Episodio 3. Cultura organizacional, ¿qué es y cómo influye en el desarrollo de una organización?

[Música] Nuestra forma de hacer las cosas aquí. El estilo de la casa. Los principios que guía nuestra actuación en la empresa. La forma como se manifestan nuestros valores y creencias. Los que nos hace diferentes. Unicos. ¿De qué estamos hablando? De la cultura de las organizaciones. Ese factor siempre presente y activo en la vida de las empresas. Que puede llegar a influir poderosamente en los procesos de gestión del cambio favoreciendo. O no su éxito. De eso se trata este episodio de Change Success Podcast. Del papel de la cultura y las formas de convertible en un recurso beneficioso en los proyectos de cambio. Si eres un apasionado del cambio y la transformación personal y organizacional. Este podcast es para ti. Acompáñanos. [Música] Hola. Es un placer recibirte en nombre de ProSci en este espacio de comunicación diseñado para líderes de proyectos. Praticantes, agentes de cambio, expertos y en general personas interesadas en gestión del cambio. En este episodio Liliana Arroyo, Country Manager y Lucestela Bernal, directora de soluciones al cliente. Ambas, de ProSci Colombia, conversan con Salvador Sanchez, consultor experto en cultura organizacional acerca del papel de la cultura en los esfuerzos de transformación de las organizaciones. En esta interesante charla profundizarás en el concepto de cultura de empresa. Conocerás sus alcances en los procesos de gestión del cambio con el modelo Adcar y la metodología ProSci y recibirás una serie de ejemplos e ideas prácticas para incidir positivamente en la paseta cultural del cambio. La cultura organizacional es un tema apasionante con el que todos tenemos algo que ver por el simple hecho de ser miembros de una empresa. Por eso esta conversación va a ser para ti una auténtica experiencia de aprendizaje. Escuchemos a nuestros invitados. Fíjense que estaba leyendo estos días que el tema de cultura corporativa, que es un tema que en realidad lleva a unos cuantos años vigente, ha cobrado mucha fuerza de relación con el cambio y con el tema de la transformación digital y con todos estos asuntos que estamos viviendo en este momento en las empresas. Entonces me dio curiosidad a ver que me acercó a ustedes que son expertas sobre el tema de hacerles algunas preguntas para que nos ayuden a entender de que estamos hablando en realidad. ¿Y por qué es importante? ¿De qué hablamos cuando hablamos de cultura en las organizaciones? Gracias Salvador, gracias por la invitación y gracias por estar con nosotros conversando sobre este tema. A mí él y además por la introducción que diste, ustedes que son expertas en esto de cultura, porque para empezar cultura es un tema general tan complejo que uno ponerse el título de experto, creo que es un poquito irresponsable. Aquí hay todo un terreno todavía para todo el mundo por conocer y reconocer, pero me atrevería como una definición más desde el ocultidiano. Porque es definiciones del libro, pues no es sino entrar a Google y poner cultura organizacional y aparecen todas las definiciones técnicas que uno se imagina. Pero a mí me gusta mucho una en particular que dice que cultura es como en la energía, como la electricidad o como el viento, que en últimas no lo puedes ver, pero si lo puedes sentir, si lo puedes percibir, y además puedes observar sus efectos, los efectos de un viento muy fuerte, lo puedes ver y es evidente, digamos, lo puedes ver claramente. Es una energía supremamente poderosa y en últimas determina lo que las personas dentro de una organización hacen, pero además como piensan, como se comportan y en general además también como en el mundo que lo rodea. Es bien interesante porque es un universo de cosas que componen cultura, que es justamente lo que creo que lo hace a veces tan difícil de comprender. Los antropólogos sociales desde hace tiempo nos llevaron a pensar a la gente de empresa que el cambio cultural era algo lentísimo, complicadísimo y muy difícil, seguramente por influencia de lo que ellos vivían en las comunidades más grandes y de otras características. Ahora hemos visto que en realidad no es tan complejo el proceso, aunque ciertamente no es un proceso fácil, pero tú qué dirías, ¿dóse esté la que queda origen a un cambio de cultura cuando cuando empieza a cambiar