Épique #2 - De 1er PM à Product Director de BackMarket : comment évoluer en même temps que sa boîte ?

Un podcast, tu mets galottiquer. L'aventure du product management raconté par celles et ceux qui la vivent. Voici notre promesse avec ce podcast qui a pour objectif de t'inspirer et de faire progresser. Dans chaque épisode, nous explorons une histoire concrète racontée par les product managers qui l'ont vécu comme si tu étais à leur côté dans les coulisses. Je suis Kevin, journaliste économique, je suis Tanguy, product manager. Bienvenue dans les pics, le podcast "Avantureux du product management". Produit par le TK. Bonjour tout le monde, deuxième épisode du podcast du TK. Salut Tanguy. Salut Kevin. Salut Tony. Salut ou deux. Merci de te joindre à nous pour raconter une histoire épique que tu as vécu. Petit de présentation, tout d'abord Tony, tu es originaire de Velisie et ça fait une dizaine d'années que tu fais dans le produit maintenant. Ça commence en 2013 chez Vendre Privé, alors on dit "Vyp maintenant". Tu étais "Edof Product", jusqu'à 2017 où tu es recrutée par Backmarket en tant que premier PM. Backmarket pour ceux qui ne connaissent pas, c'est la place de marché du reconditionner. C'est-à-dire pour acheter ton smartphone ou ton ordinateur en seconde main. C'est une boîte qu'elle oveille 450 millions d'euros en janvier 2022 et qui, à cette occasion, est devenue une leak-orne. Et toi, à ce moment, tu étais "Product Director" et au sein du comics également de la boîte. Et là, depuis octobre 2021, c'est tout frais. Tu as rejoint la startup Zéphire, spécialiste de la vente immobilière instantanée, en tant que premier produit "Edof Product". Et aujourd'hui, tu vas nous raconter une histoire, ton aventure au sein de Backmarket, justement. L'idée, c'est de voir comment est-ce que, en tant que PM, on évolue dans une boîte qui, elle, évolue vite, très, très, très vite. Comment se positionne, comment son rôle est voulu, comment on gère sa carrière. Bref, c'est l'histoire épique du jour. On y va? Oui. Allez, chapitre 1. Bon, Tony, est-ce que tu peux, pour commencer, nous raconter comment t'es arrivé chez Backmarket. Comment ça s'est passé? Yes. C'était, donc, ouais, au été 2017. Ça fait déjà un petit bout de temps que j'étais chez Vendre privé. Après, il faut à quasiment 6 ans. Donc j'avais mon rôle d'Edof Product. J'ai réé une équipe de 6 PM avec si team fonctionnelle, en gros. Alors ce qui m'a rendu, c'est que j'avais commencé PM là-bas. Et du coup, j'avais évolué d'Edof Product. Du coup, il y avait déjà un peu cette notion de premier PM. Mais bon, c'est complètement différent. Et à cette époque-là, au gros, il y a pas mal de. C'est très égotré parmi. Il y a pas mal de gens qui chassent à cette époque-là. Et du coup, je ne réponds pas trop parce que je me sens bien. Je vais avoir de privé. Ça marche bien, ça roule bien. On est dans une phase où il faut optimiser le produit et on arrive à le faire ce qu'on a mis du temps à mettre en place pour le coup, parce que c'était quand même une boîte assez lourde et un peu old school dans l'attaque. Et je ne sais pas pourquoi, je réponds à une sollicitation avec quelqu'un qui est plutôt très agréable avec qui ça se passe bien. Et qui semble que je ne suis pas dans une optique de départ et qui pour tenter de me draguer un peu, me demande ce qui me ferait bouger. Et je le réponds assez instinctivement que forcément, je cherche quelque chose de beaucoup plus hurly, que votre privé et à l'époque, votre privé, c'était déjà, je suis déjà 250-300 000 personnes, donc gros groupe. Donc quelque chose de beaucoup plus hurly, mais qu'il y a déjà montré un market fit parce que je suis un peu risquable. Je voulais aussi, je voulais une équipe de fondateurs qui se complètent. Donc des gens qui y ont pas les mêmes spécificités et qui ont des experts d'expertise différentes qui se complètent, c'était hyper rapportent en point. Et qu'on déjà réussi un peu à s'entourer dans des bouts d'équipe pour pas arriver tout m'en venir et de voir tout monter. Et c'était déjà un peu m'attendre dans sa époque, c'était de trouver une entreprise qui a un peu plus de sens que ce que je faisais chez votre privé. J'ai ventré une grande grande grande, des produits pas chers, des gens, ce qui est très cool mais ce qui est pas très très porteur de sens. Et là, je voulais être dans un truc qu'avec une portée, on va dire un peu plus positive, même si on met tous ce qu'on veut derrière la notion de sens et de positif. Et comme pas mal de fois dans ma carrière, je crois un peu au hasard et au bel rencontre et je la sens instinctivement très enchantée par le discours que j'ai. En gros, elle est direct dans la côté positive en disant "ok, je pense que ça bâche". Et elle me la dit après, elle était quasiment sûr à ce moment-là que