Experto en Crisis: El secreto de los negocios que nunca mueren | Andrés Gómez

McDonald's tuvo una crisis, la cajita feliz, es a bien con un Google T-shirt, la compañía que distribuía a los juguetes también distribuía con dones y trastocó las cajas. Andrés Gomes lleva 25 años protegiendo la reputación de las empresas más grandes en sus peores momentos. Hoy nos revela cómo anticipar cualquier crisis, manejarla sin perder el control y salir más fuerte de ella. ¿Cuáles son las mejores prácticas para manejar adecuadamente una crisis? La reputación y la crisis van legadas, porque no tiene que primero construir reputación, que es una cuenta o rosa un tanque oxíeno, para que cuando llegue la crisis, usted tenga donde girar. Pero si yo no lo conozco, no sé quién es usted, no sé qué hace, no sé cómo lo hace, cómo lo voy a defender. Yo diría que una crisis es una negociación obligada con un tercero donde usted ha perdido el control. Una compañía puede saber dónde está una crisis, puede anticiparla. ¿Cuáles son las áreas que más tiene que cuidar una empresa? Porque son las que más frecuentemente producen crisis. El área que menos cuidan son dos. Aquel que está preparado para el enemigo, lo vence antes de que el enemigo se forme. Si estás aquí, es porque crees, como nosotros que sentarte frente a la persona correcta, te puede cambiar la vida. Y eso es exactamente lo que hacemos cada semana. Te conseguimos un lugar en la mesa. Todos los lunes, un mentor nuevo, un cerebro nuevo, una receta distinta. Pero aquí está lo importante. Yo no pregunto por mí, pregunto por ti, por todos los que nos escuchan que también están sentados con nosotros en la mesa. Así que si quieres seguir haciendo partes estas conversaciones, recuerda seguirnos en la plataforma de podcast donde nos escuchas. En Spotify encuentras el botón de seguir entrando en nuestro perfil. Además, sería genial si nos calificas con cinco estrellas. Muchas gracias. Andrés, es un placer volver a estar aquí sentado conversando con vos. Aquí no, ya estamos en otro ambiente. Nos gustó mucho el pasado, la próxima. Repetimos en tu casa. Pero hoy venimos a hablar de un tema muy diferente. Y antes de que empecemos a conversar, quiero que todos estemos en la misma página, quizás algunos ya se vieran el episodio que hicimos anteriormente. Pero devolvamos un poquito. Quienzos vos, corto, nomás la misma introducción de la despasa. Y además, cuál ha sido tu experiencia gestionando la reputación y las crisis de otras empresas y empresas en donde vos has estado. Yo soy Andrés Gómez, llevo 25 años trabajando en temas de reputación y crisis. Y he trabajado en multinacionales. Y desde hace cuatro años tengo mi propia firma que se llama la verinto, que busca yo darle las empresas a protegerse de situaciones de crisis. Porque es en vez de una cosa de vida. Una crisis no es una posibilidad. Es una probabilidad. Se lo pongo simple. Una mujer puede quedar embarazada 72 días al año. Un hombre puede embarazar 365 días y donde está la anticonseptiva en el hombre, en la mujer, perdón lo cual es un error porque debería estar ese en el hombre. Una compañía 24, 7, 365 días al año puede estar en crisis. Ahora estamos sentados conversando. Porque gracias al primer episodio nos volvimos cercanos y las conversaciones con Andrés y con vos siempre son buenas. Les estaba hablando a la audiencia y le llamo los clientes que tenías. Son clientes que hemos sanquete, les una muy buena reputación y quiero empezar por ahí. Ya lo hablamos en el episodio pasado, pero para que hagamos un pequeño recuento, que es la reputación y porque es importante para las empresas. Yo diría que la reputación es que alguien lo recomienda, lo defienda sin que haya una transacción y lo recomienda, lo defiende porque lo conoce. Y lo conoce porque usted le ha brindado información. Uno, dos, diría que la reputación es que usted cumpla el expectativo de lo que ha prometido que es. Y como es expectativo usted le apone cuando llegue la experiencia, una reputación es cumplir lo que uno dice que hace. Y tres, una reputación es un fantasma que habla de uno cuando uno ha salido del cuarto. No es lo que uno dice, sino lo que los otros ven que uno hace. Estos hay plan en una charla porque mañana tengo una charla. Y una que habla a la mañana, cuente, no hay muchas cosas, va a ser como un recuento de mi historia y además del recuento de mi historia, va a hablar de las lecciones más importantes que tenia y una de ellas de la autenticidad es aprender a ser sin miedo a disgustar a las personas y cuando estaba planeando esta, este episodio se me vino a la cabeza un tema y es que la hay una dualidad en la reputación muy importante y es. Hay un grupo de personas de que le caemos muy bien, pero también puede haber un grupo de personas que le caemos muy mal. Siempre tiene que existir a ese grupo donde caemos mal o uno puede tener reputaciones de otras como funciones dualidad. Si en meterme en religión hay una frase de la madre Teresa de Calcutta que dice, no me cae bien esa persona, no la conozco lo suficiente. Yo diría que al final es un tema de cuánto lo conocen a uno, porque si al final yo lo conozco usted David Janu y sé todo lo que ha hecho, cómo lo ha hecho, cómo hace, cómo produce, dónde estudió con quien se relaciona y me cae mal ya es una decisión, pero si yo simplemente percibo que usted hace unas cosas y no las tengo en realidad, yo creo que hay no hay reputación, hay desconociamiento. Entonces yo no creo que haya buena mala reputación, yo creo que hay falta de conocimiento y lo que es una necesidad de conocer, insisto como esa madre Teresa de Calcutta sin meternos a eso, más a las personas y a las organizaciones y usted no me lo pregunto pero es decirle por eso es que la reputación y la crisis van ligadas porque no tiene que primero construir reputación que es una cuenta o rosa un tanque o exíno para que cuando llegue la crisis, usted tenga donde girar, pero si yo no lo conozco, no sé quién es usted, no sé qué hace, no sé cómo lo hace, cómo lo voy a defender. Entonces yo creo que cuando uno lo atacan es porque no lo conocen lo suficiente o porque pronto lo conocen mucho y lo que ven no les gusta. Vamos a al gran