Estratégias que já nascem mortas

O Dilema da Escolha: Por Que Estratégias Morrem Começa agora o podcast humanos, o podcast sobre a convergência entre liderança, tecnologia e, principalmente, o que significa ser humano em um mundo cada vez mais tecnológico. Eu sou Piero franceski e o episódio de hoje é as estratégias que já nascem mortas. Vamos lá, a democracia é um excelente sistema para governar os países, né? O sistema que a gente mais conhece tem mais familiaridade, mas se você adotar a democracia como um sistema para construir estratégia, talvez seja uma péssima ideia. Óbvio que aqui eu não estou defendendo o autoritarismo corporativo, aqui ele manda quem pode e obedece quem tem juízo. Mas tô querendo te dizer uma outra coisa, que quando uma empresa transforma um processo de planejamento estratégico no exercício, onde toda área precisa participar, toda área precisa sair feliz, toda a liderança precisa se sentir representada, todo. Todo opinião, eu preciso escutar um espacinho ali, encontrar um espacinho dentro do slide. Isso a gente tem um problema, porque a empresa deixa de ser estratégica efetivamente e passa a ser mais diplomática e diplomacia é uma ótima ferramenta para evitar a guerra, mas é péssima para vencer os mercados e as dificuldades que a gente tem nas escolhas que tem que ser feitas. E aí tem aquela clássica cena vai que se repete? Todos os anos, dentro das empresas, né? A gente reúne um Monte de gente inteligente dentro de uma sala para decidir, decidir ali o futuro da organização, o planejamento do próximo ano. E algumas horas depois, ou um alguns dias depois, surge um documento ali impecável, né? Todo mundo preencheu, deixou tudo bacana ali. Tem lá o slide de propósito, visão, os pilares, as iniciativas, indicadores, enfim, às vezes tem até uma questão de identidade visual, a gente bate Palma para o PowerPoint ali, enfim, só que tem uma coisa que geralmente esse processo não tem, que é a famosa escolha e. Estratégia, essencialmente, é escolha. E toda escolha implica numa Renúncia, né? E numa dor é ligada a ela. Então, quando a estratégia desse seu exercício de escolha e passa a ser um exercício de acomodação, né? De alinhamento infinito. Aos poucos, cada área vai colocando ali uma prioridade, cada liderança preserva o interesse, cada projeto encontra uma justificativa para permanecer vivo ali. No final, ninguém teve coragem de eliminar nada. E uma estratégia que não elimina caminhos dificilmente consegue criar alguma direção. Ele espalha energia por todos os por todos os lados, né? Acaba virando o que a gente chama de estratégia amorfa e fraca, né? Sem forma e sem força. A minha experiência. Muitas dessas estratégias morrem muito antes do primeiro projeto começar. Elas já nasceram mortas, porque elas não fracassam na execução em si. Mas elas fracassam no processo de escolhas, escolhas doloridas que envolvem uma estratégia ninguém teve coragem de enfrentar ali. Uma aquelas perguntas mais desconfortáveis, né? E, principalmente, aquela pergunta mais dolorida, que é, o que que a gente vai parar de fazer? E esse é o problema que geralmente a gente pula, porque a gente começa a fazer estratégia que praticamente é aditiva, né? Vai colocando coisas a mais, coisas a mais e foge, vai da pergunta que separa o planejamento da estratégia. Estratégia nunca é um exercício de criatividade. Até já é mais um exercício de Renúncia, renunciar a dor, né? Assim, o que que a gente vai conseguir fazer dentro do tempo, dentro do espaço, dentro dos recursos, enfim, a gente vai ter que abrir mão de algo. Por isso que eu sempre falo, que estratégia dói, né? Dói, porque todo escolha é uma Renúncia e toda a prioridade vai acabando, criando um certo ressentimento, porque nem todas as ideias vão ser implementadas, nem todas as vontades vão ser atendidas e todo investimento relevante ali vai exigir abandonar um outro, né? Toda direção implica abrir mão de outros dezenas de caminhos que eram interessantes, enfim. E existe aí uma contradição curiosa, as empresas querem crescer como organizações extraordinárias, com resultados extraordinários, mas tomam decisões ordinariamente confortáveis e medíocre. Isso nunca deu muito certo e provavelmente nunca vai dar, ainda mais num mercado cada vez mais competitivo e uma situação cada vez mais volátil. É a partir desse momento, então, que a estratégia começa a morrer de várias maneiras diferentes, né? Nem sempre ela faz isso de forma