ça irait au bout et du coup elle me dit pas la what. Elle me le dit assez rapidement parce qu'elle voit qu'il faut me tenir et là, je me retrouve du coup à un reprocher ça avec Backmarket, que je connaissais à l'époque parce que ça avait parti de ma veille, côté produit, qui est assez rigolo d'air. Et ouais, assez rapidement, bon en fait, il y a tout qui match, parce que principalement, j'ai un gros, gros, gros feeling avec le 3 fondateur, un petit beau vianner et quand même. Et à l'époque, en plus, qui m'a tire de la discussion que j'avais que, c'est qu'il cherche un produit de manager, mais ça fait parce que c'est que le produit. Et en fait, l'approche que j'aime bien, c'est qu'ils sont très naturellement dans les discussions qu'on a, ils me le disent, ils sont pas en mode, on cherche quelqu'un pour faire ça, ça, ils sont en mode. Il faut qu'on prenne quelqu'un au produit, par contre, actuellement, on ne sait pas trop ce que c'est et qu'est ce que tu ferais, gros. Je me souviens de discussion avec Vianne, notamment, on a passé longtemps à parler de ça. Et du coup, je l'ai arjoint en septembre 2017, avec une éthiquette de H.O.F. product, parce que toujours drôle, parce que pour le coup, j'étais le premier au produit et du coup, j'étais hête de moi-même. Et je crois qu'on allait pas qu'on était 25 personnes quelque chose dans l'ordre, donc c'était toute petite boîte. Et c'est assez magique parce que, en fait, quand j'arrive, je me rends compte qu'il y a déjà beaucoup de choses qui fonctionnent. Dans le sens, j'arrive, il y a une équipe de, si je me trompe pas, c'était trois frontaines, trois bays-kenne, qui boissa en direct avec le sitio. Il n'y avait pas de product designer, tout est effets par Vianne, qui lui-même faisait ses petites maquettes sur films etc. Mais en fait, ce qui est intéressant, c'est que je me rends compte qu'il y a un fonctionnement produit qui est mis en place sans avoir le nom produit. Dans le sens, tu as déjà un produit, un site fonctionnel, un bac-o-fis qui marche bien, tu as une équipe qui a un fonctionnement agile et qu'il n'y a pas besoin d'avoir. Vous n'avez pas besoin de travailler tous les basiques de l'organisation, tu as une roadmap, tu as un backlog, tu as des sprits, tu as des rites, il y a une notion d'incrément, d'heterastiques, etc. Les choses sont déjà là, et là où c'est aussi très cool pour moi, c'est que tu arrives et qu'il y a déjà beaucoup d'idées, beaucoup de choses à faire, tu as encore une phase où tu dois construire des basiques, mais tu sens que l'ambition de la boîte et la volonté de faire quelque chose de bien. Quand je dis de bien, c'est surtout en plein de vues qualités de ce qu'on veut produire. Et déjà là, donc en fait, il y a déjà une logique produit, donc ça c'est super agréable pour moi, parce que j'ai juste arrivé à faire mon taf. Du coup, tu dis que tu arrives chez Backmarket que c'est fois dans l'idée qu'il y a déjà un début culture produit, du coup c'est quoi ton rôle, tu fais quoi, à ce moment-là? Il y a plusieurs facettes, je me souviens, je fais un truc qui avec du recul, me semble, c'est un ex-zelle de fou, mais pour justement essayer de mettre en place des bonnes habitudes et tout, je prends les basiques de fonctionnement d'un PM, donc je rédige des specs, vraiment des specs au poil de cul impeccable, tout, il y avait vraiment tout le comportement qui était écrit, le truc, je passe des heures, voir des journées dessus, je découpe dans le gira, je fais plein, je fais vraiment tous les basiques pour essayer de me dire, ok, il faut que je facilite le travail de tout le monde dans la boîte et notamment des déf, parce que je suis aussi venu, dès le début j'ai une tinte plutôt travaillée avec l'équipe d'ingé et de la structure aide, faire ressort que ce qu'on augmente, la capacité à faire, etc. Donc je sais de tout faire, et ça se passe bien, alors après, je sais marrant parce que j'ai encore des gens qui étaient déjà là cette époque que j'étais ingé, je sais qu'ils ont jamais lu mes specs et que c'était poussé d'éros, on va dire dans la discussion, dans la conception, dans ce qu'on appellerait de inclure les défes dans la discovery, par contre, l'espect tout le monde s'en fout, donc voilà, je prends beaucoup de sujets comme ça, je me souviens de sa tecque, je travaille sur la tégration de pépal, enfin des choses vraiment très micro à l'échelle de la boîte, quand on regarde la boîte tel qu'elle est aujourd'hui, et je prends aussi beaucoup de temps pour bosser, je suis en va dire, tout ce qui est tooling et c'est top d'organisation. Et le truc qui me revient à l'esprit, pareil, j'ai besoin d'avoir passé des jours dessus, c'est sur cette étape gira parfaitement, qui est en vrai, c'est incroyable parce que j'ai reparlé la dernière fois justement avec des gens de l'équipe, et