Fokus schlägt Hype. Entscheidung schlägt Konsens. Umsetzung schlägt Erkenntnis - Philipp Herrmann, CEO von BRYCK

Wir begreifen und wollen uns gerne begreifen und sagen irgendwie so als Leistungszentrum. Vieles entsteht ja auch auf lokaler Ebene, auch teilweise in frühfasen und es ist für uns total wichtig und wertvoll, da wird er auch schon aus, ausgesiebt, sage ich jetzt mal. Und wir können eigentlich nochmal sowieso ein DFB Leistungszentrum sein, das die Metafer nehmen wir gerne Richtung Leistungssport, wo er sagt, okay, wenn da jetzt gute Teams sind, dann können die bei uns noch mal richtig acceleriert werden und wir nehmen den Teams ja nix weg, wir nehmen wieder Equity, noch irgendwelche Verpflichtungen oder Ähnliches. Das heißt, es ist sehr immer on top und wenn dann jemand bei einem regionalen Inkubate Erfolg ist und dann bei uns on top gefordert wird, dann bringt es ja auch dem Inkubatum in seinen KP alles was. Das heißt, am Ende muss es dieses Leistungszentrum gedanken sein, in einem positiven Sinne. Oh wow, ich bin so gut als lokaler, dass mein Team sogar jetzt in das Leistungszentrum kommt und es darf er nicht Werten drüber kommen, nach dem Motto, wir machen die Dinge besser. Aber ja, wir haben jetzt halt ein paar Superpowers, die sind aber jetzt auch jeden transparent, die wir einsetzen können, also wir verstehen es als Auftrag, ototische Leistungszentrum in der Region zu werden. Ründen, Führen, Entscheiden, Verkaufen, Neu entscheiden, Philipp Hermann hat Adventure mit aufgebaut. Den Exit erlebt, war Teil von UI und Bertelsmann und hat sich bewusst entschieden, nicht das nächstes Darab aufzubauen, sondern ein Ökosystem. Gemeinsam mit ihm spreche ich über Fokus statt Hype, harte Auswahlentscheidungen, Verantwortung im Aufbau von Brick und der kommenden Startup Factory in Essen. Ein Gespräch voller Energie, Klarheit und Leidenschaft, ich habe es wirklich genossen. Und jetzt rein in die Folge. Los geht's! Hallo, ich freue mich, dass du da bist, bevor du dich selber vorstellt, lasst mich mit einer etwas anderen Frage starten, was liebst du an deiner Rolle als CEO am meisten? Also, absolut die Gestaltungsräume, dass ich wirklich in der Breite und auch in der Initiative gestalten kann, entscheiden kann, dass ich, wenn ich will, nahe Menschen dran sein kann, dass ich auch mal Verantwortung übertragen kann, also ich glaube, die maximale Gestaltungsfähigkeit ist, dass ich daran liebe, die bringt natürlich Verantwortung mit sich auch. Ganz klar, aber auch das mag ich und deswegen würde ich auch immer wieder eine solche ähnliche Rolle auch in Zukunft übernehmen wollen. Spannend, bist du eher der Teamentscheid oder der Einzelentscheid? Also machst du eher so, ich versuche den Kompromiss im Team hinzubekommen, oder eher so, ich habe schon eine klare Vorstellung, wo ich hingehe, klar, braucht man auch Menschen, die am Ende da mitgehen und auch die hinter meiner eigenen Entscheidung stehen. Aber bist du eher so, am Ende geht's mir eher darum, wo will ich die Reise hinentwickeln? Ja, mit einigen wenigen, oder geht's dir oft mal darum, okay, wo krieg ich auch wirklich viele Leute hinter mich gestellt? Gute Frage, ich glaube, der bei Ihnen ist immer essentiell, also Leute hinter einstellen, das ist, glaube ich, essentiell. Aber auf der anderen Seite bin ich auch ein großer Gegner von Kompromissentscheidungen. Also ich möchte schon am Ende die absolute Verantwortung tragen und übernehmen die auch und am Ende dann auch entscheiden, was ich in einer Abwägung und da natürlich berücksichtigungen der unterschiedlichen Meinung und das Input von unterschiedlichen Menschen dann selbst auch entscheide. Natürlich wird auch viel im Team erarbeitet und entschieden, aber ich bin eher der Typ, sag ich mal, faun da vielleicht, der sagt, okay, am Ende muss ich dann auch die Entscheidung treffen, aber auch die Konsequenzen natürlich tragen. Mega, mega spannend. Lass uns damit auch alles ein Stück weit den Kontext auch hinter all diesen Fragen und auch die, die kommen werden verstehen, stell dich mal ganz kurz in Treife setzen vor. Okay, alles klar, ich bin Philipp, ich bin Unternehmer, aktuell baue ich Brick auf und das ist Teil einer Mission meines Lebens, glaube ich, die ist neu unternehmen oder gründer und gründerin dabei zu unterstützen, ihre Modelle am Markt erfolgreich zu etablieren, die Zukunft zu gestalten und glaube heute ist es so weit, dass mir wirklich darum geht unsere Wettbewerbsfähigkeit eigentlich in Europa und in Deutschland sich azustellen. Das ist so ein bisschen meine Mission, die ich verfolge. Genau. Wie bist du zu Brick gekommen? Ja, also zu Brick bin ich gekommen, wir wollen uns jetzt sein Grufen, Christian Lütke und ich. Wir haben ja vorher schon gemeinsam eine Bertelsmannarbeit, Adventure aufgebaut, dann wir auch verkauft und waren dann am Ende der Zeit bei ernsten Young, wir hatten schon Kontakt zu der R&G Stiftung in Essen zum Vorstand dort, der mit uns bereits gearbeitet hatte, in einem vorherigen Unternehmen, wir hat dann mitbekommen, wir verlassen das Unternehmen in ernsten Young und hat dann einfach mal angefragt, hey, das ist ein tolles Momentum, wir wollen was neues gestalten, im Ruhrgebiet, ihr seid anscheinend irgendwie auf dem Markt Let's Talk, ja. Und dann kam es einfach zu dem Gespräch und das hatte ich immer eine schöne Situation, natürlich, wenn man angefragt wird von aus und hat sich das sehr schön ergeben. Es war ein Glück es war. Ich muss mal wirklich sagen. Ja. Auf anderen Seite hat man wahrscheinlich auch sehr, sehr viel getan, natürlich um diese überhaupt Rolle zu kommen, dass man gefragt wird, was mich natürlich dann da interessiert, was war für dich entscheidend tatsächlich ja zu sein, als ein Angebot zu bekommen, ist ja das eine, dann wirklich reinzugehen, auch vielleicht da zusammen jetzt auch mit deinem Kompanion, es ist ja nochmal was anderes, was waren Voraussetzungen für dich, es ist ja schon so, als ob man auch dann ein Stück weit das eigenes Data sozusagen, mit einem dritten sozusagen, der auch dann da einmal wegen, das Ganze mit begleitet, eigentlich komplett, ich habe das ja bei null gestartet. Genau, richtig. Also die Situation, da muss ich schon ein, zwei Worte dazu verlieren. Ja. Also wir hatten ja vorher Adventure aufgebaut in Berlin, verkraft in ernsten Young noch mal und hatten dann unsere Zeit bei ernsten Young, das war auch der Earnout, die Zeit, wo ich auch dann mein großes Rad geschwungen habe, exektiv bord war bei ernsten Young für die ganze Dachregion. Und danach, sage ich mal, war dann mir erst mal klar, okay, ich weiß gar nicht, was ich das nächsten Job mache. Wir sind privat umgezogen von Berliner Freiburg mit meiner Familie, ohne dass ich wusste, was wenn Job ich mache. Auch neue Situation im Leben, sage ich mal, da kann man noch mal getrennt rüber sprechen. Und in dieser Situation spricht ein Blitzig, jemand aus dem Ruhegebiet an. Das ist natürlich erstmal ehrlicherweise keine hohe Wahrscheinlichkeit, dass man das macht in der Konstellation. Dann war das die RG-Stiftung, ich wusste auch nicht genau, was wir das gemacht haben, ehrlich zu sein. Aber Christian Ludke wiederum, mein Mitgrund da damals und heutiger eben auch mit Geschäftsführung gesellschafter, der kommt aus dem Ruhegebiet und der hat auch den direkten Kontakt zum Vorstandsvorsitzenden. Und ich glaube, dieses Vertrauensverhältnis von beiden Seiten, das da bestand im Sinne von ja, darauf kann man wirklich setzen, was da kommt, es ist relewand, wenn wir da angesprochen werden. Das war schon mal der erste Schritt. Das heißt, die Ertenschen überhaupt bei mir, dass ich überhaupt der Ertenschen darauf gelegt habe, kam es schon natürlich über diese grundsätzliche Konstellationen. So. Und dann war mir natürlich trotzdem im ersten Moment viele Fragezeichen, weil wir jetzt den nächsten Accelerator bauen oder den nächsten Ingebator. Das sind natürlich Sachen, die ich eigentlich keine Lust hatte. Aber ich muss schon sagen, dass dann eben zwei, drei Faktoren wirklich mich positiv überrascht haben. Das eine war dann wirklich, dass sich die Stiftung verstanden hat, die wirklich ein sehr, sehr starker Player ist, der zwar häufig im Hintergrund agiert, aber eigentlich wirklich einen sehr positiven Ansatz, langfristig denken, investiert und zwar sehr erfolgreich. Das ist natürlich schon mal spannend, wenn du sagst, ok, da ist jemand, der dir auch, der langfristig was vor hat und der sozusagen auch eine gewisse Power mit Antisch bringt, dass du auch wenn du von null beginnst, nicht wieder auf dem meisten Blahpapier wieder in ersten Biss-Sangel ansprechen musst. Das war natürlich auch wichtig. Der Vorstandsvorsitzel selber, während Chirnges mit hohen Vertrauen und dann natürlich grundsätzlich Mission, natürlich ist es eine tolle Mission, wenn du sagst, du startest deinen Art. Na ja, vielleicht nicht in der Wüste, mit dem Power Asen gab es schon, aber jetzt nicht in dem florierenden Ecosystem, start-up-Ecosystem essen, das ist oder im Ruhrgebiet. Das meist, glaube ich, jeder und dann die Chance zu haben, eigentlich mit dem Powerful-Player zusammenzugehen und dort was zu bewegen, das hat mich einfach schon überzeugt, muss ich sagen. Also diese Situation und dann würde ich ganz wichtig mit Christian zusammen erneut und wir haben natürlich zwei, drei, vier Leute mitnehmen können, hatten also sofort ein Team, auf das du vertrauen kannst, den ersten Teil deiner Engine, die du baust, also ist auch ein wichtiges Thema für mich, immer eine Engine zu bauen, die funktioniert, den konnte man eben schon mitbringen. Also ich habe mal das nicht von 0 gestartet, was die KPB-Dit hier angeht, aber natürlich mit dem Thema von 0. Alles so, das Team, wenn du sagst, die Engine, was natürlich wichtig ist, weil wahrscheinlich Präzule von das dann bestimmte Kompetenzen noch da sind, um er wirklich relativ zügig da irgendwie Traktion aufzubauen, welche Kompetenzen waren, das waren das frühere Kollegen von Adventure, wo war am