o lo que venimos a hablar que es un tema de crisis reputacional, ¿qué es? ¿Qué es? ¿Qué es una crisis reputacional? Yo diría que una crisis es una negociación obligada con un tercero donde usted ha perdido el control si quiere, vamos por parte. Como así que una negociación obligada porque una crisis es algo que lo saca a usted de su cotidianidad, así que la compañía que está enfocada en vender no puede seguir vendiendo. Así que los líderes que están enfocados en liderar tengan que secuestrarse frente a la situación, así que toda la organización tenga que invertir recursos que no tenía planeados para sobrellevar una crisis. Entonces es una negociación obligada, es con un tercero, ¿cierto? Cuando usted no tiene el control porque si usted tiene el control no estaría en crisis. A mí lo que me ha pasado en estos 25, 30 años de manejar crisis es que lo que no descubres que las compañías cuando se ven enfrentadas una crisis, toman cuatro decisiones. Y yo creo que los seres humanos la tomamos igual. Usted yo vamos por la calle de David y se nos aparece un tigre, ¿qué hacemos? O corremos, o peleamos, o peleamos o hagamos los que quede quieto para que se no vea. Hagas el muerto, ¿cierto? Y cual será la mejor decisión? Hay compañías uno que quieren atacar al tigre, es decir, a la crisis. Y ahora que ver qué recursos tienen. Hay compañías que niegan la crisis, lo cual es terrible. Eso no nos está pasando. Hay compañías que se quedan paralizadas ante la crisis. Y yo lo que creo es que no debería pensar contra en clia, porque usted y yo vamos por ahí, se nos aparece el tigre. Yo soy maratonista. Ah, yo hago el más rápido que usted. Es decir, mi objetivo es que el tigre se lo conmiste. Y no a mí, y eso es pensar desde la tranquilidad, desde la estrategia, el manejo. Le pongo ejemplos de eso. Hay veces que todo un sector está en crisis, porque va a salir una compañía a poner la cara. A veces donde están buscando a un antagonista, porque va a ser usted, la antagonista de ese protagonista. Hay gobiernos que siempre buscan un antagonista para pelear. Y eso es la tranquilidad del manejo de crisis. Entonces, es una negociación obligada donde uno ha perdido el control y acabo con eso. Y donde el objetivo es volver al Statu Kuh. Es decir, que usted pueda seguir haciendo lo que es a ver hacer. Si ustedes son unos cracks haciendo potcas educando en Latinoamérica. Y entra una crisis, no van a poder cumplir su propósito. Entonces, que buscan volver a la tranquilidad de poder seguir educando a la gente por toda Latinoamérica. Andres, ¿vos crees que en la historia les empresas? Entonces, es imposible evitar la crisis. Yo diría que más que imposible de evitar es que una crisis va a pasar, porque es una probabilidad, no una posibilidad. Y la pregunta es, ¿qué tan preparado está usted en la cuenta de ahorros o en el tanque de oxígeno? Para que cuando llegue la crisis tenga donde girar. Porque muchas veces lo que pasa es que si uno cree que nunca le va a pasar, pues no toma las medidas necesarias. Las crisis no pasan porque salga uno en los medios de comunicación. Las crisis pasan porque usted tiene una restaurante y tiene un mal servicio al cliente. Y ese cliente se queja y usted no le pone atención. Y como no le pone atención, él lo suba redes. Las crisis pasan porque las compañías priorizan chat y la inteligencia para ahorrarse unos costos y pierden el servicio al cliente humano. Las crisis pasan porque se toman malas decisiones. Lo que pasa es que una crisis no pasa y misma pasa a lo largo del tiempo y de reiterativa forma. O sea, nunca una crisis puede ser, como inmediata y espontánea. Siempre son progresivas y se van construyendo hacia el cabo. No, pero puede pasar un atentado. Usted es un centro comercial y hay una atentada dentro del centro comercial. Y uno dice, "Uy, yo no estaba preparado". Pero siempre habrá tres preguntas y es, ¿qué hizo para evitar que un hecho sucediera? ¿Qué está haciendo para manejarlo y qué va a ser para que no se repita? Las crisis reputacionales empezaron sobre todo en la industria de una álrica. Madre que usted va a dar una avión y ese avión empieza a fallar. Y usted no sabe qué hacer. Entonces pregunta, ¿qué hizo para evitar que le echó su sediera? ¿Puede evitar usted cada turbulencia? No. No. pero en caso de emergencia ya sabe uno que la turbulencia es normal y no afecta para nada la seguridad al vuelo y dos que en caso de emergencia tendrá que ponerse primero el respirador y después ponerse a los niños es decir hay ya hay algo que hizo que está haciendo cuando el capital le dice señores pasajeros por favor siente si está tomando pero tres que va a ser pa que no se repita no puede evitar que haya turbulencia no puede evitar que haya un accidente pero puede minimizar las probabilidades por eso cuando uno se sube a la avión le dicen en caso de emergencia a quien llamar porque alguna vez seguramente se cae una avión y no había forma de saber cómo llamar a las personas entonces que hizo que está haciendo y que va a ser para que una situación no se repita ahorita hablaba de los tipos de crisis reputacionales que habían que puede ser una crisis de industria contaba un poquito de eso cuáles son los tipos de crisis reputacionales que vos has visto con tu experiencia cuáles son las más complicadas hablé un poquito de esa dinámica yo diría que hay crisis de seguridad hay crisis medioambientales cierto hay crisis de negocios y si quieren comamos esas tres una una crisis de seguridad es una situación donde en una compañía pasa algo a lo que usted no estaba preparado pongo ejemplos que han pasado hay una violación a un niño en un jardín ahí se pierde a alguien se roban un carro en un centro comercial hay cualquier tema eso es un tema de seguridad hay un atentado lo extorsión en tuve una vez un cliente que tenía un local y mataron a una persona la entrada local y lo que sale en el periódico y en el noticiero era la marca detrás y uno dice es una crisis si porque afecta su reputación y lo obliga a tener unas esfuerzos puede haber temas ambientales vivimos en un país como Colombia pero también no sé que hay gente que nos venchile y demás donde hay terremotos donde haisismo entonces hay