en fait c'est fou l'impact de petites choses que tu peux faire comme ça. Le fait d'avoir dit, en arrivant au cas, je veux qu'on soit sur Gira parce que globalement je suis vendu privé, je venais de cette étape gira pendant des mois et que j'avais de l'expertise et je suis dit "Vas-y, je vais utiliser ça, je vais l'imposer à tout le monde, ça marche." Je suis arrivé, j'avais pas effsé des temps à faire des work flow pour les équipes, à découper des backlogs pour les gens, etc. Et au final, quatre ans plus tard, on était encore sur Gira, c'était vachement mieux travailler parce qu'il y avait des gens beaucoup plus fort qu'il y avait pris le truc, mais il y avait encore des bribles de ce que j'avais fait au début, et en fait, avec du recul, je me dis "c'était quand même vachement lourd, ce qu'on a fait." Et du coup, c'est marrant de voir que l'impact de ce que tu peux faire au début peut survivre pendant autant de temps. Et non, dans les autres choses qu'on fait, je bosse beaucoup avec Quentin, au sitio, qui est des quelqu'un qui adore les sujets de fonctionnement, d'orgas, et qui veut à chaque fois faire entendre que les choses ayent mieux et mettent de lui le partout. Et du coup, on commence à sans trop factualiser les choses et sans trop imposer du changement, mais on commence nous deux à se dire "ok, où est-ce qu'on veut être dans Extend, en termes de rythme, de fonctionnement, d'orgas d'équipe, de découpage des périmetres." Enfin, tous les sujets, vraiment, déjà avec une vision, on va dire plus "boit et système" du produit et de la tech dans l'ensemble de Backmarket. Et il y a un moment aussi qui est intéressant pour moi, c'est que à cette époque-là, Backmarket, c'était accompagné sur tout ce qui est question de regros de priorisation de boite, une parflay de nest, qui est une boite qui est vraiment très cool pour ça. Et il y avait un ryth de boite qui était le flay à existe. Qui était en gros, je prends toutes les équipes de la boite, je les réunis dans un espace, tout le monde a fait un bon coup. ça a dû mettre ses prios de chaque mois sur le semestre à venir. Et en gros, toutes les deux semaines on prend un moment et on se dit "ok, telle sujet, on la fait, on la passe fait, on explique" etc. Et quand tu as ador ce truc et veux me le passer, moi je suis très contente parce que je découvre un fonctionnement qui me plaît en fait pas. À l'inverse une boîte comme 20 privés ou les prioritisations elles se font dans des petites unités de décisions. T'es encore capable de dire à un niveau de boîte on peut décider tous ensemble et justement partager la vision qu'on a nous en tant qu'équipe marketing ou en tant qu'il veut brandes etc. Et du coup je prends ça en main, c'est très agréable parce que forcément mon rôle c'est plutôt de mettre d'être honneur des sujets produits et tech, non tout ça, qui était objectément déjà un point de tension dans la boîte, c'est toujours la même chose. C'est le bottleneck par définition. Mais ce qu'intéressant c'est quand même tant t'essayes aussi de mettre en avant de les sujets de tout le monde, typiquement t'essayes de mettre au même niveau le fait d'avoir la première pupeté, les de la boîte, parce que la refonde, en quoi tu vois du tunnel à chaouille, c'est vraiment très très cool. Et pareil, comme je disais sur Gira avant, même si ça n'a pas duré des années, sonctionnement, parce que c'est pas possible à l'échelle. Mais par contre ça a laissé des traces, je pense dans le fonctionnement de dire auquel tout le monde doit connaître les priots de tout le monde, quels soient des niveaux macro. Mais ce truc de dire en gros, moi, un G dans une feature team, je dois être capable de savoir quels sont les priorités du marketing ou de la brandes parce que c'est un sujet de boîte, et qu'en fait c'est aussi ça le produit, en fait, tout est produit dans la boîte, et en gros, moi, je suis content de savoir que quand tu aurais une pupeté, je sais que le citrice de bouger, que je risque de devoir tenir la charge, etc. Donc ça c'est quelque chose qu'on a gardé fort. Ok, et du coup, toi, concrètement à cette époque-là, ton taf ira semblant quoi. Il ressemble à. Bah en vrai, un taf de PM assez basique, ça dépend ce que tu m'émerais à le taf de PM, mais je passe mon temps à essayer de comprendre les dînésmiques des gens, et les volontés, cela je les problème, des gens qui ont dans la boîte. Donc le but c'est de prendre un peu tout ça, d'essayer de construire une run-map, même si c'est pas des espaces, mais c'est à dire qu'elles vont être mes priots, et qu'est ce qu'on va devoir dépilé dans les mois à venir, et un gros, gros, gros, gros focus aussi pour moi à l'époque, c'est de me dire, je vais quand même essayer de recruter. Même s'il y a l'époque, comme je dis "terre, chévent de privé", j'étais manager, une