Experto en Estrategia: El arte de tomar decisiones que transforman tu vida | Carlos Tellez

Todos nacemos estrategias, estrategia es escojencia. Los seres humanos, todo el tiempo hacemos escojencias. Pensar en la estrategia como una herramienta no es para planear la vida, la estrategia no es un plan, es para vivir a conciencia, para vivir dándonos cuentas. Si tres personas le dicen que parece caballo, compres una cidad de montar. Cuando ya es muy evidente que alguien le dice, "Ustedes, bueno, en esto, creas el o no hay opción". Gracias a usted le cueste un poco de trabajo. ¿Por qué eso es que hacer estrategia? A nivel personal, profesional o empresarial están cómodos. Porque hay que decirle que no a cosas que tiene sentido hacer y que quisieramos hacer. El mejor tomor decisión es el que sabe combinar la intuición con la razón. ¿Inpossible decirlo mejor? Son más frecuentes en las empresas los problemas de ejecución de la estrategia que definición de la estrategia. Y yo hubiera querido saber esto cuando era ejecutivo hace 20 años donde tal vez prematuremente fui sigui o de una compañía muy grande. Yo quisiera haber tenido más claro que este oficio se trata de. Bienvenidos a Instinto, el podcast donde todos los lunes convertimos las vuellas del éxito en herramientas para tu camino. Yo soy David Yaano y lo invitaba de hoy escarros de ellas. He experto en estrategia con más de 30 años en el mundo de los negocios que ha acompañado a transformar empresas desde México hasta Chile. En este episodio aprenderás a crear una estrategia que realmente funcione a tomar decisiones difíciles sin paralizarte y porque la intuición y la felicidad son las herramientas más subestimadas del mundo de los negocios. Esta conversación fue posible gracias a Hopspot. Porque todo el mundo debería estar interesado en escuchar una conversación sobre estrategia sabiendo que esa palabra se ha mencionado más que todo en el mundo de los negocios porque cualquier persona puede llevarse a aprendizades valiosos de esta conversación. Todos nacemos estrategas. Cuando nos referimos a una palabra que sea un muy buen sinónimo de estrategia, esa palabra es congència. Hay un artículo muy interesante para quienes les interesa en estos temas de Giovanni Gabetti publicado en 2005 en la revista muy conocida Harvard Business Review. Y la primera frase de ese artículo es estrategia, es es congencia. Los seres humanos, todo el tiempo hacemos es congencias y todo el tiempo hacemos renuncias. Hay cosas que debemos dejar de hacer. Así que la mentalidad estratégica es algo innato a nuestra especie. Hacemos escogencias, vemos escenarios, identificamos objetivos, desarrollamos capacidades, hacer conciencia de todo eso, que hacemos en las empresas con mucho método con mucha técnica, es algo que los seres humanos nacemos con la capacidad de hacer y es de alguna forma una capacidad para la supervivencia. Entonces, ya que todos somos estrategas, nacemos con la capacidad de pensamiento estratégico porque no hacerlo visible y consciente para gestionar, lo voy a aprovecharlo, por eso deberían acompañarnos porque todo este conocimiento, técnicas, ciencia, historias, de estrategia, desde las empresas se puede transportar al amito personal profesional, para los profesionales independientes, que ellos son su propia empresa, por ejemplo. Si las estrategias de escoger las personas y las empresas que tienen malos resultados y tienen una mala estrategia, es porque nos saben tomar decisiones y elegir cuál es el camino correcto para ellos. Hay muchas razones para los malos resultados y cada caso es distinto. Sin duda, una de las razones que genera malos resultados es una estrategia equivocada y podremos hablar de eso en más detalle, pero también la falta de escojencia. Cuando queremos hacer todo, ser todo para todo el mundo y cuando tenemos de alguna manera, eso que en inglés llaman el fomo, que es el temor de perderse de algo, entonces, hagas molos de todas maneras por si acaso, esa dispersión suele también dispersar la posibilidad de lograr buenos resultados. Pero hay muchas razones. Ahora, vamos a discutir de eso también David, y es que muchas veces las empresas creen que el momento de cambiar de estrategias cuando el resultado es malo. Y ahí yo siempre los invito a que hagan una pausa antes de avanzar a cambiar su estrategia. Una estadística que me gustó mucho de un vídeo que me compartiste, es que de 1962 a 2008 se encontraron 91 definiciones diferentes de lo que es estrategia. Y no sólo eso. Para 2011 se habían descrito 21 mil libros de estrategia, con tantas visiones y definiciones, y lo que hoy llamaríamos ruido con tanta información, yo quiero entender cuál es tu postura, ¿qué es para ti la estrategia? Allí de la vida hay un mundo enorme, hay todo tipo de definiciones publicadas en libros y artículos técnicos respetables, hoy deben ser mucho más de 100. Y de alguna forma, eso se explica en que la estrategia es un territorio joven en el mundo de la gerencia, tal vez de los más jóvenes, viene de los años 60. Pero también por algo, y es que hablar de estrategias muy fácil, hacer estrategias un poco más complejo y practicar buenas estrategias muy difícil. Entonces, claro, en esa estadística que tú mencionas, al momento de ese estudio, esos 20 mil libros significaban que se había publicado un libro al día durante todos esos años sobre estrategia. Entonces hay ríos de tinte que han corredido sobre este tema. Y de alguna manera, de esas definiciones, hay una muy simple que a mí me gusta, desde un profesor del MIT, que se llama Donald Soule, y simplemente dice que estrategia es el conjunto de escojencias, respecto a lo que queremos lograr y cómo vamos a lograrlo. Pero en esa definición de estrategia, cualquiera puede ser estrecha, hay para todos los gustos, colores y sabores, y en el tema de la estrategia más que la definición exacta de que es, hay muchas muy buenas, es realmente como practicar buena estrategia, alrededor de, por supuesto, una cantidad de teorías técnicas, métodos entre los cuales también creo, y esa es mi postura, que no existe ninguna teoría modelo, método, marca de referencia, que sea útil para resolver todos los desafíos estratégicos, a nivel empresarial o a nivel profesional. Quiero entrar justo ese mundo, dijiste que no existe un único modelo de estrategia que resulta todos los problemas, y hay un par de mitos más alrededor de la estrategia que todo el mundo demente en delante de que empezemos a ver, cómo construirla. El primero que quiero dar es, no existen ni las personas, ni las empresas, sin estrategia. Hablemos un poquito de eso. Es frecuente encontrar en las empresas, típicamente, que sienten que no tienen una estrategia, porque nunca se han sentado a ser una ejercicio de estrategia o nunca contratado un consultor en estrategia. Pero la realidad es que siempre hay una estrategia en práctica. No existe ninguna empresa que no esté practicando inconscientemente alguna estrategia. Y la forma de volver visible esa estrategia es desde las preguntas. Hay una profesora de Harvard, que se llama Nina Bowman, que acuña una frase que me encanta, y es, las preguntas son el idioma de la estrategia. Entonces, desde las preguntas, podemos hacer visibles a estrategia que de hecho existe. Esta estrategia es diría Roger Martin, lo que hacemos, no lo que decimos. Entonces, en mi caso, cuando invitaron a consultor y la respuesta, que recibo es no, aquí realmente no tenemos una estrategia, lo que me están diciendo es, "Miren, no tenemos el PowerPoint con una estrategia explícita, pero esto es lo que hacemos". Y desde las preguntas se puede descubrir. ¿Y cuáles son las preguntas que le harías a una empresa que dicen o conocer su estrategia, pero pueden encontrarla? Hay un modelo que por potentes se volvió muy popular, que es justamente de Roger Martin, en un libro que escribió Con A.G. La Fliques se llama "Jugar para ganar", en inglés "Playing to End". Y es lo que ellos llaman la cascada estrategia, que son cinco preguntas muy básicas. Ellos plantean la primera, es cuál es su aspiración ganador, es decir, en qué versión de empresas se quieren convertir. Lo segundo es donde juegan, es decir, en qué negocios están y dónde quieren crecer. Lo tercero, cómo compiten, es decir, cómo se diferencian, como ganan el mercado. Lo tercero, cuál es su capacidad, es decir, en qué son buenos para poder competir de esa manera, ganar en esos negocios y convertir en la empresa que desean, y cuáles son sus sistemas de gestión, es decir, cuál es su cultura, su estructura, sus indicadores, su tecnología. Entonces, cuando una empresa te dice, no tenemos estrategia, o simplemente te muestran el presupuesto, tú les puedes hacer estas preguntas. Y quienes nos escuchan y creen que en su empresa o si son profesionales independientes o en su vida personal, no tienen estrategia, háganse estas preguntas para que la gan visible. Lo clado de hacer visilo de la estrategia es que cuando la tenemos al frente, la podemos entender mejor y gestionar. Supon que te dicen, no tenemos estrategia y tenemos un presupuesto. Estos son las preguntas que les hago a esos empresarios, cuando me regló con ellos. Bueno, si cumplimos ese presupuesto, quiere decir que nos estamos dirigiendo a convertirnos en qué versión de empresa, esa es la aspiración ganadora. Si cumplimos ese presupuesto, fue porque participamos en qué negocios y crecimos en cuales. Esa es la segunda que se llega a Roger Martin. Si cumplimos el presupuesto, fue porque competimos de qué forma, como nos diferenciamos, la propuesta de valor. la trasadacacilla. Si ganamos y cumplimos ese presupuesto fue porque fortalecimos, desarrollamos o utilizamos qué capacidades, en qué fuimos buenos para cumplir ese presupuesto, y todo eso empieza a hacer visile de la estrategia. Ahora, esto es un modelo básico para enterrar la estrategia, hay uno más básico todavía, que te lo comentaba tal vez cuando preparábamos esta reunión y es el de los cinco que es. En la ocasión estaba sentado en la terraza de mi casa, hace tres años, mi hijo mayor tenía nueve años, y un sabor me empezó a preguntar, "Papa, tú qué es lo que hablas con estas personas que querré unes, cuando viajas qué es lo que haces de qué hablan?" Estaba mi hijo menor en ese momento con siete años y mi esposa. Y le empecé a contar, de mira, yo me siento con estas personas a responder unas preguntas. Entonces la primera pregunta que les hago es qué quieren. La segunda es qué hay, es decir, que observan ellos a su alrededor. La tercera que les hago es qué tienen, de decir, ustedes, en que son buenos, con qué recursos cuentan. La cuarta pregunta es qué podemos hacer en razón a lo que queremos, a lo que hay alrededor y a lo que tenemos que pudieramos hacer. Y de eso que podemos hacer qué escogemos. Y le expliqué eso, Miguel, al terminar la conversación mi esposa, me mostro un dibujo y me dio, mira, esto fue lo que les explicaste, Miguel. Entonces apareció ese modelo muy simple, que se llama los cinco que es, que es, tal vez, de las formas más básicas de descubrir la estrategia. Como llevamos eso al plano personal, al plano profesional, como esas preguntas encajan en, por ejemplo David. David está teniendo un cambio de carrera, David lo haciéndiere