Episode 3 - Vertrauen als Schlüssel: Wie Führung wirklich funktioniert

Herzlich willkommen zu unserem Podcast Work and the City. Ein bisschen wie Sex and the City, nur ohne Dating Drama. Hier geht's ums echt Leben im Job, Verantwortung, Machtspiele, Zweifel und die Frage, wie du bei all dem bei dir bleibst. Drei Frauen, Männerdominierte Branchen, Null Filter, mit den Nuff und dernehmerin im Start-up und Logistikumfeld. Sie bringt diese Situationen mit, die in keinem Lehrbuch stehen, mit Friederike, systemischer Code und Organisationsberaterin. Sie hört, was zwischen den Zeilen passiert und mit Maren und dernehmerin in der Life Science Branche und Dinesparing, wenn Entscheidungen komplex werden und einfache Antworten nicht mehr reichen. Zusammen schauen sie drauf, was ihr wirklich gerade läuft und finden den nächsten guten Schritt, ohne wieder ins gleiche Fettnippchen zu treten. Schön, dass du da bist. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Work and the City. Heute geht es wie immer nicht um Dates und Männer, sondern um Führungsrollen. Und natürlich möchten wir auch darauf schauen, vielleicht gibt es Unterschiede, darin wie Männer und wie Frauen führen, nicht nur durch Plattezuschreibung, sondern unterstützt durch eine fundierte Recherche und natürlich mit unserem ganz persönlichen Blick und unseren eigenen Erfahrung. Dines, warum ist dir das Thema wichtig? Also als Unternehmerin und natürlich automatisch Führungsperson ist mir ganz wichtig, einfach auch mal einen anderen Blick auf das Thema Führung zu legen. Denn meine Erfahrung zeigt, dass das, was in der Lehrbuch Version steht, im Nicht-Das-Ultimopro ist und dass man sich häufig auch mal in ganz andere Wege wagen darf, auch als Start-up-Unternehmerin oder als Führungsperson mal ganz andere Sachen ausprobieren darf, die vielleicht nicht allgemein gültig sind. Und das möchte ich heute gerne mit euch diskutieren. Biggie, was du schon in einer Führungsrolle? Ja, also sehr interessante Frage. Ich würde sagen ja. Und ich würde gerne ein, wenn ich darf differenzierten Blick auf meiner Art, wie ich auf Führungsschau operieren. Wenn mein Gemeinhin sagt, was du schon mal in einer Führungsrolle, dann versteht der größteil, der ja jenigen, mit denen ich mich unterhalte, assojen jetzt irgendwie den Titel Projektleiterin, Abteilungsleiterin, Personalleiterin im Rahmen eines Unternehmens gehabt. Das wird häufig darunter verstanden. Und ja, hab ich, aber das ist nicht das, was ich meine, wenn ich auf deine Frage antworte, warst du dem schon mal in einer Führungsrolle? Ich war schon permanent in der Führungsrollen, weil Führungen, so wie ich das verstehe als Funktion, als Folge einer sozialen Interaktion, in der sich eine Gruppe beschließt, der besten Idee, dem Impulsgeber, der Impulsgeberin zu folgen, also Gefolgschaft, hervorzurufen. Dann ist man, Frau, und hat zum Aus, in Schwarz gesagt, in einer Führungsrolle. Und das lässt sich nur im Nachhinein vorstellen. Ich weiß, das klingt jetzt vielleicht ein bisschen kundspärlich. Ich mache es mal ganz platt in der Mutterrolle. Wenn man am Frühstückstisch sitzt und die Kinder so lange nörgeln, dass man die frischen Brötchen wegpacken und dann irgendwie die Konfliksauspacken soll und man das gut oder die Oma oder der Opa oder wer auch immer das tut, dann hat das Kind ganz klar die Führungsrolle übernommen. Denn Oma Opa, wer auch immer Konflikstifferant war derjenige, der Gefolgschaft offriert hat. Und somit ist Führung ein Phänomen, dass sich je nach Kontextsituation in der Funktion, die sie auslöst, markieren ist. Bisschen gewöhnlich, oder? Auf jeden Fall. Aber inzwischen durch unsere systemtheoretische Brille unterschreibe ich das. Früher habe ich diese Sichtweise ja nicht gekannt und das geht sicherlich den meisten so, weil die wenigsten die eine Ausbildung machen, sich zusätzlich diese sociologische Brille aufsetzen und überlegen, wie kommt es denn überhaupt zur Führung und in welchen Situationen oft ist es ja dann doch erst mal mit dem Kestien im Organigramm ganz oben verbunden. Und dann von ausgehend ist ja die Person, die da ganz oben steht und im Fall von Denise ist das ja in der Unternehmensleitung. Dann auch tatsächlich verantwortlich für alle Rechte und Flichten, die im Unternehmen so passieren. Und egal ob man das jetzt mit unserer Brille hinterher zugeschreibt oder von vorne her rein sagt, die Verantwortung ist da und muss durch Führung immer dann ausgefüllt werden, wenn keine definierten Prozesse und repentativen Arbeiten da sind, sondern wirklich sich abgestimmt werden muss. Was ist denn jetzt der nächste Schritt? Was ist die nächste gute Idee? Denise, wie nimmst du denn deine eigene Führungshreule war? Also meine eigene Führungshreule ist tatsächlich die, dass ich versuche einen Vorbild zu sein, so sehe ich mich. Das heißt, ich versuche meine Leistung auch zu zeigen, meine Präsenz zu zeigen, meine Reichbarkeit zu zeigen und dann natürlich denke, dass es wichtig ist, dass die Führungspersonen präsent ist, auch wenn sie jetzt nicht wörtlich präsent ist, sondern wenn sie erreichbar ist für die