Ende der Bezug oder einfach Kompetenzen, die ja über die letzten Jahre dann Person, wo du gesagt hast, da wär es mal spannend, wenn wir was machen, vielleicht mal wieder den Guteil aufzunehmen oder waren das schon eher alte Bekannte, wo man wusst, überrochen sich verlässt. Also, es waren, so glaube ich, fünf Personen, drei davon, ganz konkret von Adventure Zeit, also ganz konkret sozusagen, eine aus der vergangenen Adventurezeit sind Euro-Personen und eine Person hat sich von einem ehemaligen Kunden aus der Region, mit dem wir zusammen gearbeitet haben, und sofern gemischt, aber ganz eng dran gewesen, alle mit den letzten zwei, drei Jahren gemeinsam gearbeitet, genau, und einfach, wie du schon sagst, sofort die Traktion zu haben und sofort das Vertrauen zu haben, mit diesen Leuten arbeiten zu können, das ist einfach super, denn am Ende des Tages kennst du dir einen Spruch, du heierst dir irgendwann nicht mehr selbst und wir brauchst dir die richtigen Leute, die wieder einen nächsten Leute heiern, A-Player, Higher A-Player, Riot, du kennst einen Spruch, und das ist einfach toll, wenn du da eben schon mit einer gewissen Basis starten kannst. Was hat dein, also man merkt das ja so vor, deine Dynamik, was dich prägt, deine Leidenschaft, sowohl zu thematisch als natürlich auch zu kompletten Kontextfindung, was hat dich wirklich geprägt, also welche Zeit, was die gerade auch da, das rund um das Thema Adventure oder auch die nächsten Stationen, wo kam so ein bisschen dein TRIF, den du jetzt immer noch hast so ein Stück weit her und auch wer hat die vielleicht ein bisschen auf dem Weg begleitet. Genau, hat sich klar. da gibt es wirklich einige Situationen. Ich fange mal an, in meiner Jugend tatsächlich. In meiner Jugend hab ich angefangen, zum ersten also ein bisschen Geschäfte zu machen, sage ich mal. Ich hab erst nur DJ, hab ein bisschen Geld verdient, das DJ, hab dann aber mal meine eigene Anlage gekauft, hab dann verstanden, momentan. Ich kann die Anlage auch an andere Vermieten und hatte irgendwann so ein kleines Equipment-Geschäft. Also ich rede jetzt im Alter 16 bis 19 und hab dann plötzlich auch Veranstaltungen gemacht, also war ein Eventveranstalter, ja, mit mehreren Hundert, aber auch mal 1.000 Leuten und also hab plötzlich es geschafft, ich bin so reingeraten, durchaus sage ich mal Geld zu verdienen in der Zeit und da war schon dieses Thema Gestaltung schnell umsetzen, Erfolg haben, hat mich da sozusagen angekitzelt. Aber auch das Thema, oh, es können auch den Geschleidern oder Verantwortung. Ich hatte natürlich Polizeiinsätze, Schlägereien auf den Events, ne? Alles möglich, ich mir wurde eine Anzeige angetrot, weil ich mein Geschäft jetzt erst gar nicht angemeldet hatte. Ich war ein Schüler, der einfach nur angefangen hat, ja, das heißt plötzlich, okay, ich muss ein Geschäft anmelden, ich brauche sich halt, ja, ja, ich sage genau, ich brauche ein Security-Dienst und dann hat es also plötzlich dann schon eine Komplexität, wo ich verstanden habe, oh wow, okay, it's great, aber du musst eben dann auch, sage ich mal, die richtigen Dingen zusammenstecken, du kannst nicht einfach nur losrennen irgendwas daraus hauen auf dauer und das war aber für mich eben gerade zu faszinieren, weil ich das glaube ich ganz gut hingekriegt hab damals und da habe ich gedacht, okay, also sowas nicht richtung, das macht mir Spaß. Ich glaube damals wurde ich schon zum ersten Mal so ein bisschen angezündet, dass ich das vielleicht so ganz gut kann und gleichzeitig, dass die Dinge funktionieren können, aber auch verstanden, ja, okay, also wenn ich es mache, dann muss ich es auch ordentlich machen. Ich glaube, das habe ich schon damals mitgenommen. Das war also, da war ich zum ersten Mal angezündet, was heute ja der Fall ist, dass wir das ja einen sehr professionellen Kontext mit vielen Stacronern machen und für diesen Aspekt war man jetzt halt bei Bertelsmann entscheidend ganz klar im Corporate tatsächlich, in ein gestiegen der Strategieabteilung damals in Gütersloh, weil Bertelsmann dort hab ich wie ich genannt, super professionell zu arbeiten. Also ist ja einmal das in der Jugend, weil er ja so rausballern, Gründer zu sein. Weil Bertelsmann hab ich genannt, auf Vorstandsebene zu kommunizieren, ja, die richtigen also wohl Visionär, visuell, textuell, das gut zu machen, gleichzeitig auch analytisch. Also wie überzeugst du einen wirklichen Business-Entscheider aus der Wirtschaft sozusagen? Das hab ich in den Jahren zum Beispiel Bertelsmann gelernt. Ganz anderes Game natürlich. Absolut, genau. Aber diese Kombination zum Beispiel sag ich mal, das ist ja heute immer noch richtig für mich. Ja, diese extrem entscheidend. Vor allem auch extrem spannend, weil wenn ich jetzt frage wie überzeugt man dann einen Vorstand. Also worauf kommt es an? Ich meine es gibt es nicht die 1-1-Blau-Pause, weil sich auch jeder tickt an, vielleicht ein Stück weit anders, worauf was ich bezieht, aber wenn du sagst, die Punkte, wenn du die nicht einigermaßen irgendwie gelernt hast, dann wird es einfach schwierig auf bestimmte Ebene überzeugend irgendwie rüberzukommen. Welche Punkte wären das? Was hast du da wirklich gelernt? Also erstmal einfachheit. Also total essentiell, du musst mit drei Punkten die Story eigentlich schon gebracht haben und auch grundsätzlich verkauft haben. Da kommen ja die Leute zurückfragen, müssen Back-Up haben, Riesen-Back-Up haben, aber die Entscheidung wird auf Basis ganz weniger Folien getroffen und auch vielleicht auf Basis von Aussagen anderer dazu, die du wieder vorbereitet haben musst. Also das heißt Vorbereitung ist halt Key, Meinungsbildung auch bei dem Team des CEO's, wenn es das gibt oder anderer Teilnehmer in dem entsprechenden Meeting. Das ist aus meiner Sicht schon mal an sich Key. Und dann kommt es darauf an, das richtig einzubetten. Ich glaube einen größeren Fehler, den ich am Anfang vielleicht gemacht habe, dass ich aus mir heraus, aus meinem Projekt herausgedacht habe und gedacht habe, ich muss jetzt ganz wie Content zeigen, wie toll dieses Projekt ist. Es interessiert aber ich zweitrangig, die Frage sei ich eher, welches Ziel des CEO's erreißt du euch damit? Und das muss ich gerade lernen. Genau. Das hört sich sehr trivial an, aber dennoch diese nicht selbst verliebt zu sein in das eine Projekt. Am Ende vergisst ja das ist eigentlich illegal, wenn aber weiß, okay, das zahlt auf diese strategische Aktivität ein, die mir jetzt heute wichtig ist, schon mal super, also ungefähr. Also das heißt dieses auszuparlanzieren zwischen dem eigentlichen Content, den du produzierst, du den du oben bei Back-Up hast, den du gar nicht zeigen wirst. Wahrscheinlich, ja, höchst wahrscheinlich. Und auf der anderen Seite strategisch zu verstehen, wo er steht und die Leute vor zu beeinflussen, die ihm dazu kommentare geben. Denn der CEO entscheidet nicht unvorbereitet, es ist ja total selten, dass jemand eben in diesem Board meeting, der einfach so entscheidet, der wird ja vorbereitet. Das heißt, du verstehst die Unterlage eine Woche vorher und dann kannst du nicht die Unterlage schicken und sagen ja gut, die erklärt doch alles, nein, es werden ihn Leute erklären, wie er dazu zu denken hat und diese Leute muss auch abholen. Genau, also das zu lernen, diese Steak oder Management, aber ich finde auch im Insbesondere wichtig, sie strategische Verständnis, es du haben musst über dein Projekt hinaus und das runterzudampfen auf 3-4 Punkte, in denen es klappt. Ja, das muss ich sagen, das haben wir bei Werdesmann gelernt und bis heute, wenn ich jetzt die Stiftung, sage ich mal, als schon in seinen Hauptschereholder sehe, bis heute spielt es natürlich den große Rolle in den entsprechenden Meetings mit dem Vorstand der Stiftung on points, das rein, was die wichtigsten Themen angeht. Bevor wir nachher nochmal dazukommen, was natürlich, ich sage mal heute, ja, wichtige Steakholez für dich ganz persönlich sind, auch vielleicht die für dich wichtig sind, wenn es darum geht, wie trifst du heute und mit wem trifst du eigentlich heute Entscheidungen. Lasst mich nochmal auf einen Punkt noch mal reingehen, auch gerade so ein bisschen auf dem Werdesgang sozusagen in deine Rolle von heute. Was würdest du nachträglich sagen, waren wirklich heikle Entscheidungen. Also wo hast du wirklich so stark gemerkt, dass es vorhin mal angesprochen, man merkt natürlich, dass man gestalten kann, aber man merkt natürlich auch, dass man in der Verantwortung steht. Und das ist ja, viele sehen nur das eine, ja, oftmals an der Rolle, aber was auch so oft an, ich sage mal Exposure damit rein, spielt im Sinne von, ich muss auch dafür gerade stehen, wo hast du das am stärksten gespürt, dass du wirklich so vielleicht den Entscheidungen troffen hast, in eine Richtung gegangen bist, wo du schon gemerkt hast, wenn das es hier nicht richtig gut läuft, oder wenn da irgendwie was ist, dann wird das echt ein Thema werden, das ist schon echt Risiko, was wir gerade machen. Ja, also ganz klar, bei "Adventure" hat mir eine Zeit, zum Beispiel, wo wir zwei, drei Mal, aber einmal wirklich so Richtung Zahlungsunfähigkeit gelaufen sind. Also weil wir einfach zu schlecht gemerkt haben, wir hatten einen großen Auftrag und gleichzeitig Investitionen von Business-Anschilzen haben damit zusammen unser Geschäftbetrieben aufgebaut, aber der große Auftrag ging zu Ende, wir hatten keinen Followauftrag und die natürlich Investments in den Sprechen des Databse wir aufgebaut haben, die haben sowieso erst einen langfristigen Payout. Und dann sind wir in eine Situation gekommen, wo uns einfach cashflow gefällt hat. Und das muss sagen, das war echt ein Missmelschment damals, ich habe es auch dann erst verstanden, ja, weil wir relativ schnell Erfolg hatten im Sinne der mittleren Siebenständigen Bereich, an Umsetzung und Investitionen, und dann aber das nicht nachgehalten haben und das auch nicht so richtig nicht gut bearbeitet haben. Und dann standen wir wirklich vor der Situation, dass wir Mitarbeiter