o ni así, o David está aprendiendo. Como yo, como la unidad más básica de una empresa, puedo encontrar las estrategias que tengo y poder modificarla y gestionarla. Hay una cosa, David, que a nivel personal es muy potente. A veces decimos, bueno, no tengo mi clara ni estrategia, o a nivel personal o a nivel profesional. Enteniendo que lo profesional es apenas una de las dimensiones, lo profesional del mundo personal. En un ejercicio que desarrollamos con mi esposa, un tallar que se llama Epic, estrategia para profesionales independientes, que surgió porque yo como profesional independiente, tuve que tomar de mi propia medicina y decir, bueno, vale mi estrategia. Lo primero es revisar mi agenda en que uso el tiempo. Si estrategias lo que hacemos, no lo que decimos, ahí en el uso del tiempo se revelan cuáles son tus ascogencias. Tu es prioridad de acuerdo. Entonces, bueno, si yo le estoy dedicando tiempo a esto, es porque estoy buscando por accidente inconscientemente o de manera deliberada convertirme en que persona, convertirme en que profesional. Si le estoy dedicando tiempo a esto, es porque mi área de juego las cosas en las que quiero sobresalir participar son cuales. Si quiero ganar y diferenciar, me disfrutar eso que escogía hacer en que estoy desarrollando capacidades y la agenda te lo dice. Entonces, de alguna manera, todos tenemos estrategia. Lo potente es hacer conciencia de ella para no vivir en la inercia. Yo digo que pensar en la estrategia como una herramienta no es para planear la vida. La estrategia no es un plan, es para vivir a conciencia, para vivir dándonos cuenta y no por inercia en automático. Entonces, todo lo que hablamos ahora de los cinco que es la versión más básica para una persona en el nivel profesional es pregúntese, que es lo que quiere, cuál es un torno, que es lo que hay alrededor, que es lo que tiene, cuál es su sus capacidades y pregúntese, cuál es entonces sus posibilidades, sus oportunidades. Y dentro de esas oportunidades escogen cuál es enfocar. Esas escogencias son la estrategia. Puesto en un idioma de negocios, yo soy profesora en la Universidad Los Andes y por supuesto muestro el modelo de los cinco que de ese cuento donde surgió, pero eso traducido un poco a ese idioma es el que quiero es mi visión, no mi aspiración como diría Roger Martin, el que hay es hacer contexto de mi entorno, el que tengo es reconocer mis capacidades, el que puedo son las oportunidades estratégicas y de ahí es cojo y eso que es cojo es la estrategia. Ahora, que la hoy en lo personal esto es vital, pasan las empresas también. A veces creemos en ese modelo tan simple que como lo puedo hacer y eso que puedo hacer se conecta con lo que quiero es cogerente, con lo que hay alrededor y es cogerente con mis capacidades como lo puedo hacer lo tengo que hacer. Entonces todo lo que yo puedo hacer lo tengo que hacer es es un error fatal y ahí es donde empieza la falta de foca y la falta de estrategia. La estrategia es escoger realmente dentro de esas posibilidades, el hecho de que lo puedas ver no quiero decir que lo tenga que hacer, es coja dentro de esas posibilidades. Por eso es que hacer estrategia a nivel personal, profesional o empresarial están incómodos porque hay que decirle que no a cosas que tiene sentido hacer y que quisieramos hacer y ahí el mensaje es muy simple cada vez que tengamos nostalgia, por eso a lo que le dijimos que no recordemos aquí le estamos diciendo que sí. Entonces una simplificación de lo que sería la estrategia para las personas y para las empresas es la estrategia es eso a lo que le dedicamos el tiempo. Sin duda la estrategia realmente lo que practicamos la definimos como un marco de referencia y en eso tengo una visión David que probablemente no necesariamente está lineada con otras visiones pero de vuelta estamos en el mundo que es amplio que es el de la estrategia. Me encanta estar por ejemplo en la ambiente universitario porque la universidad es universalidad y cuando lo con los profesores, con los académicos ellos tienen unas visiones muy elaboradas. Pero este es el tema, yo creo que la estrategia no es un plan, si alguien quiere explorar esa idea puede ver un vídeo muy interesante de Roger Martin, tal vez de los más vistos en la plataforma de Harvard Business Review, seis o siete millones de vistas. ¿Por qué? Porque el plan realmente es una secuencia de acciones que obedece a unas escogencias. Entonces las empresas o personas que quieren que el plan es la estrategia cuando les cambia el plan, sienten que no tienen estrategia y realmente podemos cambiar de plan sin cambiar de estrategia. Es un tabaque es clave, la estrategia es un conjunto de escogencias, lo que voy a hacer y lo que no voy a hacer, si lo queremos poner en términos muy simples. Una vez es cojo, el segundo nivel es algún plan que es la implementación, la ejecución de eso que definí que es el marco de referencia de mi estrategia. Entonces de alguna manera creo que no existe nadie sin estrategia, ya lo dijimos y es muy importante que si tenemos un plan que nos encanta en la empresa o a nivel personal nos apasiona el plan, hagamos esa reflexión de decir, bueno, si este es el plan, si es la secuencia de acciones, cuál es la estrategia de trato de ese plan para ser conscientes de la estrategia. Es decir que deberíamos ser firmes en la estrategia y flexibles con el plan. Claro, es que ese tema que toca ser enorme porque insisto, muchas veces podemos cambiar de plan sin cambiar de estrategia y hay una confusión a veces en el tema de la estrategia y en algo que llaman la disciplina estrategica. Para mi la disciplina estrategica no es resistirse a cambiar la estrategia. O sea, ser demasiado disciplinado una estrategia puede ser altamente contraproducente y más en tiempos como estos. La disciplina estratégica es mantenerse haciendo estrategia. Es el mandato de hoy. Entonces hay empresas y ahí ha visto que han utilizado muchos en tus podcasts en la analogía de Louise, que es maravillosa porque es muy práctica. Hay empresas que realmente nunca hablan de su estrategia. La práctica no la tienen conciente. Es el taxista que cuando llegó a Bogotá le digo, mire, voy para el club el no-gal a una reunión, un sitio en Bogotá y le digo, ¿cuánto tiempo toma y que ruta vamos a tomar? Y el me dice, señor, yo ha sido taxista 30 años, conozco todas las rutas, yo no uso esas aplicaciones. Esas son las empresas o personas que nunca hablan de la estrategia. Hay otros. Pismo taxista, cuando le hago esa pregunta, enciende el celular, Revisa Waze me dice, "Nos denamos 38 minutos, tomamos la calla 26, hacemos la oreja en la carrera 50, subimos por la calla 63, carrera séptima y llegamos al no-gal y apagamos Waze". Es la empresa que habla de la estrategia, una vez al año, nunca más vuelve a hablar. Hoy tenemos que hablar permanentemente de la estrategia porque hay que estar la ajustando, que es otro tema el que podemos hablar, cada cuanto cambiar de estrategia y como saber qué cambiar la. Hablaste de un segundo mito alrededor de la estrategia que me parecía importante y es que la estrategia no es un plan y hay un tercero que me parecía muy valioso porque. No todo lo complicaba es mejor. Tal cual. Hay mucha gente que cree que entre más complicaba una estrategia, la estrategia es mejor. Hay una frase de a Vinci que en la estrategia es perfecta. Se la triuye en al Leonardo da Vinci y es que la simplicidad es la mayor sofisticación. Una de las claves y eso hablar no de los episodios de Instinto para que la estrategia suceda es la comunicación. Entre más simple, clare y concretas. La estrategia es más fácil de comunicar. Cuando la estrategia necesita interpretaciones, quién la desifri, o peora una. Cuando la estrategia se queda por allá a nivel muy herencial. Entonces la estrategia se le vuelve algo a general a las personas. Una de las cosas que en las empresas, a veces es un error fatal, es que la gente que está en la operación en cualquier área, siente que no es estratégica. Es decir, no ha hecho la conexión de su cotidianidad con la estrategia. Todo lo que hacemos todos los días, cualquier persona está conectado con la estrategia. Entonces, y en ese orden de ideas es inmito de la estrategia entre más compleja, mejor. Hay que romper dentro de todas las cosas porque pasa otra cosa, que es otro mito que esté horrible. Y eso es que la estrategia que va a mantenerla en secreto. A ver, hay decisiones de estrategia que cuando no se han tomado o son de altísimo impacto, pues hay momentos en los que todavía no se pueden revelar. Pero cuando ya decimos que está en la estrategia, que es lo que vamos a practicar. Si estamos realmente practicando la estrategia, todo el mundo se va a dar cuenta. Los clientes, los proveedores, los competidores, ¿por qué no contarle la estrategia en detalle a nuestra gente para que hagan esa conexión con la estrategia? ¿Cómo lo que yo hago todos los días conecta con la estrategia? Y si seguimos el modelo de Roger Martinez, ¿cómo lo que yo hago contribuye a convertívenos en la empresa que escogimos ver? ¿Cómo lo que yo hago contribuye a que seamos exitosos en los negocios, en los que estamos y a que crezcamos donde queremos crecer? ¿Cómo lo que hago todos los días mejora la competitividad? ¿Cómo lo que hago todos los días realmente fortales y una capacidad que nos permite competir y ganar de esa manera? Esa es la conexión con la estrategia. Entonces fíjate que a veces parece muy complejo. Y a mí incluso, a veces me atemorizo que cuando hablo de estrategia se lo explica a mí el mi hijo de muy bien, si lo entendió perfecto, el modelo lo 5 que es, que es muy básico, pero la estrategia es así de simple. Entonces cuando complicamos las cosas desde la estrategia nos estamos haciendo un daño a nosotros mismos. El mundo y los negocios ya son suficientemente complicados allá afuera como para que nosotros mismos complicamos las cosas creyendo que hacían a quedar mejor. No sé si sea oportuno hablar la obra, pero cuando estábamos hablando antes del episodio me dijiste que usted consideraba un traductor. ¿Por qué? Esa es mi palabra esencial dentro de mi propósito profesional, si se quiere. Yo da a Viz Vivi en el mundo corporativo 20 años, encargos ejecutivos, en dos ocasiones fue si fuis si o o presidente de ejecutivo de compañías. He sido mi hambre de junta directiva casi 25 años. Luego tuvo la oportunidad desde que tú, en primeras experiencias en SBA y luego hice varios maestrias, incluyendo un envía ejecutivo en Kellogg, y luego hice mi doctorado en administración de empresas en el Instituto de Empresos, en el IE, con el fascismo de estrategia. Interactó con consultores en estrategia cuando fui ejecutivo y llegó 10 años haciendo consultoria en estrategias. Es el principal foco de maectividad. Y lo que encuentro cuando con jugo la experiencia ejecutiva, lo que aprendí otros consultores, lo que aprendí en la Academia, lo que aprendido ahora desde la práctica de la consultoria, lo que aprendido desde las junta directivas, es que el tema de la estrategia todavía sigue siendo, a veces, tan etéreo, tan conceptual, que por eso muchas empresas prefieren no abordar el tema, porque no han logrado que alguien se los traduzca para que sea útil, pertinente y práctico. Choco