125. Fernando D'Alessio — Cómo saber si debo vender mi startup

[Música] He venido al podcast "Innovación sin barreras", donde exploramos las fronteras de la tecnología e innovación. Mi nombre es Jaime Sotomayor y estoy aquí para compartirles mis conversaciones con aquellas personas que están trabajando en la materia. En cada episodio, tocaré más diferentes temas y escucharemos las distintas posiciones y visiones de nuestros invitados. Ahora, vamos con el episodio de hoy. [Música] Hola a todos y bienvenidos a un nuevo episodio de "Innovación sin barreras". Estoy de vuelta conferrando de alesio. En el episodio anterior hemos hablado un poco sobre su trayectura profesional. Hemos aprendido mucho sobre los marketplaces, como la diferencia, simplemente un e-commerce, los retos principales, tecnología, financieros, operación. Ahora más bien, vamos a conversar un poco sobre la experiencia de Fernando en ese momento donde se abre la oportunidad de que una empresa compre su startup. Ahí nos va a compartir un poco este proceso, pero también lo que venía de la cabeza, nuestros pensamientos de si está perfecto esto. Y si alguno de ustedes está haciendo una startup o tiene pensado o una startup o está justo en el momento donde se les ha sacado un corporativo o una empresa para comprarla, es ideal escuchar ahora y tener esto antes de que sucede a ese escenario. Nada, frándonamente, gracias por su martes al episodio. Y nada, cuento un poco cómo fue. cómo que se dio la situación donde viene una empresa y dice que estoy interesado comprojjunto.com. Hola Jaime, hola con todos y gracias nuevamente por la invitación. Mira, yo siempre he dicho todo el prendedor, creo que su sueño ideal es realmente lanzar, crecer y estar en bolsa. Yo diría que es lo que todo mundo anela porque significa que pues creí y antes de cumplir todos los sitos y al final elito final es la salida en bolsa. Y significa que además sí eso operándole, la empresa que ha creado y que en la que sueñas va a seguir creciendo. No caso hubo, caso fiema su, no, es que ha pasado. Pero definitivamente yo siempre digo, si estás haciendo las cosas bien, probablemente a un operado, una empresa estratégica, pues estoy interesado en comprarte antes de que hagas esa salida en bolsa. Mi recomendación es siempre no estar pensando en eso. O sea si eso es al final lo que te hace tomar ciertas decisiones, yo creo probablemente sean las decisiones equivocadas. Yo creo que siempre una punta a ese camino, al IPO, la salida bolsa y al final en el camino se te presentan algunos estratégicos interesados. Y que siempre la palabra es enfocado, focos, en que el ser negocio es ser lo exitoso. Nosotros tuvimos la verdad que mucha suerte. Porque hay hecho, y pero no dentro, pues hay hecho, no es que uno arranca en la empresa diciendo, o sea, es que en cuatro años lo quiero vender porque me quiero safar de esto. Es como que, no creo, entonces no te metí a del lugar correcto. La idea de hacer un negocio es que algo que trascina en el tiempo, que resora problemas, que sea atractivo para los inversionistas. Y después es lo que el camino del IPO es eso. Como crejo esta empresa para que sea tan buena y atractiva y eficiente que puedo ponerla en el mercado público y la gente la recibe exitosamente. Entonces, el hecho que la vendamos antes de tiempo es por otros factores. Entonces ahí encuentros un poco cómo fue tu caso. Sí, y obviamente para crecer una startup es que le levanta rondas de capital, porque son ciertos sitios de crecimiento. Y para llegar a ese punto de salir en bolsa, es bien raro llegar a la bolsa y llegar a la banda de capital, creo, ¿no? Exacto. Hay empresas que lo han hecho, pero no es lo típico, ¿no? En el realmo de varios años más. Lo que sí, a veces, es recomiendo ver otros casos de éxito, ¿no? Porque quizás los últimos dos, tres años hemos sobrevar orado los famosos unicornos porque levantan miles de millones de dólares. O sea, billones de dólares, ¿no? Y sin embargo, muchas de las empresas más exitosas, estamos hablando de Amazon, Alivaba, de Marca Olíbe, no levantaron esas rondas. O sea, un híbe, el primer marketplace en el mundo, creo que levantó entre seis y siete millones de dólares y llegó al punto que libre. Y hoy día valen casi treinta billones de dólares, ¿no? Mercado Olíbe levantó una ronda de poco más de siete millones, de otra ronda de poco menos de 47 millones. De ahí hizo una leanza con híbe donde les compran la operación de Brasil y ellos se acambio el edad 19,5% de la empresa. Y unos meses antes del IPO, le venden a Tiger Globo, al que fue de 9,9%. Si sumas todo lo que vendieron, que no hían y hacía millones de dólares y, sin embargo, hoy día, Mercado Olíbe, eso es una empresa que vale 55 billones de dólares y en la pandemia llegó casi 95 billones de dólares. Amazon igual, creo que levantó una ronda de Friends and Families sobre todo de sus padres, de millones de dólares, ahí levantó otra ronda de como de 8 millones y ahí hizo el IPO. Entonces, si es importante no enfocarnos y de repente estar diciendo, "Oh, mira, esas personas que han levantado billones, 200 de millones o billones", porque en el fondo está más enfocado en eso que. en que es el tu negocio de manera y si no, digamos, ¿no? Y te iría que. Exacto, y te iría que hasta te pueda jugar en contra y llegar con una vergüenza tan ridícula para Mercado Público, porque para Mercado Pribado, quizás sí está todo bien, entre Tiger y te puso una vergüenza increíble, llega a la bolsa, sale a jugar un precio y, "Pup, se exploma porque el Mercado Público dice, "Tú números no dan", ¿no? Entonces, ojalá regresemos. Sí, fue el caso de Weaver, fue el caso de Weaver que hay muchos tres tartas, entonces, ya cuando empiezas a levantar esas rondas de más y ahora andes, uno para mí no te da mucha disciplina financiera porque, sientas que tienes todo el dinero del mundo para dar a estarlo y que puedes seguir levantando dinero, dos se acorta las posibilidades, tanto de salir de bolsa como que alguien te pueda comprar porque. Exacto, y está muy caro y los inversionistas me dicen, "No, porque hemos invertido tal la realización, no podemos vender por debajo de eso". Se complicadísimo. Sí, yo siempre recomiendo