équipe de 6 personnes, donc ce n'est pas des énormes équipes non plus. Et chez Backmarket, je me dis assez rapidement, il faut que je trouve des gens pour être avec moi, pas trop, parce que c'était pas le but du jeu, je voulais justement avoir vraiment les mandants et construire ce qu'elles étaient produites pour la suite. Du coup, je passe du temps quand même, magie d'horecrutement, je recrute quelqu'un qui arrive avant moi dans la boîte, donc ça c'est super vas-à, premier produit des aéneurs coco. Et assez rapidement, je crois vraiment, deux, trois mois vraiment d'arrivée, j'ai un premier PM qui arrive, le hop-on, qui vient de voir de privé, et qui. Je pense que c'est déjà un premier moment où ça change pour main dans la boîte, parce qu'on commence à avoir une capacité à faire qui est plus proche de la réalité de l'ambition, parce qu'objectivement tout seul du fernage, quand même quand t'as qu'une petite équipe, tu as déjà plein de gens qui ont des bonnes idées, parce qu'ils ont des bons cerveaux. Et donc là, quand on commence à état de, c'est plus facile, parce qu'on commence nous-mêmes à faire notre tambouriller interne, nous, produits et ingé, je suis heureuse de mieux se répartir des sujets, comment ça met des expertises un peu plus fortes sur tel typologie, du coup, on marche en client, etc. Donc ça fait partie aussi du jeu, mais en gros, on reste dans ce setup pendant pas mal de mois, je dirais même quasiment, 9 mois et ça marche bien, parce qu'encore une fois, je vais connaître un moment de construction des fondations et de tous les basiques produits, en fait, le temps passe vite, quoi. Donc là, c'est la premier chapitre, la vie de Tony, en tant que premier PM de Backmarkette, on passe au chapitre 2, la phase de maturité. Donc là, on arrive en gros, on est en février au mars 2018. Au final, on a déjà grandi, principalement côté un jeu. Là, on est, il y a environ, 15 ennigniers. Je crois qu'on est 60 dans la boîte, qui est comme ça, donc non, on est trop au produit. Et c'est là, on se dit, ok, on commence à avoir un fonctionnement qui marche, dans le sens, on arrive à créer de la valeur et tout, c'est super. Mais il va falloir qu'on ait une approche un peu plus organisationnelle, c'est la systemique de la chose, parce que quand on est 15, en tech produit, elle croit beaucoup plus vite à côté. Donc, encore une fois, plein de personnes, plein de cerveaux, plein de idées, plein de choses à faire. C'est là où, encore une fois, quand on commence à se dire, "OK, tout ce qu'on a commencé à réfléchir ensemble, on va essayer de mettre des choses en application." À cette époque-là, on a tout le monde regardé même chose. Donc, nous, on est assez excités parce qu'on voit de Spotify, il faut le fameux scaling edge, etc. Donc on se dit, "Ouais, à l'échelle, ça va marcher, ça va éroner." - Filture team. - Les filture team exactement. Et on s'excite là-dessus, par contre, assez rapidement, on est très dans la tech, on se dit qu'on est incapable de le faire, c'est très cool de pouvoir découper, c'est très cool de le découper sur le papier, enfin, de découper des permettants fonctionnels. Mais par contre, il faut des gens, quoi. C'est des orgats qui demandent pas mal de monde. Donc, on se dit à cette époque-là, qu'on veut tester quelque chose, on croit donc fort au filture team. Donc, on se dit qu'on veut tester une filture team. Et en gros, on va tester, on se repose sur la vision de la boîte, et sur les. on va dire les moments de difficulté, on va tester l'âge de valeur ajoutée pour les clients, et on se dit assez rapidement qu'en gros-là, où il y a une grosse valeur accrète l'expertise, on va dire plus dédié et plus en maîtrise de son périmètre, c'est surtout le post-achat. Donc, si j'y amène à un problème avec Backmarket, le but jeu, c'est qu'il n'y ait pas de problème, et que potentiellement, tu reviennes à acheter aussi plus tard. Donc, on se dit qu'on va tester un modèle de filture team. On appelle ça la cessate, la que ce demeure satisfaction. Et quand on dit qu'on va tester, c'est on essaye de dire, on le fait by de bouc. On va imaginer un agile, Backlock dédié, multiexpertise, etc. Donc, on essaye de lancer ça, mais quand on se dit ça, on va la faire toute petite au début. Il nous reste quand même un brouhon de tir de l'équipe qui a coté. Et du coup, on cherche comme on va le faire, on sait très bien qu'on n'arrivera pas à faire de filture team. Et du coup, on tombe aussi sur un autre article, qu'est-ce que j'ai de Jason Fried, de Bay Scamp. Et on se dit qu'en gros, on va tester un peu de shape-up. À l'époque, au objectif, on sait pas trop ce qu'on fait. On a jamais utilisé le moche-up, par exemple, ça n'est même pas que ça plaît comme ça. Mais par contre, on est assez intéressés par le côté. Tu prends ton équipe, tu essayes