a las personas con las que hago estrategia hoy. Con empresas en este momento del tiempo, tengo proyectos activos, un un Chile, Ecuador, Colombia, Salvador y Guatemala, proyectos que están en marcha. Siempre la promesa que procura hacerles en ese ser traductor es que la estrategia a la que lleguemos va a ser lo suficientemente clara y atractiva como para que, sin invitar a ser miembro de la Junta Directiva de la empresa, ojérente de la empresa, yo dije, que sí, porque es perfectamente clara. Y es por qué? Porque es concreta, simple, lógica, coherente con el entorno, con las capacidades, pero sobre todo creíble, mueve a la acción. Esa es una buena estrategia. Entonces, ni labor de traductor es tomar toda esa teoría, todos los casos, todas experiencias, de mucha gente que habla, que escribe, que investigas sobre estrategia y ponerla en la práctica al servicio de las personas en los espacios en los que tengo oportunidad, como, por ejemplo, hoy en DINCENTO. Una parte importante de cualquier estrategia es entender el contexto en el que estás creando negocios. Y si estás en Latinoamérica, te queremos dejar un reporte que te permite exactamente eso. Hopps pot desarrollo un reporte en marketing y ventas en Latinoamérica en el 2016, a partir del análisis de más de 3000 llamadas de equipos comerciales en la región. Lo que mando os gustó es que identificarlo los cinco problemas más comunes de marketing y ventas y te dan soluciones concretas que puedes aplicar hoy para resolverlos. Es completamente gratuito y lo puedes encontrar en la descripción. Carlos luego entender las dos metodologías que no mencionaste que son relativamente fáciles, el modelo de Martin de jugar para ganar que es cuál es la aspiración o versión de empresas que queremos llegar, donde jugaremos, cómo ganaremos, qué capacidades necesitamos y qué sistemas de gestión requerimos. Y deberlar tuya que sea aún más sencilla que de la de los cinco que es. Quiero entender esto en la práctica un poquito, quiero que lo te rizemos. Luego de trabajarden con muchísimas empresas desde Chile hasta México, cómo hacen estrategias las empresas más grandes de Latinoamérica. El tema de la forma de hacer estrategia de vida ha evolucionado de una manera dramática en el tiempo. Yo todavía recuerdo cuando tú es a primera exposición en la Academia de estrategia en el año 95, más de 30 años, lo acartonado que era el tema del proceso estratégico, lo prisioneros que estábamos de modelos, de teorías, de herramientas. De acuerdo? Y lo dispendioso que solía ser ese ejercicio porque era una cosa muy definitiva que se hacía muy de vez en cuando, de hecho en esa época, hablábamos de hacer estrategias de 30 años a 10 años. Hoy realmente son más que cualquier otra cosa. Esas sesiones y ese trabajo de estrategia en estos grandes empresas son conversaciones. Esa es la clave. Tú mencionamos ahora de los marcos de referencia al derrallor Martin y este muy elemental de los cinco que es. Esas no son metodologías. Son simplemente lentes para observar la estrategia y tratar de ponerla en algún marco de referencia que nos permita entenderla y dar de forma. Pero no son metodologías para hacer estrategia. Yo en la práctica me he encontrado con cosas que no conocí, la consultoría es maravillosa porque le permite aquí en la hace un enorme aprendizaje práctico. Y por eso yo no practico ninguna metodología, teoría o cosa parecida porque creo que en la estrategia lo que necesitamos ir a resolver es retus. Y ahí es lo que hacen estas grandes compañías y es cuáles son los retus estratégicos que necesitamos resolver. Y ahí el tema vuelve, hablábamos de Nina o humana en otro momento y es a las preguntas. Yo típicamente lo que hago en estos ejercicios y lo que veo que estas compañías grandes hacen y les funciona el modelo conmigo con otros consultores, es primero hacer conciencia de su estrategia actual. Es el punto de partida. ¿Cuál es la estrategia hoy? Si queremos darle forma de estrategia, refrescar la estrategia, hay que entender muy bien el punto de partida. Es la primera conversación. Típicamente lo que hago es una reunión a profundidad con el siguió de la compañía, pero también es muy importante hablar con la Junta Directiva o con otros órganos del gobierno. Si es una empresa de familia con los dueños. Hay una cosa que mencionaba en otro momento, tal vez fuera de cámara y es la que llamó la regla de oro. Y es que el que pone el oro pone en las reglas. Mala idea hacer estrategia de espalda a los dueños de las empresas. Cuando es posible realmente interactuar con ellos. Entonces, en esas conversaciones empiezan a aparecer esas preguntas o retos que hay que resolver. Y luego, típicamente estas empresas, lo que hacen es convocar al equipo ejecutivo clave y a personas que tengan dos condiciones, que tengan experiencia y conocimiento útil para resolver esas preguntas estratégicas que es de las que vale la pena conversar. Entonces, ¿a qué voy con esto? No lo he visto, no lo practico, no lo recomiendo, que cuando una empresa se sienta hacer estrategia, se siente a diligenciar formatos, a llenar un modelo, o a llenar las cinco cajas de la cascada estrategia Roger Martin. Puede ser que eso no sea lo que la empresa necesita. Es más, eso es muy fácil de hacer. Y hoy con inteligencia artificial es más fácil de hacer. Lo que necesitamos resolver las preguntas estratégicas potentes que a la empresa le van a dar la claridad que necesita para avanzar a la velocidad velocidad y con la confianza que requieren. Entonces, ese es el modelo. Y como hoy tenemos que estar hablando de estrategia todo el tiempo, ya esa ritualidad en esos ejercicios de estrategia se ha perdido una cantidad. Son más conversaciones muy enfocadas con el equipo correcto. Sé que me has mencionado varias preguntas que ya ven a hacer a la hora de definir estrategias, pero si las conversaciones son necesarias y son el punto de partida para crear la estrategia y definirla, qué tipo de conversaciones se tienen esas juntas directivas y con el equipo, cómo crear espalda de conversación, qué pregunta hay que resolver? Si típicamente en las empresas estas son preguntas estratégicas que aparecen con frecuencia. Uno, hay una realidad de nuestra empresa hoy que nos incomoda y que necesitamos cambiar. La estrategia tiene que responder a las escogencias necesarias para movernos de una dirección distinta a esa en la que estamos hoy que nos incomoda. Yo coloquialmente esa David Lallamo, la estrategia como el gato que tiene que casar tres o cuatro ratones. Una empresa bellísima en Colombia con la que tuvo el privilegio de hacer estrategia el año pasado. Y en esa conversación con la gerencia, luego con dos de los dueños, con la junta directiva, se volvió muy claro que esta empresa tenía cuatro incomodidades. Una que estaba muy concentrada en un cliente, muy concentrada en un modelo de negocios, dos, muy concentrada en una categoría y tres, cuatro, muy concentrada en un país. Disculpe, listo, la estrategia tiene que hacer ese cargo de casar esos cuatro ratones. Tenemos que hacer escogencias que cambien esa característica que nos incomoda de la empresa. Esa es una típica conversación estratégica y ese es el inicio de la conversación de la estrategia. Otra conversación típica a las empresas que quieren crecer y tienen en la mesa, si se acuerna de lo que ha dado más temperar una cantidad de oportunidades, pero necesitamos escoger. La estrategia se hace dentro de las oportunidades por eso es incomoda. Típica conversación estratégica. Otra típica es sobre estrategia competitiva. ¿Cómo potenciamos nuestra propuesta de valor, nuestra diferenciación? ¿Cómo ganamos desde establecer una nueva versión de estrategia competitiva? ¿Qué implica y siempre deriva en la necesidad de desarrollar o fortalecer nuevas capacidades típica conversación? Y hay otras que son más de estrategia corporativa y ahorita hablamos un poco de esos tres niveles de la estrategia, que es un tema semántico, pero que nos da claridad para hablar de estrategia en la práctica y son empresas que quieren diversificar, no solamente crecer, entonces tenemos que analizar cuál es ese nuevo ámbito de negocios. ¿Tacuérdate? Entonces, esas son típicas conversaciones estratégicas. Entonces, fíjate que cuando llegamos a estas empresas grandes, no podemos darnos el lujo de llenar plantillas, de adoptar modelos y de quedar prisioneros de una teoría o una metodología o un marco de referencia. Necesitamos de responder lo que hay que responder. Y desde esas preguntas claves ensamblamos entonces ese equipo correcto para esas conversaciones. ¿Cómo no dejar que la emoción se meta con la estrategia? Tal vez mi aproximación allí de avides, ¿cómo permitirle que informe la estrategia de manera correcta? Hay un libro maravilloso de Susan David, que se llama agilidad emocional. Ella profesora de Harvard escribió ese libro que me encanta porque tiene unas frases de esas que me quedaron allá a grabas. Una, por ejemplo, es que las emociones no son instrucciones, son información. ¿Tacuérdate? Cuando uno asume que la emoción es una información, se vuelve un insumo para el ejercicio estratégico. Entonces, cuando hacemos estrategia, tenemos información de muchos tipos. Hechos y datos que es el ejercicio racional de capturar información y analizarla. Tenemos intuición que es el uso de la experiencia. Tenemos instinto que es eso con lo que nacemos, no es aprendido. Tenemos emociones que es eso que sentimos en un momento dado. Todas esas un fuente de información. Estamos entre humanos, es imposible hacerlas a un lado. Ahora, ¿qué es clave cuando hay una carga emocional muy fuerte que pasan las conversaciones estratégicas? Lo clave es reconocer esa carga. Recordemos que estamos en esta conversación con las gafas puestas del miedo, con las gafas puestas de la tristeza, con las gafas puestas de la rabia, para que seamos conscientes que como humanos estamos hoy colectivamente viendo la realidad desde esa emoción. Es una emoción muy dominante de la conversación por algo que pasa en el contexto o algo que sucedía en la empresa. Entonces, ahí es donde los consultores prestamos un buen servicio también en esa conversación para mantenernos un poquito al margen de esa influencia emocional que siempre está, pero que a veces por supuesto puede generar cesgos y llevarnos a malas escojencias. No sé si aplican en el ejercicio de hacer estrategia, pero a mí me han enseñado y es un dicho que es recurrente y es que uno toma decisiones en caliente. En este caso, esa información la identificas, pero la decisión no se toman ese momento, se debería tomar después. Cada que a su distinto, hay decisiones donde está novia la ruta que no hace falta esperar mucho más, por más incómoda que sea. No hay una mejor opción beja. Hay otras que si necesitamos, como dicen los expertos en culinaria, necesitamos dejar esa decisión marinando, madurando. ¿Por qué? ¿Por qué necesitamos atemperar la carga emocional o por qué necesitamos hacer conexiones adicionales que toman tiempo? ¿Por qué necesitamos hacerle la digestión a esa opción que se ve como la más probable para ver si el día que ya tengamos que tomar la decisión, vamos a poder irnos a dormir tranquilos. Y ahí ha aparecido un tema maravilloso de