la cultura? Super interesante, la pregunta es difícil, Salvador, porque precisamente ayer que estábamos en una sesión con un equipo de líderes de una multinacional muy grande y que los motiva a cambiar su cultura, la motivación en este caso específico lo que les motiva a cambiar su cultura, es que no están logrando los resultados que quieren con la calidad que los quieren lograr. Esto me lleva como a ir un poquito hacia atrás en qué motiva el cambio de una cultura en una organización. Yo creo que uno de los factores que puede impactar la cultura y pedir que la cultura no es la que necesitamos es que cambiamos la estrategia de la organización. Ahora queremos lograr cosas diferentes o una visión diferente de lo que teníamos y eso motivar un cambio de cultura porque la cultura finalmente se convierte en un obstáculo o en un facilitador de lograr la estrategia. Las transformaciones que pasan en nuestro entorno y en las organizaciones, transformación digital implica que revisemos la cultura que tengamos y pensemos en qué hay que cambiar. Los comportamientos, mismos de las personas que pueden en algún momento ser sanos o no sanos para lo que la organización quiere e impactar el ambiente laboraje. Yo creo que hay varias cosas que pueden motivar el cambio de cultura, pero me vuelvo también un poco a tu comentario. Y yo también creo que nosotros mismos lo decíamos hace unos años. Si, siete, diez años que cambiar la cultura era muy difícil y tomaba mucho tiempo. Yo creo que hoy y yo organ parte por la pandemia y por transformación digital y otras cosas. Transformar cultura no es fácil ni es sencillo, pero las transformaciones sí pueden dar mucho más rápido pensar que para transformar la cultura tenemos que morarnos cinco años. En cinco años ya la que de finas y que la que tenga que hacer la forma ya tiene que arcambrado también. Yo estoy complementa, de acuerdo con lo que dice luz, inclusive, creo que cuando uno logra como organización una transformación relativamente ágil, lo logra en la medida en que hay unos motivadores realmente claros. Por ejemplo, una escandal o una crisis en una organización, dampié para que haya una transformación casi que inmediata. Y por supuesto pues hay casos superrenombrados como enron, por ejemplo, en su momento en Colombia hemos tenido también unos casos de unas crisis y unos escándalos enormes. Yo creo que nadie se acuerda, nadie se olvida perdón de interbolsa, por ejemplo, en nuestro país. Y cuando una organización logra sobrevivir a una escandal o esa magnitud o a una situación de esa magnitud, necesariamente transforma su cultura. Donde creo que empieza a ser muy difícil transformar cultura, es justamente cuando no hay un motivador evidente, es decir, cuando la organización no persigue que lo tiene que hacer. Y cuando lo persigue que lo tiene que hacer, pues no hace el esfuerzo que tiene que hacer porque claramente hay un esfuerzo grande para poder movilizar a la gente y lograr las transformaciones que se necesita. Yo creo que va a ir a Elvar volviendo un poco y tico cuando tú nos preguntabas al principio por la definición de que el cultura, y le decía yo a Liliana esa semana pasa pensando en esta charla, es que cultura, así como es el hiliana, es el viento en la energía, es el agua, pues está en el terío. Pues está en el terío que para un líder o para un siguió de una organización como que cultura finalmente que es. Y es que la cultura finalmente impacta todo lo que hacemos y también lo que pensamos. Entonces no es sencillo trabajar en cultura, yo creo que no es difícil, me ha dicho no es imposible transformar cultura por supuesto que no. Pero el concepto mismo de cultura en una organización no es sencillo. Entonces como dice Liliana y me parece super bien el ejemplo es si yo no veo motivador y yo soy la cabeza directiva de una organización y me dice no es que porque no revisamos nuestra cultura y miramos si la transformamos yo digo como por qué lo voy a hacer. O sea que hasta que no siente en que hay un dolor como el que me mencionó, hay a su momento de este cliente que dice yo ya no estamos logrando los objetivos con la calidad oportunidad que queremos y eso impacta nuestros resultados y empezó a ver y veo que gran parte de eso es la causa es la cultura como nos comportamos aquí, que pasa cuando nos comportamos de quiso de manera