Mitarbeiter und das nicht nur im Kontext der Arbeit, sondern wenn sie sich auch interessiert für den restlichen Kontext, in dem der Mitarbeiter gerade sich befindet. Mein Führungstil ist geprägt von sehr viel Wertschätzung für die Mitarbeiter, das war auch ein Hauptgrund, warum wir viele Mitarbeiter für uns gewinnen konnten und von anderen Firmen abwerben konnten, weil dort die Wertschätzung über die Zeit einfach auch nicht mehr da war für den Einzelnen. Und wir haben eine sehr familiäre Kultur geschaffen, ich sage immer, ich bin ein bisschen die Mutti, weil ich mich natürlich auch wirklich für den Einzelnen interessiere und dann sage, wie geht's dir, auch wenn ich vielleicht gar keine Zeit habe und nur eine kurze Frage habe, aber dann habe ich die Mitarbeiter vielleicht eine Woche nicht gehört. Und dann ist es mir wichtig, dass ich einfach abklopfe, wo befindet, dass ich gerade mit seinem Leben, mit seinen Kindern, mit seinen vielleicht Pflegebedürftigen, Familienmitgliedern, auch mit den Haustieren, wenn ich weiß, dass ein großes Thema bei einigen Mitarbeitern ist, dann versuche ich erst mal, die persönliche Ebene wieder abzuklopfen und dann auf die Arbeit runterzubrechen. Das gibt den Mitarbeitern gutes Gefühl, und es ist auch bei uns wichtig, weil die meisten Mitarbeiter im Homeoffice sitzen. Und ich nicht diese Möglichkeit habe, die jeden Tag zu sehen und einfach mit einem Blick festzustellen, wie sind die heute drauf? Also meine Führungsrolle ist eher das Familien überhaupt ist. Ich schwöre die Familie ein auf die Vision, die wir haben und natürlich möchte ich, dass sie mir folgen. Deshalb bin ich sehr empathisch und sehr dran an den Mitarbeitern, damit sie dieses Vertrauen haben, ständig in mich, auch wenn ich mal entscheide, wie gehen doch ein anderen Weg. Dass sie einfach wissen, okay, da ist überlegt, auch wenn ich mal von rechts nach links und dann wieder von links nach rechts wechseln, dass sie nicht das Vertrauen in mich verlieren, sondern dass sie einfach immer dabei bleiben, weil das eher, wie so eine Familie ist, wo das auch mal wechseln kann. Ich habe ihm festgestellt und das ist auch meine provokante Tese für heute. Die Homogene, das Team ist, dass du einfacher ist, ist es diese Führungsrolle auszuüben. Je mehr heterogenität wir im Team haben, Mischung von Jung und alten Menschen oder Mitarbeitern, desto schwieriger wird das, weil jeder an den Führenden besondere Erwartungen hat. Und weil die unterschiedlichen Altersgruppen auch insgesamt unterschiedliche Erwartungen haben an ihren Arbeitgeber, an die Personen, mit der ich meine Aufgabenbespreche und so weiter und an das Arbeitsumfeld. Und wenn die Erwartungen einfach mehr oder weniger alle gleich sind, weil man in einem gleichen Altersraben sich befindet, dann ist das sehr viel einfacher. Und wer vielleicht schon mein Unternehmen kennt, da weiß, dass ich eine ganz außergewöhnliche Homogene Gruppe von über 50 plus mit Arbeitern bei mir eingestellt habe, bis auf mich. Und zwei meiner besten Freunde, die mit mir in der Schule waren und meine Mitarbeiter sind, sind alle Mitarbeiter meines Teams über 50 Jahre alt. Und damit ein absolut homogenes Team. Vielen Dank, Denise. Also in vielerlei Hinsicht möchte ich daran anknüpfen, denn das zentrale Element, wo ich an Docen mag, ist das Thema Erwartungen. Also du hast ja berichtet, wie so deine Art ist, zu führen, ja, Familie, sehr empathisch, du schaust auch, dass es den Leuten in der mentalen In der Schule ist. persönlichen Situation gut geht, um Vertrauen zu schaffen. Und mit der Organisationsbrille und der Person-Brille-Serie ich jetzt mal gleichzeitig drauf geschaut, mit den zweiten Augen sieht man er bekannte Maßen besser. Kann ich da sehr gut andokken, denn auf der einen Seite rein Organisator betrachtet, strukturell drauf geschaut, gibt es eine Organisation, ja deswegen, weil man sich einen Haufen Arbeit teilt, was man alleine nicht machen könnte. Deswegen gibt es Rollen und Arbeit und die teilt man sich auf. Und die Erwartung in diesem Kontext ist ja klar definiert, kann man auch schön aufschreiben, ja, in der Sozialdivizierungswurden sicherer vor, am Aufgabenkompetenzen, Verantwortung, du machst das, du machst das, du machst das und fertig. So, jetzt ist es natürlich so, dass Menschen diese Rollen befüllen und damit Menschen in Resonanz kommen und diese Rollen auch, ja, bestenfalls gerne mit Motivationen, lang gut kultinuierlich und auch gerade, wenn es marschief läuft, in einer vertrauensvollen Dialog-Ertransparent machen, da habe ich einen Fehler gemacht und so, was ja dann wiederum der Organisation zu gutekommen, dafür braucht es sehr wohl Fertrauen. Menschen füllen die Rollen und da macht's halt mit dem Vertrauen so ein bisschen, das ist wie der Grund, wie das Epizentrum, damit Organisationrolle funktioniert. Von daher kann ich da sehr gut andocken. Und dann zu dem Punkt Homogenität, Versus heterogenität und da bin ich auch der Meinung, dass eine homogene Gruppe vergleichsweise leichter zu führen ist. Homogen kann jetzt, in der Definition in Sinne von die Ticken gleich, das kann aber auch