esas decisiones críticas y para las cuales la filosofía nos presta muy buen servicio, que son esas decisiones que tienen un componente ético o moral, que nos ponen a pensar y al dudar, y para eso la filosofía nos ha dado algunas herramientas que nos pueden servir. Hablemos de un poquito, ¿cuáles son esas herramientas que te da la filosofía para poder decidir cuando estás entre las paella para él como diríamos? La filosofía es algo que tal vez como dicen muchos, todos deberíamos estudiar derecho, todos deberíamos derabogados. He tuve el privilegio de pasar año y medio dedicados a estudiar filosofía siendo lo más triángulo, donde la experiencia fabulosa que tuve, CominSom, cuando me dijeron, "Mide, usted no tiene ninguna antecedencia en ciencia sociales", entonces su primer semestre maestra de maestra va a ser hacer el primer semestre del pregrado con niñas y niñas, menores de 18 años, que llegan a ser el pregrado y pasemos un semestre haciendo el primer semestre pregrado en filosofía. Y ahí me encontré con lo que en esos pregrados ven en primer semestre que son, entre otras cosas, los griegos y tuve mi primer encuentro profundo con Aristóteles. Y ahí empecé a hacer esa conexión de la filosofía, de la cual se han desprendido la antropología, la sociología, la psicología, en fin, la ciencia madre, si se quiere o la disciplina madre. Y empecé a conectar con el tema de negocios en estos temas éticos. ¿Por qué? Después de una experiencia ejecutiva de estar en juntas, de estar en cargos herenciales, vi que muchas de las decisiones más retadoras, decisiones estratégicas, es decir, donde había que hacer escogencias, se sentaban precedentes, se asignaban recursos, a veces eran difíciles de devolver. Muchas de las decisiones tenían componentes éticos morales, donde no era muy claro la diferencia entre lo que estaba oye ni lo que estaba mal. Cuando terminó la maestría, la primera columna al besque escribió para el diario Portafolio en el año 2017 fue sobre eso. Tres modelos para abordar decisiones estratégicas que tienen componentes éticos en el mundo de los negocios. Tres modelos se llama el sentimiento moral, es Aristóteles. Aristóteles planteaba que los seres humanos, por naturaleza, sabemos con la diferencia entre lo que está bien y lo que está mal y que nacemos con un simulador de emociones. Entonces, si en una decisión tenemos dos opciones para simplificar. Aristóteles lo que diría es "mire, pase cada una de las dos opciones por el simulador de emociones". Y mira el resultado al final, y con la que si usted, que es más tranquilo y se puede ir a dormir en paz, esa es la mejor alternativa de las dos. Su sentimiento moral tiene la respuesta. Esa simulador podría hacer la intuición. La intuición es aprendida y es hoy un tema de exploración en el mundo de los negocios. De hecho, mi tesis doctoral en español está titulada el uso de la racionalidad y la intuición para la toma de decisiones estratégicas. La intuición es la experiencia. Entonces, ¿seríamos viendo el instinto? No diría que es una combinación de los dos. Porque si bien el instinto, es eso con lo que nacemos en razón a nuestra especie, que se manifiesta de manera asimétrica en cada individuo en la especie, todos nacemos con instintos por la intensidad distinta, Y parte también, dicen los expertos en la gente. esto porque nuestra intución que se desarrolla desde la experiencia va conjugándose también con ese instinto. Entonces, claro, ese simulador pasa, diría Aristóteles por nuestra naturaleza, que es instinto, pero también por nuestra experiencia pasada que sería la intuición. El segundo modelo es el del utilitarismo, que es John Stuart Mill, y él lo que diría es, si usted tiene dos opciones, su responsabilidad es escoger la opción que genera mayor utilidad. Y aquí no ha lobo de utilidad financiera, hablamos de utilidad entendida como bienestar, la que genera más salud, más prosperidad y también marrequeza. John Stuart Mill, dice, mira, lo moral cuando hay dos opciones, y pues claro, estamos hablando de que es complejo, es porque las dos opciones parecieron viables interesantes. Lo moral es escoger la que genera más utilidad. Y el tercer modelo es de Manuel Kant, que es el racionalismo. Kant tiene una frase que es un filtro muy potente para explorar esas decisiones que tienen componente moral, se llama el imperativo categorico. Obratal y que tus acciones puedan convertirse en ley universal. Y esto es el modelo. Así es, simple, hay dos opciones. Entonces, el imperativo categorico diría, si optó por la opción A, y en el futuro todo el mundo frente a esta misma decisión escogiera a estaré en un mundo mejor que el que tenemos hoy. Si es la verdad, quiere decir que moralmente esa es una mejor decisión. A que B. Entonces, cuando tenemos decisión moral, estas son herramientas de esas que nos van a servir muchísimo para preguntar los que ruta tomar. La filosofía de vuelta, yo eso es obtenido incluso, tal vez con alguna imprudencia, que la herencia es una humanidad en sí misma, es una práctica de más. Y por eso está totalmente promedada por la filosofía. Nois, esas tres herramientas también aplican totalmente el mundo personal. Absolutamente. Cualquier decisión que estás tomando la puedes pasar por ese simulador de emociones, puedes ver cuál es la decisión más útil y también puedes ver si la decisión que tomas se vuelve ley, el mundo estaría mejor. Incredible. Dice que las compañías es importante cuando estás haciendo estrategia, incluir a las personas de la compañía y no hacerla sonamente arriba, donde están los jefes, losillos, la junta directiva, los dueños. Eso también aplica para uno cuando está haciendo la estrategia personal y profesional, que personas debo incluir en mi estrategia. Aquí en este o tener en cuenta cuando estoy decidiendo que quiero ociera donde quiero llegar. ¿Qué elegir? En ese ejercicio de transportar todas estas ideas del mundo de la estrategia empresarial, al mundo de la estrategia personal o profesional, sea este profesional a alguien que está en el mundo corporativo o un profesional independiente. Hay varios elementos del contexto que son claves. Lo primero, si estamos hablando, por ejemplo, de un profesional independiente, es hacer conciencia de su situación vital en distintas dimensiones. La vida profesional es uno de los ámbitos de la vida en general. Entonces, ¿cuál es un insumo para hacer la estrategia profesional? ¿Cuál es mi situación familiar? ¿Cuál es mi situación financiera? ¿Qué es lo que yo valoro en la vida? ¿Qué es eso en lo que yo realmente aspiro convertirme para sentir que mi vida vale la pena? Y esas son preguntas que son insumo para hacer la estrategia, para que las escogencias sean compatibles con el contexto vital como un todo que capacidad estengo. Y cuando hacemos ese ejercicio, hay un capítulo tal como hacemos en las empresas, en la análisis interno de capacidades y demás, que es algo que viene ya a proyares de los noventas de conocerte a ti mismo, aplican las empresas y a las personas, conversar con esas personas en las que confiamos, que nos aprecian y de quienes respetamos su mirada, cómo nos ven. Es decir, ¿qué es eso que creen que tenemos? Porque a veces tenemos puntos ciegos, pero eso que a veces siendo estrategia en solitario no es buena idea. Es muy importante el ejercicio, pero necesitamos, somos seres sociales. Es insumo también de nuestro entorno más cercano. No necesariamente para hacer una estrategia que complaska a las personas que queremos complacer, que puede ser una motivación, pero sí para observarnos desde afuera, que no es fácil. En Estados Unidos hay un dicho, una de mis mentoras que apreció mucho cuando estaba empezando en este mundo de ser independiente, me decía exactamente eso al reor de ese ejercicio. En tallarquísimos presencial en Estados Unidos, decía "Miri", y es el dicho traducido muy americano. Si tres personas le dicen que parece caballo, compres una silla de montar. En otras palabras, cuando ya es muy evidente que alguien le dice "usted es bueno en esto", pues creas el o no hay opción, así a usted le cuesta un poco de trabajo, porque no es casual. Entonces esas conversaciones son útiles como insumo para hacer la estrategia. Ahora, hay un tema de vida y que tocaste que es muy delicado también, que es a nivel ya de las empresas. Y es esta idea de que la estrategia es algo que sucede por allá en el más alto nivel. Pues a nivel personal, el más alto nivel somos nosotros mismos, en las empresas a ejerar aquí, es como tú lo mencionaste, y es un poco la herencia de donde viene esa palabra estrategia, que está allá del mundo militar, no es nativa del mundo empresarial. Esta estrategia viene del griego de estrategos que es el arte de los generales. Entonces, los generales se han la estrategia y los demás la ejecutaban. Hoy en las empresas realmente, ese no es el modelo. Necesitamos que todos conozcan la estrategia y que la mejor información de análisis del entorno que podemos tener, la tienen las personas que están en lo que Rita Magraza, una profesora de Colombia que me encanta y es uno de esos referentes que tengo en estrategia, llama la membrana. Las personas que interactúan con el exterior, con los clientes, con los proveedores, con los enterregulatorios, con los competidores, ahí hay un insumo. Entonces, por lo tanto, la conversación estrategica no es posible tener a todo el mundo, pero tenemos que contar con la presidencia de la experiencia y conocimiento de quienes traen esa información de primera mano de la membrana. Rita Magraza diría que uno de los desafíos a las empresas que el recorrido de la información valiosa para mantener actualizada la estrategia. Desde la membrana al núcleo, si no se imaginamos una célula, ese recorrido es muy lento. Y cuando llega a los sitios de tomada decisiones, es tarde. Regresando otra vez al tema, la definición de la estrategia, dijiste que existían tres niveles de estrategia. Quiero que ahondemos en cada uno, contame cuáles son esos tres niveles y por qué es importante conocerlos. Uno de los problemas típicos cuando somos estrategia en la práctica es que nos quedamos en clados en alguno de los primeros dos niveles. Típica antes de sus niveles son el primero, es el de la estrategia corporativa. Que entre otras cosas es como el nombre genérico de estrategia en las empresas, ¿no? La estrategia corporativa es ese componente más filosófico de la definición de la estrategia. Hay aparecen cosas como el propósito, cuáles no es la razón de existir, a que nos despertamos todos los días, cuál es el valor que le queremos generar nuestras partes interesadas, ¿qué es eso que extrañarían de nosotros y desaparecemos? Aparece lo que llama la misión, la aspiración, la ambición, como lo que la hemos llamado, y es cuál es esa versión de empresas y a la cual nos dirigimos ese sueño. Ese punto B, al cual queremos llegar desde lo y que es el punto A. Aparecen temas tan potentes como, por ejemplo, el ámbito de negocios, en qué negocios vamos a estar y en cuales no, esas son las congencias potentes y a nivel corporativo aparecen temas también, como la cultura, esos comportamientos que requerimos para poder practicar esa estrategia, y los valores que es eso en lo que creemos para comportarnos de