crecer de manera disciplina fijándose en los unes de económics y crecer, sobre todo, una manera saludable, porque yo lo vivía en líneo y he visto muchas empresas sobre todo este delivery of apps, lo le anteron tanto dinero que crecían a punta de cupones, y para mí eso no es una venta real, o sea, al final, si yo estoy de 30 soles para que con sumas 30. Sí, generaste 30 soles de ventas, pero no son ventas reales, porque el día que le quitas ese cupón, se desimplia la empresa, no? Yo creo que ya los en algunos inversionistas son un poco más sofisticados y ya se dan cuenta, pues, ¿quién está creciendo de manera real y quién está creciendo a regalantó cupones? Entonces, caro, creando una demanda a ficticia que no se sostiene en el tiempo. Y además, yo siempre digo, la costumbre está consumidor, porque el día que le quitas eso, te deja de comprar. Quítelo los incentivos que lo retienen ahí. O sea, cuéntelo un poco como fue entonces en tu caso, o sea, cuéntelo que la vida es levantada o en que esta día está cuando apareció la primera oportunidad de ser adquirido. Nosotros tuvimos mucha suerte, como te digo, en otros sí, no teníamos planeado vender en el corto o me llano plazo, de verdad que yo siempre sí enfocado, ya, de acá unos años, pesado una salida en bolsa un IPO, pero era un poco mi sueño. Pero tuvimos suerte que, como a los 20 meses de haber lanzado la operación, ya habíamos crecido en Perú estamos súper bien creciendo muy rápidamente, pero habíamos lanzado también la operación de Colombia y Chile. Estuvimos en conversaciones con un empresa, un conglomerado de retail, que tiene justo operaciones en los tres mercados donde estábamos, que era Colombia, pero Chile, en un plano más comercial, mi industrial subir tus marcas a nuestro centro comercial digital. Una alias estratégica, esa es la… Y literalmente no es estratégica, ¿no? Y en nuestras conversaciones, ya como la tercera reunión me dicen, voy Fernando, estaría dispuesto una inversión a nuestra parte y yo la verdad que dije de todas maneras, porque no solamente es un inversión estratégico que está en los mercados donde estamos, sino nos podríamos apalancar de sus tiendas físicas, porque en nuestros mercados todavía el mundo físico tiene el 90, 95% del retail, entonces era estratégico en todo sentido y la verdad que lo vimos súper bien, pero este estratégico no dice, "me estamos comprando control". Entonces al tener solo 20 meses operaciones, estamos creciendo mucho de dijeron, "mira, si venemos ahorita control, pues ya, literalmente reportamos cualquier movimiento que hagamos, tenemos que reportarlo". Básicamente ya le vendiste anticipadamente la empresa. Entonces a nivel directoro decimos que era tu suintucel ahora muy temprano para vender. Y hoy a veces, hasta me repiendo un poco de esa decisión, creo que no lo pensamos lo suficiente y yo creo que al final cuando se presenta una oportunidad como esa es importante sentarte dedicarle un buen tiempo los pros y los cons y significa que probablemente no sé el único que se acerca con una intención de comprar porque significa que estás haciendo las cosas bien y que lo que es armado ya sea por la plataforma tecnológica y sea por la parte de tracción con los merchants con los que venden o con los consumidores decimos dejar esa oportunidad como poner para poner esto en contexto esto fue cuatro meses antes que falabela comprar el nío este grupo le había la vio antes de este pero no se concreto sí sí entonces creo que hubiera sido un ítico importante yo creo para el ecosistema de licomers pero soltó para perú digamos no porque en perú no había muchos exigis y este hubiera sido un súper exidíamos pero nuevamente yo estaba más enfocado en que esto podía hacer valdr 100 millones de dólares y totalmente vale y entonces decimos dejar esta oportunidad y la verdad que nuevamente enfocados en que se pero como seis meses después nos vuelve a tocar la puerta otro estratégico también regional el primero fue regional y nos hace una oferta muy similar a la primera lo que me gustó este proceso fue de que era una industria muy distinta porque el primero un conloberado rítel este era un industria que no tenía que ver con el rítel pero que veía mucho valor en la plataforma y como el negocio rítel podía complementar a su negocio tradicional digamos no ellos contrataron a maquince contrataron a de venture city para hacer un due diligence tanto la parte financiera como operativa como la parte tecnológica y grupo casi seis meses a ese proceso y la verdad que tanto de venture city que es un fondo de venture capital de Miami que también hace de eulisense para corporaciones y maquince y los dos dieron el gobe de que esté el nación estratégica y además el partner ideal para ustedes le dijo no y la verdad que ya prácticamente ya con algunos borraores de term citó la transición se cae porque la casa matriz o el partner company de este empresa que no se se lo oferta entra en problemas financieros y el entra por la financiera le dice a sus subsidiarias o olvides de ser inversiones o olvides de crecimiento todo tiene todo lo que es resar a caja a nosotros porque tenemos que reestructurar nuestra deuda y la transición no se cae por mérito de transición y por el equipo ni por la persona sino se cae porque al final el que no pés controlar todo la casa matriz exacto entonces ese fue el segundo caso digamos ya este fue más imprevisto porque en este caso si era un levantamiento capital no está robando a sería es también estratégico y os serán más fuertes en en argio andina y un poco en centra médica también entonces diferente tipo de jugador pero interesante porque no tenían problemas de de comprar un accionera minoritario digamos que fue el primer problema del del primero entonces se cae la transición porque la casa matriz del que no se hizo lo oferta pues se básicamente no les ha delgoo para para hacer la inversión y después se nos presentan tres jugadores más también simplanificados nos presenta un operador centros comerciales para hacer una una inversión de uno un y un medio porque están interesados en el mundo digital tenían y creo que me bastante positivo porque proactivamente espaniciado mira no esperar que mi nervoso