da sua operação, não direciona isso, imagina lá na ponta que você junta tudo isso a uma pessoa que tem 30 clientes na carteira, que tem 100 produtos para trabalhar, você gera uma complexidade que é absolutamente inadministrado, e não adianta você passar essa dificuldade, essa se descontrolha para ponta, você tem que controlar o processo e pensar ao seu framework de "goto marketing" e desenhar o seu framework. A gente é aqui algumas sugestões, mas é importante que você tenha isso. Olha que assunto bacana para você chamar sua equipe, chamar as sugestores, seus diretores, e discutir com melhorar o seu framework de "goto marketing". Você sabe que Marcelo estava me lembrando de um filme do McDonald's que mostra um pouquinho a história do Ray Croc, e tem uma cena que é muito legal que ele vai com os gerentes dele, e ele desenha uma lancheonete no chão, e ele diz onde que deveria estar batata frita, onde que deveria estar o Ambul, eles estão desenhados andando para cá para lá, eles na cabeça dele, estão antes de fazer qualquer coisa, ele dizia que antes da gente mexer, antes de gente fazer, vamos pensar primeiro o que que deveria ser. Muitos anos atrás da gente também são pausa, a gente foi fazer uma aula com o empresário, e o hobby dele era fazer esculturas, então em mármone. E aí ele dizia a pior coisa que você pode fazer é sair fazendo esculturas. Você não pega o martelinho e tal, você começa a bater na pele, e diz, não. Você é a primeira coisa que você faz é desenhar o que você quer, como que vai ser. Certo, tipo aí você vai fazer um molde, aí você vai evoluir, aí depois quando você finalmente vai encostar na pedra, já está tudo meio que definido. Agora é executar bem feita, ele falou "ma, agora se o teu desenho inicial não existia, eu estava errado, o molde não foi bem desenhado, pode saber que a escultura final vai sofrer também, e não vai ficar do jeito que você queria". Então para você que está nos vendendo nos ouvindo, mesmo a história do Ray Crock, ao desenhar o aparato internos, o que é que eu quero de verdade? Ou como o molde, o que nós vamos fazer para chegar lá responde uma pergunta anterior, certo? E a gente está falando que quando você vai lançar um produto ou serviço, este pensamento anterior que desdobra para várias áreas da empresa, e principalmente para a equipe de vendas, é fundamental que você pare para se aprofundar um pouco mais e faça corretamente. Mas se uma grande vantagem competitiva que você vai ter, tá bom? campeão, campeão, desconectando aqui, lembrando que o nosso podcast é semanau, e eu estava pensando Marcelo que eu vou começar a usar como frase de definição, que a gente está ajudando aqui, vendedores, gestores, comerciais e empresários a serem mais eficazes e mais eficientes no seu processo comercial. Então para você que está vendo nos ouvindo, hoje foi sobre eficaz eficiência no GoToMarket. Se você tem algum comentário, alguma coisa que você queira compartilhar com a gente, coloca nos comentários, compartilhe com seu time, lembre que como Marcelo falou é algo para debater com seu time, e se você precisa de ajuda tanto na parte de consultoria para realizar quanto na parte de treinamento de equipe de vendas, entre em contato é um prazer trabalhar com empresas como a sua, fazendo esse processo de melhoria contínua. Tá bom? Um grande abraço. Obrigado, sucesso. Boas vendas. E boa semana. Tchau. [MÚSICA]