es que me empieza a interesar. para las personas y londeres de las organizaciones. Yo he pensado muchas veces también la cultura como el agua para el pes. Y a veces es muy difícil que el pes directivo piensen cambiar la cultura agua porque no se da cuenta de que estaba dentro del agua. No, no percibe el agua, es parte de su entorno. Y aquí la pregunta es, y en procesos de gestión del cambio, entonces por dónde empieza el tema del cambio de cultura. Los líderes en general son los grandes motivadores de cualquier proceso de transformación, más si uno habla de una transformación de cultura. Pero a los líderes, al tipo de líder que es exitoso y que es normalmente el perfil de una persona, de un CEO, o de una persona que hace parte de un equipo directivo, de una gran compañía estas personas tienen ciertas dificultades para comprender el concepto de cultura, justamente porque es difícil de comprender. Creo que la dificultad no torno, la tienen sólo ellos y no todos. Yo me acuerdo, no hace mucho luz, estuvimos en un taller, hicimos toda una explicación de cultura, desde lo técnico, los autores que hicimos nosotros, hicimos una medición de cultura. Y después de todo esto nos dice el presidente, la compañía, que fue bien curioso. Pues sí, yo entiendo lo que estamos haciendo y me parece muy valioso, pero en el fondo, fondo, fondo, yo todavía no entendido bien esto de cultura que es. Y a mí me gusta lo que dijo porque creo que fue valiente en confesar que no entendía muy bien este concepto de cultura, porque mucho lo de empezar igual. Y creo que la dificultad de los líderes que son los principales motivadores de los procesos culturales están en varias cosas. Uno en que normalmente un líder tiene mucho foco en lo tangible y cultura no es tan tangible. Una de las formas de volverlo ganador es lograr que la cultura se vuelva tan gible para la organización. En la mediante que uno logre definir y cada compañía tendrá una definición distinta, porque creo que es importante salirse de esos lugares comunes, esas definiciones de texto que dicen mucho, pero a la hora del teno dicen nada, y construir de verdad una definición que le hagas sentido a la organización en la que yo estoy. Cuando uno logra construir una definición de cultura poderosa para la compañía y definir que elementos componen esa cultura, esto se empieza a volver real. Y en la medida que se vuelva real se vuelve comprensible para los líderes y si lo comprenden van a salir a difundirla. En ese momento es cuando se empiezan a sumar otros elementos porque entienden, digamos, cuál es el proceso a seguir. Y aquí mi siguiente pregunta sería, además de los líderes, que otros roles claves podamos identificar en la organización en procesos de cambio cultural. Super buena pregunta. Y solo quería complementar un poco la pregunta que tú hacía antes. El Salvador diciendo es, ¿cuándo yo va a hacer un cambio o implemento un proyecto como entra la cultura a jugar ahí? ¿Cierto? Y ahí cuando uno habla de gestión de cambio y la metodología y la gestión de cambio que nosotros utilizamos por supuesto de prósahay, uno ve como cuando definimos los riesgos de un proyecto, un riesgo que puede identificarse la cultura para un proyecto, que puede ayudar o no a que ese cambio se den. Entonces, yo creo que siempre debemos tener en cuenta en cualquier proyecto que tanto la cultura que tiene la organización va a facilitar o no que ese proyecto se den y logren los objetivos del proyecto y los beneficios que la organización quiere. ¿Cierto? Por un lado y volviendo un poquitico a quienes son o cuales son los roles claves. Así como nosotros decimos que en gestión de cambio y en cambio es un deporte de equipo, es una cultura más, porque cultura, la cultura de regreso, esta inmensa o de esa cultura hace parte todo el mundo. Y lo otro que yo creo que es muy importante y como reforzando lo que decía un poquito antes, Liliana, es que yo sí creo que uno tiene que hacer conciencia de la cultura, pero uno no tiene que es forzarse por comportarse, me he hecho por decir como es que es la cultura que para saber yo que tengo que hacer o cuál es ese proyecto de transformación cultural que estamos haciendo, ayer yo les decía la cultura en general no debería ser como un proyecto, sentemos nosotros hablar del proyecto cultura, porque culturas como nos comportamos