se como los centros comestan en Estados Unidos que muchos han quedado no esperar mi nervoso va súper bien ahorita pero voy a meterme con pien el digital para estar un poco ahí presente digamos no nos toca un grupo muy grande económico también la puerta donde también creo que estuvimos dos tres meses en due diligence y el tercero fue dos grupos importantes y este sí lo puedo mencionar porque salió en los periodicos nos toca la puerta el grupo el comercio y el grupo bcp el grupo crey coro digamos no ellos habían lanzado un marketplace de amar el humingo el 70 por ciento el humingo era de grupo el comercio y el 30 por ciento era de crealo que es el coro del venture capital de corp y el bcp y ellos estaban interesados porque me radiamos bastante complementarios nosotros tenemos plataforma propia y esterserizan la tecnología a sap hiberis a un mineral por una plataforma bastante mala carimala que la población de nosotros teníamos un equipo muy bueno porque ya tenemos casi 10 años de preinción entre líneas juntos ellos si bien alguno de los de los de los equipos habían estado en operaciones y comers nunca de un startup donde tienen que armar todo ese digamos no muchos habían trabajado en y comers de los retailers que yo siempre he ido mucho más en día porque tomo te conoce es una extensión del mundo físico entonces ellos le faltaba la plataforma propia y el equipo nosotros si teníamos de los componentes y obviamente lo que ellos tenían era el capital y tenían un poco los medios para tener mayor cobertura digamos de medios criitos televisores etcétera entonces entonces en tío al final el 1 más 1 no era 2 y no era 5 probablemente entonces empezamos en un proceso de hoy fusionemos interesante que es otro camino no sabe porque claro si tienes el camino el ex y tienes el camino o sea que tengo una empresa a hacer el IPO pero este mn también es esta fusión perdón también es una camino y además no dicen algo no me lo dicen a mí pero sí se lo dicen a uno de nuestros recordistas mira esto es una fusión pero en dos a cuatro años no nos probablemente compramos el tiempo cierto porque esto para nosotros si es súper estratégico entonces de cierta manera a nuestros inversionistas le habían dicho pues nosotros somos el exit para ustedes entonces obviamente hizo para mis inversionistas era música nos oídos felices y además sus un dos grupos felices claro acá porque ellos tienen que porque aquí invirtió espera que no se ven 5 o 7 años ya puede retornar su inversión nos que se quieran quedar ahí todo el paseo juntos para estar aplaudiendo a cada rato es una inversión de acuerdo y al final son dos grupos pues lides en sus sectores no el grupo comercial ir en medio si el bcp lide en el mundo financiero no en el sector financiera entonces en todo sentido pintaba bien estuvió si hay un de usb para mí más largo lo que de usb y he trabajado fuera los 12 años que estuvió en el mundo en estado en el mundo esticio en el mundo de startups estuve 12 años en el mundo de de frusiones quiziciones una transición por lo menos tenura seis años de perdón seis meses y seis meses realmente es una empresa pues madura pues con 10 20 años está financiera o donde hay mucho por hacer de usb en el mundo de startups pues un duiler de iré dura tres cuatro de repente está cinco y al pero los seis meses pero más de seis meses imposible porque la empresa madura no dura más de seis meses digamos y nosotros en verdad estuvimos como cuatro o cinco meses y no nos da un emolio o sea nos decían que estaban interesados en la fusión pero al final no hay un papel que de esta manera lo que pararon para una startup hacerle sus líneas debería ser más que máximo seis semanas o seis meses mira entre seis semanas a seis meses ese es el mínimo y el máximo más de seis meses es totalmente necesario y además hay que tener en cuenta que a la startup lo que más le falta es capital entonces cada mes que pasa te estás comiendo y que poco capital que tiene entonces hasta eso es lo que a veces no se da cuenta los corporativos a van a otros ritmos a la startup mide las cosas temanualmente mientras que el corporativo lo mide trimestral bueno yo siempre digo un mes en el mundo startup es como un año en el mundo corporativo entonces un poco la la diferencia de ambos no entonces le estás haciendo un mal al equipo a la atracción a todo en verdad y si quieres realmente funcionar te estás haciendo una digestivismo también porque tú te vas a funcionar con esa empresa digamos no entonces yo a mi directorio sí le recomiendo eliminar si no es si damos negociando con ellos pero déjenme a título personal un poco ver otras acciones porque si no haber buscado hay cinco otros que nos han buscado antes de estos de aquí y la verdad que además el momento que sumemos a uno o dos más pues se cree un proceso competitivo eso ayuda a acelerar el proceso de la fusión a quisi y además probablemente hasta ayuda a maximizar la valor a la atracación y todos ganamos digamos pero mi directorio la verdad que dijo no este es el parna ideal si vamos con ellos y la verdad que yo dije bueno si el directora decidió un anivamente pues se dijo yo sigo y a mi mi te es decir con yo pero simplemente quería ver que otros acciones hay por casi el año del proceso y esos seis meses se demora se terminaron en 12 nos moramos 12 meses enfermar un acuerdo definitivo y todo para que y ahí fue cuando se anuncia creo que fue a hosto del del veinte y uno se anunció en algunos medios revistas que el humingo se fusionó el mino donde está el grupo comércio del grupo SP se fusionaba con juntos y un mes después se cae la transición. Tres meses después que empezamos y parece, o sea, nuevamente no está corroborado, pero parece que no era tanto por el grupo USB que silve y esto como súper estratégico, sino más por el lado de grupo del comercio que ya estaban, había mendido urbana aptitudes, o autos, creo que no se ya lo había mendido, no está apuntando de vender pao efectivo. Entonces, en vez de querer ser davoldown en la industria, mejor de esas que hachao salimos de eso también. Sí, entonces parece el grupo como si ya tenía poco apetito por el sector y parece que si habían invertido mucho el humingo y no habían tenido mucho