Gen Z, flexible Arbeit und KI: Wie Zenjob den Arbeitsmarkt von morgen baut – Fritz Trott

Mein Name ist Jan Thomas und heute bei uns zu Gast ist Fritz Trott, der ist der CEO und Co-Gründer von Zenjob. Das Unternehmen kennt ihr sicherlich, denn es ist natürlich schon relativ lang in der Szene unterwegs. Es gibt ja diese Unternehmen, die sich etabliert haben, viele Finanzierungsrunden abgeschlossen haben, sehr viel Kapital eingesammelt haben und dann einfach präsent sind, sich einen guten Namen gemacht haben und wo man sich dann trotzdem als Marktbeobachter fragt, wie geht es dem Unternehmen gerade und wie geht es weiter mit dem Unternehmen. Und das war genau der Grund, warum wir gesprochen haben. Wir haben also mal wieder einen Status-Update gemacht. Ich habe nachgeschaut, Zenjob war zum letzten Mal 2022 im März damals bei uns zu Gast. Also schon vier Jahre her, Grund genug, dass wir mal wieder ein Update machen. Und wir haben aber nicht nur über das Unternehmen gesprochen, wir haben vor allem auch über die sich verändernde Landschaft und die Herausforderungen für Arbeitnehmerinnen heutzutage durch KI, also was heißt das denn eigentlich? Und ihr könnt euch vorstellen, Fritz ist natürlich total nah dran. Und man hat gemerkt, er hat auch Redebedarf, er hat sich viele Gedanken gemacht, die mussten mal raus, habe ich das Gefühl. Und dementsprechend ist es ein sehr cooles Gespräch geworden mit jemandem, der halt eben nah an den Veränderungen im Arbeitsmarkt ist und auch die ganzen Prognosen und vielleicht auch die ganzen Ängste einigermaßen gut einordnen konnte, fand ich. Also dementsprechend ein bisschen längeres Gespräch, aber ich glaube, es lohnt sich von A bis Z. Wir gehen rein ins Gespräch mit Fritz Trott, dem CEO und Co-Gründer von Zenjob. Viel Spaß dabei. Werbung Kurze Info für alle, die ihre Produkte, Tools oder Services vor der Startup-Community präsentieren möchten. Auf unserer Webseite findet ihr die Media-Kits zu unseren Kanälen, Podcasts, Newsletter und Webinare, direkt zum Download. Dort findet ihr auch die Kontaktdaten unseres Teams. Wir beraten euch selbstverständlich gern. Mit Startup Insider erreicht ihr täglich Gründerinnen und Gründer, Investoren sowie Digitalexpertinnen und Experten, aus Corporates und dem Mittelstand. Den Link findet ihr wie immer in den Shownotes. Mit den Startup Insider Podcasts kommen Gründerinnen und Gründer perfekt durch den Tag. Morgens startest du mit Startup Insider Daily, den wichtigsten News aus der deutschen und internationalen Startup-Szene. Kompakt und in nur 10 Minuten. Direkt im Anschluss folgt Investments und Exits. Jeden Tag analysieren Top-Investorinnen und Investoren aktuelle Finanzierungsrunden, Deals und Tech-Trends. Und mittags hörst du Interviews mit Gründerinnen und Gründern, die offen über ihre Geschäftsmodelle und Learnings sprechen. Folge Startup Insider auf Spotify oder Apple Podcasts, damit du keinen Deal, keinen Trend und keine Story verpasst. Und falls dir unsere Podcasts gefallen, freuen wir uns über eine positive Bewertung im Podcast-Player deiner Wahl. Vielen Dank. Fritz, hey, freut mich. Hi. Schön, dich zu sprechen. Ja, freut mich auch sehr, dass wir sprechen. Und sag mal, fangen wir mal mit einer unbequemen Frage an. Ich habe gesehen, du kommst ja von Rocket Internet, hast da Wachstum verantwortet. Lass uns mal über Wachstum sprechen. Wie entwickelt sich dein Job gerade? Das ist auf jeden Fall ein super Einstieg. Wir sind vor zehn Jahren gestartet mit der Devise, dass wir ein gigantisches Unternehmen bauen. Allerdings immer angetrieben, nicht vom eigentlichen Wachstum, sondern von der Vision, dass wir das Leben von Menschen verbessern, indem wir. flexibel und faire Arbeit anbieten und vor allen Dingen, indem wir Unternehmen helfen. Wir haben damals gesehen, es gibt unglaublich große Not bei Unternehmen, Personal flexibel einzusetzen. Und wir haben uns vor zehn Jahren überlegt, dieses Problem wird auf jeden Fall größer. Die Märkte werden globaler, volatiler und wenn wir es schaffen, eine Lösung zu finden, dass Unternehmen kurzfristig, zuverlässig Personal zu fairen Preisen einsetzen können, dann können wir ein echtes Problem lösen. Und mit der Devise sind wir auch heute noch unterwegs und natürlich müssen wir, wie alle anderen auch, immer wieder unsere Strategie anpassen, gerade auch am deutschen Markt. Und das haben wir auch immer weiter verfolgt. Natürlich nicht nur wirtschaftliche, sondern auch technologische Änderungen, beispielsweise natürlich der Einsatz von KI, aber wirtschaftlich auch Geschäftsfelder, Unternehmensbereiche anzupassen, um immer weiter Richtung Wachstum. Und man muss auch dazu sagen, früher hat sich alles nur noch um Wachstum gedreht und du hast Rocket Internet erwähnt. Ich habe zu der Zeit dort unglaublich viel gelernt. Ich war trotzdem bei Rocket Internet auch nur einer von vielen Mitarbeitern, der sich mit nichts anderem beschäftigt als Wachstum. Und vor zehn Jahren ging es noch nur um Wachstum. Dann ging es irgendwann bei vielen Unternehmen und in der Branche ums schlechte Überleben. Dann ging es sehr stark um Profitabilität. Jetzt geht es natürlich sehr viel darum, wie wendest du in deinem Unternehmen, in deiner Organisation KI an und wie schaffst du es, gerade auch als älteres Unternehmen, diesen Zug nicht zu verpassen, sondern die Chance voll auszunutzen. Ich habe gesehen, Rocket