ein altes Unterschied oder auch ein Geschlechterunterschied sein, solange man gleiche Werte, gleiche Perspektiven möchte ich eigentlich sagen, einnimmt. Wer meine Definition von Homogen, das ist die, die ich heranzigen würde und die sind vergleichsweise einfach herzuführen. Warum? Weil man sich doch recht schnell einig ist. Man hat in ähnlichen Blick und diese Einigkeit und damit die Lieferfähigkeit und die Wertschöpfungspreitschaft schneller hergestellt ist. Ist das jetzt gut oder schlecht? Das ist immer so dieses Normative, worauf ich ein bisschen das auch mehr kriechten möchte. Ich würde sagen, ist es passend oder nicht? Wenn die Aufgabe eine schnelle Einigkeit und eine guten kontinuierlichen Flow erfordert, dann ist eine homogene Gruppe vergleichsweise passend dazu eine Aufgabe. Eine heterogene Gruppe, die dann deutlich mehr Moderation und Führung und oh ja, nee, der eine brennt jetzt für diese Perspektive und der nächste sagt, nee, es geht überhaupt gar nicht. Und der nächste sagt also ganz ehrlich, dass wir hier diskutieren, man kann es hin. Also das ist natürlich ein äußerst anstrengender, also wenn man als Anstrengung empfindet, prozess der Durchführung sehr wohl moderiert werden muss, denn die Sohnterschätigkeit der Perspektiven, die da verteidigt wird, da muss man sich überlegen, passt das zur Aufgabe oder nicht, wenn da eine eine gute etablierte Art und Weise ein Problem zu lösen, da ist und alle jedes Mal aufs Neu diskutieren, ob der Sinn macht, der würde ich sagen, nein, das passt nicht zur Aufgabe. Es ist aber was, was so noch nie gemacht wurde, wo es eine Idee, wo es einen kein klaren Plan dafür gibt, dann ist es auch kein Garant dafür, dass mehr Perspektiven des Bessers hin kriegen, aber ich glaube, mal die Wahrscheinlichkeit, dass eine Berbperspektivität eine Vielfalt an potenziellen Packans offeriert, die ist vergleichsweise höher und dann gilt es natürlich irgendwann von dieser vielschichtigen Meinungsvielfalt, aber auch wieder ins Tun zu kommen und wieder in eine, wenn du magst, homogene jetzt bleiben bei dem Plan für eine gewisse Weile und ziehen den auch ein Stück weit durch, wie da passender ist. Ich meine, man muss auch schauen, wenn ich jetzt auch mal unsere Gründe anspreche und diejenigen, die ein Unternehmen aufbauen, dann baue ich vorher eine Strategie und was mir eben auch aufgefallen ist, mit den vielen Gründen, mit den ich gesprochen habe, dass man für das Personal, was man sich an Bord holt, häufig keine Strategie hat. Man hat einen Erwartungsplan, sage ich mal, von den Fähigkeiten, die jemand mitbringen muss, damit diese bestimmten Rollen einnimmt, die ich in meinem Unternehmen brauche. Aber wenn ich das von der Strukturseite an schau, das ganze Thema Personal und wie ich mein Unternehmen führen möchte, dann macht sich da eigentlich keiner ein grobes Bild und ich möchte da mal noch einen Schritt weitergehen. Also, ich habe einen riesen Thema mit dem Bereich Fluktuation von Mitarbeitern, was natürlich auch auf die jüngeren Zielgruppen eher einzahlt, weil da auch noch eine Karriereleiter irgendwo steht, weil eingeimpft wurde mit nur einem Arbeitgeber. Ist schlecht mit dem Lebenslauf, besser du, jumps, mal hier ein Jahr und da zwei Jahre und da vier Jahre. Das ist für den Mitarbeiter toll, weil er da viele Erfahrungen sammelt und unterschiedliche Sachen kennengelernt. Für den Arbeitgeber ist das ein Albtraum. Und für junge Unternehmen, die sich gerade gründen oder die anfangen, würde ich sagen, ist das der Monster Albtraum, weil du schauen musst, dass die Mitarbeiter ganz lange dabei bleiben und eigentlich viel mehr Erfahrung mitbringen als du. Da würde ich nämlich aktiv sagen und das müsste eigentlich auch in den Lehrbüchern umgestrieben werden, so weit würde ich sogar gehen, holt euch ganz viel ältere erfahrende Mitarbeiter am Bord, gerade wenn ihr euch gründen wollt, damit die diese Lösungskompetenz haben. Ihr habt die tollen Ideen, die Vision, wo hin soll die Reise gehen, aber irgendwann, wer muss das umsetzen? Und möglicherweise habt ihr nicht die Umsetzungskompetenz, die Erfahrung, sondern ihr habt diese neue Idee im Kopf. Und wenn ich dann möchte, dass das Wuppt dann bräucht, Mitarbeiter im Unternehmen, die lange bei der Stange bleiben und die das ganze Thema bis zur Standardisierung hat man ja am Anfang auch nicht, man hat erst mal die Red Ocean Geschichte, dann bis man in die Standardisierung eines Prozesses kommt, braucht man eben diese Erfahrung von anderen. Und deshalb würde ich den Radschlag sogar geben. An unsere Gründer schaut euch genau an, was wollt ihr? Wenn ihr was aufbauen wollt, wo ihr eine tolle neue Idee habt, wo es noch keinen Standardprozess zu gibt, dass ihr auf Fahne mit der Weiteranbord holt, möglichst viele davon, die sich untereinander gleich führen lassen, weil sie die gleichen Erwartungen an den Arbeitgeber haben. Sicherheit, dass ihre Arbeit Erfahrung sehr wertgeschützt wird, auch vielleicht, was die Performance angeht. Da ist ja auch eine Erwartung von mir, wo ich dann sage, die Mitarbeiter haben auch alle ihre Themen zu Hause. Gesundheit, fliegen