atracción y mucho éxito, entonces creo que habían perdido un poco de fe en el sector, y creo que en parte era porque no tenía el equipo que遭ca ni la plataforma correcta, pero bueno, entonces mi opinión ya después de haber hecho un poco el yo de ley en el lado de ellos, y se cae la transacción, entonces, yo les digo mis excepcionistas de yo, mi asi, yo esto lo recomente hace 9 meses, pero bueno, déjeme ahora si tocarla de la puerta, a estos cinco que no son tocas la puerta del pasado, y tengo otro cinco, a mente que podrían ser también interesados, sobre todo porque muchos retailers están lanzando su marketplace, el ríple lo hizo, a la vez lo estaba haciendo, y así fue como de los 10, tienes un timing, oportuno por un lado, porque las empresas necesitan su marza de esta ola de e-commerce, pero ahí es más, esta es una posición poco defentajosa, porque me falta plata, entonces quedaba en el otro lado, se pueda aprovechar y decir, bueno, acá está la rota, pero a este trámismo. No, y en parte, no faltas capital, sino ya habíamos perdido 13 meses, 13 meses de todo, dejaste el equipo, había más ahí, se ha ido en el periodo, entonces también los sellers habían de que se hacía una transacción, entonces, yo dije, mira, la verdad que no hay mucho tiempo, ahora la ventana se ha cortado a la mínima expresión, porque la verdad que. y no son eso, sino que un mes después, lo mingos y reportes. Entonces dijimos, acá la gente se puede perderla un poco, nosotros, tanto del equipo, como los que están venidos de nuestra plataforma, como gastronos, no consumidores, ¿no? Entonces, por suerte de los 10 estratégicos que le tocó la puerta, había interés de cuatro de ellos, pero solo uno, en el tiempo, super corto que tenía, y fue el grupo F, el grupo F menos de un mes, creo que fue entre semanas, no pone un non-binding bit, que es una oferta no vinculante, y tres o cuatro semanas, después, o sea, literalmente en 45 días, tenemos la oferta vinculante, fue mediados, creo que fue el 17 de diciembre del 2021, y lo que sí el directorio del grupo F, le pide a su equipo, y ya teníamos equipo de más de 40 personas que habían hecho due diligence durante 45, 50 días, les piden en los siguientes 30 días, contratar a vosotros externos, con sectores externos, y hacer el famoso, lo que se llama el confirmatorio due diligence. O sea, y el due diligence que ha hecho, reconfirmarlo que es efectivamente los hallazgos que tienes, pues son los correctos, digamos, ¿no? Y enero del 2021 fue básicamente este famoso confirmatorio due diligence, y incluso entre fines, y fines de enero y comienzo de febrero del 2022, ya teníamos un acuerdo que se invete a faltar a firmar, y las firmas se hizo el 22 de febrero del 2022, que es exactamente hace un año, ¿no? Y todo el equipo, o sea, la plataforma pasa a propiedad de ellos, todo el equipo, excepto yo, se queda, o sea, pasada a parte del grupo F, grupo F crea una nueva razón social que se llama "Connecta Market PlaySack", y básicamente, hoy día ellos, tienen una operación de Market Play, que no lo tenía antes, no antes tenían la curazáo, tenía suycommerce, tiendas CF, tenía suycommerce, y sí tenían en mente en hacer un Market PlayS en tres a seis meses, y esto, oportuniales, cayó perfecto, porque les acordaba todo, les acordaba el tiempo, les arroyo el Market PlayS, onboarding, más de mil tiendas, la atracción que ya teníamos, y el equipo. Montaron un equipo. Montaron un equipo, a veces eso es lo que no nos vamos a cuenta, decimos, yo puedo replicar la tecnología, yo ya tengo los clientes, pero conseguir un equipo que ha funcionado bien, no es tan fácil, y eso es la parte que no logramos los fiscientes, ese es el motivo también, porque cuando se expanden a se starta regionalmente, antes de pensar en montar un equipo local, con la que sepa de la dinámica del país, evaluan, oye, y que tal si me compro la operación de ese país, que fue el caso de rapía que en Perú, se compraron la operación de Dilo, y se llevaron el equipo entero, que ya funcionaba, no me pasó con cineva paia con Fandango, se compraron el equipo básicamente, y usaron la tecnología propia. No, definitivamente es una manera de crecer rápido, y nuevamente te ahorras, como tú dices, lo más importante, el equipo que es un equipo de más es super experimentado, en nuestro caso, teníamos ya 10 años de pedíces del Line y juntos, tiene su plataforma propia, una plataforma de rock, que no es común para una empresa, la mayoría terceriza a estas grandes empresas de tecnología, que no necesamente tiene una buena plataforma para marketplace, y el tiempo que tengo a un marketplace, que son dos a cuatro años, entonces, por lo que haces es una narga narriera, ¿no? Sí, de que la gente lo conozca, que ya es la dinámica de la gente, demanda esté funcionando, o sea, sí, a corte del camino es lo que es, para mantenerse copedidos, es la razón porque se compra, y es por eso que no, y tenemos de rar la opción de venderlo de starta, porque sabemos de que hay apetitos del mundo corporativo. Entonces, un poquito, al igual como es hecho, en el episodio pasado, sacar ciertos aprendizajes en base de tu experiencia, para todos ellos que estén hoy evaluando esa posibilidad, o para que ya estén preparados en un hipotético caso futuro, ¿cuáles vendrían a hacer tres factores, por el juego tres, por el juego en número arbitrario? Tres factores que yo debo tener en mente cuando se presentan estas oportunidades. Yo siempre digo que para que un startup, un icono en su marketplace exitoso, hay tres variables super importantes para que el negocio se apla exitoso, y en un senador de ellas es el equipo. De por sí, reclutar talento es difícil, le damos capital humano, es difícil. Y nos pasó en línea, ¿no? Cuando damos gente con mucha experiencia de los grandes retailers, y la mayoría no graniza en nueve meses, porque es otra otra, otros skills, otras habilidades, es el mundo de startups, es otro, vamos a otra velocidad, tener mucho empatía, saber negociar, saber convencer, digamos, y persistencia. Persistencia y pasión, probablemente son dos de las cosas que son claves, digamos. Entonces, mucho lo que aprendimos el niño y lo pegamos juntos es, "OK, contertemos gente joven