d'avoir un cycle peu importe le nombre de semaines que tu mets. Je crois que c'est 6 semaines chez eux. Je crois qu'on a été stée la même. Mais où tu te dis en gros, je vais avoir un Big Batch, un Small Batch. Ça nous en paraît bien, parce que à ce moment, en ce moment, on voit, et c'est un peu frais. Je pense pareil pour tout le monde. On commence à se poser des questions de comment on gère le build, comment on gère le run, comment on va avoir du support à côté de tout ça. Ça nous semble être une bonne façon de répondre à peu à ces problématiques. Et du coup, ce qu'on fait, c'est qu'on met aussi en place un truc qu'on appelait ça le biotic, parce que le biotit, c'est le nombre d'équipes, peut-être, qui est produit chez Backmarket, c'est le bureau de technologie. Et du coup, on se dit, on va commencer à faire un truc. On va prendre tout le monde à l'extérieur, on va parler que de notre équipe, que de notre fonctionnement, que de l'orgas. Et on le fait pour une première fois. Et en fait, c'est un moment assez cool et fondateur dans le truc parce qu'en gros, on se dit, on réfléchit de nous tous l'orgas. Alors forcément, nous, on a nos idées. Et on se dit à tout le monde, si on veut que ça marche, il faut que tout le monde soit en bas dans le truc. Et en fait, c'est aussi à vous de faire la forme de ce truc. Et ça marche plutôt bien, parce que ce soit le format feature team ou le shape up, ça force tout le monde, ça force pas le bon moment. Mais ça aide tout le monde à réfléchir plus produit. Dans le sens, ton d'orgas est un produit, ton fonctionnement est un produit, du coup, c'est plus naturel pour les gens de travailler avec une logique produit. Tout le monde est dédié, donc je suis en a permettre que ce soit encore une fois de la feature team, c'est ça, ou du Big Bad Small Badge. Et ce qui marche bien aussi, c'est que les gens autour de ce fonctionnement product, comment ceci a se griffé à tout ça. Et il y a un gros moment de, en fait, là, on s'en commence à devenir plus mature parce qu'on priorise plus des choses par, OK, on a pas cette partie de l'expérience, il faut qu'on le lèhe. Là, on commence à réfléchir par la priorisation, par la pacte, par la valeur. Et c'est aussi à ce moment, en fait, où on commence à avoir, j'avais dire, le stress de la priorisation, parce que, on commence à avoir une vraie équipe, mais, par contre, elle est encore une fois toute petite. Et du coup, on se dit, il y a une espèce de philosophie de la priorité, qui est de dire, OK, si on fait un mauvais choix, bon, en fait, il est coûteux exponentiellement pour la boîte, parce qu'on est tellement rare dans ce qu'on est capable de faire, qu'il ne faut pas se tromper. Donc pareil, c'est là où on commence aussi à un peu plus réfléchir la relation entre les stakeholders et le reste des équipes, et notamment de ceux qui produisent, qui va produire, qui va être encore une fois. Là où on commence à aussi à sentir ces questions de priorisation, c'est sur la notion de Big Batch et Small Batch. Nous, on le prend vraiment pied de la lettre. On se dit, en gros, le Big Batch, il va gérer un sujet, qui va être un sujet un peu lourd. J'ai plus d'exemploi de si, genre l'exemple que j'entends, c'est le swap. Alors ça, c'est un peu plus tard, mais c'était toujours son compagnonement, le swap en gros, c'est-à-dire tout à client de backmarket, tu viens pour acheter un téléphone, mais tu peux revendre ton téléphone en même temps pour avoir une réduction direct sur ta transaction. Ça, on le traitera Big Batch. Donc on se dit, en gros, on a six semaines pour le faire, et voilà, vous faites que ça marche plutôt bien. On est toujours les mêmes soucis que tout le monde fait du shape-up, qu'est-ce qui se passe quand tu es pas finieur six-men, comment tu fais les accréments, les itérations, etc. Mais ça marche pas mal, et pareil, sur les Small Batch, donc on assume de considérer comme étant une team qui va gérer principalement du run et de l'optimisation. Ça marche bien, mais c'est plus difficile, parce que du coup, ben, à un multitude d'objectifs à attraquer, à suivre, à prioriser. Et au final, on a du mal à se dire, "OK, comment on va remplir ces 6 semaines de taf, et comment on va faire en sorte que les gens fassent les choses bien dans les bonnes temporex, etc. C'est un peu plus compliqué." Pour le coup. Et tout ça, tout ça, je suis son petit bonhomme de chemin. Et personnellement, moi, je s'achange aussi, pour moi, du coup, parce qu'il y a un fonctionnement qui est à mettre au place, ça croit de grossir, quoi, du coup, on a recruté de plus en plus de tech, moi, je commence à recrutir un peu plus de personnes aussi au produit. À cette époque-là, on a trois produits que mailleur de produits designer. Donc ça commence déjà, être un peu plus, j'ai dit, opérationnel. On tient ce