Internet, ich hatte ins Handelsregister geguckt, ihr seid ja sogar in der Saarbrücke 21 gegründet. Das ist ja sogar ganz spannend. Das heißt, da gibt es alte Verbundenheiten, aber schon sogar einen Ticken älter als zehn Jahre. Ich wollte dich fragen, ab wann ist man denn eigentlich kein Startup mehr? Gute Frage. Ich habe mal früher irgendwann bei Paul Graham gelesen, dass es eigentlich, auch wenn du jetzt eine Bäckerei eröffnest oder einen Friseursalon, dann könntest du dich irgendwo auch als Startup bezeichnen vielleicht. Und dass letztendlich die Definition, die er da verwendet, eher darum geht, zu sagen, es gibt ein sehr hartes, schwieriges Problem, was du mit Technologie löst und dass du skalierbar machst. Und das ist, glaube ich, etwas, was viele Menschen auch verwechseln, selbst Growth und Scaling verwechseln und dass du bei Scalings eben schaffst, dass du bei Growth kannst du, weiß nicht, mit fünf Mitarbeitern zehn Einheiten wuppen und mit, weiß nicht, 20 Mitarbeitern vielleicht 30 Einheiten. Aber wenn du über Scaling sprichst, dann schaffst du das Ganze eben auf einer ganz anderen Dimension. Mit zehn Mitarbeitern schaffst du vielleicht zehn Einheiten und mit 20 Mitarbeitern schaffst du schon tausend Einheiten. Und darum geht es uns ja auch hier als Unternehmen. Und das ist ja auch natürlich das, was uns als Startup irgendwo auszeichnet. Vor allen Dingen würde ich aber auch sagen, dass uns Startup auszeichnet, dass du einen gewissen Status Quo siehst und dann eine Chance erkennst, die du mit Technologie angehst. Für uns ist es dieser Bedarf, den Unternehmen haben und den sie nicht gelöst bekommen. Wir haben sehr früh mit Unternehmen gesprochen im Einzelhandel. Wir haben mit Unternehmen besprochen in der Logistik und wir haben gesagt bekommen, es gibt Lösungen wie Zeitarbeit. Und andere Personaler, die helfen uns, wenn es mal brennt oder wenn wir Engpässe haben. Aber so richtig flexibel ist das eigentlich nicht. Und wir haben festgestellt, diese Unternehmen, denen wird nicht wirklich geholfen. Die haben richtig Probleme und die Probleme werden größer, weil die Märkte volatiler werden, weil der Kostendruck steigt, weil die Märkte globaler werden und keiner hilft denen wirklich weiter. Und wenn wir eine Technologie hätten, dann könnten wir tagesgenau das Personal liefern, das geschulten. Und das günstiger ist, als das, was es derzeit am Markt gibt. Und das können wir nur dank Technologie. Und wann man dann ein Startup ist und wann nicht mehr, ist eine gute Frage. Ehrlich gesagt, das ist so ein bisschen wie die Frage, bist du jetzt eine Product Company oder eine Tech Company? Ich würde immer sagen, es geht, und das ist bei uns auch ganz tief in der DNA drin, es geht um den Kunden. Und wenn unsere Kunden und Kundinnen zufrieden sind, dann machen wir das. Dann machen wir unseren Job richtig. Ob das jetzt noch ein Startup ist oder eine Tech oder eine Product Company, das müssen dann andere beurteilen. Aber wie hat sich euer Unternehmen verändert im Laufe der Zeit, was würdest du sagen? Wir haben vermutlich ein, zwei Sachen, die sind genau wie an Tag eins und andere, die sind komplett anders. Wir sind zu dritt gestartet und meine beiden Mitgründer, die ich sehr schätze und ich, hatten alle einen ganz unterschiedlichen Hintergrund. Und für uns war diese Branche total neu. Und wir haben, du hattest Rocket Internet erwähnt, wir haben uns in den ersten Tagen ganz viel damit auseinandergesetzt, wie wichtig ist uns eigentlich unsere Zeit, also Arbeitszeit ist Lebenszeit, wie wichtig ist uns eigentlich die Zeit, die wir hier miteinander verbringen und die wir mit anderen Menschen verbringen. Und wie wissen wir eigentlich, wer zu uns passt? Wir haben dann sehr früh uns dazu entschieden, dass wir bewusst eine Kultur aufbauen und steuern wollen. Wir haben uns dafür vier Werte. Wir haben uns dafür vier Werte entschieden, die haben wir zusammen erarbeitet und genau die vier Werte, die haben wir auch noch heute. Und diese vier Werte, die hängen nicht nur einfach an der Wand, sondern zu jedem dieser Werte gibt es auch so ein paar Verhaltensregeln und Kriterien und die nutzen wir auch. Die nutzen wir im Bewerbungsgespräch, die nutzen wir bei strategischen Entscheidungen, die nutzen wir für Feedback und Performancegespräche und das ist eine der Sachen, die ist total unverändert. Das zweite, was unverändert ist, ist diese Begeisterung. Begeisterung für das Thema und das Problem, das wir lösen, das habe ich auch eben erwähnt. Das weiß man auch nicht als Gründer am Anfang und das ist bei uns wirklich Glück gewesen, dass wir an einem Thema arbeiten, das uns sehr, sehr beschäftigt und das uns antreibt. Und es kommen immer mal gute Zeiten, aber es kommen eben auch mal schlechte Zeiten und dann musst du irgendetwas haben, das dich pusht und für das du trotzdem morgens aufstehst. Und das ist bei uns diese Vision, diese Überlegung, dank uns können Unternehmen morgens ihre Rollläden hochmachen, dank uns kann… Wirtschaft laufen. Dank uns können Menschen flexibel Geld verdienen. Und das ist jeden Tag, ist heute noch so. Jeden Tag motiviert mich das, weil ich weiß, es gibt tausende von Menschen, die heute dank Zenjob Kohle verdienen. So. Und das ist gleich. Alles andere hat sich über die zehn Jahre unglaublich verändert. Wir haben am Anfang natürlich unsere Prozesse und unser Geschäft erst komplett offline