con hambre, recién salida de la universidad, o que este a punto de la universidad, las capacitamos, crecen con nosotros, tienen ese hambre, tampoco es rocket science, este negocio, entonces lo aprende relativamente rápido, en unos cuantos meses, ya sabes el tema, ¿no? Entonces, reclutar es complicado, pero de ahí nos dimos cuenta que retener también es aún más complicado, porque como todo es startup, el recurso que más hay dos recursos casos, uno es tiempo y el otro que lo capital. Capital, ¿no? Entonces, yo siempre digo, miran, siempre a ver empresas que van a parar más que nosotros. Entonces, si quieren maximizar tu salario, pues si estén en ese lugar, no es un partido, porque. Pero nosotros, si tratamos separar un pull de accionariado, pues como Stalk Options, para tener a los empleados claves, digamos, los que no queríamos y perder, digamos. Entonces. Claro, pero ahí frando, ¿cómo juega el tema de, justamente, el equipo de talento a la hora de la decisión deshiviendo o no vendo? No, o sea, ¿cómo que cuantificas el valor de tener este equipo conformado o cómo lo meto en esta cuestión? Es difícil, para mí, estar implicitamente en el valor de lo que te están ofreciendo, digamos, ¿no? Muchas veces no está incorporado. Yo creo que muchas corporaciones, quizás no lo ven como necesario, cuando yo para mí es lo más importante. Cuando la gente me pregunta, "¿Oye? ¿Tú crees que la decisión de falar el líneo fue buena?" Yo siempre digo, "Fue buena, pero no tan buena si lo hubieran hecho tres años antes, ¿Por qué?" Porque la mayoría de los fundadores no se han ido. Entonces sí, tenía su equipo bueno, pero no tan bueno como los que nos arremamos, los unos tres, cuatro años, armando algo de cero, armando el nombre, el atracción. O sea, entonces muchos no fuimos a fundar, yo me fui a fundar juntos, carregar hacia, se fue a formar cada, que fue el primer unicornio en México. Entonces, al final, yo siempre he ociía a falabela comprar al líneo tres años antes, hubiera sido un hombrón, o sea, al final, sugerían ya todo, no suente la plataforma, la tecnología y el equipo, sino el equipo fundador, que fueron los que afinaron armamos, estudiamos. Entonces sí, probablemente para o menos, pero si hubías tenido ese equipo inicial, pues hubiera asarmado una cosa espectacular, digamos. Entonces, yo creo que es importante retener ese equipo, porque si se estiva el equipo, yo creo que en el fondo, piernas el valor un poco parte del valor de esa empresa digamos y el que compra de repente no va a poder materializar todas las energías y el potenciamiento de tenia esperado porque el equipo pues no está, ¿no? Eso por un lado la otra es que el equipo se quede pero no esté motivado y eso quizás también es otra cosa que no le prestas mucha atención y el equipo tiene esta tan motivada y ahora el equipo probablemente porque este es una empresa grande pues no va a tener la gilidad y la velocidad que está acostumbrada y además le gusta avanzar si no va a haber algunos pasos o un poco burocracia ¿no? Entonces si en la startup se le prometía un salario bueno pero no espectacular pero acciones y en el mundo corporativos en las acciones desaparecen porque las acciones con los jóvenes, como por ejemplo, no crean acciones pues tiene que estar maximizando el salario ¿no? Porque ya están perdiendo las acciones pero el salario tiene que estar no lo que ganaba antes y que hacer mucho más ¿no? Entonces y es una manera de motivarlo, no? De decir, un valor lo que estás aportado y lo que vas a seguir aportando entonces sí es importante y yo lo vi bien persona. Yo es tu Injepi Morgan cuando Chase compra Flemmings, compra JP Morgan y compra un boutique investment bank parte de la manera como esta, esta, esta fusiones, varias fusiones retina talento nos dan stock options, te mejora un poco el salario, te dan esto options y es la manera de lo que se llama un vetillo paquete de retención, digamos. Sí, claro, porque estás apostando del futuro, tú estás ahí apostando a que todo va a ir para mejor entonces hace un pequeño sacrificio ahorita para una convención mayor a futuro y pero ahí regresando al escenario por ejemplo la primera oferta que obtuviste para hacer el querido, cuáles fueron justos los factores que tú viste a tomar en la formula de decisión, porque sí, porque no, que estás evaluando. En verdad, era más sí que nos, el final creo que ya o de todo se mejor con más claridad después, ¿no? El retropección. ¿Qué eso va a hacer lo que haré pasado a todo el mundo? Cuando ya pasó todo, es mucha fácil, mirá y mira qué sencillo era pero en el momento con la información que tenías que factores tuviste un marcha en consideración. Y esas no los tome todos porque hoy así los tomo, ¿no? La primera es, uno era una evaluación, me parece justa y buena, donde a mí me lo han tenido motivado, al equipo lo habría tenido motivado, levantábamos capital suficiente para seguir creciendo que después de comer tu un retro, si no tienes capital, digamos, ¿no? Tienes pues la palanca de la monicanalidad que nuevamente un mercado o perú donde más en 95 por ciento sigue siendo el mundo físico, yo ahí quizás no, no, ni se doble clic, no, no realmente valore eso, digamos, ¿no? Y yo creo que con un partner donde tenía pues toda esta parte física en la cual me podía apalancar, hubiéramos que sigo muchísimo más. Y esto es una teoría. Pero eso es, es real, es el valor, saber el valor que te ofrecían, aunque el precio se ha sentido, pero la sinergia al final iba a ser un win-win para la fusión, para los clientes, para todos. Todos, todos, para tanto el que la parte del marketplace, el que vende y para el que compro, ¿no? Y yo creo que para ellos también era un win, ¿no? Porque ellos tenían una plataforma propia, un equipo con bastante experiencia, ellos no tenían una operación de marketplace, entonces en todo sentido también le sumaba. Y yo creo que al final pues, yo creo que hubieran huido hasta mejoras salariales, incentivos, si no, otros tardaba, me tenía todo en planía, con seguro salud y todo eso, pero que una cooperación tiene esa institución está más beneficio, digamos, ¿no? Ah, totalmente. Creo que hemos estado a la adaptabilidad, justamente lo básico, porque no