aufgebaut hatten, Reputation natürlich auch bei den Kunden, bei Investoren und deshalb plötzlich alles on the line, weil es ist sehr klar, wenn deine core Gesellschaft am Ende nicht mehr zahnungsfähig ist, dann hilft dir auch, da gibt dir auch keiner mehr Geld und das heißt, also das war natürlich für mich der Moment, wo ich dachte, oh wow, okay, sag mal, was in der Jugend noch dieses Thema eine Verantwortung und ich muss meinen Geschäft anzeigen, war das war da der Hamelos, plötzlich dann dann ging es da plötzlich darum, okay, alles ist on the line eigentlich, auch das ganze Vorhaben, hat ja drei Jahre kein Gehalt, sie selber schon ausgezahlt und dann da zu merken, oh, das kann sich auch sehr schnell zuspitzen. Und da muss ich sagen, da habe ich schon viel gelernt aus dem eigenen Fehler, sage ich jetzt mal, das war vielleicht keine Fehlentschaltung, aber es war auf jeden Fall natürlich ein schlechtes Melz mit der Frau gewesen, heute das Tag, wie ich das nie mehr mache, ich bin halt viel früher in der Pipeline und schau immer, was sind die Pipeline aus und zwar über die nächsten, sag ich mal sechs bis acht, zehn Monate mal mindestens. Am Ende ist es aber auch ein Prozess, wenn du gerade beschreibst, was ja auch oftmals passiert, warum auch, da hängt es ja weniger an der Idee, noch teilweise an dem Service, den bestimmten Startups anbieten, sondern am Ende ist es genau, dass dieses Missmanagement, ich krieg, was ich schnelles wachst du mich hin oder ich krieg bestimmte Teamstrukturen nicht hin, was natürlich auch sehr viel mit Erfahrung zu tun hat, dass man irgendwie vielleicht heute die wieder nicht mehr macht, aber du hast sie halt mal gemacht in Anführungszeichen, bist du auf jeden Fall damit durchgegangen? Wie schaffst du es ruhig zu bleiben? Also wie schaffst du es mit dir, mit dem Druck umzugehen? Ich merke es immer bei mir selber, wenn natürlich an bestimmte Entscheidungen anstehen oder wenn gerade wirklich auch dann Dinge heikel werden, weil ich finde ja, es ist eigentlich alles oder viele Themen noch immer so ein ad-Sinos-Kurven ab, du bist mal ganz oben, aber dann merkt es auch wieder, dann fehlen wieder ein paar Aspekte, eigentlich egal, wie gut das Geschäft ist, du kommst immer wieder da rein, ob das jetzt selbst gemännecht ist oder externe Faktoren mit sich bringt es einmal dahingestellt, aber wo holst du dir Kraft? Sind es einige wenige Personen gespazieren, Gespräch mit der keine Ahnung, Family, whatever, wo ist für dich so ein bisschen okay Ruhe, Balance, Entscheidungsfindung, wie finde das statt? Also ich gebe erst mal grundsätzlich recht, immer wieder kommen die Situation, die einem wirklich nah gehen, um auf wirklich so hoch, also jetzt auch wenn man eigentlich sozusagen schon auf einem hohen Level agiert und sozusagen denkt okay jetzt müsst doch eigentlich alles laufen, es ist nicht so, also selbst jetzt, wo eigentlich, finde ich, alles sehr gut läuft, gibt es diesem Moment, wo jetzt, jetzt kommt es auch an, und also es gibt natürlich irgendwie so zwei Aspekte wie ich mache, das wird mir selber aus, bei mir ist es sport, ganz klar, also ich bin dann entweder Tennis spielen oder Mountain biking aktuell und in der Zeit, das einfach irgendwie abzuarbeiten, auch noch mal so durchdenken, aber diese körperliche Aktivität hilft, das ist ja auch bekannt, aber mir ist es eben auch so, hilft eben sehr stark, generell irgendwo es mal zu verarbeiten, da geht natürlich nicht alles weg, bei mir ist dann entscheidend ganz da das Team, ganz klar meine Mitgeschäftsführer dann eigentlich ausschließlich in dem Fall, die mit mir auch die Verantwortung tragen, zumindest in der Vergangenheit war das immer dann in dem Team, das zu verarbeiten mit denen, das war da echt das Entscheidende, das durchzusprechen, daraus auch die Energie zu nehmen, das, das mir das teilt, ja, die Verantwortung, also bei mir war das es entscheidende, wenn ich glaube ich, ich könnte vielleicht auch nie allein gründen oder alleine was aufbauen, andere können dass ich selber bin dafür weniger gemacht. Ich funktioniere sehr gut im Team. Was vorhin gesagt, bei bestimmten Entscheidungen, wo immer oder rein kommt, die einem nahe gehen. Welche Art von Entscheidungen sind das? Also sind das Entscheidungen, wo du sagst, okay, jetzt müssen wir hier viel Geld auf etwas setzen. Beispielsweise sind das Entscheidungen, wo es in bestimmte Personen geht, es ist unterschiedliche Sachen. Ich merke bei mir selber oftmals, dann oftmals eher, wo ich wirklich denke, ich denke, so, okay, glaubt das, dann geht es eher um größere Summen. Also da geht es wirklich so, man setzt mehr oder weniger nicht auf eine Karte, aber schon viel auf eine Karte. Es sind solche Entscheidungen, da sind das bei dir andere. Wo kommt sozusagen ein bisschen, wo steigte Betrug? Ja, also ich glaube, Teilweise ist schon auch mal vielleicht personellende Entscheidungen, die nicht so einfach sind. Also es gab schon ein paar Mal Entscheidungen, wo ich High Performer aus kulturellen Gründen rausnehmen musste, was richtig war, die Entscheidung, aber sehr schwierig war. Warum ist es so? Weil diese Leute natürlich auch im Team sehr gut vernetzt waren. Und immer so zwei Seiten der Medailles, viele Dinge, die dann mal so passieren, sind nicht allen bekannt, du kannst nicht darüber sprechen vor dem Team, weil du musst ja die Privacy respektieren, das machen wir auch immer. Weißt aber Dinge, die vorgefallen sind, die nicht akzeptierbar sind, kulturell. Und als es mal bei mir zum Beispiel, Dinge, die mir sehr nahe gegangen sind, weil mir das total wichtig, dass es nicht passieren kann in unserer Firma. Und ich muss handeln, aber es war gegenüber dem Team ein Diskrepanz da, weil das Team es nicht verstehen konnte, was ich konnte, es ist nicht so transparent kommunizieren. Also da haben wir als einen Beispiel, das war ein Thema, die mir sehr nahe gegangen sind, sozusagen. Also es ist ein Beispiel, das Thema in größeres Summen ja natürlich auch. Bei mir ist es dann aber eher so, wenn wir ins Risiko gehen, vielleicht mal Richtung Over Promising oder so was. Ja, also das ist jetzt heute gar nicht mehr so, aber wenn es scheinend im Aufbau und dann so in dem Selling Mode bist, dann sagst natürlich auch, also kipp die I-Messig oder du sagst einfach, okay, das können wir alles gemeinsam erreichen. Und das können sie dir hier und da mal auf die Füße fallen sozusagen, damit musst du dann aber auch leben können, sozusagen, den CEO wieder abholen. Also es gibt natürlich dann die Cases, wo du sagst, okay, lass uns jetzt mal vor und das Geld in die Hand nehmen und vor dem das erreichen. Und dann hast du schon mal den Barmeln natürlich, okay, schaffen wir das überhaupt. Aber das gehört natürlich dazu, also es hat mich eigentlich nie in meinem Berufsten, jetzt so stark bewegt, dass ich jetzt komplett schlaflose Nächte hatte. Die hatte ich eher dann, wenn dem einen oder anderen Personalentscheidung, die mich umgetrieben hat. Genau. Bis ja, hatte ich auch glücklich, dass jetzt nichts sozusagen komplett mich rausgerissen hat. Ich finde, was tatsächlich sehr schwierige Entscheidung war, ob wir Adventure verkaufen oder nicht. Also weiter machen, damals ist aufgebaut und daneben. Oder an einen großen Player im Markt verkaufen. Das hat uns allen Gründern viele schlaflose Nächte bereitet. Was hat die richtige Entscheidung ist? Entschuldigung, damals geführt. Also, am Ende des Tages, wir hatten Adventure aufgebaut zwischen 2010 und 2017. Also, als wir den Scheidung treffen mussten. Und die ersten drei, vier Jahre waren das Thema Insewenz, kann gehalt auszahlen, umprobieren, erfolgefeiern. Aber ich sag mal, alles dabei, genau alles dabei. Und ab Jahr 2014 kam dann diese Zeit, wo wir gemerkt haben, oh wow, wir bauen nicht nur andere Startups, wir sind selber ein Startup als Digital Beratung. Und sind dann gegen BCG Digital Ventures angetreten, hatten drei Jahre einen Super-Ride von 30 auf fast 300 Leute. Und das war so ein typischer aus meiner Sicht Zyklus. Das haben wir uns selber auch verinnerlich zu sagen. So ein typischer Business-Zyklus, wenn was läuft, dann so viel vielleicht zwei, drei Jahre. Und dann musst du ja eigentlich wieder schauen, okay, wie krieg das weiter zum Laufen. Und wir waren dann eigentlich so in einer Phase, musst du dir vorstellen, damals waren so Themen, wie Lean Startup oder Design Thinking on Vogue, das konnte wir in den Markt treiben. Dann aber um zwei, 17 rum sah ich mal. Wurden einerseits gab es einen externen Faktor. Einige große Player haben im kleiner Player aufgekauft. Das heißt, der Markt hat sich an sich konsolidiert. Das bringt Herausforderungen mit sich für uns auch. Weil plötzlich sind alle sehr mächtig. Und aber auch inhaltlich war klar, dass viel mehr Richtung Data-Driven-Business-Jetrichtung Machine Learning. Heute eigentlich KI, eigentlich die Vorstufe von KI. Das war damals klar. Und Gott sei Dank, aus meiner Sicht, haben wir das auch früh gesehen, dass dieses Thema, dass wir die Welle, die wir praktisch geritten haben und die wir auch gut exekuted haben, trotz dem, in diese Welle irgendwann endet, weil viele Unternehmen haben nur mal schon eine Digital Unit und haben jetzt eigene Capabilities. Dann war eben die Entscheidung, gehen wir noch mal in den Reinvest, also in neuen Business-Zükluss, schon aufsetzen, auf dem wir haben, auf dem Stand, auf dem wir waren, mit den Kunden, die wir hatten, etc. Und das war eigentlich dann die Abwägung. Selber nochmal investieren, in neuen Zükluss, Ehrrichtung, Machine Learning zu gehen, Neuläutereien bringen, selber neue Capabilities aufbauen oder eben großen Partner joinen. Und dann natürlich auch eine persönliche Komponente. Es ist ja gar keine Frage, weil wie du vorhin gesagt hast, es ist ja nicht so, dass es dann läuft drei Jahre lang, sondern du hast dann wieder krass Abwägung, Risiko. Du hast viele Themen. Ja, genau. Und dann haben wir uns am Ende dafür entschieden, dass es ein guter Moment ist, diese Firma, die ja