Equipos con ritmo: la cadencia de colaboración

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Es que tiene infinito. Yo estaba recordando el caso de una organización para la que trabajé en una organización de restauración. Y había la costumbre de que todos los martes por la tarde, la tarde, entera, tres, cuatro horas, los gerentes de zona de la onda de los restaurantes se juntaban todos y hacían un repaso uno por uno de las cuentas del restaurante de los distintos restaurantes a largo de todas las semanas. Y lo que se oía, era, esto no estaba leyendo panada, es decir, para qué vale que el 10% de nuestra jornada en Semanal esté dedicada a estar aquí todos sentados mirándonos las caras, repitiendo los mismos mensajes, una semana tras otra, que impacto tiene eso luego en que seamos capaces de salir y hacer las cosas. Pues ahí había un coste muy claro que eran tres horas multiplicadas por 20 o 30 personas de rango, racionalmente alto y la sensación de que ahí no salía nada concreto. ¿Incontra de punto dulce es lo importante? Pues un cliente ha creado un contador del coste de una reunión online, el buscarillo, un enillo, un micro de la enlace, pero ya pasará el resdo de programa que básicamente por decir cuántos personas hay, cuánto es el valor de cada media de las personas. Y cuando inicia la reunión, pues la daza al inicio y salen contador de euros y que va sumando en tiempo real el coste de este reunión. Y siempre cuando utilizado la gente que era flipado de cuánta pasta estamos gastando aquí, en cosas que tal vez no son tan útiles como la reunión de beeps que te voy a hablar. ¿De cadena de restaurante? Sí, al final es una cuestión de no caer tampoco en eso que yo creo que muchas de las organizaciones viven, de esas reuniones y de esas que nos pasamos el día reunidos para todo hay una reunión y ya son malas las reuniones de alguien se levanta, dice que tiene como caer una reunión, pero es que hay organizaciones donde ya por definición entre el comité de no sé que el comité comercial, el comité de producto, el comité de dirección, el subcomité de dirección para la tema de no sé que tienes hipotecada gran parte de tu agenda semanal, solo con reuniones recurrentes, pues eso haciendo ese ejercicio de coste de beneficio, ya no solo las horas que dedicas a eso, sino el coste de oportunidades que tienen esas horas. El tiempo que no dedicas a trabajar efectivamente, a desarrollar nuevas ideas, a estar con tu equipo, a un montón de cosas que te están robando. Hay que pensarlo con mucho detalle. Y también comentarte que el hecho que existe una reunión semanal, no quiere decir que la cadencia de colaboración es semanal, porque depende del contenido de este reunión, diferentes tipos de reuniones y a veces son reuniones que realmente ayuden para marcar este ritmo y a veces implantes una tarea que tienes para esta día, no aporta mucho y no cambien poco, no tiene nada que ver con lo que has hecho entre realmente o lo que vas a hacer en el siguiente ciclo, en la cadencia, no? Podemos hablar brevemente de diferentes tipos de reuniones, pero ya argumenta, mezclamos un poco, especialmente estas reuniones semanalos, mezclamos diferentes funciones y está bien, pero vale a pena ver a veces verlos pese pagado, porque tal vez no necesitan todos el mismo freguencia, la misma cadencia. Podemos hablar de reuniones estratégicas, podemos hablar de reuniones operativas, podemos hablar de reuniones de cobenanza, podemos hablar de encuentros sociales, que se pueden mezclar esas cuatro funciones, en misma reunión, pero lo mejor es separarlo porque tal vez necesitan otra estructura, necesitan otra responsable, tal vez, necesitan otra manera de abordarlo, incluso a veces otro medio, otro momento. Claro, por ejemplo, si hablamos de reuniones que tienen que ver con estrategia, la estrategia no tiene sentido que la estemos cambiando cada día, cada semana o cada mes, la discusión de los respeto a estrategia, cuando hablamos de propósito, hablamos de visión arco plazo, deberían ser con una cadencia relajada en el sentido de que no tiene una