Folge 1 - Warum HR?

Hallo, willkommen zu unserem HR Podcast. Brage ich sich vielleicht noch ein HR Podcast? Warum? Ganz einfach, weil wir in 30 Jahren globaler HR-Chops immer wieder festgestellt haben, richtig gutes HR hilft allen, den Menschen und dem Business. Und jeder Hochler kann auf seine Folie der Mensch ist unser Erfolgspaktor schreiben. Nur wirklich gut ist, wer es dann auch in echt so umsetzt. Wir möchten unsere vielfältigen Erfahrungen und Tipps gerne mit euch teilen, damit ihr sie nutzen könnt. Uns geht es also darum praktische und relevante Tipps, zu guter HR-arbeit mit euch zu teilen, die den Menschen wirklich weiterhelfen und vor allem das Business voran bringt. Uns geht es nicht darum, Herr Herr Prozesse im Detail zu sitzieren, sondern ganz konkret darum, Lösungen für Menschen im Business zu diskutieren. Und Menschen im Business, das können Mitarbeiter in HR sein, das können Gründer, Gründerinnen, Geschäftsführer, Geschäftsführerinnen sein. Die sind bei uns als Zuhören der Richtig. Wir haben die Erfahrung zu ganz vielen Herrärthemen. Wir können auch diskutieren und werden diskutieren, mit welchen Aktivitäten wir diese Erfahrungen realisieren können. Und wir werden nicht Anleitungen oder Rezepte für Herr Prozesse geben. Wir haben die Erfahrung gemacht, Warnsize, Filsol, Gips-Meld, aber wir wollen Impulse setzen. Stimmt. Und das Wichtigste, wir sind mit Spaß dabei. Wir wollen selber Spaß haben und wir wollen auch, dass ihr als Zuhören der Spaß habt. Wir plaudern aus dem Nähkästchen, bringen immer wieder schwannende Gäste mit, um zusätzliche Perspektiven zu beleuchten. Und wollen damit auch immer wieder Neues reinbringen und nicht nur nicht rückwärts schauen, sondern auch vorwärts schauen. Wer sind wir? Silvia und Sabine. Sabine, damit man dich hört. Sabine. Wir machen das Wünsche. Beide haben sehr lange Herr Erfahrung. Wir müssen es ausgerechnet in so einer 60 Jahre gefühlt, manchmal mehr als 100 Jahre. Und wir haben in unseren Jobs fast alle Themen erlebt, gesehen und können beschreiben, was sich immer eher Business bewährt und was nicht und wie die Themen Führungsstrategie operativ und praktisch umgesetzt werden können. Und wir wollen uns gern vorstellen. Ja, kurz ein bisschen Farbe dazugeben, also Silvia. Silvia hat ganz viel CHO-Erfahrung international, hat in ganz unterschiedlichen Branchen gearbeitet von Telekom über Tech bis zur Robotik und Food. Und was die Silvia besonders auszeichnet, warum ich so gerne mit ihr arbeite, ist sehr klar und sehr gerade raus und kann auch Taffe ansagen machen. Das macht es aber immer mit einem ganz tollen Wiener-Scharm, sage ich jetzt mal so, wo Urteils behaftet, dass das Wiener-Scharm ist und das macht unheimlich Freude und hat vor allem auch immer eine direkte Wirkung. Und das kann ich eigentlich nur zurückgeben. Sabine und ich, wir kennen uns seit fast 20 Jahren, um die 20 Jahre aus unserer Gemeinsamentätigkeit der BRP. Sabine war immer in internationalen Rollen tätig zuerst lange BRP und der andere auch in Amerika für AP. Und dann spätte sehr lange in der globalen Liter-Erfunktion bei Hildi, hat Hildi das sicherlich sehr wesentlich mitgebregt mit ihrer Erfahrung. Ja, das ist das, was sie an der Sabine schätzt, diese Kombination aus. Sie immer mit neuen zu beschäftigen, das so bei so ganz lässig, sich anzueignen, daraus die entsprechenden Maßnahmen umzuleiten und entsprechend umzusetzen. Ja, und die praktische und die fachliche Konplonente genau richtig und dem Unternehmen entsprechend einzubringen. Nachdem wir uns jetzt ein bisschen kennengelernt haben, wollen wir euch noch erzählen, wie wir es angehen wollen, was wir vor haben, wir planen einen Podcast zu unterschiedlichen Haier-Themen. Die Themen können dann auch gerne von euch kommen, wir wollen auch gerne mit euch in den Austausch gehen. Und ja, es geht immer darum, dass wir versuchen, werden ganz konkrete Tipps zur Umsetzung zu geben und wie vorher schon gesagt, auch mit der Erfahrung von externen Gästen. Genau, also schnappte einen Kaffee und höherein, wir freuen uns auf dich, deine Inputs und