dramática, muito clara, na verdade, ela sempre morre meio em silêncio. A gente acha que está tudo bem, mas não percebeu que está caminhando ali sobre uma coisa que já não funciona muito. Vamos falar aqui alguns desses modelos, né, que eu chamo dessas estratégias que nascem mortas. Quando Tudo é Prioridade, Nada Realmente É É primeiro delas é aquela que eu eu chamo de a lista de desejos, todo mundo coloca ali um pouquinho do que gostaria de fazer. O marketing quer fortalecer a marca, o comercial quer expandir para outras regiões. Operação quer achar eficiência, tecnologia quer acelerar a transformação digital, o RH quer incentivar as pessoas e quer construir cultura, enfim. E o financeiro ao mesmo tempo quer reduzir custos. Repare que nenhuma dessas coisas está essencialmente errada. O problema é que elas não podem ocupar o mesmo lugar no tempo espaço, porque tudo que mais importa em uma organização. Acaba sendo limitado, né? Tempo, capital, energia, disposição, enfim, o mercado, os clientes, né? E ninguém quer carregar esse peso e dizer que alguma dessas prioridades vai ficar para depois. Então acontece aquela mágica corporativa que é bastante conhecida, onde tudo vira prioridade e a gente vai alistando listando, listando e quando tudo é prioridade, nada realmente é, né? Michael Porter aí dizer que estratégia também é decidir o que não fazer. E, curiosamente, é justamente essa parte que quase sempre desaparece dos planejamentos, tem quase que um medo meio patológico de matar os projetos. Né? De fechar um departamento, de encerrar uma iniciativa. E nisso as empresas vão acumulando essas iniciativas. Projetos como quem acumula roupa no armário, sabe? Vai deixando, porque acho acho que a gente ainda precisa, né? E tem aquela sensação de que um dia aquilo ainda pode servir, mas acaba não servindo e vai vendo só peso. Projeto que ninguém teve coragem de encerrar, continuar consumindo orçamento, continua ocupando gente, continua aparecendo em reuniões, criando controle, sistemas, enfim. E aí vai criando aquela aquela confortável sensação de movimento, mas na verdade que não leva a muito lugar. E movimento claramente não é direção. Isso é importante que você entenda, né? Estar movendo é uma empresa, não quer dizer que você está indo direção a algo efetivo. Aliás. Talvez essa é uma das grandes ilusões da gestão Moderna, né? Confundir atividade, projeto, execução com progresso. É muito fácil sair de uma reunião com 50 iniciativas, mas é difícil sair dela com 5. E isso talvez seja um dos grandes pontos para a gente olhar quais as 5 iniciativas mais relevantes, né? Porque 5 existe a coragem de não só fazer 5 iniciativas muito bem feitas. Mas sim, deixar outras 45 pelo caminho, né? E alguém vai precisar assinar esse atestado de morte aí, né? De matar essas iniciativas que já não fazem mais tanto sentido. Reaquecendo o Passado como Visão de Futuro Só que existe uma outra forma de uma estratégia morrer que não nasce do excesso de futuro, né? Dessa lista infinita de coisas, ela nasce do excesso de passado. Eu chamo essa de jantar de cachorro, é uma expressão meio estranha, eu sei, mas ela descreve perfeitamente o que eu acho que acontece. Sabe aquela comida que sobrou de ontem? Sabe aquele resto de ontem que ninguém teve coragem de jogar fora, orientar um pedaço de uma coisa, um pedaço de outra? Então a gente vai lá, requenta, esquenta no micro ondas, coloca num prato diferente e tenta convencer todo mundo que aquilo é uma refeição nova. E isso é o que acontece exatamente em muitas das empresas quando elas estão lidando com estratégia. Abre ali um PowerPoint, o Excel dono anterior. Troca o nome de uma outra iniciativa, acrescenta um dinheiro para lá, bota uma novidade em cima, mas na prática, né? Apresentam aquilo como se fosse uma visão de futuro, mas é só uma visão requentada do passado. É um aquele jantar do cachorro, aquela comida que sobrou, você junta a repacota e acha que aquilo lá vai construir algo diferente. Esse talvez seja um dos grandes perigos dessa dessa, desse erro, né? Que é preserva uma sensação de continuidade estratégica, quando na prática, revela exatamente o contrário, a incapacidade e. E revisar as premissas básicas. Quando o mercado mudou, o cliente mudou, a tecnologia mudou. A empresa continua respondendo essas novas perguntas, essas novas cenários, com as mesmas respostas de antes. Então ela deixa de usar a estratégia para construir um futuro e passa a