puedes darte esos lujos en el corprojetivo, tienen más para poder tener. ¿Qué otro factor deberíamos contemplar más allá del precio, la potencia de sinergia? ¿Qué otra cosa debíamos poner en la mesa, la hora de tomar esta edición? Por ejemplo, el tema de control, si voy a continuar, yo no voy a continuar, ¿qué otras cosas te ocurre? El control, el control yo creo que es importante, pero se vuelve menos importante si es que se ponen todas las reglas sobre la mesa, ¿no? Porque te puedes decirme, yo te compro control, pero te voy a tomar toda la autonomía, obviamente me tienes que estar viendo a algunos autorizaciones, ¿no? Pero te voy a la autonomía para que seas creciendo la velocidad que crees es un poco lo que hizo Amazon cuando compras zapos, Amazon trato replicar a zapos no pudo y dijo, ¿sabes? Si no lo puedo replicar, pues me lo compro, ¿no? Y lo compro por 1.200 millones de dólares, pero el fundador le dice, me da de ti compro, pero con dos condiciones, ¿no? Una es si, yo soy una subsidiar a tuya, por el medio de ellos, ¿tienes control? Pero me manejo una empresa independiente, como sigo con la cultura y ese fue el segundo, el segundo fue la cultura, ¿no? Porque en Zapos la cultura es súper no jerárquica, la gente pese uno a los mejores lugares para trabajar en Estados Unidos constantemente, entonces se pueden ponerse tan reglas donde al final sí, tú tienes el control relacionado de todo o el control, pero al final tiene bastante autonomía, entonces yo creo que hay maneras de, y es lo que aprendí, ¿no? Que hay maneras de la que puedes seguir aprovechando lo mejor de lo mismo, ¿no? Totalmente. Y ahí una pregunta y un poquito ya como para cerrar el tema, justamente esto de cómo evaluamos, si vendemos o no vendemos, creo que a veces tomamos, tenemos este tema de, no, es muy temprano, como que todavía la empresa tiene mucho para crecer, pero no tomamos en consideración de que, pues, sea, hemos plata hoy, vale más que plata futuro, entonces cuánto más tendría que go vender para realmente esperar, ¿no? El famoso IRR o el tier, cómo lo, cómo lo, no sé si le valvaste o ahora que lo miras el perspectivo, cómo lo hubieras tomado. Mira, y quizás a veces tratar de ver la realidad con un poco más neutro, digamos, ¿no? Si bien ya estábamos en Chile y en Colombia, el grueso de nuestros presiones se siendo, se sigue haciendo Perú. Entonces la soportunidad éxito en un mercado no tan grande, no tan sofisticado, pues, oye lo veo, con mayores claridad, ¿no? No hay tantas oportunidades de éxito. Otro grécio de la historia, si en lugar de abrir Colombia y México, la segunda operación, la expansión, hubo de hacia México. En México, pues es un mercado muy gigantesco, donde hay muchísimos potenciales compradores, y es que no esperas a la salida en bolsa, y sobre todo donde hay muchos inversionistas que se invierten en startups, ¿no? En Perú, fuera de salcantay que tiene un par de años, no hay otro fondo del intro capital. En México hay como 80. Sí, vamos a decir, ¿podemos cambiar eso? Sí, la mayoría son fondos pequeños de 10, 20, pero tienes ya 5, 8 que tienen fondos más de 100, 150 millones de dólares. Entonces, y con mucho me junté y me dijeron Fernando, mira, nos encanta el equipo, nos encanta lo que están armando como un recibo, la cine de teconómics, pero entra México y ahí retomamos, y yo le digo que se volvó a la idea, como en México sin dinero. He dicho que lo prometí, ¿no? Necesito tener un poco de capital para marketing. Entonces, he debió pensar muy bien en ese crecimiento regional, no solamente en el tamaño de mercado que es México, siento más de 120 millones de habitantes, sino donde es el capital, los inversionistas que mercado valoran y cosa que aprendí caramente es que en Latinoamérica luego, marcados que claramente les interesa los inversionistas es Brasil y México en ese orden. Poco por el tamaño, ¿no? Tiene más de 200 millones de habitantes en Brasil y más de 120, prácticamente más de la mitad de Latinoamérica, están en esos mercados. Entonces, sí, y nuevamente lo ves, Mercable, Mercable es 60% de su negocio, es Brasil, 25, estoy rodando en número 95, es Argentina y 15 es México. Entonces, al final, esos 3 mercados tienes el 95% del negocio marketplace de Mercable, entonces, Mercable, Place y Fintech, porque Mercable tiene la parte mercado y mercado crédito, ¿eh? Entonces, claramente, ¿por qué enfocarse en ese 5% cuando deberíamos en verdad focarnos en el 95%? Entonces, yo había el otro caso de Mercable, pero quizás no me enfoque mucho en eso, y mi espacio original fue de biotear se basado en esos números. Claro, tengo un poquito como que, se resumiendo eso es, si es que llega ese momento donde estoy ante la puerta de una potencial de la quiseción, saber que lo que me están ofreciendo es lo que realmente vale mi empresa, ¿no? Pero sí es que ya tengo un roma muy bien mapado al capital, se sucede como para poder coger un mercado mucho más grande, entonces, esto vendiendo barato. Pero sí es que no tengo la posibilidad de llegar a crecer ese mercado mucho más grande, ya sea por capital, lo porque es muy competitivo. Entonces, sí, prefiero vender hoy día al cual voy a tener una rentabilidad hoy a una mejor tasa que quizás lo viendo al doble en 10 años, pero mitas a de retorro y anas la misma. No, totalmente, y además otra cosa que me puse a pesar después, con este estratégico que me hizo la trenos brota, he podido estar en el México, porque tenía el capital, y además este es un operador regional, pero que no estaba en México. Entonces, hubiera su unín para ambos, y para ellos, pues, un inversión pequeña para entrar a un mercado tan grande como México, digamos. Entonces, la verdad que no analicé tanto yo como director, no analizamos a fondo esta oportunidad, y quizás si fuimos demasiado optimistas, pensar pues no, esto tiene para muchísimo más. Y no, nuestra realidad era que el grueso nuestro negocio estaba en un mercado pequeño que es el mercado pero no, y debí ser un poco, y como tú hiciste, ¿no? Comencia capital podré hecho mucho más cosas. Y otro repente quedaron unos años más ahí y las haron restartups. Entonces, el cable, hoy ya lo veamos con mucha mayor claridad, pero en ese momento, creé