sehr gut lief eben auch, dann eben auch zu verkaufen, also zu Önstenjungen dann, und dann auch dort hinzugehen, dort weiterzumachen. Und bis heute, also ich glaube, ich war das die absolut richtige Entscheidung. Man hätte es auch anders machen können, keine Frage. Aber es war diese Business-Züklussgedanke, und es erkenntnis, dass wir halt schon auf dem Plateau zusteuern, wenn wir nicht krass reden, das Tieren. Ich finde die Entscheidung total spannend. Warum, weil am Ende ich es interessant finde, wie du sozusagen herleitest, was für euch an meine Sinn gemacht hat. Das ist wie, wenn ich vor ein paar Wochen mit Martin Kind gesprochen habe, wenn er herleitet, warum er Kindhöhegeräte mit seinem Sohn verkauft hat. Aus anderen Gründen, aber am Ende, wo man wirklich versteht, ja, das macht wahrscheinlich Sinn. Auch wenn man sich überlegt, kann man dann einen Pivot machen, kann man da jetzt eigentlich auch die Fachkompetenzen, die man woanders brauchen, irgendwie alles reinholen. So viel Elan, man hat es aufgebaut. Die Frage, die sich mir dann stellt, auf anderen Seite, springen wir mal ein paar Jahre jetzt nach vorne. Du bist bei Brick. Jetzt bist du eigentlich ein Stück weit auf der Seite, wo ihr Start-ups begleitet. Dinge aufzubauen, dran zu bleiben. Wie nimmst du momentan, dass mindset war? Ist das mindset bei vielen? Ich habe bei vielen, dass den Gedanken ist, jetzt gibt es zwei Phasen von Indeedi, die eigentlich die neuen Bosch und neuen Siemens werden wollen. Sie wirklich mit ihren Themen, was komplett bewegen wollen. Und du hast auf anderen Seite natürlich sehr, sehr viele die sagen, ich finde es auch total spannend. Und das ist auch überhaupt nichts, die ist praktisch gemeint im Sinne von, ich will was aufbauen, was wir anders am Ende kauft, weil es braucht, also ein Ex-Set-Szenario herbeiführen. Wie blickst du am Ende gerade so ein bisschen auf die Industrie? Lasst es immer so ein bisschen in die Richtung der Start-ups gehen und wie auch letztendlich mit Brick arbeitet? Ja, also, wenn ich jetzt auf die Start-ups schau, die kommen oder die Gründe in, du hast schon recht, es ist etwas Manik-Faltiger, sag ich mal. Ich bin ja in die Industrie, kommen zu Rocket-Internet-Zeiten. Da warst du nach dem Motto, geht bam, bam, bam, wir gehen raus, laute Leute drauf, groß machen. Es ist ein kompletter, auch ein bisschen so wilder Westenmässig. Ich wär selber bei einer zu Gruppong oder Salando gegangen damals, hab einen langen Nachtdiskussionen mit Oliver Sammer gehabt. Und diese Zeit, man also ganz andere als die heutigen. Ja, also das muss man wirklich sagen, man werde ich auch gefragt, wie ist der Vergleich, sag ich mal, ja, ich kann sich sagen, es war einfach eine andere Zeit, andere Aufgabe. Und heute ist es so, du hast es schon ein bisschen angemerkt. Wir haben heute natürlich eine Zeit, in der viele sich eher, sozusagen im B2B-Signment begeben, zumindest bei uns, wir fokussieren natürlich auch darauf, dass ich Treffe viele B2B gründer in. Ja, in dem ganz anderen Zyklus hängen, ganz anders vorgehen müssen, als jetzt sag ich mal, der WHO-Absolvent der nächste Salando baut. Und das ist nicht despektivlich gemeint, das ist auch eine riesen Aufgabe, aber du hast auch eine ganz andere, ganz andere Weg zu gehen. Das heißt, und dort in diesem Segment ist es tatsächlich herausfordernd, weil es etwas längere Zyklen hat, natürlich in der Produktentwicklung und im Investment-Zyklus. Und tatsächlich hast du recht, da gibt es dann diejenigen, die sagen, ich will eigentlich einen nächsten Mittelständen bauen. Eher, sag ich mal. Und anderer sagt, ich will so einen Ding groß machen und irgendwann ein IPO machen oder verkaufen. Und ich glaube, es ist auch mal Liede beide Wege. Man darf sich nur nicht das irgendwie schön reden. Nämlich, es gibt auch diejenigen, die eigentlich Modell haben aus meiner Sicht, desto skalieren muss und mit wie sie mal nie groß machen muss. Und du kannst ja nicht, dann in so ein Modell, so ein mittelstands-Approach fahren und dich eigentlich damit trösten dir das klappt schon. Und ich bau halt, was kleineres mittelmäßig ist, weil das funktioniert halt nicht. Also ich glaube, das wichtigste ist eigentlich die Diskussion darüber. Also mit dem einzelnen Gründer oder den einzelnen Gründerinnen, was ist in deinem Modell der richtige Weg für dich als Person und für das Modell, denn desto fährst du. Weil ich ein Spruch, den ich ja manchmal sagt, es geht rich or stop-trying. Die muss halt klar sein. Die Wahrscheinlichkeit, dass dein Modell funktioniert, ist halt relativ niedrig in dem VC-Game. Und dann, und wenn es aber klappt, dann musst du auch wirklich diesen Return auch erwirtschaften können und sprechen auch agieren und die entsprechenden Partnern baut. Und dann aber auch so eine Equity-Abgeben. Ja. Also es musst du dann auch können. Du musst Equity-Abgeben können als Investoren. Das Groß machen. Und auf Basis deinem ist dann, Equity sind sieben Jahren, entsprechend großen Return kriegen können. So zu sagen, es ist ein ganz anderer Weg als zu sagen, ich möchte eher viel Ohnen, nicht so viel andere Investoren reinholen, möglichst in der Knapfahren, vielleicht ein bisschen Projektgeschäft machen und Step-by-Step ein Art Mittelständler aufbauen. Das ist ein anderes Vorgehen. Du brauchst andere Investoren. Genau. Also ich glaube, die aus einer anderen Satzung damit ist, besonders wichtig. Und das muss man dann im Einzelfall entscheiden. Beide wege ich glaube, ich können gegangen werden. Ja. Erst mal ganz kurz, um da auch den Kontext zu fassen, sagt man kurz, drei Fisätze dazu, was macht ihr konkret mit Brick? Also, wir sind Anlaufpunkt für Gründerinnen und Gründer. Im aktuell auch Forschende, das neues Feld von uns, die sagen, die in der Fuhlphase einig, die etwas gefunden haben, was ja, ja, sag ich mal, ein Wert generieren kann am Markt, die einen Prototyp haben, häufig ein kleines Team, drei bis fünf Leute. Manchmal sind es auch ein paar mehr. Und Hilfe brauchen jetzt beim Markt antritt und Markt launch. Also, ganz konkret öffnen wir Türen, Kunden und Richtung Investoren. Das hört sich jetzt ziemlich klassisch nach Accelerator an. Ist ja auch ein bisschen so, was uns eben ganz stark unterscheidet ist. Wir machen null Schulungen oder sowas. Also nach dem Motto "Next week a sales training" kommt alle, also dann glauben wir null. Unser Ansatz ist es darf halt null overhead sein. Wir beschäftigen uns nur mit den drei Challenges, dass das Grunda-Team jetzt hat in der nächsten drei bis sechs Monaten und auf die wollen wir voll einzahlen. Das kann dann sehr salesorientiert sein, Richtung Kunden oder Richtung Investoren zum Beispiel. Also wirklich Accelerierung bestehend der Prozesse. Im Gegensatz zu "Hey, wir haben hier so ein Standardprogramm. Willst du teilnehmen." Das ist also wirklich was ganz anderes. Wir haben sehr individuellen Ansatzbruster hat ab. Wie definiert ihr das dann? Es ist dann am Ende, wie so ein Art Beratungsprozess, wo man genau guckt. Also was macht ihr, seid ihr auch interessant für uns, wo wir glauben, euch überhaupt auch begleiten, zu können, zu wollen etc. Und dann rauszufiltern, okay, wir sehen durch unsere Erfahrung und durch unsere Expertise, was auch von den drei Feldern aus den Gesprächen, ja, vielleicht sagen sie auch selber vielleicht, hier und da haben wir Schwachpunkte. Wir sind die, die entwickeln können, aber wir haben keine Ahnung, wie wir das sozusagen in einem Markt, sozusagen, attressieren. Wie läuft dann der Prozess ab? Ist das ein Interationsschleifen mäßig? So, wir fangen mit den ersten drei Themen an, wenn die gelöst sind, gehen wir vielleicht zu den nächsten drei, wenn es dann, um bestimmte keine Ahnung, Finanzierungsvorbereitungen oder sonstige Sachen geht, oder Ende der Prozess irgendwo. Also, wir müssen am Anfang echt in die Kurierung investieren, ganz klar. Wir müssen feststellen, haben wie in unserem Netzwerk entsprechende außer Industrie, Mentoren oder andere, die wir sofort koppeln können mit diesem Team. Also können wir wirklich diese Challenge, dass es da da bei der Bewerbung angeht, wirklich auch Matchen mit unserer Expertise oder Expertise, die wir auch teilweise einkaufen vom Markt. Ja, ist das eine Hülle der Löwenprinzip mäßigst du? Also, ich gucke drauf als Investor, Übste und jedenfalls ihr, als, nehmen wir es mal Accelerator hab, wo der war, wo man genauer guckt, egal was der jetzt pitcht, übertrieben jetzt gesagt, aber ich muss schon gucken, passt das zu den Fähigkeiten, die wir im Hintergrund auch haben, um demjenigen, weil auch wenn es so mittelmäßig ist, aber wenn wir die richtigen Expertisen haben, kriegen das trotzdem zu fliegen. Wie stark ist die Abwägung, das ist natürlich auch, es muss ja passen. Also diese Kompatibilität im Sinne von der, der bei uns reinkommt, der kann auch sehr sicher sein, dass wir hier wirklich ein relativ gutes Match haben, dass wir uns gegenseitig eich unterstützen. Ist das eine Grundvoraussetzung für, du kommst bei uns rein, da geht es nicht nur darum, du bist der beste, du bist der, der wirklich gut passt und du bringst was Gutes mit. Absolut, genau. Also es ist letzteres ganz klar, es muss passen und wir haben sehr hohes Rating, auch wirklich positive Rating an, das ist funktioniert, das heißt im Genau, man gibt es einen sehr guten Case, aber wir werden die nicht voranbringen und es bringt uns dann auch nichts sozusagen. Wir den können wir trotzdem was machen, natürlich, wie man tatsächlich geht es um den Match und wir können auch jemanden begleiten, der vielleicht noch einen Schritt weiter hinten dran ist, sozusagen, als ist der Toplayer, aber dafür können wir dann dort wertstift. Natürlich müsste es trotzdem zu den Topfens bis 10% gehörenden Bewerbungen, es ist ja klar, aber der Match ist es entscheidend, der Match ist absolut entscheidend. Ja, das ist eben ganz anders als in einem generischen Accelerator, wo ich jeder rein kann, hauptsächlich in einem Top-Team-Stream. Ja, also auch mein Team wichtiger