gemacht, dann Papier, dann mit irgendwelchen Excel-Sheets und den ersten Google-Docs und haben das nach und nach in Technologie umgebaut. Wir haben natürlich alle unsere, also wir haben im Grunde drei dicke Bretter, die wir zu bohren haben, weil wir rechtlich und technisch gesehen als Zeitarbeitsunternehmen fungieren. Das heißt, alle rechtlichen Themen, alle finanziellen Themen und alle operativen Themen wirklich zu durchsteigen und rechtskonform zu digitalisieren, ist ein irrer Akt gewesen und es geht immer noch darum, immer weiter besser, schneller, effizienter zu werden und da hat das heutige Unternehmen wahrscheinlich recht wenig mehr zu tun mit dem Unternehmen von damals. Du hast ja vorhin gesagt, in der Skalierungsphase schaffen dann wenig Mitarbeiter viele Units und wenn man dir gerade so zuhört, du hast eben mehrfach über KI gesprochen, hast aber sehr viel auch über Technologie gesprochen. Das heißt, ist denn und beim Wachstum hast du eigentlich, als ich dich nach Wachstum gefragt habe, hast du keine Metriken genannt, ne? Ist denn so eine Metrik, die jetzt gerade so in aller Munde ist, Umsatz pro Mitarbeiter, ist das etwas, was für euch hinterher im Fokus ist oder wie messt ihr Erfolg? Das stimmt. Also tatsächlich ist Umsatz pro Mitarbeiter eine der Metriken, die wir anschauen. Uns geht es allerdings auch um ein paar Metriken, die sehr speziell für unser Geschäftsmodell sind. Mit die prominenteste ist das sogenannte Fulfillment. Das heißt, wenn Kunden bei uns Personal bestellen, angenommen, es gibt ein Logistikzentrum oder einen Supermarkt und die bestellen für nächste Woche 50 oder 100 Mitarbeiter, wie viele davon können wir dann besetzen? Wie viele Schichten kriegen wir voll? Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tauchen dann auf? Und da gibt es dann verschiedene Zahlen, die so im Markt genannt werden, was so die Durchschnittszahlen sind. Das geht von 50 Prozent bis 75 Prozent. Und wir haben da zum Beispiel sehr stark investiert, dass wir jetzt über 90 Prozent aller Anfragen automatisiert befüllen. Und zwar mit Mitarbeitern, die pünktlich erscheinen, die einen ordentlichen Job machen und unsere Kunden wirklich zufriedenstellen. Das ist ja wie so ein Marktplatz eigentlich. Man muss ja beide Seiten irgendwie auszerieren. Das heißt, der Bedarf darf nicht höher sein. Das ist das Angebot. Und zweitens muss das Angebot irgendwie bei Laune gehalten werden, damit sie im richtigen Moment dann auch parat stehen, oder? Richtig, richtig. Wir haben uns auch, wir haben ja mit verschiedenen Nutzergruppen auf der Arbeitnehmerseite zusammengearbeitet und haben über die Jahre festgestellt, dass wir insbesondere gute Zahlen und gutes Feedback bekommen von Studierenden. Und ich konnte mich damit auch sofort identifizieren, weil ich selber im Studium arbeiten musste und verschiedene Studentenjobs gemacht habe. Und wir haben dann festgestellt, das ist auch eine Nutzergruppe, die nochmal ganz anders ist als herkömmliche Nutzer oder Teilnehmer im Zeitarbeitsmarkt. Und dadurch, dass wir mit Studierenden arbeiten, sind die per Definition sehr flexibel, sind per Definition zwar verfügbar, aber im Idealfall sollten sie eigentlich studieren. Und wir können somit ein Problem lösen, dass in Deutschland drei Millionen Studierende haben und können gleichzeitig das Problem lösen, dass deutsche Unternehmen haben im Bereich Einzelhandel, im Bereich Handel und der Logistik und der sogenannten Hospitality, also der Größen Gastro. Wir arbeiten jetzt nicht mit den kleinen Restaurants um die Ecke, sondern eher mit den großen Stadien und Eventlocations und Hotels. Du hast ja gesagt, im Prinzip gibt es diese drei Bereiche, wo ihr wirklich vorne mitspielen müsst. Kannst du mal kurz berichten, wie macht ihr das mit KI oder generell auch die Rolle von KI und auch vielleicht so ein bisschen, gerade so das nächste Trendthema ist ja Physical AI, was gerade hochkommt. Das spielt ja wahrscheinlich für euch auch eine große Rolle, wenn dann viele von den Jobs, über die wir gerade sprechen, vielleicht ja nochmal sich komplett verändern werden eigentlich in der Zukunft. Ja, absolut. Wir haben seit Tag 1 unsere Prozesse eben, wie gesagt, automatisiert und digitalisiert. Und dann haben wir, jetzt natürlich im Kern von unserem Geschäftsmodell nutzen wir unsere Daten fürs Matching, also Algorithmen, die Angebot und Nachfrage so gut wie möglich zusammenbringen, dass die richtige Person zum richtigen Job, zur richtigen Zeit geht. Und zwar bestmöglich für beide. Sprich, wenn du und ich schon einmal in einem Supermarkt als Kassierer gearbeitet haben und wir uns beide bewerben, ist es wahrscheinlich, dass wir beide den Job bekommen oder dort gut hinpassen. Aber wenn einer von uns in der Filiale noch nicht war, die andere Person schon war, dann wäre das sozusagen die Preferred Option, also bevorzugt würdest du dann werden. Und so haben wir bis vor zwei, drei Jahren unser Produkt immer weiter verbessert, immer weiter automatisiert, unsere Daten gepflegt und dann ging es los, dass wir, weil wir digitaler Player sind, weil wir eine Tech-Plattform haben, weil wir eine Datenbank haben, dass wir sehr schnell anfangen konnten, externe Dienstleister oder Services bei uns anzudocken, die KI-basiert sind. Vermutlich haben das einige andere Unternehmen auch gemacht und das waren so die ersten Versuche, beispielsweise so ein