en el día a día. Entonces cuando yo estoy llevando a cabo mi trabajo con mi equipo de trabajo, como yo lo hago, más allá de lo que haga, da ejemplo como en la cultura. Entonces los líderes por supuesto son los principales movilizadores de cambio de cultura en una organización hacia donde queramos que vayan. El esponsor de ese proyecto de transformación cultural es súper crítico y como que de manera activa y visible esté compartiendo que es lo que se espera de esa cultura y yo diría que también lo que se espera en cosas muy sencillas. Cuando uno y lleno a ver en esta cultura esperamos que la gente se comporte de determinada forma y que tenga en cuenta estas 25 conductores que vamos a definir, bueno lo logras, pues ni siquiera mediendo competencias se puede hacer, sino que yo creo que uno tiene que definir es como temas muy sencillos de lo que yo quiero lograr que se siga siendo en esta organización, que se empiece a hacer y no se está haciendo y que no quiero que vuelvo a pasar. Y muchas veces lo que yo no quiero que siga pasando es más fácil de identificar para la gente. Mire aquí no vamos a permitir más que lo que fuera. No lo digo como de manera autoritaria pero que podamos llegar a cuertos y consensos en la organización de cómo no hacer. Debo entenderles, entonces que veríamos el cambio de cultura como algo que va entrelazado con el proceso de gestión del cambio. No es algo separado que sea por un lado, una causa, un efecto, si no es parte del proceso en sí y en la medida en que se va dando el cambio necesariamente se va dando el cambio de cultura sin las cosas, si hacen bien sería ese enfoque que planteas. Y si así lo requiere el cambio, si así mi cambio, mi proyecto requiere que haya transformación cultural o que cambian aspectos de la cultura, pues definitivamente sí, pero independientemente de donde tú estes haciendo cambio, implementando proyectos, desarrollado, pues hay una cultura y esa cultura, la tenemos que tener mapeada porque sino porque nos puede servir para movilizar el cambio que queramos independientemente entre el cambio que sea o puede ser un obstáculo. Entonces, cuando una gestión de cambio no se debería olvidar nunca de la cultura, porque está ahí como está el viento, como está el agua, el pes que tú decías y el pes es toda la gente, la organización finalmente. Últimamente hay un montón de artículos publicados sobre la cultura como obstáculo de los procesos de cambio, sobre todo en la línea de los procesos de transformación digital, pero de los procesos de cambio en la organización, ¿qué pasa con la cultura cuando fallen los procesos de cambio en ilina? ¿Por qué fallen procesos de cambio cultural las organizaciones? ¿Qué pasa en esos casos? Es que, salvado, pues aquí hay una relación de doble vida. Yo puedo, volviendo como al címil que hacía con la pesera, donde uno dice que la cultura es como el agua en la pesera, pensemos que los pese se equivalgan a proyectos o iniciativas de transformación. Esos pese se navegan conciente o inconscientemente los proyectos navegan en una cultura y pretender lograr las transformaciones y los cambios que buscan los proyectos. Olvidándose o mantien negando que hay unos elementos culturales que son determinantes, es un poco suicida. Es, diría yo como primero tener mentalidad de superhéroe de creer que uno va a poder transformar una organización sin hacer caso de algo que es súper evidente, fuerte, poderoso como la cultura. Si yo no tengo en cuenta como es la organización, como son sus líderes, que tan participativa es que barreras típicamente se presentan, como se da la comunicación, quienes son los emisores preferidos en esa organización. Si ese tipo de cosas no las valoro, muy probablemente a mis esfuerzos para lograr las transformaciones y el éxito de los proyectos no se va a dar, no se va a nadar. Entonces, un buen, una buena persona, una persona experta en gestión de cambio, es una persona sensible a las características culturales de cada organización y sabrá que lo que se haga en gestión de cambio para palancar un proyecto de transformación tendrá que ser distinto en la organización B de lo que se hizo antes en una organización A, porque si uno pretende llegar con una receta única a todas las transformaciones digitales, se va a terminar estrellando, porque hay organizaciones además que cambian, porque