frecuencia elevada y dar el marco de referencia que sirva para todos a lo largo del tiempo. Y luego no se vuelve a tocar, no tienes que estar abriendo melones estratégicos cada dos por tres, porque a la organización la vuelve es loca. Si hemos decidido que la prioridad para los próximos meses está, pues es esta, y es algo que se caiga al mundo, así que sí, era manteniendo. Y luego hay, por ejemplo, la segunda que mencionaba es reuniones operativas, que son más relacionadas con el día a día, y aquí por haber una cadencia diaria en algunas de las organizaciones o una cadencia de semana, que es lo que creo que mueva mucho más, y aquí realmente vamos a emigrar las cosas de cada día, de cómo implementamos este estratégico más veo de qué hemos encontrado el camino, y vamos a hacerlo como básicamente vamos a emigrar, cómo avanzamos así, este propósito que hemos llamado, y si vamos bien o no, y si hay hacer una que es una colección, pero no vamos a discutir cuál es este vídeo, no es la goplaza que hemos marcado antes, vamos a emigrar cómo hacerlo. Aquí hay una estructura, por ejemplo, cuando hablamos de Scram, las metodologías, gestión de proyectos ágiles, existe una figura que es las Daily Reviews, todos los días en teoría, el equipo se junta, además se dice que se hagan de pie para que no se alarguen, y cada uno dice, "oye, pues yo ya eres tú de trabajando en esto, me he encontrado en estos problemas, hoy voy a trabajar en esto". Es una manera de que todo el equipo se mantenga al día de que está haciendo cada cual, es una forma de generar esa accountability, esa responsabilidad, a la hora de presentar resultados y avances a los demás, y es una forma de estimular la colaboración. Si yo digo, "oye, yo me estoy atascando en esto", avale, pues los demás ya lo sabemos, y si te podemos ayudarte ayudamos, pues al mejor hay que en ese sentido hacer una diaria. Si todo el equipo se dedica eso, si tú estás trabajando en 10 proyectos y hay 10 reuniones de coordinación diaria, pues no trabajas, pues no hace eso otra cosa. Entonces tienes que buscar otra, pero que, al depende del ritmo de trabajo del ritmo, del proyecto, de la cantidad de tiempo que cada uno le puede dedicar a ese proyecto a lo largo del día de tal manera que tienes que ir ajustando. Pero ahí estás trabajando, es en detalle de operativos de hoy, hice este cambio, hoy subí este fichero, hoy me encontré con este problema, resolvemos y pasamos a la siguiente cosa. Después hemos visto los reuniones de convenanza. Estos son reuniones especiales en que básicamente el equipo discute cómo colobar en equipo, cómo funcionamos, cómo nos comunicamos en equipo. Si yo tengo un mensaje para ti, Raúl, cuál es la mejor forma de hacerlo. Si tenemos que repetir el trabajo, cómo lo hacemos, ¿quién es responsable para que? Todes esas son cosas que muchas veces no, no sable, y va la pena tener lo claro y para eso a veces necesitas reservar un pequeño rincón en un reunión que ya tienes, o incluso mantenía una precadencia. Vamos a ver cómo es el sistema apogativo de nuestra organización y cómo va cambiando, porque este tampoco por ese fijo. Aquí de lo que se trata de nuevo es, como bien dice, reservar ese espacio y no estar cada dos por tres replanteando los las formas de las cosas. Si marcamos una forma de las cosas, vamos a seguir con ellas el tiempo suficiente para decidir si está funcionando, no está funcionando, porque si cada día nos replanteamos la forma de trabajar de nuevo nos volvemos locos. Y finalmente, en un Movistar, los encuentran sociales, que los reuniones y también no en cadencia de cada aquí es tiempo veo a mis compañeros del equipo, que todo trabajamos desde este caso o gábitamente al día y no tenemos tiempo, el indecido relacionarme con ellos, indecido por er, en te cambias experiencias, indecido, sentimos que forma parte de algo más grande que yo. Y este también tiene que tener que tener su ritmo, no podemos dejar la alza. Y muchas veces nos notamos en las talleres, si muchas veces cuando juntamos un grupo del personas para un curso de efectividad, por ejemplo, país