Customer-Care-Agent einzubinden. Das waren für uns die ersten Schritte. Das war sozusagen an der Oberfläche unseres Geschäftsmodells. Wir haben dann schrittweise weitere solcher Service eingebunden und haben dann aber, nachdem wir an der Oberfläche damit gearbeitet haben, auch intern angefangen, KI-Anwendungen einzubinden, um produktiver zu werden. Insbesondere im Engineering-Bereich, wir waren damals noch weit über 100 Entwickler. Wir haben sehr viel mit Cursor gearbeitet. Wir haben schrittweise diese Tools mit einbezogen, um produktiver zu werden, um schneller zu werden. Ob das wie Zero ist, Cursor ist, die üblichen Verdächtigen, die man kennt. Und das hat uns als Unternehmen deutlich produktiver gemacht. Entschuldige, wenn ich da nochmal reingehe. War das schwierig, das Team mitzunehmen bei sowas? Weil ich finde, das ist ja schon die Aufgabe, vor der gerade viele Unternehmen eigentlich stehen. Also irgendwie, euch gibt es jetzt seit 10, 11 Jahren. Da kann ich mir schon vorstellen, da hat man so seine Methoden gefunden und plötzlich kommt KI und plötzlich kommen diese ganzen Automationen und NLNs und was weiß ich was alles, diese Welt, ganzes KI-Layer, Vibe-Coding hast du gerade genannt. Also, was macht das aus dem Unternehmen? Was sind so deine Learnings daraus? Ich glaube, es ist sehr, sehr wichtig, ganz transparent und klar darüber zu sprechen, was Chance ist und was Bedrohung ist. Wie am Arbeitsmarkt auch. Und da können wir auch bestimmt nochmal zu sprechen, denn letztendlich fühlt sich ein Entwickler im Zweifel genauso wie jemand, der oder die an der Kasse arbeitet und es werden die Self-Checkout-Kassen eingeführt und wenn du Entwickler bist und Code bist und dann kommen diese Tools und du merkst, Moment, entweder mein Job ist gleich weg oder von mir wird ab morgen das Vierfache an Produktivität erwartet. Das ist ja das Mindset. Das ist ja der Elephant in the Room. Und wir lesen ja auch jeden Tag die News von Unternehmen, die Tausende von Mitarbeitern entlassen und freisetzen. Und zwar genau in diesen Branchen, in die großen Software-Riesen, die sich von riesigen zahlenden Mitarbeitern trennen. Und für uns war das von Tag 1 an ganz, ganz wichtig, ganz klar darüber zu sprechen, dass es Teil unserer Strategie ist, KI einzusetzen, um dadurch effektiver zu werden. Sicherlich auch offiziell, aber vor allen Dingen effektiver zu werden. Und wir haben das dann auf Schrittweise nicht nur in unseren Tech- und Product-Teams angewandt, sondern wir haben in jedem Bereich unseres Unternehmens eine Art Botschafter oder Fahnträger, Ambassador für KI bestimmt ernannt und haben für jeden Bereich im Unternehmen angefangen, uns genau zu überlegen, wie können wir hier noch besser werden? Wo können wir uns mit dem Einsatz von neuen Technologien in gewisser Weise das Leben leichter machen, aber auch besser werden? Mehr auch für unsere Kunden zu schaffen, mehr für unsere Zen-Jobber zu schaffen. Und so haben wir da eine recht positive Wendung hinbekommen. Ich glaube, das ist enorm wichtig, dass auch jedem klar ist, das ist unabwendbar und es geht darum, dass man sich aufschlaut und das embrace, dass du wirklich die Technologie als eine Chance wahrnimmst und nicht als eine Bedrohung. Und ich behaupte auch, dass nicht der oder die Entwicklerin durch KI ersetzt wird, sondern die Entwicklerin wird ersetzt durch eine Entwicklerin, die KI beherrscht. Und wir sind auch selbst bei jeder Stelle, die wir rekrutieren, von Office-Management bis Head of Sales, ist es Teil des Interviews, wirklich auch reinzubauen und zu verstehen, wo wendest du in deinem täglichen privaten als auch geschäftlichen Umfeld KI an. Das ist einfach enorm wichtig. Das gehört jetzt einfach mit dazu. Das ist ja auch nochmal ganz spannend. Wir haben ja gerade eben über Umsatz pro Mitarbeiter gesprochen und hinterher die KI-Tools. Also es stimmt wahrscheinlich schon, dass man, dass eine Programmiererin nicht durch KI, sondern durch jemanden setzt wird, der KI beherrscht. Aber du wirst ja wahrscheinlich, also es gibt ja nur zwei Möglichkeiten. Entweder du sagst hinterher, ich erreiche dann mit der gleichen Menge Leute mehr Output oder du sagst, ich erreiche das Gleiche wie heute mit weniger Leuten, oder? Und dann hast du ja doch diese Formel wieder, dann wird sie ja doch ersetzt durch KI, aber eben durch jemanden, der KI beherrscht und die macht dann halt die Arbeit von zweien. Ja, das ist richtig. Also ich glaube, das steht ohnehin für die meisten oder auch die besseren oder größeren Tech-Unternehmen, dass du ja im Grunde unterteilst in zwei oder in der Regel drei Bereiche, die du hast. Du hast einmal diesen Bereich der Plattform, der Infrastruktur, keeping the lights on. Das musst du als Unternehmen machen, da musst du auch investieren und da hast du die Kosten, an denen kannst du im Zweifel hier und da ein bisschen was drehen, aber das ist der Bereich, der steht, der ist einfach wichtig. Dann hast du einen zweiten Teil und der heißt Efficiencies. Und das ist der Bereich, den zum Beispiel Venture Capital und Private Equity oder Investoren lieben, weil den kannst du sehr gut beziffern, den kannst du sehr gut vorhersagen. Und da sagst du eben, keine Ahnung, ich habe jetzt irgendwie, im Customer Care sind 100 Mitarbeiter, und jetzt bringen wir die und die Prozesse ein und jetzt bringen wir noch die und die Tools mit dazu und dann können