als dann der, vielleicht sogar der Inhalt, weil du weißt, okay, du kannst auch mit den einen Pivot machen, da geht es ihr darum, ich brauche die richtigen Gründer, Typen. Ja, genau. Wenn ich dich das frage, welche Themen sind wirklich spannend für dich gerade, wo du sagst, die sind auch gerade mit nem B2B-Focus, für uns auch total spannend, sind das dann die Tech-Team, ja, sind das dann irgendwie Bio-Elemente, was es für euch gerade wirklich interessant, wo ihr sagt, da wollen wir auch tatsächlich besten aus der Region, sogar am besten Fall überreg, also zu uns holen. Ja, also erstmal vielleicht zu letzterim, zu Region, es ist mir ganz wichtig, wir sind zwei in der Region verankert, nutzen die S-Stort, aber wir ziehen Start-ups aus ganz Europa an. Also wir haben über 120 Start-ups begleitet in letzten drei Jahren und die kommen aus über 20 Ländern Europas. Also wir versuchen, die besten Teams anzuziehen. Die laufen über Batches, ganz kurz jetzt zur Frage. Ja, genau. Wie viele sind man in einem Batch drin? 8 bis 10. Okay, genau. Je nach Format natürlich, aber so in dem Spektrum. Genau, also das vielleicht noch mal ist ein wichtiger Punkt, weil wir machen jetzt keine O-Lass uns irgendwie die lokalen Teams fördern, auch wenn sie nicht gut sind oder so. Das ist natürlich so, dass wir auch die lokalen, sehr guten suchen und die besonders unterstützen. Und sag mal, das ist natürlich Teil der Mission, aber wir waren schon immer davon überzeugt, dass auch die lokalen Fähigkeiten nur dann gut werden, wenn die europäischen Top-Teams auch da sind. Also die Inspiration und auch das Level, das Mindset hoch genug ist. So, das ist das, also das eine zum Thema Regional. Genau. Und thematisch, sag ich mal, suchen wir B2B. Wir haben ganz nahe Themenfelder Energy. Energy ist ein unglaubliches Querschnittsthema. Das ist auch alle anderen Felder, als ich immer berührt. Wir haben mit der RWE und der EON auch zwei Superplayer in der Region, die auch bei uns Partner sind, die natürlich extrem viele Türen öffnen können und auch für Prototyping, auch für Pilotprojekte bereitstehen. Also wir haben auch die richtigen Player. Und das Thema ist auch noch extrem natürlich, sag ich mal, extrem wichtig aktuell für unsere Gesamtindustrie. Das heißt, also das ist ein wesentliches Thema. Wir haben das Thema Water, also Wasser als Ressourcen. Also das ist auch ein riesen Thema, das für die Zukunft, wo wir auch mehrere Player im Hintergrund haben, die es sozusagen konkrete Partner sind. Und davon haben wir noch zwei, drei andere Thema. Z.B. Systema Chemicals, mit Ivoneg natürlich auch als Partner und z.B. Systema Health Care und das Thema Bohnen. Das sind fünf Themen, die wir betreiben, bearbeiten. Also Smart City praktisch leben. Es haben ja auch als Metropolregion natürlich viele Prototyping-Möglichkeiten auf die wir uns fokussieren, wo wir die Partner haben und wir auch tiefer legen. Wir nehmen also jetzt keinen anderen, wir nehmen keinen Finance oder keinen anderen. Wie wichtig. Wie wichtig sind am Ende dann die Partner. Aber was du gerade beschreibst, ist auch natürlich von den Themen. Ja, sie sind zukunftsfähig wichtig, absolut wichtig. Aber sie metschen natürlich auch immer jeder Einzel von denen mit relativ großen Player, die sozusagen auch in der Region sind, um sozusagen das, was du wahrscheinlich auch sagst, die Traktion, aber wahrscheinlich auch so ein bisschen denen den einzigartigen Faktoren zu bekommen. Es gibt wahrscheinlich kein der so schnell wie ihr für Traktion sorgen kann, wenn du in dieser Bereich rein willst, weil wir spielen bei den großen. Ja, also ist das ein wichtiger Punkt dann, also weil du vorhin das auch gesagt hast, Thema Shareholder or stayholder? Also für uns absolut und es liegt natürlich auch am B2B-Bereich. Also ihr schneller, die einen Prototypen zeigen können, der Sinn macht, desto schneller finden wir auch ein Investor am Markt. Und das ist unser Versprechen sozusagen, diesen Wisches Cycle. Der Investor sagt, wohl erstmal Kunde, der Kunde sagt, bist du überhaupt investiert, bist du überhaupt überhaupt. Also überlebst überhaupt die nächsten sechs Monate und nichts passiert, den Wisches Cycle zu durchbrechen und zu sagen, wir bieten die Plattformen für die ersten Pilotprojekte und dann finden wir auch schnell in richtigen Investor. Das heißt und das sind für uns diese Partner entscheidend. Es gibt natürlich und wir partnern natürlich mit unterschiedlichen Unternehmen, die nach Case dann auch noch mal, aber diese Kernpartner bieten die Plattform dafür, dass wir immer sofort einen Antockpunkt haben, um relevant über diese Themen auch zu sprechen, auch die gemeinsam bewerten zu können. Das heißt aber natürlich nicht, dass jeder Case dann mit einem großen Konzern kooperieren muss. Das wäre natürlich auch schlecht. Nein, nein, nein. Dass an Zwang besteht oder so was, aber die Option besteht und es ist schon asset, glaube ich, dass wir einbringen können. Das auch wirklich unnike ist aufgrund der Geschwindigkeit, in der wir es machen. Also kein Bullshit, oh, da kommt halt irgendjemanden, erzählt was über, in dem Beispiel vielleicht RWE oder so, sondern es sind auch relevante Leute, relevante Themen bearbeiten können, wirklich Feedback geben können und wirklich an dieser Challenge helfen können, an einem Rad trennen können. Ich finde es total gut, tatsächlich, weil am Ende zeigt es natürlich jemanden, der von außen drauf guckt, wie die Mechanismen zusammengreifen. Also es ist kein loses Ende, weil es so ein bisschen schon Connecting der Dortst, dass natürlich, wenn wir dich begleiten, können wir dich auch nicht über den Prototyp, wir können dich auch skalieren über unsere Partner, sozusagen eine wirkliche Marktbegehung zu begleiten. Wenn wir jetzt mal kurz auf den aktuellen Stand gucken, das ist ja so ein bisschen was hier, es ist immer bei Prick intern macht, sozusagen was wo ihr herkommt. Jetzt habt ihr den Zuschlag bekommen, Startup Factory. Essen ist sozusagen auserwählt worden, einer der zehn Standorte in Deutschland. Jetzt wird das natürlich auch mal wieder ein Stück weit komplexer, was Share und Steakhold angeht, die Universität kommt dazu, wie es da jetzt gerade der Plan, wie weit verändert sich was mit eurem aktuellen Modell, ist es eine Erweiterung, eine Ergänzung für uns da mal ganz kurz rein. Ja, also sehr gerne, also es ist tatsächlich ein neuer Zyklus, das ich vorhin angesprochen habe. Wir haben drei Jahre lang Brick aufgebaut und jetzt bauen wir die Brick Startup alleine auf und es ist wirklich fresh. Also wir haben in Zuge des Zuschlags, dass wir eine der Startup Factory in Deutschland werden, genau haben wir einen Joint Venture gegründet mit den Universität und zwar weil du jetzt Essen genannt hast, es ist auch Bochum und Dortmund, also es heißt die Universität noch Bochum, Dysburg Essen, eine Universität und Dortmund haben selber eine Gesellschaft gegründet und mit dieser Gesellschaft diese Universitäten haben wir ein Joint Venture gegründet und in diesem Joint Venture ist auch der Initiativkreis hohe, das ist ein Wirtschaftswintnis, lokale Wirtschaftswintnis im Rohgebiet. Das heißt, wir haben wirklich eine ganz neue Gesellschaft der Struktur, das im ersten Moment natürlich super positiv ist, denn wir haben ja nicht den Beinen sozusagen wirklich den Beinen und es hätte auch nie geklappt ohne dieses Startup Factory Projekt, was wirklich mal was wirklich eine sehr gutes Projekt war, aus meiner Sicht, aus öffentlicher Hand, man es hat eine Deadline gesetzt, es hat auch Budget bereitgestellt, aber wichtiger war wirklich die Deadline, dass die Region sagen musste, Leute, wollen Sie ihn schon, wollt ihr oder wollt ihr nicht, weil natürlich kannst du immer sagen, ja lasst nächsten Monate übersprechen, wollen wir machen, nächstes Jahr mal vielleicht Budget, whatever, diese Deadline und diese hohe, sag ich mal, Relevanz reputativ auch, also diese Visibilität werden scheitens sich es dafür und wer nicht hat dazu geführt, dass sie in Scheide auch mit mal Tacheles geredet haben und manche Wir haben es halt auch nicht gemacht und das ist ja auch in Ordnung, aber es gab ja noch diejenigen, die es. eigentlich schon machen wollen. Und die hatten jetzt auch mal einen Grund zu sagen, so jetzt jetzt eben jahre nein. Und deswegen sag ich mal, ist es für uns wirklich ein Riesendurchbruch gewesen, dass es diesen Moment gab, wo alle sich entscheiden entschieden haben. Natürlich auch mit Risiko. Wir haben ja auch ein bisschen abgewogen zum Thema Entscheidung machen, wie die Start-up Factory oder nicht, weil wir hatten ja vor schon Geschäft. Es ist ja nicht so, dass wir bei null für die meisten in diesem Start-up-Factory-Projekt war ja die Frage, wir haben jetzt nichts und haben dann das Start-up-Factory. Wir hatten ja vor schon Brick und hatten ja auch schon Geschäft. Und diese Zuspitzung auf diese Bewerbung war auch ein Risiko. Den hätten wir in Zuschlag nicht bekommen. Ja, das wäre ja schon schlecht gewesen. Also handelt sich also reputativ und ja, okay, das sind ja. Also, die anscheinenden haben, die es ja doch nicht drauf, sag ich mal so, so erlaubt. Also das war schon echt, also für mich zum Beispiel auch ein Moment, oh, welche Entscheidung machen wir jetzt? Und wir haben wir uns natürlich dafür entschieden, jetzt einfach das alles auf eine Karte zu setzen, die Gewinn des Dingen, Region muss mitmachen oder nicht. Die Stiftung hat gesagt, all in, ja, die Professoren, Direktoren haben mitgemacht und dieses Momentum war halt schon einmalig. Also wirklich, also wirklich, als im hohe Gebiet aus meiner Sicht historisch total, total faszinierend auch. Entscharnung ist jetzt getroffen. Was muss jetzt gemacht werden? Was ist jetzt gerade sozusagen bei dir auf der Agenda um sowohl die Strenge bei Brick sei mal ein Stück weit weiterlaufen zu lassen, so wie sie sind oder laufen die alle jetzt an sozusagen in die Start-up-Line zu sagen, mehr oder weniger mit rein, wie sie so gerade bei euch ein bisschen