vienen con ese ADN con relativa facilidad y hay otras en las que lograr un proceso de transformación puede ser titánico. ¿Y cuál es la relación entre la gestión del cambio con una metodología, con una disciplina y la cultura organizacional? Yo creo que están súper relacionados, ¿no? Me los he dicho, y tal vez como yo decía antes cuando tú vas a implementar un proyecto, tú tienes que tener en cuenta la cultura de esa organización, o sea, tienen que ir siempre la mano y en la metodología, nuestra reproza, dentro de las herramientas, mismas está, es revise si dentro de los riesgos del cambio que usted va a implementar o del proyecto, cultura es un facilitador o no, y como esa cultura, así es construido, por ejemplo, una cultura de cambios fallidos en la organización, entonces como voy a venderles esta vez, este proyecto y esta iniciativa de cambia de la organización para que no crean aso hacer como todos los cambios que hay que que nunca llegan a los objetivos que se logran, pero son entonces 12 y 15, además en las que pues le llena yo demostrado que yo no gustan mucho ambas, porque yo creo que amando puede un hablar de la una sin la otra, así yo no tengo una cultura en la que los cambios en general sean como algo que se asimila en la organización, que se trabaja, pues va a ser difícil hacerlos, pero a la vez, si yo no sé gestionar bien en cambio, puedo impactar de manera positiva negativa a la cultura, muchos son muy muy relacionados. Y además para, perdón, saludar, pero además creo que para complementar lo que dice Lucía hay una relación muy fuerte entre los dos conceptos, pero también hay un grado divorcio, ¿tiería yo? Y ese divorcio es edad en que no necesariamente en una misma organización los dos, las dos como los dos temas, el de cultura y el de gestión de cambio, tienen que convivir en un único sitio, no son, no tienen necesariamente un único dueño entre una organización, a que voy con eso. Cuando una habla de cultura organizacional, típicamente, quién es el que lidera estos temas de cultura, dentro de una organización de la área de talentu humano, de recursos humanos o de capital humano, como se le llame en cada compañía, no hacía el de gestión de cambio, el de gestión de cambio, a veces están las áreas de talentu humano, pero con mucha frecuencia se encuentra una de esa disciplina en áreas de transformación, en la PMO, en el área de planeación, inclusive en las áreas de tecnología. Entonces, claro, hay una cantidad de vasos comunicantes entre cultura de gestión de cambio, pero el hecho que existan esos vasos comunicantes no quiere decir que necesariamente tengan que convivir en una misma área dentro de una organización. ¿Y cómo nos ayuda la metodología de prosa identificar las culturas que facilita a nuevos la culizan el cambio en qué, en qué fase del proceso de gestión del cambio, es cuando queda particularmente claro para nosotros que hay que prestar especial atención a la cultura. Es Salvador muy al inicio el proyecto, como cuando tú identificas o estás definiendo la estrategia de gestión de cambio y el enfoque que vas a utilizar, tú mapeas dentro de los riesgos del proyecto, la cultura, como identificar cómo es que historia o que caracterices esa cultura para poder identificar si va a ser un riesgo adicional que vas a tener que afrontar y en función de eso de finas planes anticipados que te ayuden a mitigar posibles resistencias producto de la cultura que hay. Entonces, yo creo que eso es clave, hacerlo al principio, porque si es el contrario y es algo me va a beneficiar porque la gente ha esperado mucho ese cambio, por ejemplo. Y es algo que quisiera la mayoría de la gente caracterizar a su organización, pues la cultura nos va a servir como una palanca dor que nos ayuda a movilizar el proyecto. Algo que agregar y ya en este sentido. Pues hay dentro, ustedes saben que Prosa y la metodología de Prosa está llena de instrumentos y herramientas prácticas que le permiten a uno o que le facilitan a uno la vida cuando nos enfrenta procesos de cambio. Una de las herramientas que tiene Prosa y que utilizamos muchísimo en estas primeras fáciles del proyecto como hijo Luc Stella se llama la matriz de riesgo. La matriz de riesgo no no mide el nivel de riesgo financiero ni riesgo reputacional ni riesgo operativo de un proyecto, sino que mide el nivel de