dein Feedback. Unser Thema heute ist Human Resources, also HR, was ist die Rolle, was ist der Anspruch und was ist die Wirkung. Und unser Podcast heißt ja HR-Forreal in Pulse für Wirkung und wir wollen HR-Arbeit leisten, die nicht einfach nur so fossig in Arbeit ist, sondern die eine echte Wirkung hat, die pragmatisch ist und die diese Standardausage von der Wichtigkeit von den Mitarbeitern in tatsächliches gelebtes Arbeitsleben übersetzt. Und dabei stellt sich natürlich die Frage, was ist denn überhaupt gute und echte HR-Arbeit. Und dem Thema wollen wir uns heute widmen. Und bevor wir über gute HR-Arbeit sprechen, sollten wir vielleicht nur noch ein bisschen kurz zusammenfassen, was sind denn die Aufgaben grundsätzlich oder so ganz pauschal von HR oder in den meisten Unternehmen, die Aufgaben von HR. Und wenn wir so über den Mitarbeitern Lifestyleke, also vom Eintritt, dann ist das Thema Recruiting, die inklusive Personalmarketing, dann haben wir das ganze Thema der Personal-Administration, Verträge, Daten, Änderungen, das ganze Grundgerödel. Genau. Dann glaube ich, haben wir nur das Thema Kompensation, Bezahlung, Wiescher und All diese Systeme dazu aus. Wie geht die Vergütung und auch tatsächlich das Bezahlen als Recher? Genau. Dann haben wir das Thema Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung. Die Entwicklung von Mitarbeitenden und den Führungskräften, mit allem was er zuckört, Talentmanagement, Nachfolgeplanung, Deweilermint-Masnahmen. Genau. Das ganze Onboarding und all diese Themen, ja. Und dann kommt natürlich auch das Performance-Management, also was stellt man zur Verfügung, damit Ziele gesetzt werden und all diese Themen funktionieren. Und zum Schluss würde ich sagen, auch wichtig und auch wichtig, dass man es gut macht, ist das ganze Thema Exitmanagement. Das will ich noch mal wichtig, wenn wir über Zahlen und Daten sprechen. Vorher vielleicht nur ganz kurz die Frage, weil wir jetzt gesagt haben, so Themen wie Kompensation oder Mitarbeiter, die Entwicklung von Mitarbeitenden, das wird noch jetzt noch dazu sagen, dass das sicher teilt. Was macht Herr Ehren, was macht die Führungskraft? Wir werden es ihr später noch mal besprochen. Es ist ja nicht alles Aufgabe von Herr Ehren, sondern Herr macht die Programme oder die Konzepte dazu oder das Design und oft müssen Führungskräfte dann das entsprechend anwenden, richtig? Ja, genau. Also ich finde das wichtig und das ist wahrscheinlich eine eigene Podcastfolge irgendwann mal, wo hört H.A. auf und wo übernimmt die Führungskraft oder die Mitarbeitenden? Weil, ja, ich glaube auch, also H.A. stellt Infrastruktur und Lösungen zur Verfügung und hilft auch, also ermächtigt und schlaut auf sozusagen, aber das tatsächliche Ton und das tatsächliche Leben liegt dann bei Führungskräften und Mitarbeitenden, das sehe ich genau so. Und wenn man das jetzt mal als Grundgerüstnehmern für unsere Aufgaben, unsere Verantwortung, also die Funktion, Herr Human Resources, aber auch was wir den Human Resources, also den Mitarbeitenden im Unternehmen an toll sind die Hand geben, dann fass man das so zusammen. Jetzt war deine Frage, was ist gute Herrarbeit? Und da würde ich ja mal glauben, das mesmer an den Dingen, wie engagiert sind die Mitarbeiter, wie Mitarbeiter denn, wie schnell und wie lang haben wir sie gut und wie lang haben wir sie im Unternehmen, haben wir die richtigen Mitarbeiterinnen, am richtigen Platz zu den richtigen Kosten, wie arbeiten wir zusammen, arbeiten wir effektiv zusammen, ja und letzten Endes, wie ist das Unternehmen? Ja, das finde ich auch und ich finde, wenn du sagst, wie arbeiten wir zusammen und wie arbeiten wir richtig zusammen, da steckt ja auch ganz viel dann schon drin mit, was in unsere Wert und wie funktioniert das? Und ich glaube auch da hat H.A. eine große Rolle, die wir da nutzen können und die wir da spielen können, um das aktiv zu gestalten. Genau und ich glaube, es geht jetzt nicht nur ums gestalten und die Tools anbieten, sondern dass man es ganz konkret, die auch nachvollziehen kann, wenn wir jetzt durchs Jagert vorhängst, wir