directamente también es muy importante, porque es una ocasión para gastar con gente que conocen, pero no están en contacto bien en su día a día. Y, pronto, siempre necesitamos dar un poco en ese espacio, obviamente en las pausas, pero incluso a veces incorporamos esto dentro de la propia información. De para, pues, aquí necesitamos un espacio para poder hablar, para explicar, "y nosotros, aquí hacemos de forma de este manera y vosotros como y crear estas relaciones". Hay un intangible en esa forma en la que las personas se relacionan, entre sí, que es difícil de cuantificar, pero que tiene mucho impacto. Tiene impacto la hora de como las personas se cubren la espalda a unos a otras, como aprendes a interpretar a las personas, no es lo mismo un correo o una reunión, no estamos todos serios, que cuando ya sé que Fulanito coge a este pie o menganito coge a este otro, o tenemos una historia compartida de cuando estuvimos no se donde Nos echamos unas risas, se genera un flujo de confianza y un flujo de que nace de la convivencia, el Réfrán, como bien decía, es mi cultura popular, que el roce hace el cariño y hay que rosar. Si lo dejamos al azar, pues hay gente que roza con más facilidad y hay que es más sociable, hay gente que roza con menos, hay gente que por sus circunstancias, pues, o no trabaja en la oficina o está más en cliente o está viajando con más frecuencia, si no generas esas oportunidades, luego llegan como un alien, si todos pertenecemos a la misma organización, pero la realidad es que no fluye entre nosotros. Pues cuatro tipos de reuniones, ¿no? O de punto de contacto, estamos hablando de reuniones, pero si ya miramos un poco más esto, otro tema interesante es comparar a que estes equipos que empiezan cosas en su carencia y estes equipos que terminan, porque muchas veces yo soy uno de los primeros, que uno es frasos favoritos sobre reuniones, es que siempre cuando yo entre una reunión, para mí, uno de la reunión, para mí, en la semana después, implica un día de trabajo, porque se han pasado con más trabajo, porque somos mucho, muy de muchos organizaciones en las reuniones de equipo o de organización, pues vamos lanzando nuevos ideas, vamos iniciando iniciativas, lanzando nuevos iniciativas y vamos a hacer más cosas, siempre. Y entonces la montaña de cosas para hacer, pues se va incrementando, y es una cosa que ha visto en muchísimas organizaciones, y entonces después vendrán la siguiente reunión, pues todo mundo tiene que expirio, no he tenido tiempo para gastar todo esto, porque hemos añadido más cosas. Pero es muy fácil empezar y muy difícil terminar, -Sí, sí, sí. -Tenía una buena idea, yo culpo a activos y a consultores, que se apañan para decir, "yo necesito generar una serie de ideas brillantes, cada X, porque es por lo que cobro". El directivo que se dedica al mantenimiento, a que simplemente las cosas sigan su curso, no brilla, no hace presentaciones ante el Comité de Dirección, no sale en revistas, con lo cual cada dos por tres, alguien se inventa algo, oye, he visto algo en una conferencia, hagamos un proyecto de esto, y lo que hace es generar un montón de trabajo en cascada, a gente que dice, pero si todavía no hemos cerrado el proyecto estratégico brillante que iba a cambiar el mundo del año pasado, y ya estamos pensando en otras tres cosas nuevas. Al final, a mí me gusta la metáfora de una tubería. Una tubería tiene una capacidad de tragar líquido X, si tú te impeñas en echar más líquido del que traga la tubería con la tubería de cetas, que es que no da desí. Y las organizaciones tienen una capacidad de absorber transformaciones y a absorber proyectos limitadas. Es una cosa es el mundo de las ideas, el mundo de las ideas todo es fantástico, yo tengo una idea y se ejecuta enseguida, pero la realidad es que para que los proyectos se lleven a cabo, hace falta mucho tiempo, mucho trabajo de mucha gente, y mucha paz, mucha calma. No está revolviendo la vispero cada dos por tres. Sí. Y ya os menciono antes, los métodos ágiles, escrum, etcétera, teno otra manera de detenccionar, porque