usar ela para proteger a memória. Exatamente muito apego sobre as coisas que foram. Porque mudar isso é de novo, como a gente falou, desagrado é luto, né? É humildade de abrir mão de coisas isso, esse lugar. Ninguém quer estar muito operando, todo mundo quer estar mais confortável, mesmo que seja só uma comida requentada nisso também tem um terceiro modelo, que eu acho que é bem comum, né? A Ilusão de uma Única Grande Aposta E chama bastante atenção o que eu chamo de o ato Salvador. É como se a organização tivesse ali organizando estratégia e. E ela construísse a ideia de que tem um único movimento que resolve toda a complexidade do seu negócio, né? Cria lá um projeto, pode ser uma aquisição, uma fusão, uma nova plataforma, um novo sistema, né? Ou uma transformação de custos, enfim, ou até mesmo AI, né? E cria lá um nome do projeto, coloca o nome de Deus grego ali, qualquer coisa assim, e fica falando daquilo o ano inteiro, como se aquela iniciativa fosse realmente a grande transformação. Mas sempre existe esse momento aí que alguém olha, é para uma grande iniciativa e deposita nela essa expectativa quase meio religiosa, né? Como se todo o restante pudesse continuar exatamente igual e a estratégia ali fosse milagrosamente implementada. Milagre, obviamente, é uma. É uma excelente ferramenta para fé. Mas é a estratégia. Oficialmente trabalha com as escolhas, os sistemas, consistência, né? Então ela entende que as empresas não mudam porque fizeram uma grande aposta, mudam porque aprendem a fazer centenas de pequenas escolhas coerentes durante muito tempo. E isso realmente é o mais transformador. Por isso estamos aqui no nosso quarto tipo de estratégia que nasce morta. Estratégia que Serve à Política Interna E para mim, talvez, essa é uma das mais perigosas de todas, né? Que eu chamo de medíocre múltiplo comum. É aquela que nasce quando a estratégia deixa de servir ao mercado ou alguma outra necessidade de cliente e passa a servir exclusivamente a política interna. Cada área precisa se enxergar lá no documento, cada liderança precisa deixar a sua marca, todos os diretores precisam voltar com a sensação de que não perderam o poder. Enfim, então ninguém corta nada, ninguém confronta e aí o resultado é uma colcha de retalhos. É um plano cheio de intenções agradáveis, mas todo mundo sai meio da reunião. Minimamente contemplado, todo mundo ficou um pouquinho feliz. É o que eu chamo de medíocre, múltiplo comum. A decisão estrategicamente é medíocre, mas multiplicamente, né? Multiplamente comum, tá todo mundo mais ou menos feliz. Empresa sai meio sem direção, mesmo saindo com um plano claro e. Esse talvez seja um dos maiores equívocos aí da liderança hoje em dia, que é confundir consenso, né? Com estratégia, uma estratégia essencialmente não existe pra distribuir autoestima política ali entre os departamentos. Ela existe pra concentrar energia nas escolhas difíceis, né? De que os adultos na sala tolerem essas coisas pra de novo, né? Levar a organização pro próximo nível. Quando ninguém tá perdendo nada, tá todo mundo feliz, tá todo mundo achando ali que não tá acontecendo muita coisa. É para. Geralmente a empresa não está ganhando nada muito relevante com esse processo estratégico e o plano vai agradar durante o alinhamento, mas na sequência você vai fracassar na execução. Isso é grande parte das empresas sofre com isso, né? Estratégias que são fragmentadas, cada área faz o seu, ninguém se incomoda muito, ninguém coordena, nada muito novo, nenhuma área cai. Um resultado, né? Um investimento 20% para outra sub 50, todo mundo tem mais ou menos a mesma verba, enfim. E aí é é um modelo de estratégia que está todo mundo mais preocupado em preservar as relações do que mover a realidade da empresa no próximo nível. Otimismo Infinito Ignorando Problemas Reais E com isso a gente chega na nossa última estratégia, que nasce morta, que eu chamo de eterna fantasia. Então, vê se você já tem assistido essa peça de teatro, né? Todos os anos aparecem os mesmos gráficos otimistas, sabe a. Aí esse ano vai, agora vamos, agora vamos os mesmos o que Aras? Agressivos os mesmos discursos sobre o ano da virada, a mesma promessa de que agora tudo será diferente. O roteiro continua o mesmo, né? Só muda a cenografia. O Richard Ramil costuma dizer que essa é 11 boa estratégia, nascido confronto honesto com o problema central e até na fantasia faz exatamente o contrário, a troca o diagnóstico por um