machen nicht einfach nur H.A. selbst Zweck, es ist weder selbst Zweck, neu, es ist irgendwie ein Marketing Tool, mit dem man sie nach draußen ist und größtet, sondern es soll ja wirklich einen konkreten Impact auf das Ergebnis. Und vieles davon kann man ja tatsächlich mit zahlen und wir werden das gleich noch mal anschauen, aber in Zahlen bewerten, wie auch sind ihre Krut in Kosten, wie viele Mitarbeiter denn verlieren, wie auch ein Geschirtssinn uns dem Mitarbeiter, wie lang bleiben sie im Unternehmen. Alles es kann man messen und trägt ja dann zu Unternehmen, sie geben sie bei. Ja und das ist auch wirklich ein ganz wichtiger Punkt, dass man eben genau diese Kennzahlen dann auch hat und anwendet und verknüpfen kann und analysieren kann, weil das hilft dann auch dazu, dass man dann tatsächlich Lösungen erarbeiten kann, die auch wirklich eine Wirkung haben und ich finde also ich weiß nicht, wie es dir geht, so in Deiner H.A. Karriere, da hat sich H.A. ja auch ganz schön weiter entwickelt. Also das war irgendwie so immer so bisschen, das hat so das Image von des Sons des Ofte Funktionen mit irgendwie viel Herz und viel, wir mögen uns alle und das hat sich über die Jahre oder gar Jahrzehnte auch entwickelt zu. Ja das ist schon so, wir haben Herz und wir mögen uns und das ist eine People Funktion und das ist gleichzeitig auch eine Business Funktion, weil wir mit hatten Zahlen, Datenfakten ja unser Business vorantreiben. Genau und ich glaube, es ist aus mehrterleihin sich wichtig seine Zahlen und Daten zu verstehen, zum einen, weil wir da ja ableiten die Maßnahmen, die wir im Unternehmen implementieren wollen, zum anderen auch, weil es uns ja, weil es ja auch ein Zeichen von Kompetenz ist, dass man seine Zahlen kennt, dass man sein Unfälz, ein eigenes Unfälkent, dass man was, wo sind denn jetzt eigentlich die Punkte, die man aggressieren muss? Ich habe in meinen Unternehmen immer ganz gern für mich auch so ein A4-Schied gehabt mit den wichtigsten Kennsheim für Herr Ehr. Und da habe ich so Thema drauf gehabt, wie die E-Nahe liegen, wie viele Mitarbeiter haben wir, wie langsam die Unternehmen, wie ist das Durchschnittseiter, wie ist eine Geschlechterverteilung? Man sind die eingetreten, wie viele Mitarbeiter stellen wir jeden Monat ein, wie viele Planen wir auch einzustellen. Wir haben dann einmal wieder, ihr habt dann einmal ganz gerne Trinkab zu Verhältniszahlen, Anzahl Personalkosten zu Umsatz oder zu Träglichen ist von dir nur Daten oder Zahlen, endet hier noch wichtig. Was mir immer auch sehr wichtig ist, aber das ist vielleicht eine Zahl, die man nicht so oft misst, sind dann so Werte wie Engagement-Gors. Also so Engagement-Werte, weil das auch natürlich was darüber aussagt, wie ist denn die Stimmung oder wie ist die Gemütslage und die Motivationslage bei den Mitarbeitern, was ja dann oft eine gute Relation bzw. eine gute Quelle ist, um Probleme zu gehen. Und gut, dass du das sagst, wir möchten jetzt gerne mal auf die Hard-Fekts-Runterbrechen, weil ich grad vorher glaube, wir haben vergessen dieses ganze Thema, einfach zu wissen, wie hoch sind denn unsere Personalkosten und was ich einmal ganz wichtig finde, wir entwickeln sich die Zahlen, denn über einen Zeitverlauf. Wir werden mehr, werden die Kosten. also Steigen, die mit überpropassionalen Dank geht es an mir das Rad geht, dann die Interportion zum Ergebnis oder zu wie viele Mitarbeiter die Steigen, wie ein, also wie passt das Arzt haben und zu wissen, wie unsere Personalkosten, wo das setzen, die sich zusammen, was kann man es leisten, gehalten, und so weiter. Wir haben wieder bei den Hard-Fekts, die dann vielleicht auch zu dem Engagement führen können, das ist ja auch Schwachen. Stimmt. Und wenn man jetzt mal irgendwie so guckt, du hattest ja vorher auch, so gesagt, ja, LGA ist ja nicht selbst 2, sondern eine Wirkung haben. Was mir immer super wichtig ist, ist, dass man nicht einfach irgendein Programm ausrollt, weil man es halt so tut oder weil das gerade Mode ist, sondern dass man wirklich auch guckt, wo ist denn der Bedarf. Und dafür sind die