aquí hay la cadencia mayor que tiene, es lo que llamo en un ciclo, que por la tendríamos en una invagación de varias semanas, obviamente, aquí el objetivo es, ¿qué pensemos nosotros realisticamente, que podemos terminar en este en el ciclo que viene? Y también, es importante aquí, que muchas veces no decide el director, sino decide los trabajadores, el responsable del producto, que es real. En teoría. En teoría debería hacer así. Sí, si la haces bien, el responsable del producto lo haces priorizar, todo lo trabajo que se tiene que hacer. Viva, vamos. No pongo el magic, más prioritar y arriba, y lo mantienen listas ordenados por prioridad. Y el equipo, que son los únicos que realmente saben, ¿eh? ¿Cuánto tiempo me va a costar implementar esto? Porque yo siempre digo que es muy fácil gastar el tiempo y el dinero de los demás, ¿no? Pero ellos mismos saben, ¿eh? Desde fuera, parece sencilla. ¿Cuántos veces un programador de informática ha escuchado? Este por el hacer en un ahorita. Y hasta, sin tener en cuenta todo lo complejidad que hay por detrás, que no solo es un botón, pero es de verdad, es de este botón, hay que programar una función que tiene que interactuar con un base de datos, no sé qué, no sé si triunca un pono. Hay muchas dependencias, ¿no? Lo único que persona que sabe todo esto, es la persona que tiene que hacer trabajo. Y por eso son justo ellos que dicen, "No, yo creo, visto esto, yo creo que por hacer esto, esto, esto". En lo lista que está pagada por el que hemos responsado el producto, nosotros, realisticamente pensamos que podemos abordar los primeros cinco tareas en el próximo ciclo, que podemos terminar. Después ya veremos, ¿no? Hay un concepto que aquí me parece que es muy interesante, que es la limitación de trabajo en curso, que también la filosofía Lin lo plantea, tenemos capacidad para sumir tres proyectos. Si quieres meter un cuarto, tiene que desaparecer uno de los anteriores. Entonces me parece bien que quieras meter ese cuarto, pero lige que sacrificas esto. Esto no tiene una capacidad infinivo. La Colmeo de la primera Cúcaudela. La Tá, Clarnas Ovelos. Tá y cae o soy teosa, Clarna, Pistecum. Clarna y a Senyude Tarjotaan Cúcausi Lísamax, la eduvaitelevat y a Senyude Mucán. Puede peruittar mil lointahansa clarnas ovelos. Veruta, mista, Tahansa, systa. Palvelun Tarjotaan Clarna, Eicase ole va a acuutus, va a acuutus y a turva edut, Tarjota, ex-cover coverage in your opinion. Tarjosaan voimas de vain, u sile, preenium, y max-cältigile, y vanhine a 30 enzimainen 7-12-20-26, ehto y a sovelevaan. Verustin Puerreiluva teita valmistavan ornotin vuonna 23-13. Mielesteni parasta Shopify saan se, a la gente, se ha podido ver a la gente, y a la gente se ha podido ver a la gente, y a la gente se ha podido ver a la gente, y a la gente se ha podido ver a la gente, nos llega al primer recomendación de este episodio. Estes sonidos de recomendación. ¿Qué recusos por eso es recomendar que tiene que ver con lo que estamos hablando? - Oye hablamos de colaboración y dentro de colaboración hay un libro que parece muy interesante; se llama "La Cinco Difunciones " de un equipo de Patrick Lentioni, donde habla precisamente de cómo los equipos necesitan crear un clima de confianza y en ese clima de confianza también implica decirse pues lo que está funcionando en su forma de trabajar en interna y lo que no, para que de ahí pueden salir unos compromisos reales y unos resultados en última instancia derivados de esos compromisos. Y hace una radiografía además con un formato bastante amable de contarle la historia, de cómo si no hay esa confianza inicial todo lo que viene después no es posible que funcione. Así que si tienes interés, la libro está muy bien, pero si no puedes encontrar resúmenos por ahí también interesantes que te pueden llevar a reflexionar. - Perfecto. Lo menciono de un poco. Hemos hablado mucho de reuniones, pero para mantener la cadencia no hace falta que el léridmo está marcado por reuniones. No necesariamente. No necesariamente. Y obviamente, si yo digo, no es necesaria una reunión, hay