que no es tan fácil, uno está metido en el día de día de la operación, entonces a veces perdemos un poco ese contacto. Y espero que eso sea súper útil en los que lo que nos están escuchando, es que el mercado no se tamaño marcado sí sumas y pesas. En Ferrando ya estamos en la parte final, ya te he yroado muchísimo tiempo. Hemos grabado un episodio de antes este y hemos de terminar con unas preguntas que siempre hago. La primera es qué recomendarías a una persona que está emprendiendo. ¿Qué tipo de contenido le recomendarías? Una película, cede, un libro. Mira, yo soy mucho de cuando uno está metido en un sector, tratar de aprender de los que oneros digamos. En mi caso tenía suerte, porque habían cuatro empresas muy exitosas. Estaba Amazon, estaba Alivaba, estaba eBay y estaba en Mercado Libre. Las cuatro son empresas que están en bolsa. Entonces, que hice, me metía Harrapies de School, me bajé varios casos. Los casos se cuesta entre 6,95 y 8,95 cada uno. Y te dan casos en diferentes etapas de crecimiento de las empresas, no de Amazon, de eBay, de Mercado Libre, de Alivaba. Entonces, yo leí muchísimo de esto. Es que son los que normalmente nos reservamos, porque cuando estás haciendo una maestría y la pero no tienes por qué esperar a eso. O sea, pues como te dice, copra los casos de estudio que han sido creados, pues por gente suave deligente que lo ponen a manera muy initortenida y con muchísima data. Es muy interesante. Aparte de eso, me conseguí reportes de Research, porque al estar en bolsa, mucho banco de inversión reportan, reportes ya sea de cobertura inicial o reportes trimestrales o anuales de estos. Y son analistas muy expertos en el tema que además no solamente se han leído, pues los reportes trimestrales y anuales, que yo también lo hacía, sino que además han analizado y te están dando su punto de vista. Entonces, eso también es súper valioso. Me suscribí a muchos newsletters de Estados Unidos, de Asia, de China. Trataba de ver casos de éxitos incluso de mercados. Probablemente mucha gente no se enfocaría en África, en el medio oriente, donde hay bien empresas muy exitosas con modelo de negocios, con algunas fiboteas, digamos, ¿no? Entonces, claro, para no reinventar la polura, en verdad lo que tienes que hacer es empezar a obtener diversas fuentes para poder en parte de conocimiento. Y la plataforma tecnológica en verdad es una plataforma bastante única porque recogimos aprendizaje de plataformas de muchas partes del mundo y como que incorporamos lo mejorcito de cada una en nuestra plataforma. Entonces, tanto en la parte tecnológica como en la parte del modelo de negocio, digamos, y obviamente lo estamos a la realidad de nuestro mercado, ¿no? ¿Dónde? Poco a bancarización. Entonces, para mí, ese es lo primero que uno tiene que hacer, ¿no? Tiene que volverse y yo siempre digo la autoridad en el sector. Pero ¿qué además? Porque y no vamos al segundo aprendizaje, ¿no? Si tú nuevo vas a levantar capital ya sea de ángeles, de familia, ofis, de venture capital y te hacen preguntas y tú no sabes, ya es una bandera roja un red flag, perdiste tu oportunidad con ese inversionista porque más que ellos, tú tienes que saber de todo el mundo. Entonces, más que saber, exacto, tienes que saber más que ellos, de ellos esperan que tú seas el experto y por eso que estaba apostando por este genete. Y no solamente de estos casos que son empresas públicas, ¿no? Te va a decir, "oh, entonces tu nuevo negocio parecía a esta en Area de Sabita y si tú lo sabes, eso no es una buena señal para el inversionista" y probablemente pieras una oportunidad super preciosa a pues con ese inversionista, ¿no? Entonces, los inversionistas vas a vender de todo tipo, gente que sabe mucho el tema, gente que no sabe mucho el tema, pero le apasiona mucho el equipo. Entonces, el inversionista se da a dar cuenta uno del inojo, que sea el sector porque afirla mientras más inojo, probablemente mejor ejecustes el modelo negocio, pero también se da a dar cuenta de algunas cosas intacibles, ¿no? Que yo, por solamente me también fijo, ¿no? Que estaba apasionado estas, que tan perseverantes, si te has en preguntas, te pone muy a la defensiva o realmente respondes de manera constructiva, busca feedback porque al final el inversionista no quiere tener a un fundador que problemático, que al final te ponen pero digamos, ¿no? Entonces, si es importante toda esa parte también de cómo uno trata con el inversionista, ¿no? Dentro del tema de inversionista es súper importante que yo siempre digo "it's out to waste rent", o sea muchas veces piensas que tú, él que está entre y está haciendo el duration contigo, pero debería ser la revés también, porque el inversionista, el que realmente te aportan más que capital, sino el famoso smart money, es el que te va a aportar cómo hacer tu modelo negocio más escalable y más rentable, el que te va a ayudar a conseguir más clientes y a mayor clientes, más ventas y a mayor ventas, mayor valuation y todo ganan en los founders y el inversionista, te va a ayudar a reclutar talento, porque, repente, al final, te falta un, el CFO, el CMO y el TBL, que ha tratado con muchos fundadores y muchas estatas, algunas que han sido situas de otra nota, te puedes ir, oye, como CMO te recomiendo, a esta chica que es una capa, sabe mucho de commerce, entonces el inversionista te tiene que aportar por lo menos tres cosas, uno es conseguir unos clientes, y eso es una decisión que tiene de grandes, mejor todavía, reclutar talento y tres, networking como otros inversionistas para levantar más capital, y así además, ese especialista del sector pues te va a ayudar en la final modelo negocio, en conseguir nuevos revenue streams, entonces el inversionista no puede ser un inversionista pasivo y es difícil que al final todos los inversionistas sean super proactivos, no? No, claro, y hay diferentes, porque tienes lo que invierte en un montón de empresas y otros que se se se fue en solamente 5 o 6, entonces también saber qué nos estamos viendo a cada uno de ellos, para una última pregunta, esto cerramos, y eso es una que también siempre hago antes de acabar cualquier episodio y es la pregunta de la máquina del tiempo, si tuvieras una