wir hier Effizienzen heben von 20%. Das ist der zweite Block. Und dann gibt es aber den dritten Block. Und der dritte Block, da geht es nicht mehr um Optimierung und Effizienz, sondern da geht es um Innovation. Und Innovation, das ist lustigerweise auch das, was jeder Venture Capitalist haben will, aber wo keiner bereit ist oder die wenigstens bereit sind, die Risiken einzugehen, weil da geht es um. Was total paradox ist, aber dort entsteht die Innovation und das ist so ein bisschen wie Öl bohren. Du musst immer wieder irgendwo bohren und du weißt es nicht und du testest und da hast du diese Iteration, da hast du dieses Cycle von Lean Startup, da setzt du Teams auf Themen und die rennen gegen die Wand und der Return ist null und der Return ist wieder null und der Return ist wieder null und dann, irgendwann trittst du auf Öl und dann sprudelt das Öl. Richtig. Und dann sprudelt das Öl und das sprudelt immer weiter. Und dann hast du eben nicht mehr 20%, sondern du hast 200% im ersten Jahr. 2000. Und dann geht es immer weiter. Und in dem Bereich, in dem Bereich der Innovation, da hast du dann eine Produktivitäts Möglichkeit oder Chancen der Innovation durch KI, die sind viel, viel, viel größer als alles, was es vorher gab. Und ich behaupte, dass viele Unternehmen derzeit auch außerhalb von, sagen wir mal, den Tech-Unternehmen, die nutzen KI und wenden Tools an in diesem zweiten Feld, in dem Bereich der Optimierung. Also ein bisschen Effizienzen hier, ein bisschen Effizienzen dort. Das ist gut und das hilft sicherlich, aber in diesem dritten Block, in dem Bereich der Innovation, da kann man jetzt natürlich ganz, ganz, ganz anders rangehen. Und das sehe ich als eine unglaublich aufregende Zeit und unglaublich spannende. Werbung. Und falls dir unsere Podcasts gefallen, freuen wir uns über eine positive Bewertung im Podcast Player deiner Wahl. Vielen Dank. Kurze Info für alle, die ihre Produkte, Tools oder Services vor der Startup Community präsentieren möchten. Auf unserer Webseite findet ihr die Media-Kits zu unseren Kanälen. Podcast, Newsletter und Webinare. Direkt zum Download. Mit Startup Insider erreicht ihr täglich Gründerinnen und Gründer, Investoren sowie Digitalexpertinnen und Experten aus Corporates und dem Mittelstand. Startup Insider. Vielleicht speaking of Investoren. Ihr habt jetzt mehrere Runden gemacht. In Summe knapp 100 Millionen, glaube ich, habe ich hier bei Crunchbase gesehen, eingesammelt, seit über 10 Jahre alt. Primär so die Pre-Seed und Seed-Investoren, das sind ja auch wie Atlantis zum Beispiel, habe ich gesehen. Wie oft rufen die an und fragen, wie geht's, was machen die Exit-Pläne? Ja, ich, also ich schätze jeden unserer Investoren und Partner sehr und über die Jahre haben wir gemeinsam ein tolles Unternehmen aufgebaut. Einerseits hat keiner bei uns investiert, nur um wieder zu verkaufen und andererseits gehört es natürlich zum Geschäftsmodell dazu, dass es irgendwann soweit sein muss. Ich glaube, jeder hat investiert, um irgendwann einen Exit zu sehen. Ich glaube, das ansonsten passt nicht zum Venture Capital. Richtig, genau. Und ich glaube, wir als Unternehmen haben es durch die letzten Jahre natürlich geschafft, dass wir ein digitales, skalierbares Modell gebaut haben in einem Markt, der immer noch recht offline ist. Und die Chance, die wir jetzt haben, oder die Chance überhaupt, die wird jeden Tag größer. Also wir reden und denken viel darüber nach, dass wir eigentlich noch an Tag 1 sind. Und als Unternehmen oder Markt? Als Unternehmen. Der Markt selbst ist ein sehr zyklischer Markt. Und auch schon uralt eigentlich. Und auch schon uralt. Und wir hatten das große Glück, dank dieser Kapital, oder dank dieser Unterstützung durch Venture Capital, dass wir uns ganz diszipliniert darum kümmern durften, dieses Unternehmen aufzubauen, ohne rechts und links zu schauen, was draußen eigentlich los ist in der deutschen Wirtschaft und im Zeitarbeitsmarkt. Das heißt, wir konnten ganz diszipliniert von Tag 1 an diese Technologie bauen und noch effizienter werden. Und ihr hattet bei Corona, glaube ich, auch einen super Boost eigentlich, oder? Ja und nein. Also wir waren in Corona tatsächlich in einer Finanzierungsrunde, wie das gerade losging und waren in der Due Diligence, als dann plötzlich Lockdown war und die Umsätze von runter auf fast Null gingen. Und das war tatsächlich erst sehr, sehr hart. Auch das war, aber auch der Staat in einer tollen Partnerschaft, weil diese Investoren bis heute natürlich voll mit dabei sind und Feuer und Flamme sind für unser Modell. Und das prägt natürlich, wenn du gemeinsam durch so eine Zeit gehst. Aber klar, dann haben wir natürlich unglaublich davon profitiert. Als digitaler Player mussten wir nicht Mitarbeiter einstellen face-to-face, sondern konnten das komplett remote und digital machen und konnten auch bei unserem Unternehmen Personal einsetzen. Und wir sind jetzt in der Pole Position für die nächste Welle. Und wir wissen natürlich nicht, wann und wie schnell sich die deutsche Wirtschaft erholt, aber wir wissen, dass wir auf der Startposition stehen und da scharren natürlich jetzt alle mit den Hufen. Wir sind mittlerweile aber auch so weit, muss man sagen, dass wir unabhängig davon, wie sich die deutsche Wirtschaft entwickelt, unser Modell ausrollen, unsere Kunden noch zufriedener machen und schrittweise selbst in dem