muchos personas que dice claro, si también se puede hacer un vídeo con frecuencia, pero no estoy hablando de esto. Hay que pensar un poco en cuál es exactamente el medio adecuado para cada mensaje. Incluso, por. Yo creo que para unas personas puede hacer reflucionario, pero hay muchos reuniones que podría haber sido un correo. - Si no, hay un meme en el que alguien se pone en vídeo con frecuencia, un cartelito detrás que pone esta reunión podría haber sido un email. Ligeramente pasivo agresivo, pero cargado de razón. - Sí, sí, sí. Ya hemos hablado antes del coste de una reunión. Y a veces simplemente hay cosas que se ponen hacia, por ejemplo, por escrito. Donde hablamos de un correo, hay muchos más medios de comunicación, canales de comunicación que existen en un correo, y incluso simplemente por haber una creación de un documento, donde se especifica a que nos vamos a dedicar al siguiente ciclo. Y podemos dar todo mundo dos días para aportar ideas, un rondo de votación y ya está. Son diferentes formas de hacerlo. Y podemos hacerlo todo de forma asincrónica. - Hay una creencia errónea que es que si yo reúno a la gente en una sala me están escuchando. Entonces, el mucho directivo tiende a montar reuniones porque así me aseguro que el mensaje llega. Y no es verdad, todos somos están reuniones donde estamos pensando en cualquier cosa menos es la reunión de la que estaba. Lo que pasa es que es duro cuando tú mandas, colgás un documento en la Reci Interna y ves el número de visión. y ves que nadie te está haciendo caso, es como muy tangible. La realidad es que las reuniones también te pueden no hacer caso. Así que lo importante es que trates temas y lo trates de una manera que a la persona que es receptora de esa información le resulte útil, porque verás como así si que te hace caso. Claro. Y esto, yo creo que también he mandado a hablar de los rolos sociales de la Karencia social que existe. Yo creo que también en marcando el día a día, pues habrá cadencias que son de principios social que no tienen nada de que ver con reuniones, etcétera, que simplemente están en contacto con la gente en el día a día, que no es tanto visible como Karencia, pero sí que formaba muy parte muy importante de cómo gestionar un equipo. Si ayuda a que luego fluya y esa capacidad de la máquina del café o lo que decía, "Tompitas de mala-jin, by walking around", simplemente "Darme un paseillo por ahí, charlar, echarme un chascarillo que la gente te vea, tuve esa la gente todo eso, ayuda, es ver a que eres de ese estructurado, que nos llega a todos por igual y que eso es un riesgo, pero eso no significa que no sea útil". Una cosa importante en todo esto, al final es quién tiene que marcar. Lo es verdad que los equipos pueden autogesionar si los equipos pueden autodefinar cuáles deben ser sus cadencias de comunicación y es de colaboración y es muy útil además que se produzca esas retrospectivas donde los equipos analicen, "Oye, esto está siendo útil, esto no está siendo útil además". Pero al final importa mucho lo que hace los líderes. Si un líder va a salto de mata, es muy difícil y va cambiando de prioridades y va cambiando de ritmo, si ahora de repente los comités se celebra en cada semana y luego pasan tres semanas y no hay comité, de repente entra en orgencia y quiero ver a mi equipo todos los días, la gente se vuelve loca. Al final, el que haya un líder estructurado o consciente es lo que ayuda a proporcionar un marco de referencia sólido al resto del equipo y es parte de la responsabilidad del liderado, montar ese andami o como decía yo en la introducción de cadencias de colaboración. Montar una estructura sobre la que luego los equipos pueden hacer modificaciones, pero el líder tiene que tener esa capacidad de montarlo y de ser coherente con lo que aplantear. Esa es otra de las cosas que suele pasar, ¿no? Nos vamos a un retiro, todos decidimos que no a partir de ahora vamos a trabajar así, vamos a tener y a la cuarta semana el día a día nos come y volvemos la cabra tirar el monte y volvamos a las viejas costumes. El tener esa capacidad