angehörige Kinder sind aus dem Haus, da ist eine Homogenität auch in der Problemstellung, die die Familie mitbringen. Er macht das für mich in der Führung einfacher. Also schaut euch das an und dann überlegt, was ihr für ein Arbeitsumfeld bieten wollt. Also etwas bieten wollt, was eine leichte Fluktuation ermöglicht, eine coole Idee, man ja lang ausgeprobiert und man reingerocken und dann weg oder die Mitarbeiter stark an das Unternehmen zu binden, indem ihre Arbeitserfahrung und die Leistung so wertvoll ist, dass man sieben langfristig im Unternehmen halten möchte, auch mit diesen Themen, die dann im Alter vielleicht kommen. Aber das ist meine ganz dringende Empfehlung. Ja, also da kann ich insofern mitgehen, dass ich sage, ja, du überlegst dir als Führungsperson, wie gesteite ich den Rahmen. Und wenn ich den dich richtig verstehe, aber du kannst natürlich gerne widersprechen, da von dir dieses Format, sagst du, am Anfang ist es halt doch sehr, also du schaffst dir den Rahmen vorbei, das, wenn ich das richtig sehe, dass den Rahmen für die Idee, die Gründungsidee und diese Anfangs unstrukturiertheit und das schnell reagieren bis dann, aber dann doch Dinge kontinuierlich in eine standardisierte, kontinuierliche Betriebslogik möchte ich sagen, wenn ich es richtig verstanden habe, transformiert werden kann. Und dafür so dein Play do je, doch eher die vergleichsweise homogen-teams, die Vielauffahrung von außen mitbringen, die ja wieder der andere Teil der Rahmengebenden, die diese Expertise und diese, das habe ich da woanders schon gemacht und das ist das so machen und das mehr Erfahrung sich positiv befruchtet, wiederum passend zu deinem Ziel, dass du hast, Operationalisiert und durchgeführt wird, für die Vision, für die strategische Wette, für diese eher strategischen Themen, die Orientierung liefern, hast du ja wiederum ein anderes Führungstheam? Das unternehmen wir die Themen genau und von daher würde ich dir da zustimmen, die Passung zwischen der Aufgabe wieder rum. und dem Team zu bilden. Daher mal meine Gegenfrage, wenn du jetzt sagst, homogene Teams für diesen Teil, wie ist es denn bei dem Führungsteam, das Strategie und so was, Orientierung und ich sag mal, Geschäftsmodell aufbauen soll. Wie ist da dein Blick auf das Team? So, da denke ich, dass eine Unterschiedlichkeit durchaus wichtig ist, dass man nicht nur in einer Sprache spricht, sondern dass man ganz viele Perspektiven reinimmt, dass jeder ein bisschen disruptiv denkt und man auch Gegenstimmen hat, nur dann ist es ehrlich, was man entwickelt. Man hat eine Idee, die spuckt ein bisschen im Kopf herum und man setzt sie nicht gleich um. Man bespricht sich mit irgendjemandem Sparring. Also ich mach das auch gerne immer mit Marent, tatsächlich. Und wir haben da auch unsere Unterschiedlichkeit und das ist gut. Und also für alles, wo noch kein Plan da ist, wo kein Prozess so aller Vorgang dahinter stehen, kann auch in Zukunft nicht. Und das ist ja Strategie, du musst immer wieder gucken, was bietet die Konkurrenz? Was habe ich für eine disruptive Idee, um den Markt da wieder auf meine Seite zu ziehen? Dafür braucht es auf jeden Fall die Universität. Dann würde ich sogar die Tese vertreten, so viel wie möglich. Sowohl vom Alter her, als auch vom Erfahrungslevel, als auch von den Perspektiven. Es ist gut, wenn da mal jemand aus einem Konzernen mit reinkuckt und es ist gut, wenn jemand reinkuckt, der eben selbst schon in Start-up hochgezogen hat und dann natürlich gerne noch jemand aus der Marktperspektive, damit es auch möglich passend wird. Also, das unterstreicht auch meine Erfahrungen. Für alle strategischen Themen ist wirklich einer Diskussion im besten Sinne, erhöht die Wahrscheinlichkeit für ein gutes Ergebnis als Strategie. Ich möchte aber mal noch einen ganz anderen Aspekt reinbringen, so im besten Sinne einer positiven Irritation, wenn jetzt viele Unternehmen deinem Hinweis folgen, wo arbeiten denn dann zukünftig unsere Kinder? Ja, wirklich eine sehr gute Frage. Ich muss sagen, nicht in meinem Unternehmen. Ich habe das wirklich, es ist nicht so, dass ich jetzt hier etwas Vertrete ohne die Erfahrungen gehabt zu haben, dass es für uns wirklich die beste Variante ist. Wir sind ja schon 15 Jahre am Markt und natürlich, ich habe ja auch mal studiert. Und dann habe ich natürlich auch diese ganzen Bücher gelesen und man muss auch gucken, wie man junge Talente anwirbt und wie man junge Menschen für das Unternehmen gewinnt und so weiter und so fort. Und wir haben das auch probiert. Mein Gott, wie haben wir das probiert? Ja, mit Hochschulen gearbeitet und dort im Talente-Pul und jede Menge Sachen ausprobiert. Und es stellt sich aber raus, dass dieses Arbeitsumfeld, was wir geschaffen haben, für junge Leute nicht attraktiv ist. Wir haben durch diese Homogenität vielleicht uns auch selber einbeingestellt, indem wir ein Arbeitsumfeld geschaffen haben, wo sich die Mitarbeiter alle sehr gut zu Hause wohlfühlen und ihren Job nachgehen. Ohne Kikertisch, ohne Kaffeepausen, die zusammen verbracht werden, ohne Entertainment am Arbeitsplatz, sondern mit