jetzigen Markt schrittweise unsere Kundenbeziehungen, unsere Geschäfte ausbauen können. Brauchst du denn gerade noch eine Kapitalmarkt-Story? Also seid ihr nach vorne raus nochmal auf externe Gelder, was ja vorhin so ein bisschen den Weg skizziert, dass man irgendwie den Schritt hin zur Profitabilität wahrscheinlich auch für euch dann irgendwann erwartet hat. Müsst ihr nochmal Geld aufnehmen oder ist das Thema Kapitalmarkt und Kapitalmarkt-Fantasie für euch erstmal durch? Wir müssen nicht nochmal Geld aufnehmen. Die spannende Frage ist, und ich glaube auch das unterscheidet wieder die guten Geschäftsmodelle oder vielleicht hat auch das was mit zu tun mit einem guten Startup, ist ja die Frage der Allokation von Capital. Das heißt, selbst wenn wir jetzt dieses Jahr irgendwie eine Million oder fünf Millionen Gewinn machen, das ist nicht das, was zählt, sondern was zählt ist, was mache ich eigentlich mit der Million? Wie investiere ich die denn wieder in Wachstum und wie kann ich noch mehr wachsen? Und für uns geht es vornehmlich um den Schritt, also wir sind unabhängig, Gott sei Dank. Für uns spielt es eine enorme Rolle, dass wir in diesem sehr großen, sehr fragmentierten Offline-Markt uns weiter behaupten und vor allen Dingen weiter in unsere Technologie und auch in diesen Vorsprung investieren, den wir uns ja aufgebaut haben. Und dafür könnte man, also das ist nicht vorgesehen, es ist auch nicht notwendig, in irgendeiner Form nochmal eine Finanzierung zu machen. Einerseits und andererseits bringt es natürlich unglaubliche Chancen mit sich, dass man so ein Modell. natürlich unglaublich skalieren kann. Und wenn du jetzt heute nochmal gründen Würdest du das nochmal mit dem Fokus auf Human Labor oder würdest du sagen, wir kommen langsam an den Punkt, wo man sagen müsste, man müsste eigentlich mal über eine Robotervermietung nachdenken? Das ist eine spannende Frage und die beschäftigt uns auch sehr. Wir arbeiten auch an einigen strategischen Themen, die in die Richtung gehen und denken auch da ein paar Jahre nach vorne. Es ist wahrscheinlich überraschend, aber es gibt schlicht und ergreifend auch, und ich kriege die Frage öfter, es gibt viele Jobs, die durch KI und durch Robotics verschwinden werden. Und das sind auch Jobs, die durch KI und durch Robotics verschwinden werden. Das sind Jobs in Branchen, in denen wir aktiv sind. Und natürlich stellt sich dann die Frage und kriege ich auch oft die Frage, dass da Menschen ihre Jobs verlieren und dann Jobs durch Roboter oder durch Maschinen gemacht werden. Und ehrlich gesagt, ich glaube, das ist gut und ich glaube auch, das ist richtig und ich gehe sogar so weit zu sagen, das sind unmenschliche Jobs. Das kann mir keiner erzählen. Und wir sehen und hören jeden Tag Menschen. Und die gehen nicht gerne zur Arbeit, sondern die gehen dahin, weil sie Geld verdienen müssen. Aber eigentlich gehen sie gar nicht gern zu ihrer Arbeit. Und das sind Jobs am Fließband, das sind Jobs an der Kasse, das sind zum Teil einfach unmenschliche Jobs zu unmenschlichen Zeiten an unmenschlichen Orten. Und ich mache öfters auch mal einen Job bei einem unserer Kunden oder in den Branchen und das sind Jobs, da bist du danach auch fix und fertig. Und das sind zum Teil Jobs, da darfst du nicht miteinander reden, da darfst du keine trinken. Das sind nicht Jobs, zu denen Menschen gerne hingehen. Und wenn es die Möglichkeit gibt, dass Roboter oder Tech oder KI diese Jobs übernehmen, dann halte ich das für einen großen Gewinn. Das setzt noch dazu, Menschen und Arbeitskräfte frei, um dann Arbeit zu machen, die viel menschlicher ist. Und vielleicht hast du das auch schon mal gehört, dass Menschen sagen oder Freunde oder Bekannte sagen, oh Gott, eines Tages werde ich dann im Alltag arbeiten. Und wenn ich dann im Altersheim bin und so ein Roboter mich pflegt, ehrlich gesagt, ich vertrete die These überhaupt nicht. Ich kann mir viel mehr vorstellen, dass das mal die Jobs sein werden, die Menschen machen und die hochbezahlt sind und die zu Recht deutlich höher bezahlt werden und andere Jobs, die heute hochbezahlt sind, die dann wegfallen. Und das betrifft übrigens nicht nur den Lagermitarbeiter oder die Mitarbeiterin an der Kasse. Ich denke auch an den Junior bei der Investmentbank, der nachts um zwei noch ein Ex ist. Ja, das ist im Moment, wollen so viele Leute diesen Job machen und das ist so erstrebenswert. Ich glaube, das ist auch kein menschlicher Job. Und vielleicht ist es eines Tages so, dass der erstrebenswerte Job eher die Pflegefachkraft im Altersheim ist. Ja, das ist ein spannender Gedanke. Ich glaube, wir haben ja in der Historie zahlreiche Momente gehabt wie diesen. Vielleicht keinen, der mit so einer Brachialität in so einer Geschwindigkeit kam. Aber nimm allein mal so den, ich weiß nicht, die Innenstädte, den Einzelhandel. Ich glaube, wir haben so eine Phase gerade, jede Ineffizienz wird einfach einmal auf den Prüfstand gestellt und wenn sie durch KI oder durch Robotik oder so ausgemerzt oder zumindest teilweise ausgemerzt werden kann, ist das eigentlich erstmal gesund. Und wenn es andere Leute gibt, die Nutznießer von einem ineffizienten System waren, dann war das halt für die vielleicht eine Zeit lang gut. Ich will mich jetzt gar nicht über die Stellung sagen, der und der hat keinen Spaß an seinem Job. Die Leute werden schon wissen, warum sie das machen. Aber ich