Kennzahlen wieder um total wichtig, also zurück, da schluss zu den Kennzahlen, weil. Wenn man nur, wenn man vernünftliche Daten hat und vernünftliche Datenanalyse, kann man überhaupt auch den echten Bedarf feststellen. Und das ist immer ein großer Unternehmen, glaube ich, bei dem Thema One-Size-Fiz-All. Ich denke, ein Problem, dass man in einem Teilbereich von einem Unternehmen hat, ist nicht notwendigerweise in einem anderen Bereich auch ein Problem. Und da wirklich seine Zahlen und Daten und Fakten zu kennen, ist auch, in ihnen sich darauf wichtig. Und ich denke, man muss so ein guter Wettbewerb zwischen den einzelnen Organisationen nehmen und Unternehmen auch gar nicht so schlecht, dass sie dann mal vergleichen, dass sie. Wer ist anderen jetzt so, die Best Practice ist oder die. Hast du ein Beispiel zu Diversity-Zahlen? Ja, es ist sehr motiviert, wenn man zeigen kann, dass andere. Manche Bereiche, bessere Diversity-Mix, es haben als andere, das ist zum Beispiel ein Super Motivationsfaktor auf. Hast du nur eine Beispiele, wo du mit. also ganz gezielt jetzt Maßnahmen, selbst das. Ja, also ich habe ein Beispiel, was ich sehr gerne. was bei mir auch so ein bisschen. selber ein. eye-opener war, wenn man so sagen will. Also das Thema viele, viele Unternehmen haben ja immer wieder das Thema "Woah, uns laufen die Leute weg, wir haben eine zu hohe Fluktuation". Ich habe ein Beispiel, da war das auch so. Also die Fluktuation war vor allem höher bei den Leuten, die ein Jahr dabei waren. Also im Vergleich zu denen, die fünf Jahre dabei waren, zehn Jahre dabei waren. Und dann zu sagen ja gut, also wir müssen irgendwas machen mit den Leuten, damit die nicht nach einem Jahr weggehen. Das konkrete Beispiel war so, dass wir dann geguckt haben, was. warums laufen die denn, warum gehen die nach einem Jahr. Und das kann man natürlich über verschiedene Methoden erheben. Also wir haben Exit Interviews gemacht, wir haben aber auch Stay Interviews gemacht, weil wir wollten auch wissen, was ist denn anders bei denen, die da bleiben. Und was eine ganz, ganz klare und was ich überhaupt vorher nicht vermutet hätte oder auf dem Schirm hatte, war, die die weg gegangen sind, haben in ihrem Recruiting-Prozess die Erwartungen gehört, dass sie bis in einem Jahr eine Promotion kriegen. Und die da bleiben, haben gesagt, da ist sie wissen ungefähr Erwartungshaltung, also sie wollen natürlich auch schnell befördert werden. Aber sie wissen ungefähr der Rahmen. Und das war so, das ist ja eigentlich ein total simbler kleiner Hebel, den wir umlegen kann, indem wir im Recruiting-Prozess schon klar macht für die einstellenden Führungskräfte und das Recruiting-Team, dass man eben die Erwartungen richtig setzt für wann Promotionen funktionieren. Und das war für mich so ein kleiner Aha, so ein Blitzlicht auf, was passiert denn, wenn man wirklich eine Analyse macht? Weil es geht nämlich nicht darum, oh je, uns laufend die Mitarbeiter ein weg, wir müssen hier Pizza-Partys machen. So das geht darum, dass man wirklich konkret sagt, was ist denn hier? Es finde gut, das ist ein sehr anschauliches Beispiel, nämlich wirklich auf dem Punkt gekommen und so, was ist denn da jetzt der Hintergrund? Ich würde gerne noch fragen, ob ich noch was bin, aber du warst ja in zwei Unternehmen, die sehr bekannt sind oder berühmt sind oder für gute Heiarbeit oder für sehr ausgeprägte Heiabprozesse. Und einst davon hast du ja maßgeblich mitgeprägt, was war dir wichtig in deiner Rolle als Heiab oder als Ejali für deine Heiab Mitarbeiter? Wo darfst du geachtet? Was ist dir wichtig? Also ich glaube sind irgendwie zwei Themen, das eine Thema ist, dass ich glaube, dass man zurück zu dem Thema "Once Heiss fits all", dass man ganz genau zuhören und nachfragen muss und analysieren muss, was sind tatsächlich die Gründe für. Entschuldigung, ein Problem. Also was ist der tatsächlich bedarf und nicht? Was könnte jetzt ein Quick Fix sein, weil ich mein Geschäftsführer das so will oder wie auch immer? Und das zweite ist, dass man einfach, dass man auch schon angesprochen, dass man einfach