Abstimmungsprozessen, die gelernt sind und die über verschiedene Medien funktionieren, wo man sich nicht persönlich sehen muss. Und da hat sich jeder so eingerichtet, dass die Mitarbeiter das völlig reicht, wenn sie sich regelmäßig zu Team-Ivents zusammenfinden. Das Arbeitsumfeld ist aber für ganz junge Leute völlig unattraktiv. Die brauchen natürlich eine stärkere Betreuung, Interaktion mit den anderen Mitarbeitern, um dann auch zu lernen. Und das bieten wir nicht. Und da muss sich mich natürlich entscheiden, gehe ich den Weg einfach weiter, den wir jetzt hier aufgebaut haben und nehme den Status quo, den wir dann auch im Arbeitsumfeld haben, um dann die Mitarbeiterakrise in der Richtung weiterzuführen oder bau ich alles um, um dann auch für die jüngeren Mitarbeiter ein Klima zu schaffen, in dem die sich wohlfühlen. Und deshalb sage ich immer noch, fühl mich es einfacher, mit einem homogenen Team voranzugehen, als diese Hydrogenität in unserem kleinen Umfeld, mit 25 Leuten zu leben. Diese unterschiedlichen Arbeitsumfelder zu schaffen und dann kommt ja noch dazu, dass die Mitarbeiter natürlich wollen, sie alle ihre Wertschatzung, das möchte ich auch. Aber natürlich auch in besonderen Maße, junge Leute sich wünschen, gelobt zu werden und herausgestellt zu werden und so weiter und die älteren Mitarbeiter, das nicht mehr so benötigen, weil sie sich ganz bewusst und klar sind, was sie können. Und ihrer Leistungsstärke einfach bewusst sind. Die brauche ich nicht jeden Tag streicheln und trotzdem werden sie von mir wertgeschätzt. So ein jungen Mitarbeiter muss sich ganz anders führen und motivieren die Leistung immer wieder abzuliefern. Dafür brauche ich den eng bei mir. Und dieses Arbeitsumfeld können wir nicht bieten. Das heißt nicht, das mein Weg der richtige für alle ist. Ich sage nur, Unternehmer, die fangen klein an. Das heißt, die starten mit kleinen Teams mit wenigen Leuten. Und die wollen diese Sachen, die sie einmal aufgebaut haben, nicht gleich beim Konkurrenten sehen, bloß, weil der dann am Ende etwas mehr zahlen kann. Das kommt dann natürlich auch noch dazu. Die jungen Leute, die studieren. Die wollen alle mit hohen Gehältern einsteigen, dass die Startups am Anfang vielleicht interessant sind von dem Spirit und von den Themen, die gespielt werden, wo man da gerne mitmachen möchte, aber in dem Moment, wo dann das Gehalt nicht exobitant weiter steigt, wie in einem Konzern. Da sind die dann schnell weg. Und das kann sich natürlich auch so ein Unternehmen eigentlich nicht leisten, jemanden zu verlieren, dann wieder anzufangen, nur haut zu transferieren. Und dann ist ja immer nur hautabfluss. Das ist auch tödlich. Nur hautabfluss, Kontakte gehen weg. Das muss man sich vorher überlegen. Was schaffe ich für ein Umfeld, in dem das regelmäßig passiert. Und ich sage, okay, dann ist es ebenso. Oder in dem ich auf gar keinen Fall möchte, das passiert. Dann muss ich dafür eine Strategie haben. Und meine Strategie ist, stellt euch eine Humogene und gerne eine ältere Zielgruppe ein. Die wollen keine Karriere mehr machen in unterschiedlichen Unternehmen. Die wollen ein sicheren Wertgeschätzten Arbeitgeber oder Wertschätzenden Arbeitgeber in einem gerne auch familiären Umfeld, wo sie in viel Eigenverantwortung ihre Tätigkeiten machen können. Und da muss auch nicht unbedingt ein Kikertisch dar sein. Oder beumuste Wände. Ich muss ja selber immer lachen, wenn ich in anderen Startups manchmal unterwegs bin, mit denen wir korparieren wollen. Und dann sehe ich wie aus dem Lehrbuch. Wie muss das kulste Büro aller Zeiten aussehen, damit ich diese Mitarbeiter gewinne? Und dann sind da wirklich beumuste Wände. Und dann haben wir hier die Mittagsversorgung. Auf jeden Fall ist der Kikertisch dar. Unter dem geht es nicht. Ich kann da wirklich Bücher darüber schreiben, wie das gerade bei wirklich auftrebenden Unternehmen die externes Risikokapital eingewooben haben, wie das bei denen auszusehen hat. Das steht irgendwo und dann wird das kopiert. Ja, den nächsten wir singen quasi das gleich geliebt mit der unterschiedlichen Tonleiter. Das geht ja wieder um die Erwartungen. Die Teese ist ja zum einen, die Bücher gerade, ich möchte nicht alles wiederholen. Die junge Mitarbeiter brauchen einen Ansprechendes Umfeld, brauchen sie Kikertisch, brauchen irgendwie Action und so weiter. Und die Erwartung, die man bedienen möchte, ist ja, dass so eine keine Annoabokado-Tos, sondern so ein Kikertisch, so ein Mermose als im Stadtwald auf den Länden hängt. Das dann nun auch befördert dieses Klima. Ich glaube, die Handwerke handbar am meisten, die die Etagen da ungebaut haben, damit dieses Spirit und dieser Art von New Work durch Möbeljahr und einer entsprechenden Atmosphäre abgerufen wird. Und die Erwartung wurde bitter enttäuscht. Das haben auch die jungen Leute, schnell gerochen, dass das nicht der entscheidende Ebel ist. Der Entfer in die Ebel ist nämlich die etablierten Spielregeln, die sich in so einer Organisation einschleichen, wie man miteinander umgeht und welchen Beitrag man an der Wertschöpfung wirklich zu leisten hat. Und zu dem Thema