esa manera, de que es la cultura, que es un habilitar de esa estrategia. Es la capa de digamos superior y ahí aparecen algunos incluyan ahí el tema de las capacidades, lo que llamaba John Key en su libro del año 1993, "Capacidades distintivas". Es decir, ¿cuáles son esos superpoderes que tengo como empresa? Fíjense a que todos estos y lo vamos a poner a los personales igual, ¿no? ¿Cuál es mi propósito, cuál es mi aspiración, en qué negocios voy a estar, en cuál es crezco, cuál es una discapacidad es clave, cuál es una disvalora y mi cultura. Segundo nivel es la estrategia competitiva, y en esos negocios en los que es cogí estar, que aparecen planteados en la estrategia corporativa, ¿cómo voy a competir? Ya parece todo un tema de propuesta de valor, de diferenciación, cómo vamos a ganar en esos negocios. Y ahí un tema clave que a veces es complejo, y esa es la diferenciación, es como logramos ser distintos, que es como el santo grial de la estrategia. Yo siempre les digo, "Mire, cuando estemos teniendo estrategias competitivas, hay varias cosas que hay que dejar claros". Lo primero, por supuesto, entender bien el siguiente, pero eso que significa cuatro cosas. ¿Qué quiere el cliente? segundo, ¿por qué lo quieren? tercero y en que orden de importancia y con eso claro, cuarto, cómo se lo voy a entregar. Si uno le pregunta un cliente que quiere, le hace una lista enorme. Pero cuando hacemos estrategia competitiva y para buscar diferenciación, hay que entender que no todo le agrega el mismo valor al cliente al que yo le estoy hablando. De acuerdo? Por eso, una decisión estratégica, yo esto suena como sin faraz al casmo, no lo es. Una de las escogencias duras en estrategia competitiva es en qué vamos a hacer deliberadamente mediocres. Vamos a hacer igual que el resto, porque ser mejores ahí no le genera valor a nadie o al menos no a los clientes que yo quiero. Eso hay que tenerlo claro. Y lo otro estrategia competitiva que la pregunta que no nos hacemos es así de simple. En qué no nos podemos equivocar, porque si no se equivocamos, generamos una gran destrucción de valor para el cliente. Donde mis fallas son más destructivas para mi cliente. Y eso no es igual para todo el mundo. Entonces, la estrategia competitiva en el cómo genero valores clava entender qué hago, qué tareas me alega mi cliente. En muchos casos yo lo que soy es parte de la propuesta de valor de mi cliente al suyo. Una es la más adelante. Pero sí que entender el cliente del cliente cuando estamos en el estúndegosos que llamamos B2B. Pero también entender en qué no me puedo equivocar. ¿Qué es eso? Básico bien. Que tengo que hacer siempre bien, porque si no destruyo valor, es su estrategia competitiva. Y el tercer nivel que es así es del que poco sea oble es la estrategia funcional. Llego a sesiones de estrategia con clientes que me invitan, equipos herencial y pregunto las personas de talent humano donde están. No, ellos no son estrategicos. A lo que no los invitamos. Díjame por qué? O sea, ellos porque no tienen que estar acá. No son áreas operativas. Son el vacófis. No, las áreas funcionales, vacófis operativas como los que la hemos llamado. También hacen estrategia. En un área de talent humano hay dos mundos. El mundo de lo importante es lo que simplemente hay que hacer en Estados Unidos la expresión que usan para ese mundo es el desaludo organizacional, hacerlo básico bien. Y hay un mundo de lo estratégico. Y es donde hay algo por escoger. Y claro que el área de talent humano puede hacer es cogencias. A parte de hacer lo importante debido a su naturaleza puede hacer escogencias que estén conectadas con la estrategia competitiva y con la estrategia corporativa. El insumo para que las áreas funcionales hagan su estrategia son la estrategia corporativa y competitiva. Y claro que son estratégicos y claro que hacen escogencias porque además gestionan recursos. Por ser la estrategia no es un área de estrategia. O es una responsabilidad, pero ya de la alta gerencia o de los comerciales. El tema es que quedan en clados. O hablando de la filosofía, misión, valores, que es la conversación de estrategia y hasta llegó o hablando solo del negocio que es solo estrategia competitiva. Ya está en una mirada de estrategia desde esos tres niveles. No sé si ya o las túpides, pero con lo que me dices, se me viene a la cabeza. Algo y quizás una de las áreas más importantes en todo el ejercicio de la estrategia es el área talent humano. ¿Por qué? ¡Invental! Porque las organizaciones son el resultado de las personas que tienen las organizaciones y quienes consiguen esas personas, pero las personas que las contratan y que las contactan y que tienen todo el contacto para saber si esa persona encaja o no encaja. Es decir, si las áreas se contratan, se equivocan contratando, la estrategia no se yo acabo. David, yo hubiera querido saber todo esto cuando la ejecutiva hace 20 años, donde tal vez prematuremente fui sí o de una compañía muy grande, a los 33 años. Yo quisiera haber tenido más claro que este oficio se trata de personas. Ese es el secreto. Y en un mundo como en el que estamos con tanta tecnología, donde hay tantas empresas que ya en lugar de personas para tener agentes, esos humanos que estén van a hacer la diferencia. Porque la tecnología en sí misma es un bien común, un comoditi. Todos vamos a tener acceso a ella. Claro, hay un tema de un costo, hay un tema de cómo se aprovecha. Personas de las personas que hacen la diferencia. Y ahí apareció un mundo enorme, que es el mundo de cultura, que es muy potente que a veces creemos cuando hacemos estrategia que definiendo la estrategia vamos a definir la cultura. Pero es muy importante cuando hagamos estrategia en ese insumo de entrada del que hemos hablado en varios momentos acá, tener en cuenta con la cultura de esa empresa. Podemos hacer una estrategia con toda la lógica, coherencia, recursos, cumplir todas las características de una buena estrategia. Pero si choca con la cultura y esa estrategia no va a suceder. Una cosa es lo que dicen los libros de negocios y otra cosa es que uno se acuenta en la práctica. Me acuerdo que un siguió, me dijo que cultura es lo que hacen las personas de la empresa cuando no las están mirando, para ti cuál es esa visión de lo que es una cultura, porque ya es un término que todo el mundo utiliza. Aterrizamos un poco. La cultura es cómo hacemos las cosas aquí, cómo nos gustan las cosas. Poniéndolo en términos muy simples de aud, que hay que hacer una diferencia. La cultura es algo así como nuestra personalidad y el clima es algo así como nuestro estado de ánimo. Hay empresas donde se confunde eso. Nos quisimos un estudio de cultura, y realmente es un estudio de clima que es otra cosa. La cultura es cuál es los comportamientos aceptados de ceables, cuáles son los reprochables, los indeseables. La cultura refleja el apetito de riesgo, la jerarquía, toda una serie de cosas. Mi último cargo es ejecutivo del cual. Me refiero a casi 10 años, el próximo abril, cumplo 10 años de estar en este oficio de la independencia. He de acompañar maravillosa, tuvo la oportunidad de estar tres años, como hoy su presidente es ejecutivo. Y en mi inducción pregunte mucho por la cultura. Y una persona que apreció muchísimo y me guió mucho en ese aterrizaje a un cargo ejecutivo en una compañía muy madura, me dice, "Mire, aquí hay tres cosas que no se pueden violar". Y esos eran los ejes de la cultura, de la forma correcta de hacer, así entiendo la cultura. Me gustó mucho porque la conversación ha unincado desde lo teórico, hasta lo aplicado, e incluso, a temas emocionales y muy humanos, hablemos de la intuición como una herramienta para la estrategia. ¿Por qué? Obvio, para las personas, puede ser muy evidente, pero como en las empresas utilizamos la intuición para poder ser estratégicos? El tema de la intuición da vida es muy interesante, porque hasta hace 25 años, por darse alguna idea, esa palabra estaba pero escrita en los artículos de las publicaciones respetables en el mundo de los negocios. Quien fue mi director de ISIS doctoral en el IEN? Me lo contó de cómo, en un artículo que él iba a publicar en Harvard Business Freeview, en los años 2000, le hicieron que tardaba palabra intuición de todas partes. Porque de alguna manera teníamos la idea, y es la escuela de la que venimos desde la media de privilegiar el racionalismo, ya hablamos de Kant. Y era que, pues, realmente, el oficio gerenciave era un ejercicio racional, un ejercicio de hecho, frío, por eso, el desprecio, por las emociones, y palabras como instinto o intuición, incomodaban. En el año 2007, cuando estaba terminando mi maestría en filosofía, apareció un libro que se llama "intuición estratégica" del profesor William Dugan de la escuela de negocios de Colombia en Nueva York. Y yo le hice el libro y me encontré una mina de oro. Porque había experimentado desde mi vida ejecutiva, cómo en la realidad, los ejecutivos tratamos de ser racionales. De hecho, a veces, pretendemos racionalizar decisiones que tomamos para que esa racionalidad esperada de parte de quienes observan, pues, sea atendida, pero en el fondo, realmente, no son decisiones tan racionales. Y encontré este libro, y ahí me apasionó el programa de intuición. Y me dedique a leer sobre eso, y por eso mi tema de "Tesito Coral Fuese". ¿Por qué el tema de la intuición es tan interesante? Varias cosas. Primero, tenemos una idea súper equivocada de que la intuición es el opuesto de la racionalidad. Ya, de hecho, en estudios científicos con estadísticas duras, lo provenmitesis también, racionalidad de intuición, son dos conceptos distintos no opuestos de una misma línea continua, son dos cosas distintas y complementarias. ¿Por qué? La racionalidad es el ejercicio de capturar información y analizarla. La intuición surge de la experiencia, insisto en que es distinta al instinto, que es el cableado con el que nacemos en razón a nuestra especie, la intuición es aprendida, y esa experiencia se manifiesta en momentos de decisión y recurrimos a ella de manera inconsciente. Y eso nos permite la intuición dos cosas. Hacer sentido de información que no es articulada, lo que hacen los médicos. El médico con experiencia en una sala de urgencias, ve el paciente con cuatro cosas, sabe que tiene que hacer. Eso es intuitivo porque conectó puntos y dos nos permite reconocer patrones. Yo he pasado por algo parecido antes. ¿Te acuerdo? Esa información de la intuición, al limenta el proceso racional, es una fuente de información. Y con. entonces complementa la racionalidad de la intución. Ya dijimos cómo la intución nutra la racionalidad, pero la racionalidad complementa la intución porque nos permite observarla de manera consciente, porque la intución tiene sesgos y ahí al lado de la intución bien pegadas las emociones. Entonces en determinado estado emocional nuestra experiencia nos trae el presente información con ese sesgo emocional. Esto por ahí no libros maravillosos, pero es una fuente de información pariosísima, por eso maravillosa la inteligencia artificial cambió el mundo, pero hay un componente humano que se llama la intución estratégica que seguirá haciendo la clave para ser distintos cuando la inteligencia artificial se va a