bin schon total bei dir, dass ich die Zeiten jetzt gar nicht mehr. verändert und dass da eigentlich KI eher was Positives bringen kann unterm Strich. Trotzdem, meine ursprüngliche Frage war ja für euch. Also glaubst du, dass ihr mal noch mehr euch in diesen Robotik-Bereich irgendwie vorwagen müsst oder würdest du sagen, nee, das ist dann halt dann irgendwie ein möglicherweise irgendwann mal Konkurrent von euch, der genau diesen Bereich abdeckt und der wird euch vielleicht irgendwann, ja, weiß gar nicht mal, auch disruptieren vielleicht sogar? Also wir denken da sehr stark vom Kunden her und wir treffen unsere Entscheidungen auch, was Innovation angeht. Sehr stark anhand von dem, was die Kunden brauchen und was von den Kunden gefragt ist. Und natürlich geht das auch in die Bereiche über, dass wir eher ein Flottenmanagement machen, als Mitarbeiter einzusetzen. Ich kann mir gut vorstellen, dass in dem Bereich auch noch sehr viel passiert. Ich glaube, dass wir sicherlich eine Chance auch da haben, die menschlich. arbeitskräfte anzubieten. Aber sicherlich wird es auch da ein, früher oder später, einen Wandel geben und sicherlich wird es auch da Bereiche geben, die eher durch ein Flottenmanagement als durch Personaleinsätze gelöst werden. Wie gern gehst du eigentlich morgens zur Arbeit? Sehr gern. Ja, warum? Sehr gern. Ja, ich gehe tatsächlich sehr gern zur Arbeit. Ich gehe auch jeden Tag zur Arbeit. Ich bin weniger ein Homeoffice-Mensch. Ich muss auch sagen. Ich muss auch sagen, dass ich nach wie vor oder wahrscheinlich sogar noch mehr motiviert bin durch dieses Thema, das wir lösen. Also zu wissen, dass es jeden Tag Menschen gibt, die in Unternehmen arbeiten und durch uns entlastet werden und keine Sonderschichten oder Extraschichten machen müssen und genauso, dass es junge Menschen gibt, die dank uns ihr Studium finanzieren können, das motiviert. Und es gibt immer mal Tage, da. Da stehen auch schwierige Punkte auf der Agenda und andere Tage, da sind es weniger schwierige Punkte. Aber die schwierigen, das ist ja spannend. Also was sind so die Tage, die dir hinterher so ein bisschen nachhängen oder vorhängen? Also da gibt es sicherlich eine Menge Themen, an denen man natürlich auch viel drüber nachdenkt und rumkaut. Vor allen Dingen, wenn es darum geht, Entscheidungen zu treffen, die ja so keine revolving doors sind, wo du weißt, wenn ich durch die Tür gegangen bin, dann ist es so. Das können Personalthemen sein, das können aber auch strategische Themen sein. Also wir haben einen gewissen Bereich, zum Beispiel, wir haben gewisse Bereiche, die wir bewusst uns vorgenommen haben und bewusst gesagt haben, da gehen wir rein und investieren. Und dann möchtest du natürlich auch erleben, dass sie funktionieren. Ein ganz konkretes Beispiel ist zum Beispiel die Kassenkräfte. Man könnte jetzt sagen, wir brauchen noch Kassenpersonal, da kommen über die Self-Checkouts und wir haben ganz bewusst gesagt, wir bilden Personal aus, um an den Kassen zu arbeiten. Wir stellen unseren Kunden dieses Personal zur Verfügung. Und natürlich ist das in einer gewissen Weise eine Wette gewesen. Und es ist dann sehr beruhigend, auch mitzubekommen und zu hören von Unternehmen, wie wichtig Kassenkräfte sind und wie entscheidend in einem gut funktionierenden Supermarkt es ist, dass du auch Personal hast, das an der Kasse arbeitet, obwohl es Self-Checkouts gibt. Also wenn man mit strategischen Entscheidungen nicht aufgeht, das kriegt man immer nochmal ein bisschen gedreht. Personal, wenn du eine Person entlässt oder sowas, wo du hinterher sagst, boah, die hätte ich eigentlich gerne gehalten, dann ist es natürlich schwierig. Richtig, richtig, richtig, ja. Und trotzdem nochmal, um zu verstehen, wer so eure Idealkunden sind. Du hast jetzt mehrfach Kasse gesagt, du hast Logistik gesagt. Das sind, sagen wir mal so, die Jobs klassifiziert wahrscheinlich hinterher oder die charakterisiert, dass sie hinterher relativ standardisiert sind. Standardisiert, anlernbar sind. Und wenn man eine Person einmal verstanden hat, wie ein Logistiksystem oder wie ein Auto fährt oder sowas, dann kann man sie bei Hermes, bei DHL oder wie auch immer, Amazon oder so, immer wieder mal anbieten. Dann sind die relativ flexibel. Oder was würdest du sagen, was sind so eure Idealkunden und auch dann damit verbunden die Skills, die ihr am meisten sucht und vermittelt? Das ist unsere perfekte Nische. Nämlich, wenn es irgendwie mal brennt und du brauchst auf Knopfdruck morgen 50 oder 100 Leute, das ist genau unser Sweet Spot. So haben wir angefangen. Und das waren genau solche Jobs, bei denen du ganz einfach nach 10 Minuten weißt, was zu tun ist. Und wir haben zwei Sachen gelernt. Das eine, was wir gelernt haben, selbst bei einem so einfachen Job, gibt es enorm wichtige Qualifikationen, die man mitbringen muss. Es geht oft um Sprache, es geht aber auch um Pünktlichkeit, um Erscheinungsbild. Und selbst wenn es der, sagen wir mal, der allereinfachste Job ist, ist enorm wichtig, dass dir vorher jemand gezeigt hat, hier ist die Raucherecke, da kann man sich umziehen. Und übrigens, bevor du eine Trinkpause machst, sag mal deinem Supervisor Bescheid. Das sind nur so Sachen, aber das ist so mühsam, wenn du das jedes Mal wieder erklären musst. Und das ist zum Beispiel etwas, was für uns total wichtig ist. Kurzfristige Geschäft, wenn Kunden Krankheitsfälle