causas que usted no controla pero también hay crisis por los negocios dos organizaciones se pelean una contra otra por el poder de una compañía una toma o estilo ahí hay una crisis o sea crisis hay todas yo coleccionaba crisis y hay una por ejemplo que me gusta mucho McDonald's tuvo una crisis espectacular la cajita feliz esa viene con un juguete cierto y la persona o la compañía que distribuía los juguetes también destruía condones y trastóco las cajas imagínese esa crisis entonces es una crisis donde unas cajitas felices en Estados Unidos eran llanas de condones dos target alguna vez tenía barbis blancas y barbis negras y tomó una decisión y era que la barbis blanca rotaba mucho más que la barbinaigra entonces que hizo pues alguien dijo bajé molel preso a la barbinaigra viene una crisis de discriminación y así podríamos seguir crisis pasan todos los días la más famosa fue la de táile no le en 1982 que contaminaron con cianuro ese producto de táile en eso generó ocho muertos y que pasó que hizo para que sucediera puede usted evitar que alguien contame no pero es entonces cada vez que vamos a abrir un frasquito usted trata abrirlo primero es difícil segundo tiene aluminio y después tiene algodón porque las crisis son una oportunidad no en ese momento si no a posterior para mejorar la capacidad de un producto no te crea entonces ha cambiado todo la industria de la cabeza de la industria increíble andrés y es posible las crisis que no son momentáneas pues así no es un atentado sino si no son este tipo de crisis es posible no estará alerta para saber si una crisis ya vecino yo creo que sí yo creo que hay un señor que se ama ríctor que se inventó la escala de ríctor y hay un señor que ya no me acuerdo el hombre que se inventó el triage porque usted llega a urgencias y usted que dice estoy que me muero entonces le van a tomar unas medidas para saber cómo está el corazón cómo está oxigenando llegó caminando y el señor ríctor se inventó una lógica y es una escala y las compañías deberían tener escala no importa si usted es emprendedor o es una compañía centenaria debería tener una escala que es mezclar el impacto versus cierto la posibilidad de que pase todos los días tiembla pero si decimos que está temblando 6.5 en la escala de ríctor seguramente vamos a decir es grave aunque no sabemos qué significa eso qué significa cuánta energía se libera cuando las dos placas se chocan entonces una compañía puede saber dónde está una crisis puede anticiparla y generalmente tiene que tomar decisiones para poder manejarles y Andrés en tu experiencia cuáles son las áreas que más tienen que cuidar una empresa porque son las que más frecuentemente producen crisis yo diría que las crisis para la gente el área que menos cuidan son dos uno sus colaboradores y dos sus clientes porque es que a los colaboradores pasan en las compañías hay acosos hay abusos hay maltratos y eso no es nada distinto a que la cultura es tóxica y no permite y a los clientes no los oyen ustedes yo vamos a un restaurante a Krebs para poner en plo que nos gusta los dos y al final nos sale un pelo en la comida es un incidente hay hay una crisis o sea que crea hay una oportunidad de evitar una crisis siempre tu y me van a decir que no que es uno es cierto yo espero cómo maneja la crisis Krebs y ahí voy a tomar una decisión si bien ni me sacan excusas y me dicen que no que no es cierto que todas las empleadas usan las coifas y los pero si dicen oiga venga retirar el plato no lo cobre entonces la crisis no solo pasa por el hecho sino por como se maneja porque si empiezan a buscar excusas usted dice me maltrata entonces le respondo colaboradores y clientes son donde más crisis pasan pero dos en las motivaciones hay un caso famosísimo que a mí me encanta que es el caso de la Boeing de senso imagínese que Boeing y Airbus son dos competidores que tienen y al final toman una decisión que es priorizar el driver que motiva a la compañía ya no es ser la mejor compañía de productos de ingeniería sino es un tema de la bolsa de valores el valor de la acción y cuando eso pasa y usted cambia su motivación que es vender a cualquier costo pierde reputación y se ven una situación de crisis pero cuando usted protege su cultura protege su estructura y protege su estrategia está protegiendo a la compañía de crisis hacia el interior con los colaboradores frecuentemente que crisis pasan y cómo se pueden manejar maltratos pasan muchísimo pasa un tema donde las personas son las últimas que se enteran que la compañía estaba en una situación difícil y no iría pero sí en la pirámida de reputación los que no han visto el capítulo les toca volverse sí al primer capítulo vimos que había una pirámida de reputación los trabajadores son las personas que más deben conocer una compañía y si se acuerda la madre Teresa entre mando conozca uno mal debería defender pero muchas veces las compañías no toman en cuenta sus empleados y no les cuenta entonces digo que la crisis es como un embarazo se van notando y se van notando y se van notando y usted puede decir no no estoy embarazado y ojo que no estoy diciendo que el embarazo se van a crisis sino que es una situación que usted va a viento pero si no la cuenta y no la manera la crisis aumenta entonces generalmente las crisis pasan en las compañías no porque los empleados sean unos responsables sino porque no los ponen a ser parte de la solución y entonces quedan como parte del problema y hacia los clientes ah hacia los clientes a mí me encanta porque al final que cuál es su propuesta valor cuál es la expectativa que usted genera y la crisis que es que usted no cumpla la expectativa que genera entonces si le dicen voy a poner en plomo más simple como siempre y es que una compañía presta un servicio y esa de servicio debe ser perfecto y no lo hace bien una crisis porque porque la expectativa no está hace perder reputación digamos que ya estoy jodido mejor dicho llegó la crisis me tocó la puerta estoy en crisis la empresa tiene un problema cómo se debería manejar una crisis para yo creo que decíamos que lo más importante es tener tranquilidad y entender qué rol va a jugar usted puede ser el villano de la situación pero usted puede