ir volviendo un comoditicado a veces más de más facil acceso para todo el mundo. Es decir que la intuición es como yo ya he pasado por aquí, puede pasar esto, me siento así y la razón dice venga, qué tan infarciales estamos haciendo la analizar esa situación. Exacto. Mejor dicho, la intuición termina haciendo la fuente información que me dice, ya pasaste por aquí todo este conocimiento, ya lo has aprendido, y la racionalidad de ese auditor que dice, está siendo infarcial, ojo con los sesgos y a partir de ahí ya sí puedes tomar una decisión. Entonces fíjate, maravilloso tu descripción, esa auditoría de la razón es la que nos permite utilizar la intuición de manera consciente. ¿Acuerto? Es bueno, tenemos la información pura y dura, pareciera que la ruta correcta de acciones esta, pero hay algo por allá que no me cuadra, todavía no me convente, pero la parte lógica, mi corteza preferental compró ya esa idea, pero hay algo que me siguen incomodando. Hay un de temas particulares de la intuición, nos están advirtiendo algo, algo del pasado, esto no es esotérico, es como funciona el cerebro, hace funciona a la mente humana, y estamos uniendo puntos de una manera donde decimos aquí hay un vacío, aquí hay un punto ciego que tenemos que llenar. Entonces también la intuición, a que nos ayuda, toda esa información del proceso racional, duro y puro, podamos hacer conexiones, conectar los puntos, esa es una de las cosas que nos permite la experiencia. Entonces creo que hay un error común en las personas, en la sujeidad y es pensar que el mejor tomor de decisión, ese es el más racional, el mejor tomor de decisión es el que sabe combinar la intuición con la razón, no ser simplemente racional, porque ser simplemente racional nos puede hacer ignorar señales que la intuición y la emocionalidad nos estaban diciendo que por ahí no era. Impositor de decirlo mejor, la experiencia es valiosa, mire, hay una frase de Albert Einstein que es muy poderosa, en esa conferencia que ofrezco su orintuición estratégica, la menciona, porque es bellísima de más, y él dice, "La mente intuitiva es un regalo divino y la mente racional es sufi el sirviente, hemos creado una sociedad que alaga al sirviente y ha olvidado el regalo, la sociedad del racionalismo". Entonces, entre más tecnología tenemos, más información tenemos, claro que es una maravilla contar con eso, pero nuestro análisis, nuestra interpretación con lo que nos sintamos cómodos desde nuestra experiencia va a ser muy importante, porque hay una cosa de diciembre que nos nos polvieron los negocios, la tecnología es una gran maravilla, la inteligencia artificial, hoy todos lo usamos consciente o inconscientemente, yo en particular la uso de muchas maneras en todo lo que hago, pero el toque humano va a ser fundamental entre otras cosas, ¿por qué? Porque lo que hacemos los humanos, a palancados en tecnología al final es para otros humanos. Entonces nuestro objetivo final está en humano como nosotros y en el medio hay herramientas maravillosas de tecnología, donde, claro que tenemos que aprovecharlas, pero siempre con esa conciencia de nuestra humanidad. ¿Cómo si como uno utiliza la inteligencia artificial para definir una estrategia o en el ejercicio estratégico de una compañía que es ir que no alegar qué es importante de hacerlo nosotros como personas? Es es maravilloso, ahí le recomiendo a quienes nos acompañan el podcast, un artículo de Martin Reeves, yo tengo algunos gurus de esos a los que les leo todo. Martin Reeves, es uno de ellos, fue el líder por mucho tiempo del género del Instituto Género, es donde Boston consult un grupo y escribir un artículo sobre eso. Pásicamente, ¿cuáles son usos que en la práctica de la estrategia vemos para la inteligencia artificial? Uno, la inteligencia artificial tiene una capacidad de análisis que supera de lejos la capacidad de humana. Entonces, hacer sentido de datos cuando son muy abundantes o no necesariamente son tan robustos es una de las cosas en la que la inteligencia artificial nos puede ayudar muchísimo. Es decir, análisis es no solamente convertir datos en otra información adicional, os sintetizarlas y no sacar conclusiones de ahí, que se sería de análisis. El otro tema es ayudarnos en riquecer opciones. Si tenemos dentro de la estrategia varias alternativas, en el diálogo con la inteligencia artificial podemos en riquecer esas opciones para hacer escogencias. La inteligencia artificial también nos ayuda a simular escenarios de manera muy rápida cuando estamos dentro de estrategia y tener una retrolimentación muy rápida, pero no se nos puede olvidar algo que es fundamental. La inteligencia artificial es un bien común, es un comodítico mariano inglés, todos tienen acceso a lo mismo. El año pasado, profesores de la escuela de negocios de Huarton de Estados Unidos de la Universidad Pensilvania publicaron un estudio sobre los siguientes. Tomaron equipos herenciales de alto nivel y les pusieron un reto estratégico. Unos de los equipos utilizaron para resolverlo inteligencia artificial y otros no tuvieron la posibilidad de usar inteligencia artificial. Al final, cuando evaluaron las soluciones propuestas de los distintos equipos, claramente fueron mucho más creativas y novedoras disruptivas las soluciones de los equipos que no usaron inteligencia artificial, porque las soluciones de quienes si le usaron fueron bastante similares entre sí. Carlos, fuera de cámara hablábamos de que estamos en torno de más ya dinámico, o sea, con la inteligencia artificial, que es algo que hablamos ahorita, que hay cambios todos los días, progreso todos los días, pero también con las situaciones geopolíticas del mundo, con guerras, con presidentes, con todo lo que está sucediendo, a qué plazo toque de vinieron a estrategia, como empresa, como persona, y cómo voy ajustando esa estrategia con el tiempo. Más temprano, como entábamos, algo de vida es que la forma de hacer estrategia cambiado, algunos incluso hablan hoy de estrategia líquida, es decir, tenemos que estar en un flujo permanente refrescando la estrategia. Y abredemos lo que planteas en dos momentos. Lo primero, a qué plazo haceré estrategia, ¿de acuerdo? Hace 30 años, el plazo natural era 10 años vista, eso era la estrategia. Hoy en día eso es imposible. Los plazos más comunes hoy son entre 35 años, pero también por un capricho, las empresas de minería tuvieron oportunidad de trabajar con una de ellas aquí en Colombia, pues las impresiones quedan en zona 40, 50 años. Pero igual, hacia esas inversiones, y allá ese tiempo, tan largo de maduración, la estrategia del camino puede cambiar. Entonces, en cualquier negocio, tenemos que pensar que hay que hacer estrategia a algún plazo. Mire, nuestra definición de estrategia, tres años es esta, pero concientes de dos cosas. Primero, que esa definición, a tres o cinco años, recorra o incorpore, realmente las grandes tendencias y no ignoran el largo plazo. Y segundo, teniendo en cuenta que así la estrategia esté hecha a tres o cinco años, vamos a tener que estar hablando de ella permanentemente para mantenerla actualizada. Entonces, aparece un tema. Perfecto. Tres o cinco es irrelevante, porque si la voy a estar actualizando, pues, no importa tanto el plazo, no se me vuelve una camisa de fuerza, no sucedé como sucedida antes, y es que el ciclo estratégico de cinco años volvemos a hablar de estrategia en cinco años, ya no es adecuado. Entonces, bien un tema y es cuando cambiarte estrategia. Te dijimos a que plazo hacerla. Cuando cambiarte estrategia. Y la respuesta típica en una conversación con un equipo agrencial es que hay que cambiar de estrategia cuando no estamos teniendo buenos resultados. Esa es una respuesta loable, pero hay que hacer una pausa antes de tomar esa respuesta y avanzar a cambiar la estrategia. Antes de cambiarla, necesitamos preguntarnos si la estrategia que tenemos sigue siendo la mejor estrategia posible. Es decir, si la estrategia sigue siendo la mejor hipótesis para enfrentar al futuro, el mejor conjunto de escogencias que podemos hacer. ¿Por qué? Porque muchas veces pasan que la estrategia sigue siendo vigente y no estamos logrando resultados porque nuestro problema es de ejecución de la estrategia. Lo que he visto, de hecho, de artículos de la teoría de maquín, sí que ha investigado el tema de sus clientes, son más frecuentes en las empresas, los problemas de ejecución de la estrategia que definición de la estrategia. Entonces, un tema y dado y que no se nos olvide. ¿Cómo se ve que mi estrategia sigue evigente? Para saber si la cambio no, la estrategia es un conjunto de escogencias de lo que hacemos y no hacemos a nivel corporativo, competitivo y funcional. Son un conjunto de escogencias que hacemos sobre unos supuestos, que son los supuestos, verdades que son observables hoy y creemos que seguiran siendo observables en el corto plazo. ¿Y verdades qué? Aún no siendo todavía observables hoy, creemos que serán observables en el corto plazo. Eso es la realidad de hoy, la realidad esperada, ese conjunto de supuestos. A partir de esos supuestos y sobre ellos hago unas escogencias. ¿Cuál es un momento para revisar si la estrategia sigue evigente o no cuando cambia alguno de los supuestos? Eso es un año, tres años, no sabemos. Aquí, se soraba en la ciudad de Medellín, a una empresa maravillosa, exportadora de aguacates, has, y un día, pues amanecimos con arranceles del 25%. Entonces, ese supuesto sobre el cual está construido la estrategia, de que teníamos un tratado de llure comercio perfectamente establecido se rompió. Entonces, nos sentamos a conversar, a ver si necesitamos cambiarte de estrategia o no. Y en esa empresa, pasaron dos cosas curiosas, un caso práctico. Lo primero, la empresa tenía una angustia enorme porque tenía una muy buena participación en Europa, pero no había logrado crecer a la velocidad que querían Estados Unidos. La estrategia que le incomodaba de estar concentrado en Europa, de un día para otro, se volvió la mejor estrategia posible. Estamos en Europa, nos tenemos a la encerca maravilla de estrategia. Es un accidente, pero también tuvimos esta conversación, digamos, bueno. Estos de los arranceles cambiaron supuesto. ¿Qué hacemos entonces? Cambiamos de estrategia o hacemos una pausa. Paziencia estratégica. Uno de los problemas graves en estrategia, lo vimos en la pandemia y lo estamos viendo ahora con todo lo que pasa en el mundo es uno de los problemas o riesgos sobrereaccionar. Entonces esas son decisiones de esas complejas, espero o cambio. Aquí, lo que sucedió fue que lo volaran el paso al 10, lo que pasamos al 0. Pero son esos casos en los que un supuesto que era totalmente sostenible en el tiempo cambió. Entonces, ¿cuándo cambio de estrategia, cuando cambia un supuesto? El problema de la ejecución para mí es lo que diferencia alguien exitoso o un emplas exitosa de alguien que no exexito y no exexito. Y es que también ejecuta. Porque es muy curioso. Desde muy pequeño, la casa me han dicho una frase que tiene todo que ver con estrategia y por eso no va conectando el mundo personal, con el profesional y es en el mundo de dos tipos de personas de vida. Las que dicen que van a hacer algo y las que lo hacen. Entonces, para mí esa problema de