fonctionnement avec les deux, jusqu'à en gros, 40 personnes côté, un G aussi. Et moi, perso, c'est le moment où je sens que je me détache, de l'entirter du produit. Forcément, je vois encore tout. Mais, en fait, c'est d'ailleurs ce que je dis, tout à l'heure, mon cerveau est de plus en plus à caparrer par l'organe, le fonctionnement, les endroits, il y a de la valeur à changer, et typiquement le swap, c'est un truc que je vais prendre direct parce que c'est des sujets qui sont intéressants pour moi. Mais je commence à mettre en marge du fonctionnement global, mais aussi, ça va vous dire que ça commence à fonctionner ailleurs sans moi. Donc c'est super plaisant, mais c'est une posture différente. Justement, c'est la question que j'avais de poser, toi, en termes de dynamique, en termes d'émotions, au début de notre échange, tu parlais vachement des fonctionnalités que t'allais lancer, de l'implementation de gira, etc., etc., très proche de la production du produit. L'as de plusieurs minutes, tu nous parles que d'orgats, d'animation d'équipe, toi, personnellement, ils se passent quoi dans la tête dans ta vie, tu t'éloignes du faire. - Oui. - Comment tu le vis? - C'est excitant aussi parce que c'est. - Alors, objectivement à ce stade de carrière, c'était le track que je voulais, d'être plutôt dans le côté, en fait, organisationnel du produit, justement faire en sorte qu'on fasse les choses bien, mais pas que je fasse toutes les choses. Donc, non, je le vis plutôt bien, à fait, à cette époque, pour être très france, je me pose pas la question, parce que je suis dans un truc où je vois que le produit est volu dans le bon sens. Donc je suis assez basique, quand même, je me dis que, factuellement, les choses vont bien. Je suis cou, il faut qu'on te s'il est dans cette direction. Donc, non, moi, ça me va bien, parce que, en fait, j'ai l'impression de faire du produit autrement, dans le sens, en réfléchit, qui sort beaucoup plus sur quels sont les périmètres, les découpages de chaque périmètre, qu'est-ce que tu veux, à t'innes comme objectif, justement, dans chaque périmètre, facez là où tu commences à s'y avoir. On commence à parler d'ocards, on commence à parler justement de chaque vitur qui doit passer dans le backlog, de avoir un accrément chiffre et etc. On est dans une autre logique qui, moi, me plaît, objectifement, à l'époque, je ne sais pas faire. Donc, c'est aussi cool pour moi, parce que je découvre en faisant, et non, la dynamique pour moi, elle est bonne. Et puis, je m'amuse, parce que du coup, construire une équipe, c'est toujours sympa. Surtout quand t'es dans ce. Encore une fois, la back market à cette époque-là a été déjà dans une très belle phase de croissance et ça devenait plus en plus facile de recruter des gens parce qu'on entendait parler de nous, je crois que à cette époque-là, si je ne trompe pas, on était déjà sur la deuxième levée de fond, donc ça. Il y a de la fraction, c'est pas douloureux de recruter et d'organiser au contraire, ça montre que ça va bien. Donc, moi, on est très positif pour le. Et comment est-ce que tu. apprends? Comment est-ce que tu montes en compétence, tu vois? Tu es-à-dire que tu avais jamais fait ça avant? Est-ce que tu t'entours? Est-ce que tu es coûté? Est-ce que tu lies? Est-ce que tu fais ça sur le tas? Oui, c'est un bail. Alors, oui, quand un a joué un gros go-roll, dans tout ça, parce qu'il est. il est continuuellement en train d'essayer d'apprendre, et en fait, c'est quelqu'un qui aime bien aller discuter avec tout le monde. Du coup, on se retrouve souvent à discuter avec plein de jordes dans regard, fonctionnement, etc. Donc, c'est assez naturellement taprant en discuter, en fait. Et je me fais accompagner, parce que pour le coup, BM, comme je disais, travaille avec FlyDownest, et du coup, aide les gens, et en fait, FlyDownest a aucun, à cette époque-là aussi une grosse tinte de produits, et du coup, je me fais bien aider. C'est plutôt très, très plaisant. Et non, il y a un truc qui est une vraie vertue aussi dans le fait de d'avoir des équipes qui grossissent bien, parce que à cette époque, chez BM, mais c'est toujours le cas d'ailleurs, mais il y a une politique de recrutement assez ambitieux. Du coup, on recrute des gens qui globalement sont très bons, et en fait, ils nous apprennent autant de choses. Et même si dans mon équipe pour coup, il y avait plutôt une tarte, on va dire, "J'ai une heure mid, je vois des façons de faire et des choses que moi, j'aurais fait complètement différemment, et en fait, sa bête a aussi me projeter dans la suite et à voir comment le fonctionnement va se faire. Donc, non, non, en fait, on a apprend assez naturellement par l'immulation qui a dans la boîte. Du coup, tu disais tout à l'heure que vous avez continué avec une double organisation, shape