die Daten und Fakten klar haben muss, damit man als H.A. Team auch wirklich die Klau-Wirtigkeit hat und ein Business Plan machen kann oder ein Business Case machen kann. Wenn wir dieses Problem fixen, dann generieren wir damit in einem Beispiel so und so viel zusätzlichen Revenue und so viel zusätzlichen Umsatz oder so und so viel zusätzlichen Profit. Das muss man einfach als H.A. Team hinkriegen und das sind wir noch nicht immer überall so weit. Ja, ich glaube, das ist, dass du ich vorher gesagt hast, das ist eine Kompetenz, da muss er schon noch dran arbeiten. Ja, glaube ich auch. Was ich manchmal erlebe oder ist in der Zusammenarbeit damit mit Führungskräften, mit Geschäftsführern, meistens Geschäftsführerinnen, leider die irgendwo in Trainings gehört haben, was macht er? Und das sollten wir doch dieses und jenes adressieren, ohne eigentlich wirklich klar zu haben, was sie dann damit erreichen wollen. Also diese Schwierigkeit, dass man dort erst irgendwie nachfragen muss herausfinden muss, was das Problem möchtest du eigentlich wirklich lösen. Das ist eine der Erfahrungen, die ich mit Führungskräften mache und die zweite Erfahrung ist, dass Führungskräfte hier sind, gern Dinge an H.A. Delegieren, wo ich ganz fest davon überzeugt bin, sorry, aber das ist dein Job. Ja, mach mal, bei ich finde, mach mal bei ich finde. Also ein Beispiel wäre der Wunsch, neuer Mitarbeiter, der Mitarbeiter kommt und erst, was ich jetzt an Umbord im Plan überlegen. Jetzt finde es schon okay, dass mein Struktur hat für einen Umbord im Plan und wie das Umbord im Ausgang soll und was es so an. Unternehmen, spezifischen Themen gibt alles okay, aber was man für den spezifischen Job braucht, wenn man kennenlernen muss, mit welchen Schnittstellen man arbeitet, ist doch um Gotteswillen aufgehauen, eine Führungskraft. Und ich muss zumindest mit dabei beteiligt, oder wie man diesen Umbord im Plan macht. Das ist immer so ein Beispiel, ich denke, kann ja nicht sein, wie soll Herr Erdeste machen, wie kennen wir? Ich weiß nicht, in den riesigen Unternehmen, mit 2000 Mitarbeitenden, wissen, was denn Aufgabe von jedem einzelnen ist. Wie ist das für euch? Ja, nein, das sehe ich ganz genau so und das ist auch, finde ich, das ist ein tolles Beispiel für, wie kann man denn definieren, wo die Schnittstelle ist? Ja, und ich glaube so ein Kriterium, für wo die Schnittstelle ist, wer für mich oder ist für mich immer so, also wenn es drum geht, eine Infrastruktur oder eine Struktur bereitzustellen und ein Tool, das ist die H.A. Aufgabe, also in deinem Beispiel wäre das jetzt, wie geht ein genereller onboarding Plan an, was muss ich denken, was muss ich? Berücksichtigen, wie sieht die Zeitfolge aus, das macht H.A. Und dann kriegt das die Führungskraft und kann mit den Mitarbeitenden die anfangen, das entsprechend ausfüllen. Und ich finde also, was es bei mir auch noch triggert, ist dieses O.H.A. welst Arbeitabaufführungskraft, den ihr müsst, die Erdminnen machen, wir machen keine Erdmins eurer Job. Das kann man natürlich strategisch als Unternehmen sich entscheiden, dass die Führungskraft keine Erdminnen macht. Aber grundsätzlich wäre für mich das Kriterium, da wo das Wissen sowieso schon statt sitzt, die Person macht den Schritt. Also zum Beispiel Jobpostings oder Jobbeschreibungen. Also ich weiß als Führungskraft, ich wäre es als Managerin am besten, was ich erwarte in dem Job, dann kann ich das auch so sagen und muss nicht H.A. irgendwie müsser sich das aus. Und genau das, wie du vorher gesagt hast, das lehaut und wie das irgendwie beschrieben wird, ja das kann schon von uns kommen. Aber was ein konkrete Rinner steht, braucht wohl den Impuder einer Führungskraft. Ich habe dazu nur ein anderes Beispiel nämlich dieses oft leidige Thema von Mitarbeiter gesprechen, die ja schon viel mehr werden. Und da denke ich mir, das hat zwei Dinge, nämlich das, was du sagst, die Führungskraft kennt doch, seine Mitarbeiterin, seinen Mitarbeiter und weiß, was er da besprechen möchte, wieder in einer Struktur. Gleichzeitig denke ich mir uns auf, wenn H.A. ist es schon