Veränderungsprozess, Transformationen, Pivoten, Einzelnen, Elementen oder was steht gerade auf der Agenda? Ja, also was ich vorhin schon angedeut habe, es ist ein Major-Shift. Wir haben dieses Joint Venture, alle Mitarbeiter in, haben auch gewechselt in dieses Joint Venture, Arbeitsrechtlich etc., also es wirklich alles wird übertragen in das Joint Venture. Also das heißt, die Brick ist eine Holding jetzt. Und die Bricks Data-Bleins GmbH ist jetzt das volle Geschäft auf der Tenschen liegt. Also es ist schon mal organisatorisch ganz interessant natürlich, das alles hinzubekommen, aber okay, interessant ist wahrscheinlich jetzt was entsteht an neuen Aufgaben. Und da ist natürlich erst einmal die Anbindung an die Universitäten die große Aufgabe. Auf Überpier geht alles, es ist klar, jetzt geht es sich ans Eingemachte. Das heißt, wie schaffen wir es diesen, sag ich mal, Schatz da auch zu heben, den potentiellen Schatz, Anforschung an IPD entsteht, Antalenten, die was machen wollen oder vielleicht was machen wollen würden, wenn Sie davon wissen, ja, wie schaffen wir diese Pipeline davon, die sind Dealflow-Antalenten und IP sozusagen wirklich zu aktivieren auf die Straße zu bringen, in unsere Programme dann hinten raus und natürlich dann auch Richtung Kunden und Investoren, was wir heute ja schon machen. Also unsere Stärke, die wir als Brick einbringen, ist eben diese Engine zu haben von, du kommst mit einem Prototyp und wir machen Kunden den Investor, ja, nur wo sind denn die ganzen Teams mit coolen Ideen, ansetzen Prototypen, ja, davon gibt's halt so wenige. Und das ist battig, dass neue Aufgaben aus meiner Sicht deshalb factory, diese Pipeline nach vorne richtigen Universitäten professionell aufzusetzen und es zu schaffen, die Forschen denn insbesondere, aber auch natürlich auch studierende zu aktivieren und daneber zu werden und mit uns gemeinsam, ja, die Zukunft unternehmerisch zu gestalten, heißt das bedeutet natürlich viel Arbeit im Einzelnen bei den Universitäten auch. Absolut, ich mein, die ticken ja teilweise, wenn es um Zeit geht, also wenn er jemand so, wie du maximal dynamisch reinkommt, das sind natürlich andere Zeithorizonte, oftmals irgendwie der Fall. Von daher ist mal, ja, super, dass da überhaupt genau diese Art der Konzentration irgendwie zusammen trifft. Was bedeutet das für euch am Ende, für Hochschularbeit, um tatsächlich auch da studierende Studenten, mehr oder weniger davon irgendwie in Kenntnis zu setzen? Hey, Gründen ist auch eine Option, gegebenfalls sogar hier Gründen, ja, mit uns was zu gestalten, heißt das neue Programme, neue Abläufe, wieder ein Stück weit regionaler, weil kann immer sie auch gesagt, wir sind internationaler aufgestellt, ja, Europaweit ist sozusagen pricaktiv, ist das, was das angeht, ein Schritt zurück, wir müssen auch erst mal die lokalen Strukturen sauber hinbekommen, weil natürlich auch jetzt sein mal das Commitment ein Stück weit ein anderes ist oder, oder heißt das eine nicht weniger, also wie ist da so die Abwägung? Also wie mich wird sich jetzt gerade so ein bisschen an, okay, man muss sich schon irgendwie ein bisschen entscheiden, wo es jetzt mir gerade in Fokus so groß ist, ja, am Ende das Team dann auch nicht, dass man sagen kann wir können, sind alle Richtungen laufen. Ja, also ich meine du hast natürlich recht, es ist allen schon so, wir haben eben auch unsere Industriepartner schon vorhin angesprochen, die erwarten für ihre Challenges natürlich top europäische Teams, da können wir jetzt nicht anfangen mit, die wollen es sowas ergibt, ja, genau, also das ist auch weiterhin der Fall und das ist auch okay, das läuft, dieses Team läuft auch weiter, wir müssen natürlich ein Team aufbauen, um dieses Thema universitäre Anbindung, und da hast du recht plötzlich regional zu machen und das ist dann schon zwei Herzlinnen an der Brust, richtig, ja und das ist auch die Channelsch natürlich, das übereinanderzubringen, auf der anderen Seite natürlich auch eine tolle Chance, was ich vorhin erwähnt habe, würden wir glaube ich nur diese lokale machen, würden wir vom Mainz der Tieren, vom Anspruch her auch auf echt in einer anderen Bundesliga spielen, also ich glaube dieses Thema europäische Stadards aus Finnland, aus Portugal oder auch mal aus Israel, die Pitchendort und das sehen natürlich dann auch die lokalen Teams, ja, das heißt also für mich ist es super, dass es so ist, aber aufwendig im Ausbalance hier ein Imagement, dann ist es ja auch ein Förderprojekt, das ist noch eine eigene Komplexität, die Fördergelder sind nun mal für diese lokale Aufgabe, die sind ja nicht für die europäische Aufgabe da, das heißt da haben wir dann auch eine klare Abgrenzung, das hilft uns natürlich auch zu sagen, okay, diese Gelder, die dort kompliziert sind im Rahmen dieses Förderprojekts, die gehen halt auch wirklich in den Aufbau der regionalen Fähigkeiten und Kompetenzen, der Unis mit uns und wir haben aber ja schon bestandsgeschäft und machen das europageschäft trotzdem weiter, ansofern das geht, wir bauen auch das Team dafür auf, wir müssen investieren und gleichzeitig, wie du richtig sagst, bringt es auch eine Komplexität mit sich, keine Frage. Was ist am Ende Erfolg jetzt? Also was bedeutet erfolgt der neuen Organisation? Am Ende, ja, ich sag mal, ist plakativ Unicorns, ja, also wir müssen erfolgreich, richtig erfolge euch das Adapts aus meiner Sicht herausbringen, die halt europaweit mal mindestens einen echten Impact haben, ja, die wirklich zeigen, wie, also ich habe mal ein Mindestbeisch-Unternehmer-Tum kommt, der gibt es dann Personio, oder so, als super Start-Up. Und solche super Start-Up die müssen wir kriegen, das ist eigentlich erstmal die Währung, das meint er sich, ja. Das heißt, es wird getracked in Finanzierungsrunden, was sind die Bewertungen unseres Portfolios an Start-Up, das durch uns zu gelaufen ist. Und am Ende natürlich IPOs oder Exits, sag mal, das ist zu der klassische Bewertungsram, aber die ist mir auch total wichtig, weil alles andere auch, da haben wir aber tolle Cases und ja, ja, ja, am Ende daran wird's gemessen. Und das ist dann auch die Super-Währung. Und da reichen dann auch vielleicht schon drei, vier erst mal, um eine gewisse Brand aufzubauen. Absolut. Die muss ja erstmal auch am Ende des Tages hinbekommen. Ja, aber total, genau. Und das ist die Hardcore-Währung. Und alles andere ist zweitrangig. Es gibt natürlich schon noch andere wichtige Faktoren, gerade mit Industriepartnern, brauchen wir natürlich erfolgreiche Kooperation, auch, wo man wirklich sagt, okay, cool. Dadurch, dadurch das Sekunde geworden ist von diesem Start-Up. Und zweites Problem in Deutschland ist eben viel zu wenige Unternehmen öffnen sich ja den Start-ups in ihren Einkaufsabteilungen. Also da, was hinzubekommen ist, auch sehr wichtig. Ich glaube nur, wenn wir da was hinbekommen, aber kein Unikorn, ja, dann sagt auch wieder, ja, gut, ihr macht ja irgendwelchen Korpit. Äh, irgendwelche Korpit Sachen, ja. Am Ende ist die einzige Währung, äh, sehr, sehr erfolgreiches Start-ups. Und zwar auf internationalen Niveau. Wenn ich dich jetzt frage, wie fühlt sich das für dich an? Druck oder Begeisterung? Also, ne, also Druck, also gar kein Druck, tatsächlich, gar kein Druck, wirklich ehrlich nicht. Also eher total, äh, let's do it, ja. Der Druck kommt eigentlich, oder die die Spannung. Also, wenn das was sehen, jetzt kommt auch eher aus den Hildernissen, ja, wie es schneller als machen zu können, wie in einem Kapital-Team, natürlich irgendwelche berogradischen Themen, oder was in den Zusammenarbeiten, jetzt stay-coder-management, das ist ja schon in Ordnung, aber das ist dann eher Druck oder eher so, oh, ja, wo du sagst, ah, Mist, da muss jetzt ran. Aber in der Grundmission ist es, also für mich wirklich kein Druck, wenn es nicht klappt, wir versuchen alles damit zu klappt. Und ja, ich bin auch wirklich im Reihen, damit wir sitzen zu sagen, äh, singen ja dann irgendwie harpert an der einen an der Stelle, ähm, aber weil ich glaube, weil wir haben jetzt einfach eine Chance zu tun und das ist einfach das wichtigste. Ich finde das tatsächlich in keinemster Weise als Druck. Trotzdem ist die Verantwortung hoch, keine Frage, ja. Und die Hürden teilweise immer noch hoch und das ist viel Arbeit. Das ist natürlich auch wiederum, klar. Du hast es unterschiedliche Rollen von dir beschrieben, die total spannend sind und was ja immer so ein bisschen auch in so einem Entwicklungsprozess dabei, dann bei EY raus, bei Battlesmann, irgendwo, man merkt schon, okay, wo eigentlich das Herz länger schlägt als vielleicht kürzer. Was ist der, würdest du sagen, der Sweet Spot, deiner Person in einer Organisation. Und da bin ich jetzt der Roller. Geht's um Wachstum zu kreieren, Geschäftsmodelle zu gestalten, Geschwindigkeit auf die Straße zu bringen. Wo ist der Sweet Spot von dir? Also für mich persönlich ist der Sweet Spot, glaube ich, ähm, wenn es etwas gibt, was funktionieren kann oder was bewiesen hat, oh, da greift was und das dann wirklich effektiv auszuräumen. Also wirklich was, also das ist dann tatsächlich Wachstum, also Wachstum eines, hoffentlich dann funktionieren Modell, sag ich mal, dieses Wide Paper-Thema leider Dinge ausprobieren und so das kann ich auch, aber da bin ich, genau, da mach ich ja nicht auch mit. Aber ich glaube, meine Hauptstärke ist, wenn was gefunden wurde, was es Sinn macht und distan effektiv zu pitchen, sowohl gegenüber Talent, also schnelles Wachstum, Leute anboren. Das war bei Adventure, glaube ich, eine natürliche Gründen- und Investoren, das sozusagen zu exkuten diesen Wachstum-Fase. Hinteraus, wie da mit so ein Riesen-Ding, es gibt's auch Wachstum. Auch alles gut, mach ich auch, aber dann fehlt vielleicht auch das Feuer irgendwann. Und das ist ja auch wichtig, dass es brennen für den Job am Ende des Tages. Und da hat es dann natürlich irgendwann wieder auf, die Gestaltbarkeit des Wachstums. Das heißt also in so einer Phase, die kann, die kann spült später oder