ser una víctima de la situación usted es villano cuando sus acciones llevaron a la crisis usted es una víctima cuando las acciones de un tercero lo llevaron a la crisis pero su objetivo es pasar de ser el villano hacer lo que usted es el aliado a mí me encanta colombia en la lucha contra las drogas porque es un ejemplo perfecto en los años 80 colombiar el villano en la lucha contra las drogas en los años 90 colombianos yo soy la víctima porque porque en Estados Unidos ponen las narices y yo en colombia pongo los muertos entonces yo soy una víctima yo lo que soy es un héroe en la lucha contra las drogas por lo tanto como soy un héroe necesito recursos y surgió el plan colombia donde nos dan recursos para el tema y a comienzo de este ciclo nos volvemos en unos aliados en la lucha contra las drogas es decir pasamos de ser los villanos a ser los aliados y eso es parte central de un buen manejo de crisis ir llevando y dejando de ser lo que uno no es para convertirse en lo que nos realmente es ahora si usted es el culpable pues que tiene que hacer poner la cara a aceptar el error y como dijimos antes decir que hizo decir que está haciendo pero más importante tomar medidas para que le hecho no se repita porque es que es de cuento que al perro no lo capa dos veces es cierto porque el pero apreente si una compañía tiene una crisis por algo que es responsabilidad de ellos y vuelve a pasar, estamos en Uli. Venga, le cuento uno que me encanta. Como en el año, fue la primera crisis que yo maneé. En el año 2002-2003 Colombia en ese momento estaba en un momento de país muy jodido. Acá no quería venir nadie, había mucha inseguridad y una compañía muy grande trajó un invitado, un conferencista gringo. El gringo muy gringo, peli, blanco, no redneck, bien a feitaí, todo lo que se bajó en el aeropuerto del dorado. Y qué hizo cojuntaxe y le hicieron el paso millonario. Los que nos dan el paso millonario es que lo llevaban por toda la ciudad en los cajeros y le van sacando plata. Era una crisis sin duda. Usted invitara a alguien a su casa y que lo terminas haciendo. Podría haberlo controlado. Sí, qué hizo esa compañía. De ahí en adelante cada vez que traía un invitado le decía, cuando se llega al aeropuerto del dorado como en cualquier ciudad, no coja un transporte público. Lo va a estar esperando. David llano con este celular, con este tema, vaya con él. Es decir, qué va a ser para que la situación no vuelva a pasar. Puede controlar la inseguridad, no, pero puede controlar los elementos que afectan la inseguridad a paz a persona. Si lo transporta, Daniel, no ven chover. Bueno, yo ver. Andrés, quiero ver cuánto tiempo puede durar esa transición entre posturas. O sea, cuánto se puede demorar y qué rol juega la paciencia en el manejo de una crisis. Yo diría que entre más tiempo pase el costo oportunidad es menor. Es decir, si usted logra enfrentar una situación de crisis muy rápido, va a ser mucho mejor poniendo la cara, no es condiendo, porque vuelvo al ejemplo, se le van a notar en algún momento la barriga diciendo que es una responsable asuña cuando uno dice es responsable asuña. Entonces, entre más rápido uno actúe mucho mejor. Entre más solidario sea mucho mejor, porque siempre hay una afectación, pero dos, entre rápidamente pase la página y pasar la página no salir a los medios a decir que todo está bien. Estomar las medidas necesarias dentro de la estructura y la cultura de la compañía para que no pase. Sigamos con ejemplos las mascotas. Esa le pasó a una aerolínea hace unos años. Las mascotas ahora pueden viajar arriba, pero antes usted las metía abajo y imagines la mascota que es como parte de una familia en este momento y aparece una mascota muerta. Entonces, que hace la compañía niega, que eso pasó dice que es culpa del dueño o la dueña de la mascota. No, pues toma unas decisiones y tomo unas medidas para que las mascotas puedan viajar arriba, pero ahí se le armó otro lío porque al que no le gustan las mascotas iba viajando con un laborador chocolate a la va a tener un tema, pero hay que tomar acciones y medias poner la cara y cambiar la cultura de las compañías, porque no me lo ha preguntado nuevamente, pero al viajar una crisis demuestra la de que está echa una compañía, demuestra su cultura, demuestra cómo maneja los temas, los esconde, pone la cara, le echa la culpá alguien, porque en crisis lo más fácil es decir que es un hecho aislado y que fue una situación que nunca nos había pasado y siempre uno va a ver y dice, venga, entonces David hay un tema y es para los que nos están oyendo y viendo. Tres preguntas importantes, ¿qué crisis ya les ha pasado? ¿Qué crisis ya le ha pasado alguna? A mí, sí, oye, pucha, algo alguna vez, que grabaron un programa y no les quedó grabado, eso es una crisis pues, ¿te? Ya sé qué, cuente, grabamos un episodio y no los acamos y la persona y nunca le dijimos a la persona, ¿ok? Entonces hay una situación que puede afectar y entonces uno dice, será que le cuento esa persona que no lo vamos a sacar, será que me quedó callado, nadie se dio cuenta, pero ya hay personas que saben, yo sé Daniel sabe, habrá el invitado ir a ello cuando salgo, entonces preguntaba uno, crisis que ya le han pasado, preguntados, crisis que le han pasado a otros personas como ustedes, entonces un dice, uf, peri a ver, que los platos, que hay plagio, que los sacan del aire, tal, te tengo una, cuente, hay un podcast que se llama The Diary of the CEO, sí, muy, muy bueno, absurdo, la masividad tiene con problemas y es que la lupa están vos, ese manza con episodio con una persona hablando sobre un tema salud, un tema salud que es controversial y en BBC y en todos los medios lo acribillaron por estar después como difundiendo, como se dice, como mala información, información de mala calidad idudoza a su público, todos lo pintaron como el super villano. Veos, entonces crisis que le han pasado, crisis que le han pasado a otros y el tercer ejercicio que no debería hacer es crisis que nos podrían pasar y ahí empieza lo que es la mente a decir todo lo que pueda pasar, alguna vez un colegio de niñas iba a construir una hora espectacular y entonces me llamó el rector de ese colegio y me dice, "Vayan