auch, dass wir erkennen, wie, wie, in den jetzt mal vernünftige Tools ausjungen können, so dass man als Führungskraft das auch wirklich anwenden oder nutzen kann und möcht. Also wenn das so, wir kennen, glaube ich, beide Unternehmen, wo das mega komplex fängt kann, dann verstehe das, dass dieser Führungskraft nicht ausfüllt. Es ist nur nicht die Lösung, das ist dann, ja, macht, sondern die Lösung ist, dass man mit darüber nachdenkt, wie schaut denn ein gutes Tool aus und das haben wir vielleicht bei einer anderen Anforderung an H.A. Nämlich auch solche Dinge irgendwie zu erkennen und herauszufinden und entsprechend gestalten zu können. Absolut, ja, absolut und ich habe festgestellt, also was für uns in totaler, in meiner letzten H.A. Rolle, in totaler Breakthrough war, dass wir angefangen haben, Lin auch auf H.A. anzuwenden. Also Lin-Prozesse und Lin-Tools auf H.A. anzuwenden und wenn man dann irgendwie, was weiß ich, 30 Schritte, Entwicklungsplan, Gespräch irgendwie auf 12 Schritte runter, dampfung kann, das ist einfach wirklich ersparen. Und vielleicht kommen wir eh noch mal jetzt zu dem Punkt zu rücken, was sind denn die Anforderungen oder die, wann macht der eine gute Arbeit? Wir müssen das Business verstehen und wir müssen unsere Kennzahlen kennen, unsere Zahndautenfacken kennen. Wir haben das nicht anders, was wir auch schon gesagt haben und wo wir auch ein bisschen drauf rumreiten, ist wir müssen unsere operativen Qualität gut hinkriegen, also es muss effizient und effektiv sein und es muss richtig sein. Und wir haben dafür zu sorgen, dass unsere Qualität passt und stimmt und egal, in welchem Fachleich, bis jetzt Edminis oder Begrudding oder sonst wie. Da bin ich total bei dir und da krieg ich echt einen Vogel, wenn ich das erlebt, weil also meine Ausrichtung ist wirklich also. H.A. we have each others back. Und wenn man das nicht hat, dann braucht man gar nicht erst antreten, weil dann verliert man völlig die Glaubwürdigkeit. Also da gibt es keinen Fingerzeigen und bin ich total bei dir ja, das riegend mich auch echt auf. Und ich würde jetzt gerne noch mit drauf zurückkommen, auf das, was du vorher gesagt hast, nehme ich auch herausfinden, was braucht denn das Ergebnis? Also diese Beratungskompetenz, jetzt mal Beratungskompetenz. Was ist eigentlich unser Problem, die richtigen Fragen stellen können zu hören? Denkt man das. Wir wollen mir ganz gut lernen, zu hören, was will denn jemand wirklich erreichen mit der Frage, die er hat oder mit dem Problem? Es geht um diese Beratungskompetenz. Ja und wenn man eine gute Beratungskompetenz hat, kann man auch besser zu noch Lösungen kommen, die wirklich eine Wirkung entfaltet. Weil das ist dann der nächste Schritt. Nach der Beratungskompetenz kommt die Lösungskompetenz und die hat für mich ganz viel auch damit zu tun, wie kann man andere einbinden? Also kann man eine Lösung finden, bei der die Betroffenen schon sozusagen mitarbeiten oder auch eben ihren Input geben können, weil nur dann glaube ich, kann man es wirklich nachhaltig auch tatsächlich umsetzen. Und das umsetzen ist für mich dann dann nächste Schritt nach der Lösung und hat nichts damit zu tun, dass es eine tolle Lösung ist, sondern dann muss man auch einen tollen Implementierungsplan machen. Und das geht besser, wenn man die Leute frühzeitig einbinden kann. Ja, klar. Wir glaub das unterscheidet uns auch von anderen Funktionen, wo vielleicht das einbinden von anderen nicht so relevant ist, weil wenige andere Funktionen so viele Prozesse haben, die so viele betreffen, wie wir eben mit unseren Prozessen, ob das jetzt ein Mitarbeiter-Gispräch ist, ein Anboding, das betrifft ja immer ganz, wir alle Mitarbeiter mit, die ein Mitarbeiter-Gispräch machen. Und darum bin ich ganz beziehbar, wenn du sagst, man muss idealerweise beziehbar, andere mit ein, wenn man es dann an die Umsetzung geht, dann braucht es glaube ich, das, was immer, irgendwie mit den Ausdruckinfluenzingskill gut gefunden, wie überzeugt ich denn auch andere davon oder überzeugen, ja, es ist überzeugend, dass das eine richtige Maßnahme