ejecución no solamente es importante por el tema estratégico, sino porque sé que mucha gente la pregunta que tiene siempre es esa. ¿Cómo empiezo? ¿Cómo hago algo? Quiero desgluzar ese problema y ese, mejor dicho, se pide en el camino. ¿Por qué nos equivocamos ejecutando tanto las personas y las empresas en una estrategia que ya habíamos definido? Hay un profesor con el que tuve la maravillosa oportunidad de interactuar en un curso que dice presencial en guarda o nacilla años que se llama Lawrence Rebiniac y él escribió un libro que se llama "Acerca la estrategia funcione", que se llama "Making a Strardework". Y durante el curso con él, en alguno almuerzo, dijo una frase que me quedó allá tallada en la mente. Dejó la buena estrategia es la que mueve la acción. ¿Ok? La estrategia de inacciones es un paisaje, es un poema, muy lindo, pero no va a pasar nada más. Hay muchos factores que determinan el que las personas realmente se muevan a ejecutar la estrategia en lo personal o en lo empresarial. Estos son algunos. Necesitamos que la estrategia sea clara, que la entendamos para que nos genere confianza. Si es una empresa, necesitamos comunicarla para que las personas la entiendan y se conecten con ella. Hemos que haber sentido de pertenencia, que haya de alguna manera el liderazgo que de ejemplo de practicar la estrategia. Muchas de la destrucción de la estrategia en las empresas es porque se habla una cosa en las discusiones y luego salen los pasillos a hacer otra cosa. Inartículo maravilloso de Donald Schul, que lo mencionó tal vez en otro momento, profesor de la MIT y cuya definición de estrategias, la que más me gusta por ahora, por simple. Y ellos estudiaron que tan alineados estaban los ejecutivos en 125 empresas del estando en los que nientos alrededor de las prioridades estratégicas de la empresa. Y encontraron que el nivel de alineación era entre un 20 y un 50%. La estrategia puede estar muy clara, pero las personas no la practican. Es como estrategia de restaurante. Tú tomas el menu y es, bueno, esto me gustó lo hago, esto no me gustó, no lo hago, esto de pronto. Y ahí es donde todo se desbarata. Un tema clave para la ejecución es contar con recursos. La estrategia no es un deseo, no es una cosa que nos soñamos y que es proalleteria, no? Lo que vamos a hacer, necesitamos recursos. Tema es clave para ejecutar la estrategia, la cultura. Cuando la estrategia está en contraviedad de la cultura, esa pelada con la cultura siempre es perdida. Pelear con la cultura, pelear con las personas y ya dijimos las personas en la clave de esto. Es ir en contraviedad a la personalidad. Total, entonces, puede ser que tenemos que hacer una migración, pero no podemos hacer una cirugía plástica de tal dimensión que la gente cae en tal desconfianza que se paralisi. Demanadas en sí, ya aún no puede cambiar la personalidad de una persona a la noche a la mañana. Tal cual, sus preferencias, lo que le genera confianza, la incertidumbre a los humanos no sin comoda. Eso es de nuestra naturaleza en el futuro predecible. Ahora, ¿quién quisiera una vida donde sabe exactamente qué es lo que va a pasar? Nadie, pero igual, es nuestra naturaleza y así estamos cauleados, porque todavía tenemos un cerebro de hecho para sobrevivir. Entonces, todos esos factores son claves para ejecutar de estrategia. ¿Qué diría yo que es fundamental para detonar esa ejecución? Dos cosas. Primero, definir claramente las prioridades. La estrategia es el gato que tiene que casar unos ratones. Es una forma de verlo. ¿Cuáles son los retos que tenemos que superar? Nos debería Richard Rumeld, que es un reconocido filósofo de la estrategia que escribo libro muy conocido, que se llama buena estrategia mal estrategia en inglés, "Gurus, strategy bad, strategy". Y el disminier, lo más existencial en estrategias, es definir cuál son sus retos claves y ponerse al frente de ellos y resolverlos. Entonces, acordar cuáles son esas prioridades estratégicas. En ese artículo de Donald Sulk mencionó del año 17 que nos sirvió de base para hacer un ejercicio de estrategia con un grupo financiero muy importante de este país. Ese artículo mostraba como en 370 empresas del Standard and Purse, ellos estudiaron el informe anual. Las prioridades estratégicas eran entre 3 y 5 prioridades estratégicas. Es su lágenia en comodidad, pero estrategias escogeres, enfocarse, cuáles son las prioridades. La que desde esas prioridades que necesitamos resolver hagamos un plan de acción. Sí hay que planear, pero desde la estrategia, entiendo que la estrategia es distinta al plan. Ese es un primer detonante. Y lo segundo, David, el idioma en la estrategia es la acción y de la acción, los resultados para generar ese combustible para darle a mí que la ejecución que se llama con fianza. Pero volvemos a algo que ya conversamos. Si no estamos logrando resultados antes de cambiar de estrategia, preguntemos si sigue siendo la correcta o no. Pero somos humanos, sabemos que lo que hay que hacer nos cuesta hacerlo. Si a un ser humano le decimos que es en necesita para hacer saludable, comer bien, hacer ejercicio, dormir bien, siga la lista. Bueno, pregúntela cualquier persona a promedio si sabiendo que es lo que debe hacer lo hace en las empresas pasas igual. U algo que me pareció muy interesante es que en las empresas de este standard of course habían 330 que tenían entre 3 y 5 prioridades. Como tomamos una decisión, cuando hay prioridades se compiten. Es decir, tengo que tomar una decisión, tengo 3 prioridades. Esta decisión impacta positivamente en las prioridades y impacta negativamente tras las prioridades. ¿Qué hacemos? Sipicamente, esas prioridades no necesariamente compiten entre 100, pero hay momentos en los cuales es más urgente avanzar en alguna de ellas. Y esas son las que se priorizan, es hacer estrategia dentro de la estrategia. En inglés lo llaman un sumin, o sea enfocar aún más la lente. Si son 4, cuál de las 4 es cesa donde necesitamos movernos más rápido porque es ese reto existencial que necesitamos resolver. Eso es importante tenerlo claro. Bueno, si son prioridades estrategias y las denominamos allí, en ese grupo financiero colombiano llegamos a 3, el presidente de una persona muy luce y de jumire. Si en estar en ambos 500, el tamaño de empresas es tal y tienen entre 3 y 5, nosotros somos muy grandes en Colombia, pero en ese standard nos merecemos a los 3 y el definió 3, pero dentro de las 3 había una. que era la más crítica de todas. Y en ese ejercicio se sentaron los presidentes de las compañías de ese grupo a conectar sus iniciativas desde cada empresa con esa prioridad estratégica para traducirlo en acciones concretas en objetivos, en compromisos, en indicadores. Entonces, claro, a veces va a haber competencia y a veces hay cosas que no prevemos que eventualmente suceden y aceleran una de esas prioridades. Entonces hay que estar con las prioridades claras preentendiendo que hay una escuña velocidad más altas deseable, pero otras que se pueden acelerar por circunstancias que en el camino cambian. Lo que me parece interesante de las estrategias que y viendolo en las conversaciones con empresas varios, con expertos, es que me parece como un juego. Me parece un juego porque escoger muchas variables y jugar con esas variables como la temporalidad, como las prioridades para llegar a un objetivo. Es decir, una desiguiión estratégica, decir, vamos a hacerle año, está variable por un tiempo porque necesitamos que estaba ya más rápido, pero cuando está en pieza flote, hay que empezar a desiguiar la prioridad. Entonces, simplemente divertirse un poco. Vos te divertís haciendo estrategia. Yo me volví consultor de estrategia por accidente. Me refiero a mí, último cargo es discutivo hace cerca de 10 años, al momento que estamos en este espacio. A de que ahora de tiempo mi familia ha sido un reseso, había nacido mi segundo hijo, tenía Pablo seis meses. Y en ese momento me llamó una exalumna de los universidades los antes. Nijo, mire, en esta institución financiera muy reconocida, acaban de nombrar presidente a una persona que nos ha pedido a ayuda. Nosotros éramos consultoras de esta persona en otros temas, el viene del área más operativa como alacial del manco. Y quiero hacer una ejercicio de estrategia. Yo le dije, mire, yo soy ese ejecutivo, estoy en un resés o laboral. Yo les hice en un lugar muy popular aquí en Indio de los Encontramos, en una servilleta, lo que sugería que era la ejercicio de estrategia, que es en un nuevo CEO de esta institución debía ser. Lo es terminado a la oficina del CEO y me dios, mire, ayúdame con esto. Yo le dije, yo realmente lo que quiero es volver a el mundo corporativo que ha sido mi mundo y el ofrecimiento fue así de siempre, me dios, mire, hagámonos un favor cada uno. Usted me ayuda con esto y cuando usted quiere empezar a mandar hojas de vida, pues yo le puedo ayudar. Bueno, es una hoja de vida mandada por esta persona, pueda conseguir un empleo rapidísimo. Y me arrisquía a ese tema, salir de lo que llaman la zona de confort, a extenderla. Con todo y el cindro va el impostor que me acompañaba. Y sentí algo de aviso en esas dos sesiones de estrategia que yo nunca había sentido mi vida. O sea, llegué a mi casa pleno. Tú, además, un compañero, un consultor senior, no en estrategia, pero sin un tema clave en comunicaciones estratégicas que nos ayudó a guiar el ejercicio, que me dio confianza. Y luego cuando termine eso, tomí un avión para agotar el otro día hablar con él. Lleo, que estoy sintiendo esto. Y él, muy buen mentor, una persona brillante y muy generosa, me dijo, mire, usted lo que le está pasando es que está transitando desde la curva del debercer a la curva del querer ser. Es el punto inflexión del que usted está, usted acaba de descubrir algo, a mí me apasiona de lo que hago. Es muy valioso ver, una persona que ha acompañado tantas compañías, tantos hijos, incluso personal naturales, a poder encontrar su estrategia tan conectada, no solo con el laboracional de los datos y la información, sino con el ser. Y cuando estábamos conversando antes del episodio, me contaste que habías visto el episodio que hicimos de felicidad, con Silvia, y que habías tenido la oportunidad de compartir con una persona que mencionamos en ese episodio, que es Arthur Brooks, te lo diste como un regalo. Quiero saber cuál es la relación, bueno, primero para darle contexto a la gente que no sabe quién es Arthur Brooks, Arthur Brooks es un profesor de Harvard que habla sobre felicidad, quiero saber cuál es la conexión que has encontrado entre la felicidad y la estrategia. Eso es un tema maravilloso de hoy que bueno que lo tradiste a la mesa. Arthur Brooks, como mencionas, enseña en la maestría en administración en el invierno y de Harvard un curso sobre felicidad que siempre está sobredebandado. Ahora lo enseña allí y en la escuela de gobierno que enédit también. Y se volvió muy popular por un libro que escribió en inglés que se llama From Strength to Strength de Fortaleza en Fortaleza o Fortaleza a Fortaleza y en español lo tradué algo así como la madurez inteligente. Tuve un tema de salud muy especial en términos de lo que significó para mí y para mi reflexión de vida a finales del año 2024. Me habían regalado el