otimismo infinito, né? Uma escolha real para o desejo do que daquilo que a gente quer que aconteça. E a responsabilidade de tomar decisão difícil por uma narrativa sempre meio otimista, então percebe que o erro não está em querer crescer. Toda, toda empresa tem que fazer isso. O erro está a imaginar um futuro extraordinário, que agora vai, que não tem que ter coragem de enfrentar as razões concretas que impediram o futuro no ano anterior de acontecer, né? A gente não eliminou as Barreiras e simplesmente quer que o otimismo leve a gente para a próxima coisa, criando uma fantasia, uma narrativa engajadora. Mas o discurso sempre é olha para frente, mas os problemas. Os problemas continuam exatamente onde estiveram no passado. Por isso que tantas organizações passam anos repetindo a mesma estratégia, né? Acreditando por dentro um pouco dessa miopia de que dessa vez porque agora vai? Porque essa pessoa nova chegou, porque esse novo sistema está implementado e agora chega em termos um resultado diferente. Na prática. A gente sabe que esse é só o começo de um grande sofrimento que a empresa enfrenta daí para frente. Por Que Estratégia de Verdade Sempre Dói E você chegou até aqui. Talvez você tenha percebido que nenhuma dessas estratégias, né? Dessas 5 estratégias aí que nascem mortas, você deve ter se identificado com alguma delas. Nenhuma delas nasce da falta de inteligência, muito pelo contrário, elas costumam nascer de empresas cheias de gente inteligente. O problema não é essencialmente capacidade intelectual, o problema é efetivamente a coragem para ter, enfim, conversas difíceis, né? Conversa para dizer não quando todo mundo espera um sim, conversa para encerrar os projetos que já não fazem mais sentido. Coragem para tirar, trocar o consenso por direção, para aguentar alguma cara feia no fim de contas. Assim, AA estratégia nunca foi um exercício para agradar as pessoas. Ou não deveria, né? É um exercício sempre de concentrar energia. Talvez seja por isso que eu eu insista tanto em uma ideia que parece simples, mas muda para mim completamente a forma de enxergar planejamento, estratégia de verdade, de se escolha. E toda estratégia dói. Se a sua estratégia não está doendo, provavelmente é tática, né? Porque tática é continuidade, estratégia é escolha, não existe escolha é sem Renúncia, não existe Renúncia sem dor. E estratégia dói porque obriga a liderança a assumir responsabilidade por um caminho, né? Aceitar que os outros caminhos ficaram para trás. A gente vai ter que abrir mão de algo que funciona hoje para escolher algo que provavelmente vai funcionar mais na frente. Então, se a sua estratégia hoje não está incomodando ninguém. É, não está gerando nenhum desconforto, nenhum frio na barriga, talvez ela também não esteja movendo a empresa para nenhum lugar, pode estar produzindo provavelmente alinhamento, consenso, né? Só que às vezes até senso de pertencimento, quando todos têm uma nível de ambição, é médio para baixo, mas estratégia não existe para preservar esse conforto político, existe para criar a vantagem competitiva e geralmente é bebe Água Limpa quem corre mais rápido, né? Quem acha um caminho diferente do que os outros já fizeram? Tem um livro muito bom do Roger Martin que fala que estratégia não é um plano para agradar, mas é um plano para vencer. Então, na próxima vez que você entrar numa sala para discutir o futuro da sua empresa, talvez tenha uma pergunta mais importante do que todas as outras, que é, o que temos coragem de deixar de fazer? Aprofunde-se nas Reflexões sobre Liderança E esse foi mais um episódio do podcast humanos. Se você quiser continuar e se aprofundar nessa reflexão, eu deixei aqui embaixo um link para uma leitura complementar sobre esse tema. Deixei também um outro link para o meu livro, o trabalho do ser humano. Nele eu aprofundo muitas dessas ideias que passam por aqui nessas nossas conversas e, caso esteja me ouvindo, pelo Spotify ou qualquer uma dessas outras plataformas de streaming. Vale conhecer humanos no substeck. Toda semana eu publico novos conteúdos sobre liderança, tecnologia e principalmente o que significa ser humano em um mundo cada vez mais tecnológico. Você pode acompanhar o meu trabalho por lá também, gratuitamente ou num plano pago onde se acessa frameworks, análises de livro e outros materiais para se aprofundar em todas essas discussões. Eu sou Piero franceschi e nos encontramos no próximo episódio de humanos.