ist. Und da, glaube ich, gilt es, was man vorgesagt haben, wenn wir nicht zeigen können, dass wir Experten sind, weil wir unsere Qualität im Griff haben, weil wir unsere Daten im Griff haben, weil wir uns geschafft verstehen. Also wenn man das alte im Griff haben, dann tun wir uns erleichtert damit, das Dening zu haben, dass man andere überzeugen kann und erklären kann, warum machen wir das, wie rechnet sie das, oder was ist das Ergebnis von einer bestimmten Maßnahme? Ja, das glaube ich auch und ich glaube, es ist zusätzlich auch noch wahnsinnig wichtig, dass man die Leute emotional abholt. Also dass man wirklich zeigen kann, was bedeutet das denn für mich persönlich als Mitarbeiter, die im Unternehmen, wenn wir diese Lösung oder diesen Prozess oder was immer es ist, dieses Tool einführen, was kann ich davon profitieren? Und ich glaube, wenn man so die Leute emotional abholen kann, mit der Glaubwürdigkeit und den Hartsfakt sozusagen, dann kann man es eher implementieren. Und ehrlich gesagt, glaube ich auch, dann muss man einfach auch nachhalten. Also wie dieses, wir schmeißen irgendwie die PowerPoints raus in die Welt und dann lesen das die Leute und wenn es schon machen, das funktioniert halt nicht. Und ich glaube, das sind wir als HR, oft vielleicht ein bisschen naiv und auch vielleicht als Organisation oder als Leitungs-Team zu schnell, weil Sachen brauchen einfach auch Zeit, bis sie tatsächlich im echten Leben in der echten Arbeitsumgebung ankommen. Und ich glaube, der Teil wäre ja die Erfahrung, wie man Prozess schon immer wieder verbessern kann, aber man muss immer Zeit geben, dass sie mir bewährt und dass man wirklich herausfinge, wo sollte man den verbessern? Hast du da ein bestimmtes Beispiel? Ja, ich denke, amerikanische Unternehmen sind sehr, die haben da gute Erfahrung, mit sehr schnell die Dinge richtig machen wollen. Also ich wollte es noch mehr unterstreichen, die Geduld haben. Und da wollte ich auch noch mehr auf dem Punkt zurückkommen mit auch die Rolle von HR. Weil wir ja, also ihr habt es schon auch immer wieder erlebt, dass meine Kollegen, Kolleginnen und Team, sie wünschen, dass HR irgendwie so eine quasi verordnen darf. Und ich für das funktioniert halt nicht immer, wenn wir nicht zeigen können, dass wir Kompetenz an, dass wir Experten sind, dass wir uns mit Daten kennen, dann wird man uns das auch nicht abnehmen, dass wir die Kompetenz haben. Und dann würde HR bei zu so irgendwie einer Polizei, also kontrolliert mich jeder als die Wung. Und ich glaube, das ist nicht der Mehrwert von HR, weil wir wollen wirklich Impact und Mit Lösungen beitragen und zeigen, was um sie richtig sind, oder? Ja, das finde ich auch, also der Impact und die Lösungen und ich bin total bei dir auf keinen Fall Polizei-Funktionen haben. Es ist auch so ein bisschen dieses, wenn man die Beratungskompetenz hat, über die man vorher gesprochen haben, dann wird man gerne mal missbraucht als Hände und Arme und Füße und nicht irgendwie als Hirn, das mitdenkt und wirklich das Expertenwissen hat. Das glaube ich auch, dass das total wichtig ist und auf der anderen Seite ist es aber auch so, dass ich glaube, also man muss sehr genau wissen, wann bin ich in meiner Beratungssrolle und wann muss ich auch einfach eine echte Ansage machen und sagen, ich bin die Expertin und das hat sich bewährt und wir machen das jetzt so. Darum hat mir das gut gefallen, was du vorher gesagt hast zu dem, oder wenn man ein Programm oder Konzept entwickelt, das man wirklich sagt, wo ich jetzt quasi das Hände hohe, also was ist Aufgabe, wer hat welche Aufgabe in ein Prozess? Was ist Aufgabe von einem Mitarbeiter, was ist Aufgabe von einer Führungskraft, was ist Aufgabe von einer, ich kann mir nur innen an die Konzepte von HP, wo man zum Thema Entwicklung, Mitarbeiter, Entwicklung, da muss man nur Mitarbeiter tätigen. Das sagt jetzt, wie man wohl sagen, wie viel die Welle ob man, oder zumindest richtig change dann, aber wo man sagt, in seiner eigenen Entwicklung, wer hat denn welche Rolle? Der Mitarbeiter, die Mitarbeiter, den dies so muss, welchen