frühphasege sein. Ich glaube, das spielt gar nicht viel Rolle, wie lange man diesen Gestaltungsraum hat. Genau. Wie blickst du gerade generell? auf den Standern Deutschland. Ich mein, du, aber das ist gerade sozusagen an den Themen, um dieses Land "Star-Daps", etc. Unikons im besten Fall hervorzubringen, um eigentlich wieder zu alten Stärke zu helfen oder zu verhelfen. Wie nimmst du gerade den doch, ich würde sagen, doch sehr stark ein pessimismus, der über diesem Land liegt. Wie nimmst du den wahr? Teiltst du den bedingt, wie wie ist so deinem Blick darauf? Also, ich sag mal, einerseits nervt mich der pessimismus, enorm. Und ich versuche immer zu sagen, hell, it's du it, wir müssen ran, wir müssen Dinge bewegen. Vieles ist auch trotzdem möglich. Wir haben ja viel Erfolg, Case ist ja okay, Bürokratie hin und daher. Es geht ja, es darf auch keine Ausrede sein. Dieser Ruf nach der öffentlichen Hand immer wieder, also das nervt mich auch sozusagen, weil "just do it", ja, man nicht rum. Das ist so mal eine Seite, die mir auch immer wieder wichtig ist, weil dieses ständige Lamentieren und negativ reden, ja, am Ende bringt es uns jetzt auch nicht weiter, wenn keine Lösung angeboten wird. Also da muss ich sagen, wenn ich schon auf der Hey, wir können alle schaffen, wir müssen es anpacken, die eine Seite. Jetzt, aber wenn nicht, wenn man jetzt in der Analyse geht und sagt, okay, was funktioniert und was nicht. Also der Stimme hat auch wirklich wirklich nicht gut da in vielen Bereichen, die sind bekannt, das ist das Thema Bürokratie, das ist natürlich auch das Thema teilweise mindset. Und da haben wir einfach einen riesen Thema und das sehe ich auch sehr kritisch und es ist auch kein overnight, nicht übernachtlösbar sozusagen. Da, also es heißt ich sehe schon auch leider sehr kritisch, wie das funktioniert. Es hat viel zu tun mit, sage ich mal, vergangenem, gelernten, auch immer noch viele sozusagen, ja, Beharrungseffekte, weil ja auch noch viel funktioniert, aus Bestandsvermögen sozusagen, deshalb abschmilzt, ja, es hat viel zu tun mit Dezentralität in Europa und Deutschland, ja, also nach dem Motto, jeder Entscheidung muss ja irgendwie von 1.000 Leuten noch mitbestimmt werden. Also das heißt, es gibt unterschiedliche Gründe dafür und die sind auch nicht leichtlösbar und ich bin ja nicht jetzt einer derjenigen sagt, ach komm, das kriegen wir alles jetzt in den nächsten zwei, drei Tagen, also auf keinen Fall. Aber wir müssen dran arbeiten, das bleibt uns nix übrig und ich hoffe, dass wir mit den Schritten, die wir machen, auch größere Schritte tun können. Und zum Beispiel, die Salafekterie-Projekt Unabhäng, von unserem Gemingelster wirklich unabhängig ist eines der Projekte, was sie wirklich ein Vorzeig Clarak hat, weil es einerseits Public Money gibt. Okay, das ist schon gut, aber im gleichen Maße Private Money erfordert hat. Und was wirklich finde ich so von der Ambition jetzt auch mal sagt, okay, also wir müssen hier wirklich was verändern und bewegen und viele Spieler müssen zusammenkommen regional. So, und das ist schon mal ein guter Schritt, finde ich, ja, zumindest ein gutes Beispiel, solche Arten von Aktionen zu fahren. Mir fehlen eigentlich zwei, drei Dinge, erstens eine klare Agenda, also was wollen wir als Deutschland oder was brauchen wir eigentlich? Also was, was ist die wichtigen Themen, die schwarbaren überall rum, ja, aber wer kann sie jetzt aufzählen? Was ist jetzt wirklich die Mission und sie die Ministerien sich darin einig nach hin? Also das ist der erste Punkt, der zweite ist, wie ich der unabhängigbare Wille, ich sehe den auch nicht, wirklich nicht. Ich sehe gute Dinge, die passieren, ja, natürlich hier und da, aber dieses Thema okay, we need change things. Und ja, da könnte man bisschen American Style schon auch brauchen. Das ist das zweite Thema und es dritt ist natürlich dann eine radikale Umsetzung. Klar, also nicht dann wieder in Kompromissen verlieren. Oft wird ja irgendwas entschieden und dann verwarbar sich das so ein lauter Kompromissen. Genau, also das mal so angerissen, warum ich so ein bisschen kritisch sehe. Wir haben auch teilweise so ein Dieskan-Prinzip, jeder kriegt was, also gerade bei Fördergeldern, so Hauptsache, jeder Region ist irgendwie bedient, ist ja, jedem jeder einen Euro hat, ist ja was anderes, wenn in einem Situation 1.000 hat, das mal metaphorisch, ja, der kann zwar auch nicht viel machen. Insofern will ich jetzt nicht zu sehr aussahne Diskussion, ist diese Themen alle sehr kritisch. Ich möchte aber das nicht als Ausrede verstehen, wissen, dass bei uns nichts geht, bei uns kann richtig was abgehen, finde ich, wenn die Leute rangehen und was machen und am Ende stehe ich dafür und deswegen will ich auch immer selber was machen. Ich könnte mich auch nur zurücklehnen. Wir müssen es anpacken. Und irgendwann schaffen wir es auch. Genau, aber es gibt leider auch sehr, sehr viele Themen, die heute noch nicht funktionieren. Würdest du selber sagen, du bist der kompetitive Typ? Absolut, absolut. Es gibt 10 Stadda-Factories. Was machst du damit essen, die beste wird? Ach so, nee, also das ist jetzt wiederum ganz deine interessante Frage. Also da ist da ein. Ich bin absolut kompetitive Typ, aber die Frage ist ja, was ist, was du sozusagen das Feinbild in Anführungsstrichen? Jetzt mal ganz kurz noch mal zurückzuwähnt. Z.B. BCG Digital Ventures in den Markt gekommen, die Berater von oben in den Marken, die sind unternehmerischen Marken. Und das war das Beste, was passieren konnte. Unser ganzes Team wusste, okay, wir müssen gegen BCG TV antreten. Im Patch, gegen die großen, ja, also da wir gegen Goldjahrt und. Bam, bam, bam, jeder Wind wurde gefeiert und so, ja, und es. Ach, das ist wirklich das Beste, was wir passieren kann und Feinbild. Gott, in Deutschland muss man wieder sagen, ja, es ist nicht so gemeint, aber es ist natürlich ein positives Feinbild. Die haben ja super Job gemeint. Weil auch das so ist. Genau, richtig. Gleichzeitig fahren die noch nicht vorbild, ja. Und das ist also total wichtig. Und bei den Stadda-Factories sehe ich jetzt eher so, ich würde am liebsten eigentlich ihr sozusagen Stadda-Factory Germany machen. Also da sehe ich es eigentlich eher so, was soll ich jetzt mit den Konkurrenen? Das ist für mich gar nicht relevant, also um was konkurriere ich auch überhaupt sozusagen? Wir haben ja unsere Partner und die Stadda-Apps. Also das sehe ich sage jetzt nicht als Konkurrenz sozusagen, indem ich konkurriere nicht gegen die, wenn überhaupt dann konkurrieren wir gegen Amerika und China tatsächlich, um darum, ja, die besten Projekte, Projekte, Produkte, Stadda-Apps, Firmen rauszubringen, um über Redität herzustellen und nicht in den Tech-Plattformen auf dauabhängig zu sein, global. Ich weiß, es ist eine sehr global galaktische Antwort, es tut mir leid. Aber aktuell habe ich tatsächlich. Ich kann dir auch total gut verstehen, deine Antwort, aber wenn ich jetzt. Das ist ein Kaisersmach. Ich bin Gründer, X Y, aber ich habe mega geiles Team und ich weiß, dass ich in einem der 10 Stadda-Factories sozusagen eigentlich einsteigen müsste, um den nächsten Kicken zu bekommen. finanziell, die Märkte, den Zugang und so weiter und sozusagen nicht irgendwie, step by step, irgendwie hier auch gar nicht zu wachsen, sondern irgendwo auch so einen kleinen Scale-up irgendwie hin zu bekommen, ja, eine Beschleunigung rein zu bekommen, bei dafür sind die auch gerade diese Factories prädestiniert mit ihren Zugäng in der Region und so weiter. Die Region Essen ist für mich einer, die. find ich ein stark unterschätztes, überhaupt da die Ecke, weil da so viel Transmation, da so viel Industrie, da ist eigentlich so viel Arbeiter drin. Das was anderes, wenn ich es mir auf den Stadda-In-München gucke oder den Stadda-In-München irgendwo anders angucke, wo würdest du nicht sehr so trotz sagen, wenn ich ein Gründer bin, der mit einer Idee irgendwie mit Ecke kommt, mit welcher Idee ist man bei euch am besten aufgehoben, weil das umfällt. Nicht jetzt vielleicht die Einzelhandel in den Personen, aber das umfällt, dass er dort vorfindet, für einen vielleicht die größte Chance gibt für Skalierungen. Also, das sind eine, dass die Themenfelder nicht voringenannt haben und generell der Fokusindustrie, keine Frage. Also diese Konnglombation von Industrie in dieser Region. Also, eher so wirklich der B2B-Case, der am Ende sich auf den fünf Feldenfelder ein, zwei Themen weiter bewegt, der ist bei uns richtig krass vorordet, weil den kriegen wir Skalier, den wissen wir anzupacken und da sind wir auch unter der Snashtag aufgestellt. Ja, absolut. Also, eins unter unserer Ziele ist ja auch in den europäischen Rankings aufzutauchen. Und das ist beispielsweise jetzt mal so ein Thema, da könnte man jetzt in der Konkurrenz sprechen, wobei ich da halt vor allem, dass wir selber performen. Darum geht es mir dann schon. Natürlich ist ja auch ein guter Antrieb, ist ja auch gut Konkurrenz, in dem Sinne. Also, ich habe gerade noch mal überlegt, woran würde ich jetzt jetzt festmachen? Einen Fest machen, woran wir uns auch messen, ist europäische Rankings aufzutauchen oder einen Top-Achselleratuan, auf dem auf die Landkarte zu kommen von Großinvestoren, das hier einen ansprechen. Und dafür müssen wir einfach die Success, Stories herstellen und gut vermarkten und gut aufstellen, das, was wir haben, Anstageslicht bringen. Und da habe ich auch einen Konkurrenz gedanken und dann auch diese Essets zu vermitteln, die du jetzt gerade angesprochen hast, ja, da einen guten Job zu machen, ne? Das treibt uns sozusagen. Aber weniger eigentlich gegen eine von anderen Standard-Factories, dann eher sausende eigenen Performance, okay, wir müssen einfach auf diese Landkarte kommen und dort mit eine Unternehmertum zum Beispiel gemeinsam stehen, mittelfristig. Schaffnitz heute ad hoc, nein, natürlich nicht, ja, genau, aber es ist ja auch gruselst. Am Ende ja und das Ziel ist auch da, wie siehst du, dass ein eher so im regionalen