haben, wenn Kunden, also heute ist Donnerstag, am Samstag wird gutes Wetter. Also der ganze Handel, der Modehandel, die Baumärkte, die brauchen alle jetzt kurzfristig sehen, die, wow, ich brauche viel mehr Leute, drücken auf den Knopf, wir schicken ihnen am Samstag das Personal. Perfekt. Aber es gibt auch jeden Tag Krankheit und Ausfälle durch Urlaub und es gibt jeden Tag sowieso Personalknappheit. Wir können statt einzelner Schichten sehr wohl auch wiederkehrende Jobs anbieten, wo die gleiche Person immer wieder zur gleichen Filiale geht und dort Jobs verrichtet. Und dann können das auch komplexere Jobs sein. Also wir, das heißt bei uns SensorPro, das sind Werkstudierende, die arbeiten dann echt langfristig in der Arbeit. der Autovermietung, in der Hotellerie, an der Rezeption, überall, wo es eben vielleicht nicht einen Tag, sondern eine Woche dauert, bis du eingearbeitet bist. Das ist ja fast Recurring Revenue für euch, ne? Das ist für uns Recurring Revenue und das sind natürlich auch tolle Kundenbeziehungen, weil das Spannende bei unserem Modell ist, dass wir eben mit Studierenden arbeiten und das ist die Arbeitskraft von morgen. Und wir arbeiten mit dieser Arbeitskraft über manchmal Jahre und das ist natürlich toll. Also stell dir vor, du arbeitest über Zenjob im Einzelhandel mal im Regal oder Kasse und dann, weiß nicht, machst du deinen BWL-Bachelor fertig und möchtest gerne Traineeship anfangen bei einem großen Supermarktunternehmen oder in der Logistik, dann bist du prädestiniert und das nutzen viele Unternehmen auch, dass sie dann von uns Arbeitskräfte übernehmen oder Studierende dank uns dann wirklich den Einstieg in den Jobmarkt machen. Lass mal ganz kurz über Klischees noch reden. Wie guckst du auf die, wenn du sagst Studenten, Studentinnen, wie guckst du auf die ranwachsende Generation? Was charakterisiert die aus deiner Sicht so als Arbeitnehmer? Ich sehe da ganz tolle Menschen, ehrlich gesagt. Ich verstehe und ich erlebe das, also bei uns intern sehe ich auch immer mal wieder junge Menschen, die irgendwie zwei linke Hände haben oder irgendwie völlig, weiß nicht, irgendwie die Arbeitsmoral eine völlig andere ist, aber im Großen und Ganzen erlebe ich tolle junge Menschen, die anpacken, die auch, ich habe den Eindruck, viel, viel klarer wissen, wo sie hinwollen und sich dafür auch ins Zeug legen. Es gibt tatsächlich von uns eine sogenannte Gen-Z-Study, heißt das, die wir jetzt, die wir bald auch vorstellen, wo wir mit Tausenden von jungen Leuten, eben Studierenden sprechen, genau darüber und es ist spannend zu sehen, wie sehr, ja, wie sehr wir zum Teil da auch in der Öffentlichkeit von einem Bild reden, das sich so einfach nicht, also lässt sich so nicht, widerspiegeln. Naja, wenn es nur zwei linke Hände sind, ich hätte gedacht, du redest hinterher eher noch ein bisschen über die Motivation oder sowas, dass es da vielleicht sogar zwei Lager gibt oder so, aber es ist ja, klingt ja cool, wie du es sagst. Du dann vielleicht nach vorne raus, wer darf sich denn melden bei euch? Also Kapital, sagst du, ist, oder höre ich raus, ist nicht das Thema, aber wahrscheinlich auf beiden Seiten vom Marktplatz, ne, wahrscheinlich Mitarbeiter oder Leute, die gerne bei euch mitarbeiten möchten oder vermutlich Kunden hat man nie was dagegen, ne? Ja, also wir sind, wir sind, wir sind immer total froh und dankbar und bauen natürlich unsere Geschäfte auch aus und auf. Wir achten schon sehr stark darauf, dass wir mit Unternehmen arbeiten, die wir auch gut bedienen können und die unsere Mitarbeiter auch ordentlich behandeln. Das steht für uns an sich immer an erster Stelle und wir denken natürlich auch immer viel in Partnerschaften und langfristigen Partnerschaften, sprich wir arbeiten gerne mit Unternehmen, die über einen Standort oder Filiale hinaus aktiv sind, die vielleicht auch mehr als eine Rolle, also Jobart haben, die für uns relevant sein kann und und das ist für uns, ja, das macht dann, macht natürlich auch nochmal einfach mehr Spaß, auch in der Geschäftsbeziehung. Cool, du dann, ja, super Gespräch, muss ich sagen, schöne Wasserstandsmeldung. Der Frederik, dein Co-Founder, war ja mal hier vor, ich glaube drei Jahren oder so, nach der letzten Runde, die ihr abgeschlossen habt und deswegen, da hatten wir eben auch so ein bisschen gesprochen über Corona und da habe ich mich nur daran erinnert, dass er sagte, ich glaube, das waren damals die ganzen Supermärkte oder so, die dann plötzlich irgendwie, ich weiß nicht, so aufpassen Maskenwerte brauchten, ne? Und das meinte ich mit dieser, warte, ich glaube, ich nutze nichts, ne? Tolle, tolle Entwicklung. Du, dann, ja, ganz lieben Dank, also da freue ich mich auf eine Fortsetzung mal irgendwann, ja? Ich habe zu danken, da freue ich mich drauf und ja, vielen Dank für das gute Gespräch. Cool, bis zum nächsten Mal. Ciao, Fritz. Ja, mach's gut. Ciao. Werbung Wenn bei euch gerade Stellen offen sind, dann kennt ihr wahrscheinlich zwei Welten. Entweder läuft euch der Posteingang mit Bewerbungen voll, von denen kaum eine passt, oder es kommt einfach gar nichts rein. Bei der Recruiting-Plattform Instafo läuft das anders. Talente sehen eure Stelle nur, wenn ihre Skills und Rahmenbedingungen wirklich zu euren Anforderungen passen. Ihr bekommt also keine Bewerbungen, die ihr ohnehin wegklicken würdet. 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