de oye, vamos a marcar un camino, estamos dispuestos a cambiar el camino en el proceso, pero que sea un cambio consciente y reflexionado. No hay es que tuve un viaje y luego estuve enfermo y luego es que me pilló otra periodad y todo lo que dijiste que ibas a hacer pues no lo has hecho. Este mal llega a la segunda recomendación, aquí está, una herramienta. Yo creo que aquí ponemos hace algo muy sencillo. Lo más sencillo posible es, "hey, para cada cadencia, comparte un documento en un discururro, en Dropbox, donde sella, en la plataforma de colaboración que tienes, donde queda muy claro, ¿eh? ¿Cuáles son los resultados de este ciclo que tenemos que hacer?" Pues lo que es lo que hemos acurado, que todo mundo tiene esto por como referencia. Porque tengo la sensación que muchas reuniones hablamos mucho y escribimos muy poco. Si a veces en algunos reuniciones hay existe una cosa que se llama el acta, que es justo lo contrario y lo que estás buscando. Buscas algo apagativo, buscas algo resumido. Este es lo que hemos hablado, este es lo que hemos acurado. No hace falta. Es que hay que funcionable. Buscas algo que proyecte hacia el futuro, no un testimonio del pasado, por si luego hay que decir "Véis como funanito", dijo esto en esta reunión. Es decir, grandes. Y no hay que complicar. Existen realmente especificas para esto, pero yo creo que un documento en cualquier formato compartido que es excesible por todo mundo. Yo creo que es un poco el la parte tan gible de acceder a dónde nos vamos. Y si a alguien tiene un dudón, aquí está por escrito. Pues una herramienta como esta ayuda, sobre todo, a mantener la coherencia. Pero de nuevo, volvemos a lo que decía cuando hablaba de los líderes. Tiene que haber alguien que se encargue de mantener el acuerdos. Y si no cada uno tenemos tendencia a irnos dejando llevar por día a día, por nuestros intereses, por nuestras agendas propias. Alguien tiene que hacer, en fin, de nuevo, una meta fraca y no, al mejor, no es muy edificante, pero alguien tiene que pastorear el rebaño. Alguien tiene que ir diciendo, "Oye, muy bien, tenemos margen de maniobra, pero vamos todos hacia el mismo sitio, vamos hacia allá, porque es que si no cada oveja va tirando paraulado". Y como decía antes, esto tiene sentido en la medida en que es flexible y en la medida en que se adapte a las necesidades de los equipos, porque si no un riesgo que suele existir con estas cosas, es que rápidamente se esclerotizan las organizaciones. Todas estas decisiones se convierten en "Ah, no es que hay comité, los mírculos por la tarde" y ya no nos preguntamos si era útil o no. Alguien dijo, probablemente, un directivo que ya ni siquiera está en la compañía que los mírculos había comité y nadie se replantea o nadie se atreve a decirle al jefe que, "Oye, esto no está siendo útil para nadie", o esto está siendo una period tiempo, o con lo cual, el tenencia capacidad para escuchar si está siendo útil o no, es lo que ayuda a que funciona. Yo hace poquito en una organización, me decían, hemos decidido cancelar todas las reuniones periodicas que teníamos y vamos a dejar pasar al menos un mes para que aflore la necesidad de efectivamente que estamos echando de menos, "Oye, pues sí, mira, viene bien que nos juntásemos, en vez de cada semana, busca cada 15 días, pero para hablar de este tema, porque se nos está yendo las manos, y cuáles hemos eliminado y nadie echa de menos". Es una perspectiva radical entre comillas, pero a veces es que no hay otra manera de cambiar la realidad. Seguramente, si te me estás escuchando, siempre entiendo en preguntas, si te regoras, la última vez que alguien te ha pedido, tenia más reuniones, pasa no? No, por favor, no. Claro, claro, claro, ya explica todo, y si realmente los reuniones ya son algo útil, si realmente aportan algo, que es lo que estamos buscando, reuniones efectivos, reuniones que cumplen sus, que son útiles para todos, también aportan malo, para todos los asistentes, que no es que un recibe valor y los otros tiene que aportar, no, que es que sea un beneficio, un win-win para