Umfeld, immer auf euch liegt jetzt das Licht, sage ich jetzt mal, es sind ja mehrere Akseleratoren, Hubs und so weiter, die natürlich jetzt sage ich mal vielleicht neidisch schon eh auf ein paar Sachen immer geguckt haben, weil ihr vielleicht ein bisschen anders vielleicht auch ausgestattet war, etc. Wie nimmst du auch die eigene Verantwortung in der Region mit der Rolle jetzt ein Stück weit war? Hat sie sich noch mal verändert, weil es ja noch mal so wie mit dem Brennglas noch mal drauf geguckt jetzt? Ja, also natürlich spielt es eine Rolle. Ich glaube, sie hat sich eher ein bisschen verbessert, weil man natürlich die Region wirklich auch auf die Landkarte noch mal mitgebracht hat und wirklich auch ein Wettbewerb gewonnen hat und ich glaube, man auch hoffentlich und davon gehe ich auch aus wiegt, auch tändisch vermittelt, diese Region insgesamt bringen wir auch auf die Landkarte und wird davon prüfen, neid oder respekt, bitte, aus neid oder respekt. Ja, genau, das ist meine Hoffnung und ich habe auch das Gefühl, dass es viele auch verstanden haben, dass wir wirklich gemeinsam das Ding voranbringen und dass auch gar nicht unser Ziel ist sozusagen irgendwas anderes zu ersetzen. Wir begreifen uns oder wollen uns gerne begreifen und sagen irgendwie so als Leistungszentrum. Und wir können eigentlich noch mal so wie so ein DFB-Leistungszentrum sein, das ist mit Hafer nehmen wir gerne Richtung Leistungssport, wo man sagt, okay, wenn da jetzt gute Teams sind, dann können die bei uns noch mal richtig acceleriert und wir nehmen den Teams ja nix weg, wir nehmen wieder Equity, noch irgendwelche Verpflichtungen oder Ähnliches. Das heißt, es ist ja immer on top und wenn dann niemand bei einem regionalen Inkubate Erfolg ist und dann bei uns on top gefordert wird, dann bringt es ja auch den Inkubatern in seinen KPI alles was. Die haben ja hoffentlich einen KPI, die müssen auch erfolgreich werden, deren Start-ups. Das heißt, am Ende muss es dieses Leistungszentrum Gedanke sein in einem positiven Sinne. Oh wow, ich bin so gut als lokaler, dass mein Team sogar jetzt in das Leistungszentrum kommt und das darf er nicht Werten drüber kommen, nach dem Motto, wie machen die Dinge besser. Aber ja, wir haben jetzt halt ein paar Superpowers, die sind aber jetzt auch jeden Transparent, die wir einsetzen können. Aber hoffentlich, als im Wert natürlich für alle, ja, diese als Teil dieser Gesamtpalplein sehen. Das muss funktionieren. Das natürlich trotzdem irgendwelche natürlich in jeder Region, ja, gibt es natürlich ein Thema. Oh, jetzt machen die, machen wir das jetzt nicht mehr und so weiter. Das gehört aber auch dazu, glaube ich, also es gibt es ja auch in München, da gibt es auch drei, vier Player, die sich da so ein bisschen bekabeln und es vielleicht auch ganz gesund. Aber also wir verstehen es als Auftrag, öfter schon ein Leistungszentrum in der Region zu werden. Richtig schön. Letzte Frage, vier Aspekte, die ich gerne reinpringen muss. Wenn du hast auf deine heutige Organisationen guckst, was als erste Frage? Was muss bei euch innerhalb des Teams verändert werden? Um für die Themen, die ihr mehr oder weniger angreifen wollt, zukunftsfähig zu sein? Also, was muss verändert werden im Vergleich zu vorher? Ich glaube, wir müssen jetzt, also, tot diese Kompetenz aufbauen, mit Universitäten zu arbeiten. Also das ist einfach eine Kompetenz, die wir nicht haben, die Faktor. Also, wir können mit Menschen arbeiten und Universitäten sind einiges gebildet. Wir müssen da ganz anders vorgeben, die gibt es ja einzelne Professoren, die mitmachen, andere nicht. Ist auch okay, die die Identifikation dessen, was in die richtigen Programme, da müssen man einfach den Mut haben, reinzugehen und auch die Resilienz haben, teilweise natürlich mit vielleicht Hindernissen umzugehen und diese Capability aufbauen. Das ist das eine, was meiner Sicht. Und das andere ist, ist wirklich jetzt Champions League zu spielen. Haben wir natürlich vorher auch schon gemacht, aber irgendwann mal doch ein bisschen mehr und haben Radar in so einem Aufbau funktioniert, erstmal alles. Wenn du von 0, kommst, wenn du von 0, kommst, kommst ja auch schnell auf 5. Wir müssen aber zu 10 kommen in der Skala von 1 bis 10 und wir sind jetzt aufgestiegen in Champions League aus meiner Sicht. Also zumindest gefühlt, als Ziel, mal mindestens und du brauchst und du musst dann wirklich auch noch mal auf einem anderen Niveau finde ich noch mal mehr, die Start-up-Challenge. Du musst selber dich echt mal stark weiter entwickeln, welche Mentoren bringst du wirklich an Bord? Wir können jetzt nicht nur lokale Mentoren und Zapater nehmen, die sind auch sehr gut, die bringen eigenes Essen mit. Aber wir müssen auch andere Top-Leute aktivieren können. Also generell noch mal dieser Step-up auch im Mindset zu sagen, okay, die spielen jetzt europäische Champions League und jetzt ist es auch nicht mehr okay, es ist auch nicht okay, wenn uns jetzt jemand aus Düsseldorf zu klatscht, der nicht zu ruhig mitgörtern, dann freuen wir uns so, guck mal, die schauen auch auf uns, ist ja toll im Land, in der W. Das ist super, aber es reicht nicht zu sagen. Und das ist das zweite Kommande, die wir gerade nochmal versuchen, uns Team zu treiben. Und ich glaube, es kommt auch gut an, ist ja klar, aber am Ende das zu schaffen, das rauszuziehen. Weil natürlich die Salabwecklös in sich ja immer so ein angeregnal Charakter absolut. Was muss bleiben? Die Kultur. Allerwichtigste. Unsere DNA, die wir als Brick aufgebaut haben, die sozusagen das eine verbindet. Also Performance natürlich ganz klar, also Leistung natürlich verbindet, aber eben auch mit einem gewissen Charakter, der zur Start-up well passt. Wie kommen wir in einem, die sind ja schon im Ruhrgebiet, in diesem industriellen Umfeld, in einer anderen Lage als in Berlin, wo du nur jede zweite Person umgepinkke Haare haben kann. Ich habe ja lang dort gelebt und ich liebe es, bis heute, ja, ist es eben ein Umfeld, wo wir dieses, sage ich mal, Start-up-Kultur reinbringen, sage ich mal vielleicht eher konservativere Strukturen. Und da haben wir eine tolle DNA, glaube ich, gefunden. Glaubwürdigkeit und gleichzeitig Offenheit und diese Brücke eigentlich auch zu bauen zwischen den Welt. Und das dürfen wir nicht verlieren. Die Autensität, ja, dürfen dann nicht so vom Mel werden oder enden. Also das ist mir total wichtig. Genau. Wo denkst du über Akquisition nach, was muss dazu kommen? Vorne also dann natürlich gerade gesagt so im Universitärenbereich, auch die Kompetenz, blah, blah, blah. Denkst du ja bei bestimmten Themen auch wirklich darüber nach okay, wo brauchen wir gegebenfalls, was sich von Software, von Mensch, von den ganzen kleineren, vielleicht Start-up-Siebe noch mal mit der Zuholen um auch vielleicht schneller agieren zu können, ist da auch ein Thema? Also, das ist eine gute Frage, es ist tatsächlich aktuell nichts stark auf der ergändene Akquisition in dem Sinne, muss ich sagen, dass wir jetzt was zu kaufen würden, wirklich. Also, wir sind eigentlich wirklich eher im Aufbau des Teams. Einen Thema, das aufgebaut werden muss, ist zum Beispiel noch mal das Thema Investment. Also, wir haben jetzt einen kleineren Vorauf von 10 Millionen Euro, der zusammen mit dem Grunderverrohr gemacht wird, das ist in der Stiftung und Grunderverrohr. Und das wird diese Achse professionalisieren, was bei uns praktisch rauskommen, Richtung Investments. Und das wird dazu als Institut Portfolio-Manager haben, Investments-Manager haben. Dort natürlich dann wiederum entsprechen, Tools auch aufbauen. Uns Professionalisieren in die Richtung Investor. Das ist, dass ich das jetzt in eine weitere Baustelle aussehen und Universitäten, wo wir wirklich reingehen müssen und uns dort die Profisionalisieren müssen. Letzte Frage, weil die finde ich immer am oftmals am Bereinigsten, was gilt es, loszulassen. Gute Frage, absolut. Also, loslassen müssen wir, glaube ich, jegliche sozusagen, ja, Nostargie am kleinen. Also im Sinne von, wow, schauen mal, was wir geschafft haben. Das habe ich vorhin schon ein bisschen erwähnt. Also, wir müssen wirklich uns begeben in die Champions League. Ja, also ich finde, wirklich loszulassen an den, ja, ihr finde ich klein, erfolgen. Das hört sich zwar schade an sozusagen, aber wirklich zu verstehen, auch was ich vorhin gesagt habe, dass die Unicorn-Geschichten es einzigesin, was zählt am Ende des Tages. Wirklich große Erfolge und dass wir daran bleiben müssen und loslassen müssen dieses Thema. Oh, wow, wir sind doch so cool, aber wir haben ja schon so viel bewegt und so weiter. Das ist aus meiner Sicht ein wichtiger Schritt und natürlich zu verlieren die Basis und natürlich auch Freude daran zu haben, was geschafft wurde. Also ich glaube, das müssen wir loslassen und gleichzeitig loslassen ist eine gute Frage, loslassen. Wir haben diese neue Schärhoterstruktur, das heißt, wir müssen ein bisschen auch loslassen davon, dass wir einfach, ne, ja, in anflüchtlichen machen können, was wir wollen. Das kleine bayerische Dorf? Genau, ja. So, die David-Dingoljat oder sowas, oder irgendwie sowas, sondern wir müssen akzeptieren, das müssen wir ein bisschen loslassen. Wir müssen akzeptieren, dass wir in einer neuen Schärhoterstruktur sind, mit neuen Verantwortung und dann Dinge eben auch anders laufen, vielleicht mal in Entscheidungsprozessen. Das ist okay. Das ist noch free lunch, das bringt viele Vorteile mit sich und allen anderen dann ja auch Nachteil. Und natürlich ist die Idee, dass die Vorteile dort nicht überwiegend. Absolut. Philipp, danke für das Gespräch, tolle Reise, absolut beeindruckend. Nicht nur, was auch du ein Stück weit geleistet hast, sondern vor allem auch, was jetzt vor euch liegt. Bestes gelingen. Und danke für die Zeit. Vielen Dank. Danke für's zuhören. Und wenn dir diese Episode unser Format gefällt, dann unterstütze unseren Weg mit einem Like, einer Bewertung oder einer Empfehlung. 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