máquina del tiempo que te permitieran viajar un mensaje a tu versión de hace 10 años y qué le dirías, definitivamente las oportunidades hay que valorla muy bien, no, y tratar es bueno ser optimista, pero también de vez en cuando ponen un poco de realidad al tema de amo, yo hasta el día de hoy sí me arrepiento, creo que debíamos tomar la primera oferta, fue definitivamente la mejor oferta por lejos, creo que no subiera permitido crecer o no para de crecer, porque nosotros los unos tres años crecimos mucho, el cuarto año flat y el tercer, el quinto año flat tirando un poco para abajo de amo, ¿no? Entonces ese momento lo perdimos, perdimos mucho talento, por suerte no todos, muchos se quedaron con nosotros y apostaron hasta la última, pero si perdimos a varios que si hubiéramos tenido capital hubiera sido mucho más fácil no sólo retenerles remuneritivamente, sino en esta está hay mucha angustia, porque sabes que pues que era sin capital y al final nosotros si hemos comprobado que teníamos un equipo, teníamos un hit económico, teníamos producimiento de la máquina del capital, siempre fue un sino de una pregunta diciendo hoy y nuevamente no, yo estoy contando mucho de las cosas muy buenas que sucedieron, pero nosotros en más de una oportunidad pensábamos que vamos a cerrar operaciones, porque al final y es una lástima porque teníamos un producto super bueno, la tecnología, teníamos un super equipo, buenos sellers, consumir recorreta y un hit económico super bueno la verdad es que todos apuntaba bien pero sin capital pues no puede ser más que digamos, no, no funciona, no, no, pero totalmente, totalmente y nosotros desde el día 1 sí nos enfocamos mucho en el guíneo de economía y en el punto de equilibrio, nosotros dijimos nosotros vamos a crecer pero no, no, no, road that all expense, pero sí nos faltó un poco más de volumen pegar el punto de equilibrio y el volumen no lo conseguimos por un poco porque no teníamos para invertir en marketing, digamos, nada afrando, te has pasado muchas gracias. Gracias a ti con el pensamiento de conocimiento sobre el mundo marketplace, en este episodio, tu trayectoria o este proceso de vendedos compañía, creo que nos ha ilustrado nosotros como que como tomar ciertas decisiones, y realmente, cuando tampoco adapta, con la data limitada que no tienen ese momento, es difícil tomar decisiones, entonces nada, que no te entro de todo, puxa, creo que hats, ha ido bien, entonces no dudes de esa decisión, obviamente, uno ya cuando tiene toda la data dice, "ah bueno, esta hubiérase mejor y creo que todo nos va a pasar eso en su determinado momento". Sí, quizás solo para terminar nosotros ahora con la nueva empresa que hemos lanzado New Technologies, nos interesa ayudar a empresas de todo tamaño y de todo sector, empresas pequeñas, empresas medianas, empiezas grandes, porque hay mucha falta de conocimiento en este negocio, y hablo de ambos negocios, tanto de leacomers como el marketplace, y la mayoría de proveedores tecnológicos, y ya i dibolabrar a proveedores, porque son proveedores, no son partners, nunca han estado en la cancha, entonces al final son teóricos y de repente han aprendido un poco de sus clientes, pero es muy distinto verlos de afuera de la tribuna, que habiendo estado en la cancha, remándolo de diez años, entonces nosotros sí, nos interesa pues que este sector crezca como ha crecido en Estados Unidos, en Europa, en China, en Asia, incluso en este en África, y en la tina médica fuera de mercado libre y un par más, falta mucho por hacer y en parte es porque falta mucho nojo y capital humano que puede ayudar, entonces nosotros nos comprometemos a ayudar a todas empresas tanto por la parte tecnológica, tenemos un producto super bueno, última tecnología, cómo ayudarlos la gestión, es lo más importante, ese 90% que hoy día es lo que falta en Perú y en mucho de la tina americana, totalmente, cómo haría entonces a alguien que quiere entrar con contacto contigo o quieres ayuda cuál es la mejor manera de ponerse en contacto contigo, mira, yo la única red social que uso todos los días es LinkedIn, LinkedIn recibe un mensaje de todo tipo, ya sea para ser mentor, asesor de una startup, ser directorio de una empresa, encantado, pero también cuando hay alguien que está interesado, hemos armado un marketplace de fashion en Nueva York, en dos meses teníamos el MVP y en un mes adicional teníamos ya con algunas funcionalidades adicionales que nos pidieron, entre meses teníamos un marketplace armado y lo robamos de cero, de cero y con una inversión bastante bajaríamos, entonces no hay necesidad de estar gastando pues millones de millones de dólares cuando pues tiene una plataforma mucho mejor a las que en el mercado y día, a un costo que es una fracción digamos y además ese equipo te puede ayudar en la gestión, es que claro, también una de las entáicas es que ya tienes varios años de experiencia, ya sabes que no hacer que hacer y alguien que recién entre este espacio va a cometer todos los errores por más que escucha en el podcast, por más que lean todos los papers, hay que creciera apoyo y no hay que tener que tener que tener que creciera apoyo que es simplemente humilde decir, no lo sé todo, ni tu ayuda, no buenísimo, buenísimo, Fernando, nuevamente, muchas gracias y ya estamos conversando, no gracias, di Jaime, chau, perfecto, ahora eso, bye, chau. Hola, quería comunear a inovadores, espero que haya disfrutado mucho del episodio, como saben, todo lo viej respulicamos con mucha alegría un nuevo episodio para ustedes y para continuar mejorando el programa nos encantaría conocer más sobre ustedes, los invito a escribirme a mi correo electrónico [email protected] o en mis redes sociales para que me cuenten y les parecen los invitados y temas, y cómo este programa los está ayudando en subjetivo de crear el próximo unicornio de la TAM. Finalmente les agradecería enormemente si pueden compartir este podcast con amigos y familiares que estén interesados en estos temas, como también a calificar con cinco estrellas este podcast en Spotify o Apple Podcast, así más personas nos podrán encontrar. Muchas gracias por escuchar innovación sin barreras podcasts y hasta un próximo episodio.