up et feature team jusqu'à peu près, qui a renting et 56 personnes au produit. C'est un sous-entroque qui a un moment où vous avez switché sur autre chose. Qu'est-ce qui s'est passé? Qu'est-ce qui vous a poussé à switcher? C'est un peu la même, en gros. Quand je prends le déroule, il y a peu près tous les 7 ou 8 mois où on a fait évoluer leur gaz. En fait, là, on est en fin d'année 2018. On fait la même chose. On réunit tout le monde. Parce qu'on s'en qu'il faut le faire. En fait, ce qu'on se disait aussi avec Quentin, c'est à chaque fois qu'on commence à sentir des problèmes opérationnels ou de la lenteur ou de la fatigue et bon, on essaie de faire autre chose. Et du coup, là, le autre chose, c'est un en abandonnée de shape up. Parce que ça devient moins efficace pour nous parce qu'on n'a pas respecté toutes les règles, je pense. On a continué à mettre beaucoup de gens dans ces équipes et à se dire, "Ok, on va y jérir plus en plus de choses." En fait, c'est trop dur. La fatigue de shape up, elle est sûre à avoir un backlog assez restrain que tu veux t'acclés sur lequel tu t'engages fortement et nous, là, on était plus de gens donc plus de choses et en fait, on y arrivait plus. Donc on a oublié ça. Et on a assez à ce moment-là. Je pense qu'on a encore un chouille à plume nature et on se dit, "Ok, on va accepter ce qu'on veut faire depuis le début et on avait un peu peur de le faire." On va dire, on part en mode full feature team. Et donc là, on fait ce point et on se dit, "Dès le lendemain, on lance trois nouvelles features teams." Et on donne un plan aussi. On se dit, "Ok, d'ici trois, quatre mois." Donc, dès début 2019, on va être à six features teams et on veut y aller, on est sûr de nous de coups. On travaille à côté aussi d'autres choses, typiquement, le fait de mettre en place ce qu'on nous, on appelait des components teams, donc on va en gros d'avoir une team plateforme core qui va gérer en gros toute la toute la subde fondation tech pour que les autres équiputuellement puissent travailler au mieux. On fait la même chose avec la data. Mais on veut tenter le full setup et en gros, on prend un setup qui est assez naturel pour nous, qui est de dire, on va prendre. On le fait hyper basique. On a pris toutes les étapes du cycle utilisateur et on a découpé les pyramètes fonctionnelles en 5, 6 équipes comme ça, donc qui vont de. comment je transforme un lead. Prosper en, justement en lead. Comment je vais l'aider à comprendre le catalogue de backmarket, comment je vais l'aider à convertir, comment je vais l'aider à payer et il y avait toute notre partie qui était justement autour des marchands. Et par contre, quand on est sur la partie marchande, on est resté sur une team un peu plus grosse, qui du coup géré, on va dire tout ce qui était back-office et outil parce qu'à cette époque-là, en fait, on se rendait pas compte, je pense encore, qu'on peut aussi avoir une vision user flow de la vie dans marchand. Et au objectif, on n'avait pas aussi tout le setup qui avait à la fin chez Backmarket pour info la partie marchande chez Backmarket, quand je suis parti, c'était quasiment qu'un suite sur team. Donc, c'était beaucoup plus gros que la partie client. Et à cette époque, je pense, quand on cherchait, on s'en était pas rendu compte et du coup, on avait fait l'inverse. Mais ouais, le setup change aussi fortement, parce que là, on commence à être dans le dur. Dans le sens, on a plusieurs remapes agérés qui doivent s'inscrire dans une vision globale. On commence à avoir les sujets hyper complexes de comment tu verras la transversaité, comment tu fais bosser les features team ensemble, comment tu gères au mieux, bata charge pour faire en sorte que toutes les prios ne soient pas sur une feature team vers juste les autres, etc. Donc, ça c'est compliqué. Mais c'est aussi à ce moment où je pense qu'on est plus une boîteur liée. On réfléchit, vraiment, je pense beaucoup plus structuré et fort. Et on commence à avoir des acquis et, en vrai, tout va vachement mieux. C'est là aussi où c'est la phase de BEM où les choses évoluent fortement où tu commences à avoir, encore une fois, les levées de fonds, les puttélé ou quand tu parlais avec ta maman, elle sait ce que est, « Bac, marque-et, parce qu'elle en entend parler. C'est une autre phase pour le coup. » Et pareil, c'est marrant, parce que les choses sont liées, mais c'est aussi à ce moment où, je me recule encore un peu. C'est factuel, mais vu que l'organe, encore une fois, fonctionne bien. En fait, il n'y a pas que moi, il y a tout l'organe, on va dire, l'idée de le manager de BEM qui est structuré et on commence à accepter et on va avoir un comex. C'est le moment où, comment ça se dit, qu'on va se réunir régulièrement pour avoir des décisions un peu prios, strates de wats, parce qu'avons