riesgo humano, el riesgo humano quiere decir que tan complejo a hacer que la organización o las personas impactadas a obtener un cambio. Y esa matriz que básicamente se compone de los assessments muy fácil de aplicar, le permite uno identificar si el cambio al que nos vamos a enfrentar es un cambio que tiene un nivel de riesgo alto medio bajo. Y dependiendo de si el nivel de riesgo es alto medio bajo sabemos que tanto entre otras cosas la cultura va a impactar o puede tener, digamos, influencia alta negativa positivamente en el logro de la transformación del proyecto. En términos concretamente del trabajo con el modelo ADCAR, ¿cómo podemos aprovecharlo para apoyar el proceso de transformación cultural en la organización? Pues ADCAR, el modelo de cambio individual es cierto, es como la herramienta de la columna vertebral de gran parte de la metodología, de prosa y ese que nos permite identificar cómo están viviendo las personas, los cambios en las organizaciones y que tanto están adoptando un cambio, ¿verdad? Entonces lo que nos permite ADCAR es ir haciendo como un seguimiento y monitoreo de cómo al proceso de transformación cultural desde las personas, porque finalmente cuando quiero cambiar una cultura, no cambia la organización sino las personas que conforman esa organización y se comportan y piensan y hacen las cosas de manera diferente. Entonces ADCAR nos permite comodir monitoreando cómo vamos en ese proceso de adopción y transformación cultural. Para nosotros es una herramienta que en varias organizaciones y en proyectos de transformación cultural, no origen, nosotros la recomendamos y nos daido muy bien, así, no que hoy en día ya los clientes también no la demandan así. Hoy quiero medir en ADCAR cómo vamos, porque además si yo voy monitoreando ADCAR con diferentes mediciones o pulso o grupos fogo, diferentes formas, puedo ir haciendo ajustes de corto y mediano plazo para ir cerrando brechas y logrando lo que de verdad queremos esa cultura. Entonces es una herramienta y un modelo que son de gran ayuda para los procesos de transformación cultura. Y además eso que acaba de decir luz, desmiente o deja sin piso una de las grandes críticas de los líderes a los temas culturales o a los cambios culturales y es que eso no se puede medir. No, si hacemos una transformación cultural, pero como sabemos, ya estamos logrando el resultado ADCAR es un muy buen camino para saber cómo avanzando el proceso de transformación cultural y la verdad que tipo de palancas hay que mover o activar más o menos porque el proceso está dando o no está dando los resultados. Sí se puede medir y ADCAR es una herramienta maravillosa para medir no sólo muchos otros cambios sino también los procesos de cambio cultura. Sí, y al igual que los procesos de gestión del cambio de bien hecho, los procesos de cambio cultural que llega a buen terminó siempre generan como un producto adicional el fortalecimiento del liderazgo en las organizaciones. Entonces a mí me parece que eso es algo que los líderes, además tarde o temprano, a lomidad no lomidad acabaran percibíéndolo porque en realidad un buen proceso de cambio lleva a un proceso de mejoramiento de las condiciones, los términos y las relaciones del liderazgo no les parece. Definitivamente que fortalesen el liderazg, muchos nosotros subimos como ejemplo una organización que es midioso cultura después de que digo no, yo necesito se están presentando este tipo de situaciones con la cultura y comportamiento. Sinetamos cambiarnos y volcarnos más hacia hacia otro tipo de cultura lo definió y eso de verdad el liderazgones esfuerzo muy grande en trabajar y al año siguiente que se me llegaron se habían movilizado mucho hacia lo que querían, nosotros mismos cuando en ese momento ya hace rato, se llamó "no eso, movilizar esta cultura esto va a ser difícil, y me va a tomar mucho tiempo, no". Pero digamos eso fortaleció por supuesto el liderazgo de quien era el asido de la compañía pero también ella jugó un papel muy importante. Ella de verdad fue activa, visible, se comunicaba directamente con las personas, hablaba con los líderes que veía como que no estaban tan convencidos como para linearlos con eso, que es lo que nosotros llamamos como en la vez clave el diones sponsor en prosa, que es como ser muy activo y visible para lo que quiere transformar o lo