loben und etwas daraus ziehen, ob man Gewerdschätzt wird. Da möchte ich ein bisschen was ergänzen. Das Thema Anerkennung im Job in recht jungen Jahren ist noch ein vergleichsweise hohes. Weil in jungen Jahren ist man hier noch nicht so, als Persönlichkeit gereift wie den auch. Dass man sich jetzt schon gefestigt und in seiner Mitte und völlig so berähen bewegt, ohne dass andere ein Stück weit mehr die Bestätigung, dass ich eine Sache gut gemacht habe, ein bisschen so als Beleg, auch die Schule. Sozialisiert uns ja damit, der noch ein gutes Zeugnis, also bist du gut. Oder die Uni, da geht's ja weiter, so wie Credit Points, du bist gut. Und dass das Muster sich ein Stück weit in den Job weiter erst einmal überträgt, ich muss dann vor meinem Chefgelub werden, sozusagen eigentlich nicht gut, ist erst einmal, ist einmal, Manchmal nicht weiter verwunderlich. Und ich muss in dieser Firma arbeiten, weil die gut nur ruf hat. Und dann schwab das sozusagen auf mir rüber. Und da bin ich gut. Ich arbeite bei mir, Kinder schon von sich sagen. Deswegen ist das aber aus meiner Sicht ein bisschen fatale Logik, die sich da durchzieht. Denn du bist eigentlich gut. Jetzt so, wenn du gute Wertschöpfung leistest. Und zwar ohne dass einer applaus und dich aufs Podest stellt. Die viel gehaltvollere Art der Anerkennung ist ja die, die du am Ergebnis ausmachst. Also ich habe irgendwie was gemacht. Und dadurch wurden eine Ahnung, die und die Kosten konnten wir einsparen. Oder die und die Aufträge konnten wir generieren. Und daher, das haben ältere Mitarbeiter, wahrscheinlich alles schon häufiger erlebt. Und brauchen das jetzt gar nicht so sehr von außen angeliefert. Wer sie these ist aber auch kein Muss. Das kann so sein, muss nicht so sein. Und nochmal zurück. Und dann bin ich auch fertig. Wenn du monologst zu deinem Team, in deine Wertschöpfung, in deinem Unternehmen, kontinuierlich steid, mit der Mannschaft, die du da hast, dann würde ich sagen, hast du nicht viel falsch gemacht. Ja, also vielleicht sind eben, sozusagen, das Geheimnis deines Unternehmens, nicht kickertischer und sitzsecke, was nirgendswohl ein echter Problemlöser ist, wie ich jetzt sehr gerade schon ausgeführt. Sondern deine Mitarbeiter kommen zu ihrer Wirksamkeit, weil sie sich eben ihren Arbeitsplatz im Homeoffice so einrichten können, dass sie ihre Lebensbalonks und die Arbeitsballonks gut ausgleichen können. Und sich eben nebenbei mal noch schnell um den Hund gümmern können, oder eine Viertelstunde jemanden zum Atzt fahren, oder was weiß ich. Und das ist vielleicht bei dir, sozusagen die Bemuste Wand und der Kickertisch. Als Ki-Erkenntnis würde ich zusammenfassen, dass es einfach ein Plan haben muss, von Anfang an, was für einen Team brauche ich in meinem Unternehmen, möchte ich, wie möchte ich mein Unternehmen mit den Mitarbeitern aufbauen. Und dann muss ich das Umfeld dafür schaffen. Das kann ein heterogenes Umfeld sein, dass alle gerecht wird, oder ein homogenes Umfeld, was leichter zu führen ist. Aber am Ende des Tages ist es wichtig, sich auch persönlich für das Umfeld seiner Mitarbeiter zu interessieren. Es muss dir nicht immer jeder das Preis geben, aber dann schaffst du natürlich, dass die Mitarbeiter bei dir bleiben. Ich sage mal, die letzte Meile für dich mitgehen, ich möchte mich nicht mal über menschliche Sachen machen, weil sie dir vertrauen. Und du ebenfalls das Interesse für den Mitarbeiter mitbringst. Und nicht nur die als reine Workforce siehst, die ihre Leistung abliefern, dafür entlohnt werden und gehen. Wenn man das ein bisschen familiärer denkt, das geht auch noch mit 20, 30, 40 Mitarbeitern oder ich würde sogar behaupten, die Intrigema-Gründer angucken, geht es auch mit noch mehr Mitarbeitern, diese familiäre Art und Weise darzustellen, dann kannst du mit deiner Führung wirklich Erfolg haben. Also wichtig ist, dass man sich Gedanken darüber macht, dass es Teil der Strategie ist, wie will ich meine Mannschaft bauen? Und Strategie ist ja mein Lieblingssatz immer Strategie, ist, was man nicht macht. Und du investierst eben nicht in das Anwerb, und mögliche Halten von Jungenthalenten, sondern deine Strategie ist, dass du auf die Erfahrungen mit dabei dar setzt, die dich inzwischen auch gut kennen, ein hohes Vertrauen und ein hohes Commitment zu der haben. Und wichtig ist einfach nur, dass man es nicht einfach passieren lässt, als Unternehmen, sondern sich Gedanken zu macht. Und dann die unternehmerische Wette eingeht. Ich gehe jetzt diesen Weg. Und für dich war dein Konzept bisher her, auf jeden Fall erfolgreich. Und da kann man nur zu gratulieren. Und alle anderen Gründer dazu anhalten, sich genau diese Gedanken zu machen. Schon gut, ja. Ja, jetzt haben wir ja vielleicht nicht nur notwendigerweise Gründer in unserer Hörerschaft, die sich jetzt vielleicht so ein bisschen enttäuscht wird. Und seine ist ja toll. Kann ich denn immer so, wie ich dann gerne würde, den Rahmen gestalten und mir eine Mannschaft aufbauen, nie kann ich nicht. Und was mache ich denn jetzt? Und die wollen wir natürlich jetzt nicht enttäuschen. Denn manchmal, ich war