tres, mira, es que acá queremos ver si tú crees que hay alguna situación de crisis". Yo le dije, pues no creo que haya mucha, porque la primera vez que va a haber unos obreros construyendo frente un colegio de niñas que podría pasar mal y empieza a uno a pensar y eso es parte de la labor que no tiene que hacer, no anticiparse a cómo va a manejar la crisis y no aquellas situaciones que pueden pasar para ahí saber cómo las van a manejar, entonces crisis que ya lo han pasado, crisis que le puedan pasar y crisis que la han pasado a otros porque si le pasaron a otros ya no sólo es una posibilidad sin una probabilidad comprobar. Qué tan importante es la story telling en la resolución de las crisis. Yo haría que la story telling es importante en el después porque lo más importante es que al final uno tome las decisiones correctas y maneje las crisis porque lo que uno diga es muy importante y siempre los abogados van a pelear con los comunicadores porque usted dice "uh lamentamos el hecho" y entonces alguien va a decir "uh cuando lo lamentó ya aceptó que usted era culpable" y dice "no, no, pero la narrativa siempre es importante porque no sólo es cómo usted maneje la crisis sino cómo sea percibido que lo manejo". Le pongo ejemplos ya que sé que es lo que me va a funcionar y es si usted pasa una crisis, usted es el presidente de una gran compañía y la crisis lo coge en vacaciones y usted sale es de su llate diciendo que la mente ha mucho hecho eso le pasó a una compañía muy grande en un derramé de petróleo que hubo no una compañía multinacional americana en un pequeño derramé que hubo y sale el presidente en un llate. No te importa lo que es storytelling hay mientras que si usted lo ve ha remangado poniendo la cara y el tema está. En Colombia en alguna época el presidente de la república salió después de que había matado al gobernador de Antioquia. Se acuerda que estuvo se constrado con todo sué con todos los generales de trás y pone la cara. Ahí el storytelling no es lo que diga sino lo que la gente percibe y es hay un presidente poniendo la cara con sus generales de trás y además está compunquido y está dolorido por lo que pasó pero el importante es que va a ser para que no se repita. Para mí eso es lo más importante en toda crisis, no es solo como se maneja sino que acciones reales toman su compañía para que no vuelven a pasar. Lo que voy a decir es la escribirse no posibilidad sino probabilidad entonces tenemos que estar preparados para las crisis. ¿Cómo se pueden preparar las empresas y los emprendedores para emprendar una crisis? Usted tiene carro. No, no vendí. Y cuando antes de venderlo el carro tenía extinguidor. Claro. Y alguna vez lo usó, sabe cómo se usa, sabe si tenía fecha de vencimiento. Sí, si es cómo se usa. Nunca los seguras adiós. Y la tercera que fue la fecha de enjimiento. Sí. Mucha vez que me he pasado. Entonces, ¿Qué pasa? Muchas compañías creen que tener manuales de crisis es la solución para una crisis y eso es como tener el extinguidor porque un manual de crisis que le dice es todas las crisis que puedan pasar un listado. ¿Quién debe actuar? ¿Quién debe poner la cara? ¿Qué debe decir? Pero para mí lo más importante es que una compañía tenga cultura de crisis y que es una cultura de crisis que no tenga miedo al salamano cuando vea que algo está pasando, que no tenga el miedo de levantar la voz y decir venga, yo creo que no estamos equivocando, que no tenga miedo de decir si cambiamos la estructura afectamos la reputación de la compañía y eso nos puede llevar una crisis que no tenga miedo de tomar decisiones. Entonces para mí, ¿Qué es importante en una compañía que haya manuales de crisis? Sí, listo, pero sobre todo que haya cultura, que haya voceros entrenados, pero lo más importante que haya pensamiento estratégico. ¿Por qué a veces usted por aclarar oscurece y me vuelvo al historitél? Usted se le vuela a su novia y empieza la crisis y es no lo que le diga, sino que al final, por aclarar, empieza a oscurecer y le empieza a dar detalles y le dice que yo no sé qué y ahí la embarra, que es lo mejor aceptar que usted la embarra y tomar las decisiones correctas. Entonces las compañías deben tener manuales de crisis, sí, pero que sea nuteles, deben tener comités de crisis, deben tener flujo, gramas de crisis, deben tener bozeros de crisis, pero mis sugerencias, ¿cuáles que hagan simulacros de crisis? Porque si usted hace un simulacro usted ya dice eso que nos puede pasar, cómo lo manejaríamos cuando nos pase y no es el historitél in, sino decir, "ojo", entonces tenemos que revisar a, "beise", para que no pase. Entonces, me hagas quedarme mal que yo no me vuelo, yo soy un tipo de serio. ya es un tipo de serio. Si me ocurre la pregunta cuando estás contado todo eso, entonces en cierto sentido, el manejo de crisis viene desde la contratación de las personas. Hay que contratar. Mejor dicho, no es tener un manual de crisis sino contratar las personas correctas que nosotros creemos que en momentos de crisis se van a comportar a la altura. Es tener líderes, hombres y mujeres que sean capaces de decir, hay un hecho. No lo escondamos. Pero tampoco salgamos a contarle a todo el mundo porque si pasa un hecho, que solo saben dos o tres audiencias para que lo expone. ¿Cierto? Que no quiera ser agresivo frente al tema. Personas líderes capaces de decir, ¿ok? ¿Cuál es la cultura que esta compañía va a tener frente a un crisis? Entonces ¿cuál es la cultura de distinto el día que aparezca y alguien diga que ustedes plagian a yo no se quién? Entonces usted dice, con Daniel no quemos, no es calladitos porque no hay que tener el iras, guapa, decir, no, no, no plagamos. Esto es una idea que se nos ocurre, que permite generar una comunidad y hacemos esto y esto. Entonces más que, el personas que al final sean buenos de manejo de crisis, son personas que tengan capacidad estratégica para saber cómo en el ways que siempre hablamos, para dónde coger y que muchas veces no de esa pelea. Hay un libro que se llama "Larte la Guerra de Sunsu". Es el mejor libro porque al final él que dice que aquel que está preparado para el enemigo, lo vence antes de que el enemigo se forme. Es decir, si usted tiene