que quiere implementar, generar como coaliciones de patrocínio, con los pares y con los líderes de la organización para que de verdad se monte, también no es el cambio cultural y comunicarse continuamente con las personas. Y definitivamente como líder yo diría que salió fortalecida a ese proceso, un comunicante por los resultados que dio la organización, sino por haber logrado esa transformación cultural. Es un tema inagotable y interesatísimo. Yo por mi parte la última pregunta que tendría para ustedes, el Luz Estela y Lleana es, sobre el tema intercultural, el tema de las culturas en diferentes países, cuando estamos trabajando con empresas que tienen una alcance internacional o global, me supongo que también en los procesos de cambio tenemos que ser particularmente sensibles ante las diferencias culturales entre uno y otro país. ustedes han tenido alguna experiencia o tienen alguna posición respecto a ¿A esto que les comento? Claro, Salvador Prámalo, vivimos en carne propia, porque nada más intercultural que la compañía, la que nosotros trabajamos, que es prosa y está presente en 70 países. Entonces, no solo es que hayamos trabajado con clientes que tienen presencia en muchos territorios, sino también nosotros, hacemos parte de una organización global en donde trabajamos con personas de todos los continentes. Y eso tiene para nosotros, inclusive, que somos los dueños de la metodología de gestión de cambio más reconocida en el mundo, tienen también sus rectos, y nos hace aplicar lo que vendemos. Nosotros permanentemente de prosa, estamos aplicando la metodología de gestión de cambio, porque al interior de nuestra organización estamos cambiando de forma continua, y no nos podría pasar, como el dicho que hay que ser en casa de rero a zadón de palo. Eso no nos pasa. Y creo que me siento muy orgullosa de decir que en esta organización, en particular, es donde más aplicamos las herramientas y la metodología de gestión de cambio, porque entendemos que el proceso de cambio es así un proceso, y que uno tiene que vivir unas etapas. Y además de eso, pues también hace parte del cuerpo y conocimiento de la investigación que ha hecho prosa. Prosa y en su investigación tiene información relacionada con los procesos de cambio interculturales, cuáles son las variables, que uno de analizar, que se debe tener en cuenta, como se debe aplicar. Eso también hace parte del estudio de mejores prácticas que tenemos. Muy bien. Algo que agregar algo que no hayamos comentado hasta ahora y que quieran comentar antes de cerrar esta conversación. No, yo creo que cerraría cómo empezó Liliana. Es cultura tiene un campo de conocimiento y es como tan vasto el conocimiento que el poder hacer postulados únicos alrededor de la cultura no es posible. No sé, a la cultura, porque están, digamos, están difusse, tan maleable, como son las personas, mismas y sus comportamientos de actitud y su mentalidad. Entonces, yo creo que ahí siempre habrá una fuente de trabajo súper interesante para que las organizaciones sean más exitosas para que las personas estén mejor en las organizaciones para que las, finalmente, las organizaciones logran los objetivos de sus proyectos, los beneficios como organización y que se generen culturas de crecimiento, no únicamente en las personas, las organizaciones, sino en las comunidades y en los medios, en los países, finalmente. Liliana Rollo y Luz Estela Bernal de Prozai en Colombia. Muchas gracias por esta conversación tan interesante. Creo que tenemos mucho más que hablar de este tema y de todas sus variantes y espero que lo podamos hacer pronto. Gracias, Liliana, un placer conversar contigo. Gracias, Estela, un placer conversar contigo. Nos vemos pronto. Atís, Salvador. Bueno, salvo. Muchas gracias a ti y a la equipo. Muchas gracias. Interesante, ¿verdad? En otros episodios, tocaremos de nuevo el tema de la cultura y el cambio. Por ahora, sólo nos resta agradecer a Liliana Rollo y a Luz Estela Bernal de Prozai en Colombia por esta valiosa aportación. Así llegamos a la parte final de este episodio de Change Success Podcast, el Podcast de Prozai. Gracias por acompañarnos. Sigue nos escuchando y forma parte de esta comunidad de gestión del cambio. Suscríbete en Change Success Podcast.com o en la plataforma de tu preferencia. Te esperamos en el siguiente episodio. [Música]