drarmen und so weiter. Man muss mit dem arbeiten, was man hat. Vielleicht hätte man lieber eine andere Traummannschaft. Vielleicht ist man jetzt neu irgendwo und vielleicht sogar recht jung. Da habe ich auch lange begleitet als Coach, einen Führungskraft, die eben halt recht jung und von der Geschäftsführung da offerriert wurde, das Kontroling zu leiten. Und hatte jetzt wirklich, die auch noch vorher Kollege war, die Aufgabe, eine etabierte Stammmannschaft zu führen. Und eben halt vereinzelt neue, ich sage mal, Mitarbeiter anzuhäuern. Und was macht denn so jemand? Wie ist es denn, wenn man jetzt in dieser Situation deckt? Und da würde ich ein kleines Tool mit an die Hand geben? Ja, es ist doch relativ simpel, doch sehr gehaltvoll. Das ist das sogenannte Rolleninterview. Denn wenn man die Rollen und die Erwartungshaltung in Transparent macht und klar macht und expliziert, dann hat man da schon sehr viel gewonnen. Also jetzt mal in praktisch gesprochen, dass man die Mitarbeiter fragt oder auch im Team oder sich begleiten lässt professionell. Was brauchst du denn von mir, damit du gut arbeiten kannst? Ja, was ist das überhaupt? Und woran würdest du merken, dass ich als Chef, Chef, in meiner Rolle, gut ausfülle und umgekehrt als Mitarbeiter, meine Rolle für diese Unternehmung, für diese Firma, für diese Abteilung gut ausfülle. Und Marinspacht das Thema Strategie an oder kennt man auch von jedem Projektworkshop, was darf ich nicht oder auf keinen Fall tun, also was ist nicht im Skow. Dieses Simpletool, wenn man das mal anwendet und vor allen Dingen auch auf den Prüfstand stellt, das kann viel bewirken. Weil manchmal, wir haben viele Beerfahrungen und Mitarbeiter haben Erfahrungen. Ich möchte auch nochmal die andere Seite der Mitarbeiter von Erfahrungen hier mit ihr Diskussionen einwerfen. Erfahrung kann manchmal auch eine Lehnderung, eine Lernbehinderung sein im Sinne von, wenn ich Erfahrungen habe, dann bin ich nicht so sehr an Irritation und dem neuen interessiert. Und man sagt ja häufig, Erfahrung ist durch nichts zu ersetzen. Erfahrung, ja, wenn Erfahrung und Erfahrung in der Problemlösung zu dem passenden Problem noch, was das Problem löst, dann ist Erfahrung goldwert, wenn das aber sich ändert. Und ich gar keine Lust habe, mir neues gilt, neue Wege, KI, weil wir wohl zu brauscht, das eigentlich. Dann ist Erfahrung, ja, wir haben doch schon genug Software, der das uns jedoch erstmal vernünftig nutzen und lassen uns das andere gar nicht erst betrachten von Ablocken mit unterdiskung zu nahe. Von daher, ja, diese, was hätte wollte ich hier noch dazu legen. Absolut wertvoll. Ich kann mich erinnern, dass wir ähnliche Sachen auch mal in unserer Firma gemeinsam gemacht haben. Da haben wir auch die Rollen weder festgelegt und Erwartungen mit den Mitarbeiterern genau auf die gleiche Art geklärt. Das hat uns auch viel geholfen. Ja, also das kann ich nur unterstreichen, diese Klärung der Erwartungshaltung ist wirklich ein Gamechanger. Also ich hatte das jetzt auch in einem anderen Unternehmen. Beide Seiten ist so typisch. Weißt du, beide Seiten dachten, ach na ja, es ist doch klar, was ich von dir erwarte. Und es ist doch klar, dass du das und das dir ranholen musst, ein Informationen, um mir dann zu sagen, was braucht der Kunde und welche es angeboten können. Aber diese Erwartung stand im Raum ohne ausgesprochen zu sein. Und deswegen bin ich ja auch so ein Verfechter davon wirklich auch mal in Wirkshops oder in anderen Formaten zusammenzukommen und mal wieder rauszusoomen aus dem Tagesgeschäft und zu sagen, das, was wir uns mal festgelegt haben, passt das überhaupt noch. Sind die Erwartungen noch zeitgemäß an unsere jetzige Organisation, an unsere jetzige Arbeitsgeschwindigkeit. Es ist wirklich ein absoluter Gamechanger. Da offen darüber zu sprechen. Und wenn ich noch mal kurz nachlegen darf, also diese einfach, vermeintlichen, einfachen zwei Fragen. Was brauche ich von dir und was brauchst du von mir? Wenn man die wirklich regelmäßig aufruft, dann ist es nicht nur, ich sage jetzt mal, zu einem bestimmten Termin, was brauche ich um zu entscheiden, sondern das noch ein bisschen weiterdenkt, in den Arbeitsalltag hinein. Dann bringt das ganz viel zu Tage, was sonst unter dem Tisch fällt oder irgendwo als Rosa Elefant in der Ecke steht. Ja, genau. Und es könnte doch so einfach sein, ist ja jetzt vielleicht hier so ein bisschen die Stimmung, die wir krierterm auch so. Ja, dann sprechen wir das einfach mal eben an und dann machen wir das mal eben schnell, klar, schon erledigt. Und dann brauchen wir eine halbe Stunde, dann so wa durch. Das habe ich aus meiner Erfahrung eben halt auch gelernt. Wohl so einfach ist es doch so gehaltvoll. Denn mit Nichten ist die Bereitschaft und die Spielregeln, die man sich im Miteinander eingefangen hat, dazu in der Lage, dass man eben alles so offen zu klären. Und da ist ein Blick von. aus, der diese Dinge, die sich da kulturell manchmal eingefangen haben, das Tabut thema, das abdriften in das heroische, das Teamwechsel oder irgendwie das Thema fassen wir nicht mehr an, das zu durchbrechen