los controles en su compañía para que no pase algo, está mejor. Venga que me hizo acordar de una crisis que pasó hace muy poquito en República Dominicana, la Disco Teca Jet Set, 220 muertos, un lunes de salsa, se cae la Disco Teca encima de la gente y entonces uno dice, era un hecho que era podido pasar, sí, ¿qué pasó? Me tiene una hire acondicionado, era un antiguo teatro, lo adecuaron de una manera distinta. Nadie en esa organización fue capaz de alzar la mano y decir, venga, será que pronto estamos construyendo mal, será que estamos metiendo muchas más personas, será que necesitamos invertir una plata para revisar las estructuras, faltó liderazgo porque las crisis faltan, pasan, muchas veces por falta liderazgo o por una cultura tóxica. Tengo una pregunta y se podría decir, esto es una de como muy tétrico, pero se podría decir que las crisis también son, siguen como la naturaleza de Darwin, de que solamente el más evolucionado y el más fuerte sobrevive y algunas crisis son para sacar empresas del mercado que tal vez no estaban preparadas para servir a sus clientes ni al mercado como se vevia. En los años, hay dos compañías que fabrican juguetes, Mattel y Disney, hace unos años apareció el rumor de que las muñecas de Mattel y los juguetes de Mattel tenián digamos como un óxido de un hielo. Entonces, un dice, "Uy, que hago?" y que hizo Disney, dijo Esperi. Yo voy a revisar mis productos y voy a saber si tienen o no tienen ese óxido, o es polvo que puede ser contaminante. ¿Qué no salió del mercado? ¿Por qué? ¿Por qué tomó decisiones? Entonces, una compañía hoy, si fabrica en plástico, está tomando malas decisiones, porque el plástico contamina. Compañías de moda que generan ropa cada semana y eso van a tener una crisis porque en algún momento están contaminantes. Entonces, ¿qué creo que es lo importante? Que si una compañía quiere permanecer en el mercado, tiene que construir una reputación basada en lo que hace, ¿certo? Pero pensando en cómo protegerse para que se ha aceptado en el mercado y no es que uno tenga que ser como el mercado lo quiere, pero lo que uno no puede ser, por ejemplo, en este momento es una compañía que discrimine a alguien por su raza, por su género, por su condición. Ahí hay una crisis. Usted no puede ser un sanro comercial que no tenga baños para familias, porque va a haber baño de hombre, baño de mujer, pero alguien puede no identificarse o puede identificarse como hombre teniendo cuerpo a mujer y viceversa como lo va a manejar tema de mascotas. Las crisis definen a las compañías de la beta. A mí me gusta mucho la crisis, uno porque me ha atravado, pero dos porque lo que más me gusta es perviar la crisis, ayudar a las compañías a fortalecerse, porque es una probabilidad no una posibilidad. Si no, que me ha acabado con todos. Si no, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años, que me ha acabado con todos los años ¿No soy so, pues salgo a atacar a McDonald's por eso?. Sereía, sería ronio. En el caso de Frisbee, lo más bonito es que las compañías no salieron a atacarla, sin hacer solidarias. Y cuando uno es solidario, uno dice "Este es un juego, gana gana, ¿por qué? Porque esa empresa va a ser más fuerte, pero el sector va a ser más fuerte. Las prácticas no son de una compañía, son de un sector". Y si hay buenas prácticas, ¿qué ajuste la copia? Amigías que me parea vacano, que es una. Las crisis. Vacano entre comillas, porque las crisis son horrible, pero ayer hablamos en un episodio que estamos grabando, que. Al final de cuentas, los negocios en entre humanos son entre personas, incluso cuando uno está relacionándose con una gran marca, uno también la ve como un ser viviente. Uno de los nuevos le produce ese sentimiento de "me cae bien, me cae mal, son esto, son lo otro". En las crisis momentos, para humanizar la marca, que la gente entienda que detrás hay personas, pero también que entiendan de qué están hechas de las personas. O sea muestran sus verdades los colores en una crisis, que me parece muy interesante. Y en el tema de Frisbee me parece muy vacano, que una de las primeras empresas en responder fue CFC, precisamente por eso te dice la pregunta. Por ese comportamiento ético que tiene que ver detrás de una crisis y uno como se solideriza con la otra compañía, porque. No es un juego de querer sacar a los otros en el cabo de esa manera, y las empresas que juegan de esa manera son las que más rápidos ya acaban. Pues porque son además compañías que aprovecharon la crisis del otro, pero no fortalecieron su propio tema. Y al final son egoístas. Me quedé pensando dos cosas, David, que dirá que toda crisis demuestra como es una compañía, pero además es una oportunidad. El avión lo inventó un optimista, pero el paracaidismo, el paracaidismo también lo inventó un optimista, porque a fiel cabo dijo algo puede salir mal y yo neito que salga bien. Entonces uno, dos, que las crisis no las sufren las compañías, las sufren las personas dentro de las compañías, porque no es que la compañía distinto en crisis, allá distinto, están davite a Niel sufriendo, entonces que tienen que hacer manejar a las personas, pero tres que una crisis lo de dejar a usted mejor de lo que estaba, no peor, porque si usted hace lo que tiene que hacer para que no vuelva a repetir, usted va a ser más fuerte. Yo estoy seguro que volvamos a Frisbee, lo que le pasó a Frisbee llegó a que cientos de emprendedores y cientos de compañías del sector de alimentos, digamos, registremos la marca, miremos a ver qué es lo que pasa y que si hacían la pregunta, si un día estoy en crisis, será que alguien sale a defenderme y la respuesta de ser muy probablemente no tengo tantos amigos y porque no tengo tanto amigos, porque no he hecho en esa cuenta borros, consignar en la reputación, vengui yo le cuento que hacemos el pollo es una excusa. Quiero volver a un tema que dijiste ahorita, que me desviene mucho, pero quiero volver a él y es el tema de los boceros. ¿Cómo elegir los boceros que van a manejar la crisis y qué características tienen que tener o sea que significa ser un bocer o bien preparado? Un bocer o bien preparado es aquel que es capaz de transmitir la esencia de la compañía para proteger