todos, y tiene que tener la duración correcta, una cosa que yo siempre digo es, intento evitar a todo precio reuniones de 1 hora, nunca, hace de 50 minutos, hace de 1 hora y 15 minutos, cambio algo, pero 1 hora exacto, no, es porque si alguien me invita para un reunión de 1 hora, que es decir que no he pensado sobre cuál es lo que les decía en el cogeo lo tiempo exacto, no? Es el cuadrito de la agenda, de aquí, aquí, ya está, ya está. Muy bien, yo creo que si queréis, vamos a hacer resumen, que era uno de los propósitos de curso nuevo, el resumir de que hemos estado hablando en este episodio, hemos hablado de cadencia de colaboración, de esos momentos en los que los equipos, las organizaciones se ponen en, se juntan, para hablar de distintos temas que son necesarios para mantener la alineación entre ellos, para mantener el foco y para mantener la ilusión. Hemos hablado de distintos tipos de objetivos que se pueden compartir con estas, con estos puntos de contacto, estratégicos, operativos, de gobernanza, incluso meramente social. Pero hemos hablado también de que tenemos que equilibrar el coste y el beneficio, cada vez que dedicamos tiempo a esta colaboración, a estos puntos de roce, se lo estamos quitando a otras cosas, por lo tanto tienen que ser con la frecuencia adecuada a las necesidades y en el formato adecuado a las necesidades. No todo tiene que ser reuniones, tenemos muchos canales en los que trabajan. Es importante también que tengamos el foco en terminar, más que en empezar, en cerrar melones, más que en abrirlos, porque si no, estos puntos de colaboración se transforman en una bomba de relojería que lo que hacen es contaminar el trabajo del día a día. Hemos hablado también del carácter más o menos formal que pueden tener estos puntos de contacto, no todo tiene que ser formal, puede haber espacio también para lo informal y la importancia de que los líderes sean quienes con su ejemplo y con su disciplina construyan este armazón de colaboración, siempre escuchando también a las personas para validar que efectivamente está siendo útil y que no se convierte en una esclerotización de la organización. Y para eso miren lo todo bien más, si quieres aplicar algo de esta es la cadencia de colaboración de propio equipo, sólo hay que hacer tres cosas, que es primero de ese día, cuál sería la cadencia principal de este equipo de esta organización, elegir al canal o la manera correcta o para terminar e iniciar un nuevo ciclo y diseñar una breve rutina de que vamos exactamente para iniciar un nuevo ciclo. Y si eres el member de Kenzo Círculo, puedes descargar el plan de acción donde le pagamos este pasos y le encuentras en las notas de programa. Si no eres el member de Kenzo Círculo, pues no tendrás este plan de acción, pero te podras unir a Kenzo Círculo y además de tener acceso a este documento de otros documentos, reciberas, episodios y publicidad, descuento a nuestra excusa online, cada vez más una episodio extra donde reseñamos un libro y lo más importante en nuestra la puerta de la tratitud. La puerta de la tratitud. encontrar información en quencho.es/circulo y con esto yo creo que ya vamos cumpliendo nuestra última promesa de la semana pasada que queremos mantenerlo breve, por tanto, muchas gracias. Muchas gracias por escuchar el podcast de Kenzo. Si te ha gustado te agradeceríamos que te suscribas al podcast, lo compartas en tus redes sociales o dejes tu reseña de cinco estrellas para ayudarnos a llegar a más ayantes. Y si quieres conocer más sobre Kenzo y cómo podemos acompañarte a ti, tu equipo o tu organización. En el camino hacia la efectividad personal puedes visitar nuestra web. Kenzo.es. Te esperamos la semana que viene en el próximo episodio del podcast de Kenzo, donde Raul Kiteyerun buscara más pistas sobre cómo vivir la efectividad para ser más feliz. Y hasta entonces ahora es un buen momento para poner en práctica un nuevo hábito Kenzo. Estructura la colaboración para que la colaboración tenga ritmo. Matcusta turvallisi mielin tannakesana. 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