und eben halt manchmal funktionalerweise den Isch-Prafil von Stabilität und irgendwie Continuität, das ist nicht immer funktional, ich sag mal auch, jede Wüchse der Pandora zu jeder Zeit zu eröffnen, das will wohl überlegt und wohl okestriert sein. Es ist halt echt eine Chance auf der einen Seite, das zu machen und sehr wirksam. Auf der anderen Seite muss man es auch gut korratieren und zur richtigen Zeit in der richtigen Besetzung durchführen. Denn es wirkt ja noch dysfunktionaler, wenn man es schon gemacht hat, sagen wir mal dem Innenverhältnis und dann ist doch alles klar und ist einfach nur klar, dass man es zwar gemacht hat, aber nicht wirklich in der wirksamkeit vorangekommen ist, weil man es eben nicht thematisiert hat. Zum Beispiel, dass wir am Ende des Tages doch nur das entscheiden, was der Chef dann doch will am Ende des Tages zum Beispiel. Dann können wir sagen, ne, machen wir nicht so, haben wir uns doch geeinigt und dann hat man es aber doch nicht so. Man lebt es nicht so, wie man es gesagt hat und da ist sozusagen das enttabuisieren von außen manchmal leichter und manchmal aber auch zu Heike um es wirklich durchtun zu können. Mende sind wir doch wieder beim Vertrauen, je mehr Vertrauen die Mitarbeiter zu mir haben und je mehr Investition, die Führungskraft in den Aufbau des Vertrauens für den einzelnen Mitarbeiter investiert, sammermal oder ausgibt, das so besser ist man da auch aufgestellt, die rollen ändern sich ja auch mal und die Lebensumstände der Personen, der Mitarbeiter ändern sich auch ständig und dann muss man immer wieder nachfragen, was brauchst du jetzt von mir um Essen arbeiten zu können? Da kommen Krankheiten dazu, da kommen Lebensumstände dazu, da kommen Gesundheits-Themen ganz häufig dazu und dann muss man sagen, wie muss ich jetzt das Arbeitsumfeld für den jenigen gestalten, damit er trotzdem dabei bleibt im Team? Dann erfordert das eine ständige Kommunikation, die geht aber nur, wenn der Mitarbeiter Vertrauen hat und ich habe das bei mir selber auch gemerkt, dass ich natürlich dafür vielleicht auch von mir etwas Preis geben muss, wenn ich etwas von den anderen wissen möchte, wie es bei denen aussieht, keiner will sich immer gerne in die Karten schauen, am Ende des Tages sage ich aber du bist hier acht Stunden oder manchmal zehn Stunden auf Arbeit, also verbringst du mit den Kollegen und mit mir, mit der Firma, den Großteil deiner Lebenszeit, dann sind wir es uns gegenseitig wert, dass wir voneinander etwas wissen, wie lebst du so, was beschäftigt dich, was sind deine Themen, was sind die guten, was sind die herausfordernden Themen, damit wir da auch innerhalb des Arbeitsverhältnisses eine gute Basis finden, heißt nicht, dass ich die Wohlfahrt bin und alles für jedem Löse darum geht es nicht, es geht darum, dass jeder sich Wohl fühlt, oder gesehen und anerkannt und auch weiß, wenn sich bei ihm was ändert, dann bedeutet das noch lange nicht, dass er dann die Firma verlassen muss, sondern dass man einfach gemeinsam schaut, jetzt baue ich etwas anderes, damit ich mich hier entfalten kann. Thema Gefühle und das Vertrauen ist ja an der Kerngefühl und das ist streng genommen nicht disponierbar, das kann geschenkt werden und es ist auch existenziell, ich sage mal, Unternehmen haben einen guten Grund für Vertrauen, den Vertrauen zu investieren, den du gerade geleitet hast, aber sie haben eigentlich kein Anspruch drauf und das ist sozusagen ein Paradox, das was Hürungskräfte nicht erwarten kann, ist eigentlich das, was sie am meisten brauchen, also das ist irgendwie eine total wertvolle, wenn es da ist, Vertrauen ist super schwer zu aufzubauen und in den neiner Sekunde fast schon zu zerstören, weil man sich möge gibt. Eigentlich hat man da keinen Griff drin, also man kann es nicht abrufen, man kann es nicht einfordern, aber gleichzeitig um nochmal den Kicker Tisch zu bemühen würde ich sagen, wenn das vertrauen schafft, also wenn man das merkt, dass das gut ankommt und Leute da irgendwie dann vertrauen, wir sind weitergeholt, aber zumindest sich wohl erfüllen und also wenn dann würde ich auch empfehlen, vertrauensbildende Maßnahmen in angemessener Form daran zu investieren, weil da schließt sich da krass, die Person in der Organisation mit ihren ganzen Gefühlen, Erwartungen geht rein und diese beiden Themen in eine gute Wallung zu bringen. Es würde ich für die heutige Folge gerne als Schlusspunkt zu stehen lassen. Ich denke, der Austauscheute war wieder sehr wertvoll für uns untereinander, das sind sowieso immer die schönsten Projekte, bei denen man selbst sich reflektieren kann, lernen und weiterentwickeln und wir hoffen, dass es euch als Hörerinnen und Hörer nachzugeht und beim nächsten Mal können wir uns dann noch tiefer über den Punkt unterhalten, den wir heute gar nicht geschafft haben, nämlich über unsere Erfahrung, ob es eventuell Unterschiede gibt, wie Männer und Frauen mit dieser Führungsrolle umgehen, wie das die Mitarbeiterinnen empfinden, ob es dazu Quellen und Literatur gibt und da freuen wir uns darauf, dass beim nächsten Mal mit euch zu teilen. Vielen Vielen Dank.