libro de Arthur Brooks y lo tenía ahí. En mi convalesencia que fue más de dos meses leía el libro y me encontré algo que me conectó profundamente, que fue todo este tema de la felicidad. Visto de una manera muy esquemática si se quiere científica de lo que Arthur Brooks, que es un investigador realmente enseña y descubrí que iba a tener un seminario de una semana de lunes a viernes en Estados Unidos en un rancho cerca de Santa Fe, Nuevo México. Rancho que hace parte de una academia que creó Chip Conley que fue el mentor de negocios de los fundadores de Airbnb en particular de Brian Chasky. Entonces, era una inversión de una semana con Chip y con Arthur Brooks. Dijo, bueno, estoy a ser mi regalo post convalesencia. Vamos a ir a aprender de felicidad. Tres conceptos para conectar ese tema de la felicidad con la estrategia. Arthur Brooks, el asido investigador, pero creo que al igual que lo que yo pretendo hacer con estrategia que ser traductor, él ha recogido una cantidad de conceptos y de otros insumos para poner esto al servicio de las personas y el plantea los indienquen. Por supuesto que la felicidad no es una emoción, tampoco es un destino, es un rumbo, es una forma de vivir que tiene tres ingredientes. Trabudillos del inglés disfruten satisfacción y significado. Disfrute significa tener experiencias que combinan la ser, personas que queremos y que construyen recuerdos. El segundo que es satisfacción es retarse y en el camino del reto hay mucha infelicidad. Por eso Arthur Brooks diría la infelicidad no es el opuesto de la felicidad, lo cual a veces parece contraintuitivo y él explica por qué, porque realmente podemos estar infelices al tiempo por unas cosas y muy felices por otras. Entonces, segundo ingrediente de la felicidad de la satisfacción y tercero significado que Arthur Brooks, con quien tuvimos la fortuna de desayunar al morzar y senar, además estaba con su esposa, el significado es levantarse todos los días, se lo pone a psicoloquialmente y verse al espejo y decir que bueno que estoy vivo. Eso significa. Entonces es lo que plantea lo siguiente. Si la felicidad son esos tres ingredientes, cómo construimos felicidad desde fortales de sus ingredientes. Y decir mir, la felicidad depende de tres cosas en una simplificación, 25% es genético, en la disculpa nuestra no hay nada que hacer. 25% son las circunstancias. Ahí están, si podemos hacer algo respecto a ellas, ahí es bonin, boca la victor Frankl y su libro "Te Lombra en Busca de sentido", y es que la libertad realmente es reaccionar como yo escogo a mis circunstancias. Por eso él dice sin sarcasmo en un libro muy poderoso, muy profundo, es que acaba de mencionar que él nunca se sintió prisionar en un campo de concentración, porque él escogió cómo reaccionar a sus circunstancias y esa era su máxima libertad. Entonces podemos hacer algo, pero 50% 25% genética, 25% circunstancias del 50% son hábitos. Entonces ¿cuáles son los hábitos en los que los que estudian felicidad han visto que la gente invierte tiempo? Lo que hablamos en otro momento de "Mira tu agenda y descubriras tu estrategia". Cuatro cosas. Lo primero, trascendencia, si se quiere espiritualidad. Arthur Brooks es el nombre que va a amirse a todos los días católicos y ese fue el camino que les cogió para la trascendencia y la espiritualidad. Habito número 1. Segundo tema donde hay hábitos en las personas más felices, familia. No hay mucho que explicar. Tercero amigos y cuarto trabajo con significado. Donde Enriquece mi vida y mi vida profesional encaja con mi concepción integral de vida en todas las dimensiones. Entonces los hábitos son estratégicos porque los escudos. cogemos. Hay un libro maravilloso quien no se lo haya leído, hagaló. Mi esposa salía a caminar con migo, yo mido una 90, camino rápido, ella siempre se quedaba atrás, le dio hábitos atómicos, va a correr su primera media maratón en abril. Porque los hábitos pueden construir. Entonces, lo que Arthur dice es, la felicidad es un acto estratégico porque hay discogencias desde los hábitos para alimentar esos tres ingredientes. Ahora, sentimos emociones de satisfacción, de placer, de gusto, en lo que es el lo Lorde de la felicidad, las emociones. De acuerdo, es como el Lorde de la comida, pero no son la comida. Por eso la felicidad no es una emoción. Disfrute satisfacción significado. Aprovechando que estamos hablando de felicidades. Estoy muy feliz de que hayamos tenido esta conversación sobre estrategia. Estamos haciendo algo nuevo con los invitados que han disfrutado de distinto, que les gusta lo que hacemos y que verdaderamente les escuchamos en estos episodios. Y es que queremos que ellos mismos les digan a nuestra audiencia, las personas se confían en nosotros para aprender. ¿Por qué deberían estar suscritos a distinto en YouTube y en todas las plataformas de podcast como Spotify, Apple Podcast, donde se escuchan? ¿Tú no si quieres leís a esta cámara? Porque crees que deberían estar suscritos. Los invito a que se suscriban sin lugar a dudas a distinto por varias razones. Primero, son conversaciones cercanas con invitados muy especiales. Segundo invitados muy variados van a oír muchas perspectivas y tercero, lo más importante, con toda certeza van a llevarse algo valioso para su vida. Hace poco tuvimos un episodio con una tredita, con Camilo Villegas. Y lo trajimos, primero porque para nosotros los deportistas, músicos son una marca, son un emprendimiento. Pero segundo, porque tienen una mentalidad impresionante, para competir en las grandes ligas hay que tener una mentalidad. Top élite. Que role fue la mentalidad en el mundo de las estrategias. ¿Cómo debe ser la mentalidad? ¿Qué tenemos que tener las personas a la hora de fijar una estrategia y a la hora de dirigir una compañía o dirigir nuestras vidas? En la práctica de vida he notado que las empresas que son más exitosas ejecutando su estrategia, moviéndose a convertirse en eso que desean, tienen un rasgo de mentalidad y es que cuando se paran frente a bespejo, tienen confianza en sí mismas como empresas. Los equipos tienen las dirigen, sus dueños. Los mentores en la vida son una bendición. Yo he tenido la fortuna de contar con muy buenos mentores. Y en esa línea de mentalidad, el mentor que tal vez más me marcó en mi vida, quien fue mi superior el presidente de la compañía donde fui ejecutivo por tres años antes de decerme la consultoria. Justamente eso fue lo que hizo. Fue fortalecer mi confianza en mi mismo. Fortaleció mi mentalidad y creo que las empresas pasen igual. La confianza es el combustible que le da energía a esa dinámica de convertirnos en lo que deseamos ser. Después de entender todo lo que hablamos de estrategia, no de solo entender, no de solamente entender qué es sino también cómo construirla, cuál es el resultado final de una ejercicio estratégia. O sea, cuál es el resultado de las conversaciones que tenemos para poder definir hacia donde vamos y hacia ese futuro que estamos construyendo. En estos ejercicios de estrategia, siempre busco David que queden resuelta tres preguntas claves. Primero, que tengamos claridad estratégica. Es decir que lo que necesitamos para avanzar con confianza que resuelto. Entonces, la primera pregunta es, tenemos suficiente claridad estratégica. La respuesta debería ser sí. Segundo, ¿dónde están los factores claves para ejecutar esa estrategia? Para que nos movamos a la acción y entendamos dónde pueden estar los retos para que la estrategia, que ya definimos que es clara sucede. Y tercero, algo que no se nos puede olvidar y que algunas personas dicen que no es estratégico, pero es lo mínimo que necesitamos. ¿Cuáles son las brechas de gestión que necesitamos cerraron y en la empresa? ¿Qué es eso? ¿Qué deberíamos estar haciendo muy bien y no hacemos lo suficientemente bien? Porque nos podemos poner muy estratégicos pero si construimos estrategia sobre unos fundamentos débiles vamos a terminar en un problema muy complejo. Al final del ejercicio de estrategia, tenemos claridad de estrategia, sabemos dónde enfocarnos para ejecutar, tenemos claras las brechas de gestión que tenemos que cerrar, esas tres preguntas tienen que dar resultados. Carlos, vamos para preguntar rápidamente, no tan rápidas, ¿cuál es el mejor consejo que te han dado? Mi padre es desde muy joven un niño, medio uno que después se volvió famoso porque lo dijo Warren Buffett, me dijo la disciplina es más potente que la inteligencia. ¿Cuál es un libro que te ha marcado? Varios de niño, uno muy potente que se llama Juan Salvador Gaviotta de Richard Bach luego en estrategia muchos libros y al final este libro de Arthur Brooks que mencionó algún momento el de Fortaleza. ¿Cuál es el principio que ríe tu vida? Disciplina. ¿Cuál es la definición de éxito? Crecimiento. Yo pienso que si estoy creciendo como ser humano es porque estoy aprovechando bien esta oportunidad única y que extraña casi que imposible que se haarnacido. Si las personas pudieran quedarse con un solo aprendizaje de este episodio, ¿cuál sería? sean estratégicos, viven su vida a conciencia. Yo quiero decirles que ojalá aprovechen todos, no solo este episodio sino esta oportunidad única casi que imposible que es vivir para hacer lo más felices que podamos. Vamos para un zigzag, aunque prefieres para terminar el episodio. Tomar una decisión crítica respaldada a 100% en datos pero que van contra de tu intuición, puede decidir 100% con la intuición sin un solo dato que te respalve. Es mi vida personal, profesional sin lugar a dudas la segunda. Necesito una decisión con la que yo me sienta cómodo para vivir en paz. Cambiar de ruta estratégica, camés, mariando al equipo o fijar la ruta unas o la vez cada cinco años y ejecutarás llegar a un que el mundo cambia. Mariar al equipo todo lo que sea necesario con un premio que es mantener la estrategia vigente. Una estrategia brillante en el papel con una ejecución pobre o una estrategia muy pobre pero con una ejecución impecable. Acción. Si tú eres que eliminar de tu memoria, los conocimientos que he obtenido de una de estas dos personas y quedarte solo con uno te quedarías con Art or Roger Martin. Es una pregunta difícil porque los dos han sido muy importantes para mí como estar a tega como consultor sin duda Roger Martin es un referente muy importante y en este momento de mi vida profesional y personal ha sido un gran compañero de viaje a Art or or Roger Martin. Porque de alguna manera he encontrado que sus modelos, sus conceptos, sus enseñanzas, su ejemplo me ha ayudado realmente a verme y sentirme con una persona más feliz. Carlos definitivamente fue una decisión muy estrategica tenerte aquí como invitado gracias por el rato, gracias por los aprendizajes, definitivamente no nos equivocamos contigo y ya sabes qué de instinto es tu casa así que verdad, mil gracias. A ustedes da un insisto en que me siento muy honrado estar acá felicitaciones por lo que están haciendo gracias a todas las personas que nos acompañan y sus crímense con plena confianza que lo único que van a encontrar aquí es valor conversaciones agradables y personas especiales que quieren compartir con ustedes como David Daniel y todos sus invitados cosas útiles para su vida. ¡Ingras, Carlos, Dani! ¡Como siempre! ¡Dem'ala foto!