el valor pero que es solidario, es decir, si sale un bocer o arrogante, un caso muy famoso, Andrés, carne de res en Colombia, hace muchos años, violaron a una niña en el parque de adre. Sí, me acuerdo. Pues y salió el dueño y fundador en su momento de Andrés, carne de res, a decir que la culpara de la niña por usarme ni falta y no hice Dios mío. O sea que Harvard dice que la esencia de un buen manejo de crisis es cual una situación y controlar y que la esencia de un mal manejo es empeorar una situación que ya es compleja. En ese caso uno dice pues no era el bocer o adecuado, no tuvo la empatía y la solidaría, pero además no fue capaz de poner la cara correctamente y de solidarizarse con quien debe hacer. Entonces un vocero siempre habrá el que no es el que mejorable, es el que mejor representa a la marca y a la compañía. A veces será bueno que una mujerable en temas, a veces será mejor que hable un hombre, pero que es lo importante, que sobre todo hoy yo lo repito, diga qué hizo, diga qué está haciendo y diga qué va a hacer para que la crisis no vuelva a pasar. Qué hizo, implica todos los políticas controles que usted tiene. Qué está haciendo, implica que usted es capaz de mano a la crisis, pero qué va a hacer, implica que usted tiene liderazgo para proteger las acciones y el valor de su compañía. Las personas son en centro de todo, pero también hay que entender que detrás de las crisis hay líderes y que a su líderes tienen emociones. Vos que has trabajado con líderes que han tenido que manejar crisis, que has visto muchas crisis y que son más o menos así como la Biblia de las crisis, porque tenés esta en tu cabeza emocionalmente como vean manejar una crisis, un líder. ¿Y cuál es los puntos de quebre más graves que tienen los líderes en esos momentos difíciles? Ve a 15 de marzo del 20-21, el COVID-21, 20-20. Esa es una crisis, eso se llama cisne negro. El cisne negro es una situación que aparece de la nada y que afecta mucha gente y que todo el mundo dice después, "Uy". Entonces el cisne negro es terrible porque el 15 de mayo del 20-20, las empresas entraron todas en crisis. El mundo se cerró. Colombia y Latinoamérica se cerró y entonces ¿qué hace usted? Usted van un carro y eso para mí es como neulina. Entonces una crisis es como una neulina. Usted que hace acelera, mala decisión porque usted nos sabe cuando. ¿Para qué ha? Eso es como que haarse quieto. Pone luces de parqueo, disminuye la velocidad y empieza a preguntar ¿cuánta gasolina tenemos? Es decir, ¿cuánta caja tenemos para soportar una crisis que nos habíamos cuanto a durar? Pero viene la edición más importante. Hubo compañías que lo que hicieron fue bajar a todo el mundo que iba al carro. mala decisión. Pues claro porque cuando el carro se va a arre y quieren llevar a empujar hubo personas que dijeron "no tengo caja", es decir, poquita gasolina. Si acelera es una mala decisión porque va a quemar más rápido la gasolina. Entonces ¿qué creo yo? ¿Qué es importante pensar en las personas, pensar en los recursos que uno tiene, pero también entender que toda crisis por larga que sea como el COVID, hay un momento donde pasa la neulina nueve seterna y que uno debe salir de esa crisis mejor de como entró. Y yo creo que el COVID para muchas organizaciones y eso de eso. Pero vea una crisis que puede venir para cualquiera volver al trabajo presencial. Eso es una situación de crisis. Depende de cómo se maneje. Si usted obliga a los trabajadores, entonces habla de la cultura, si usted ya la gente se relocate en otras partes. Esa es una situación de crisis, inteligencia artificial. Hay que esperi personas porque ahora lo que hacía en diez la pueda ser la inteligencia artificial. Será una crisis depende cómo los despidas, depende cómo lo maneje. Ahora estamos hablando de las grandes compañías y nos he decidido notar, pero todos estos grandes crisis que hemos mencionado, lógicamente los más visibles son las empresas grandes, pero los emprendedores también tienen crisis. Ah, todos los días. Y es curioso porque uno no puede pensar que el emprendedor se puede preparar de la misma manera que se puede preparar una corporación para las crisis. Además piensan muy diferente. Y también, yo creo que muchos emprendedores no se han cuenta que una crisis después de llegar en cualquier momento. Como deberían prepararse los emprendedores para las crisis, es diferente que los corporativos y como deberían resolver esas crisis una vez que están ahí. Yo arranco por el final, y es, la un emprendedor debe preocuparse por construir reputación desde el día 1. Porque si no construye reputación desde el día 1, cuando una crisis, que es una probabilidad de una posibilidad le llegue, no va a tener cuenta a orros. Y esa caja, volviendo al ejemplo, si no la tiene, de dónde va a girar. Entonces, la mayoría emprendedores dicen, la reputación es un tema para mí. Eso después, eso es para los grandes, no? La reputación es desde el primer día de cómo construye. Y 2, si debe prepararse para una crisis, entendiendo que su crisis le puede acabar el negocio mucho más rápido, porque si no ha construido nada y llega una situación, es como estar armando una casa que llega un terremoto, es distinto a si usted ya tiene una edificio antisísmico que le permita proteger su propiedad de ese ataque. Te voy a dar un fanfact, un dato curioso que no tiene nada que ver con eso, pero me acordé con lo que estaba diciendo. Para mí ya la palabra distinto no sabe la complejidad, que tiene decirla en estos días estaba elgado en el episodio y la dije por ahí, 4 veces mal. Y yo juraba, o sea, yo dije, listo, está así, la digo bien. Poon, otra vez tiraba distinto. No, no, no, no, vamos a volver a hacer. Poon, otra vez tiraba a distinto. Entonces, ¿dejiste ahorita distinto en mi casa? Dimstinto. Siempre pienso lo mismo. (RÍE) Quiero pasar a un tema que hablamos antes del episodio cuando estábamos construyendo como la narrativa, lo que queríamos hablarías, cuál la diferencia entre las unidas y transacciones y por qué levanta para este tema que estamos conversando. Ah, porque al final digamos una transacción implica que hay un intercambio de algo, una relación implica que hay una construcción de