Bedarf, wie die Führungskraft, wie kann die das unterstützen und welchen Beitrag hat auch er? Und wir werden niemanden jetzt irgendwo hintragen, damit er sich selbst weiterentwickelt. Also ich denke, das war immer so eine gute Bestimmung, wer hat da drin, welche Rolle? Ja, das muss man glaube ich bei vielen Dingen so machen. Stimmt, ja, stimmt. Und ich glaube es ist auch vielleicht, ist die Schnittstelle je nach Unternehmen und Unternehmenskultur und auch Reife des Unternehmens sozusagen vielleicht an einer anderen Stelle, also auch hier zurück zu unserem Start. Es gibt nicht 1.5 Fins, und es gibt nicht das perfekte Rezept, genauso ist es richtig, auch das muss man glaube ich im eigenen Bereich dann ausloten. Ja, finde ich ganz richtig gut. Ich würde nur eins ergänzen, wenn sie bin, wir haben jetzt ihn implementiert und jetzt müssen wir uns kontrollieren. Also kontrollieren? Genau, jetzt müssen wir nur messen. Den Erfolg messen. Also wir haben ja definiert, welches ziehen wollen wir erreichen, hoffentlich. Und jetzt irgendwie nachhalten und schauen, haben wir die richtigen Sätze, die richtigen Schritte. Vielleicht muss man wirklich was korrigieren, aber erreichen wir unsere Ziele, erreichen wir das, was wir uns vorgenommen haben. Ja, das finde ich auch, das ist ein ganz, ganz wichtiges Abschluss, weil letztendlich kann man nur dann sagen, auch mal tatsächlich die Wirkung erzielt. Ich bin ganz beide. Ja, genau. Dann wollen wir zusammenfassen. Ja, oder in meinen Namen sagen, was sind unsere "Giveaways"? Genau. Unsere "Giveaways" zu den Menschen. Also ganz wichtig, get your basics right. Also das ganze operative muss effizient sein, hohe Qualität ohne Fehler. Genau. Das ist der Startpunkt. Und sein Geschäft verstehen seine Keyfakes, seine Cainzahlen, die unternehmen Cainzahlen, deine Herr Ehrcainzahlen zu Cainern, die Zusammenhänge zu verstehen. Und ja, es ist nicht ein Schuldbarzusson, ich bin ja nicht violence. Genau, inner-Ehr muss man das auch können. Genau, wissen. Und wissen. Genau. Der dritte Punkt ist das Thema Beratung, Beratungskompetenz, nicht vorordnen, sondern beraten. Und dafür braucht es auch spezielle Kompetenzen, damit man überhaupt an die Wurzel des Problems kommt. Und die denkt, das kann man gut lernen, inner-Ehr wie man sich diese Kompetenz, er wird wirklich ab. Und abschließend würde ich noch mitgeben wollen zu dem Thema Messen. Das gelingt ja dann besser, wenn man vor einer Maßnahme, bevor man sie mit einem Thema beschäftigt, auch entsprechend geheert, welche wirken, wie die gewünschte Wirkung aussehen soll. Mit einem Management Team, mit einer Geschäftsführung, wer immer da der Kreis ist. Aber das ist ganz wichtig, weil nur dann kann man ja dagegen kontrollieren oder prüfen. Hab ich die Dinge richtig gemacht und da bin ich richtig Dinge gemacht. Ja, das stimmt. Und zurück zu unserem Klem, also einerseits, wir wollen die Wirkung erzielen und wir wollen auch, dass es Spaß macht. Und zwar, dass es nicht nur den HR-Hanspass macht, sondern auch den Führungskräft. Genau. Und das ist einfacher, wenn man irgendwie ein Ziel hat und es ein entsprechend nachverfolgen kann, wo man nur bei den Punktern die Dinge, die wir machen, auch entsprechend zu kommunizieren. Und dann denkt er auch, ob sie vielleicht nicht gut genug und auch nicht transparent genug. Ich glaube, es ist für viele Mitarbeiter in der Leichter, wenn die Weise, okay, das sind die Themen, an denen er gearbeitet wird, zu schon ein Zeidplan aus, dann wollen wir das erreicht haben und die entsprechende Kommunikationen am Maßnahmen sind. Stimmt. Stimmt. Ja. Kommunikation. Was wollen wir das nächste Mal machen, Frau Kielb? Das nächste Mal wollen wir über gute Führungskräfte sprechen, weil wir haben heute festgestellt, was macht HR, was macht Gutes HR aus, wie erzähl ich eine Wirkung? Eine echte Wirkung, erzähl ich nur, wenn ich gute Führungskräfte habe, die dann HR-Maßnahmen auch umsetzen. Und deswegen besprechen wir das nächste Mal, was eine gute Führungskraft ausmacht und wie wichtig das ist für das allgemeine Engagement. Wir freuen uns auf.