dos. Entonces, cuando uno tiene, como dicen siempre, es mejor tener amigos que clientes, es mejor tener fanáticos que clientes, porque en una transacción si usted se siente de fraudado rompe la transacción en una relación lo más probable es que si usted me frauda, yo oito a ver, pero venga a ver, yo lo conozco bien. Entonces, para mí, las relaciones son muy importantes más que las transacciones, porque en una crisis es mejor tener amigos que salgan a defenderlo porque tienen una relación con usted y no una transacción. Entonces, volviendo al COVID, es mejor que en ese carro, ese equipo tenga relaciones y no transacciones. La transacción es yo soy su jefe y le pago un sueldo, transacción. La relación es yo creo en la cultura de esta compañía y yo sigo en este carro, como dicen, en este barco vamos todos y si se hunde, pues, seiremos un submarino verraco. Otro culturación, vea, allí no entiendan estas, porque no se ha visto el primero y es que los amigos se vuelvan clientes y que los clientes se vuelvan. Es mi propósito de vida y es que todo cliente sea amigo y que todo amigo sea cliente, que al final eso implica que hay una relación de confianza, no una transacción de confianza. Ahí permite que el negocio ya mucho más disfrutable, o sea, que uno se disfruta el camino, porque si uno se rodea de gente que le cabe bien y que uno cabe bien, eso es bomba. Pero además venga, hay hay un punto de habit que es clave y es que uno, como los médicos y es una aprendizaje y una zona de vulnerabilidad que uno tiene que decir, un médico no puede atender a su familiar, un consultor no puede atender a que yo en lo que tiene un vínculo emocional, porque pierde la distancia y pierde la capacidad de asesorar. Entonces a mí la peor crisis que me ha pasado es eso, salió muy mal, ¿por qué? Porque tenía un vínculo emocional. Entonces es importante que los clientes se vuelvan amigos después, que los amigos sean en su momento lo que son, pero que en un momento de crisis como un médico usted no pere a su propio familiar. Sí que le de cuéhados intensivos, pues porque si se está muriendo yo no puedo decir no, es que somos, somos familia, entonces yo no le hago la manera de hambre, no toca hacerse y porque una crisis se pareja un divorciando eso. Pues yo no sé cuántos y ustedes han oído este cuento, pero al final, cabo es, vea, cuando una pareja se divorcia salen en realidad lo que son las personalidades y la forma de ser de eso. Yo tengo muchos amigos que cuando se han divorciado, dice, yo solo conocía a mi pareja, hombre mujer, el día que nos divorciamos, ve, yo no sabe a qué le importaba tanto la plata, yo no sabía que era así. Entonces para mi una crisis demuestra de que está hecho una organización y es como un divorcio porque uno la conoce. Hay un caso muy famoso que no puedes ir el nombre de una compañía que le dije, la acción en bolsa empezó a caer y yo lo llamé al gerente le dije, "Ojo, están en crisis" y la respuesta fue nosotros en esta organización no hablamos de esa palabra, no estamos en crisis. Entonces no dice, "Pere, peri, peri, eso demuestra mucho de la persona", pero después de que pasó la crisis nunca hubo un agradecimiento no hacia mí, sino hacia el haber alertado. Entonces es como en un divorcio cuando se llevan a los niños, lo dejan a ustedes sin casas, sin carro y sin nada y se les olvidan que son una familia que construyeron juntos. Entonces, yo sé que suena fuerte, pero en las crisis y en los divorcios se conocen las verdaderas personas. Año no se da cuenta que número o que cuál fue la calificación en la escala de ríctor de la persona. Claro, y ustedes enamoran, entonces se caza feliz, pero no necesariamente cuando se divorcia tiene que salir peleando. Eso es parte de la cultura de una compañía y de una persona. Andrés, y para terminar, ¿cuál es la mejor práctica que vos tenés para manejar adecuadamente en la crisis? Yo creo que la invitación es, como diríamos, uno a tener la escala de ríctor, a decir y definir que es una crisis para su compañía. La compañía tiene una crisis distinta, pero la más importante es saber cuál es el corvalio que hay que proteger. Si usted es volvo y su palabra y su corvalio es seguridad, cualquier cosa que afecte la seguridad, le está jodiendo a la compañía. Dos, tener equipos preparados para manejar crisis y que creen una cultura. Tres, hacer simulacros. Y usted no hace simulacros en caso de emergencia, el avión cuenta con tres o cuatro salidas de emergencia. Usted tiene que saber. Y a todos nos han dicho cuando vamos sentados en el avión lo que a mí me encanta. Se ha ido últimamente en una salida de emergencia de habit. Bueno, si fuera una celerme e emergencia, la Zafate le va a decir, habla español, está dispuesto a ayudar y le ha dado unas instrucciones para que usted sea parte de la solución y no parte del problema, porque muchas veces en una organización lo ve pasas como si ahorita empiezas a temblar y decimos, salgan corriendo y no sabemos a dónde salir, por eso los simulacros, el liderazgo y el tener definido, qué es crisis, es decir, que este remoto y que este emplor ayuda, pero tal vez lo más importante que yo diría que es una frase que me gusta mucho de Winston Churchill's, nunca se debe desperdiciar una crisis y eso que implica que una crisis debe fortalecer lo que usted cree que es y repito. Diga qué hizo, diga qué está haciendo, pero sobre todo tome medidas para que nos repita. Como te di Andrés, siempre mejor dicho, estoy muy agradecido de la persona que nos conectó y que nos permitió empezar a crear juntos porque en este momento estamos creando juntos. Hay una relación, no solamente de respeto sino también de de afecto de como de quererse ayudar. Entonces te agradezco un montón por ser el episodio número uno. El agradecido soy yo porque yo creo que creo que es muy importante tener conversaciones que la ayuden a la gente a proteger su valor y eso es consignar en reputación para poder girar cuando haya crisis y si nunca hay que girar que felicidad porque se acuenta ahorros o ese tanqueo exigeno, sube sube y sube. Gracias a usted a Niel y a todo el equipo de instinto que está detrás pues porque es importante poder construir juntos y no andar solos.