fonctionné quand même pas mal, en finir en silo, c'est pas le moment, mais, effectivement, quand on peut parler de produits, on s'enfermet dans un bureau, les trois fondateurs, moi, et Guy-Hon, par exemple du marketing, on pourrait parler de ce que vous voulez faire sur les sites de proche à moi, etc. Et là, je dis, on va avoir une démarche un peu plus structurée de la chose. Et du coup, on est, c'est le ball, il est abusiment, on va dire, de la proche exacte, de mon tave de produits, mais c'est plus facile aussi, parce que encore une fois, le setup fait que ça marche. Et c'est là aussi où il commence à y avoir des profils pour qu'on va vous remercier ce que tu dis avant, beaucoup plus seigneur. Oula, tu as plus le choix, toi, en tant que toni du produit, te dire, je vais raconter des gens plus forts, mais du coup, plus fort, ça veut dire aussi, avec beaucoup plus ennés d'expérience. Et en vrai, ça change, parce que là, t'aborde l'aspect managerial de ton tave, frontellement, dans le sens, est-ce que je vais être capable de manager cette personne? Est-ce que je suis par d'imposter, encore une fois, je vous remercie. Et oui, ça fonctionne, ça fonctionne encore aussi parce que je pense que la. C'est des mauvais questions, la question de "est-ce que je vais être capable de manager quelqu'un qui a plus d'experts sur le papier que moi?" En fait, c'est pas tant ça, la question, c'est "est-ce que cette personne, c'est la bonne sur le pyramid que tu vas proposer?" Et je pense qu'on avait vraiment bien fait le boulot justement d'avoir des choses challenging pour tout le monde et en fait quand tu viens venir à gros profils, il ne se retrouvait pas dans cet appui, disais "Qu'est-ce que je fous là?" On jouait à que je ne crotte de nez quoi, il jouait vraiment avec un. J'vrais pari mettre dans, et on crée avec quelque chose qui marchait bien, nous aussi d'infoil de bureau à la survival. Et est-ce que justement, alors je sais pas si c'est la phase où t'es passé, product d'air, acteur, de la boîte, est-ce que c'est poser la question de toi ou pas, de recruter quelqu'un d'autre, parce que. Voilà, en tant que premier PM, il y a toujours ce moment où on se dit "est-ce que je suis toujours la bonne personne à la bonne place?" Est-ce que ça c'est les questions que tu te poses, est-ce que tu te dis "est-ce que la marche n'est pas trop cette fois ou pas, est-ce que tu te rappelles la discussion?" Oui. Même comment on t'a proposé ce poste de product d'air, acteur, est-ce que tu te rappelles? Oui. Non, je ne posais pas de genre de questions à l'époque. Parce que, pour être très honnête, t'es dans le feu de l'évolution de ta boîte, et en fait, t'es tout le monde est sure engagé, et tu. En fait, on se posait pas tant les questions, des warding, on était tous très contents de faire ce qu'on vous aille, on le faisait bien, et c'était suivi dans. Je passe de head of product à product d'air, acteur, plus dans une optique pour le coup de "errage pour moi", et c'est quelque chose qui se fait naturellement, mais. Moi, j'ai un truc sur les déjà-plaites, je m'en fous un peu objectément, et là, c'est cool parce que, bah, c'est cool pour le marché, mais ça change quasiment pas dans le quotidien. Et non, à cette époque-là, je me dis pas, le poste est trop gros pour moi, parce que, en fait, on est tellement à la tête dans le guidon que ces questions ne se posent pas. C'est très naturell pour le coup. Alors, on arrive à la fin de cette deuxième partie, et on passe à la troisième, qui est plus consacrée aux leadership product en tant que telle dans une bouteille. Là, on est en fin 2019. Là, je crois qu'on est 200 avec un couple personnes, je vais pas dire qu'il y a eu la grosse phase d'explosion de sa marche et du court-crute. Et de ce sens, c'est le setup parfait en restant le meilleur. Le. Moi, personnellement, c'était mon moment préféré, chez BM. Et du coup, l'organe évolue à fort. On commence à avoir une équipe qui fonctionne bien. On a beaucoup de fitures teams. Là, je crois qu'on est à peu près à cette fiture team, mais les trois component teams, encore une fois. Ça roule bien. On travaille des notions qu'on essaie de mettre au niveau de la boîte, typiquement, il y a cette histoire de Winthropy, Winner, Wincaphy, faut qu'on essaie justement de travailler encore plus l'honneur type de tout le monde et pas juste du produit de la tech, mais aussi des autres fonction types of marketing. On y tère. Et ce qui est intéressant, c'est que là, moi, encore une fois, ça change encore. Et je veux souvire très bien du moment où ça a changé dans ma façon de voir le TAF. C'est. On se retrouve encore, attention sur ce que l'équipe, un désolé, c'est le filé producteur. Et à cette époque là, il y a un VPN qui arrive, il y a aussi quelqu'un pour les ops qui arrive. Et en gros, c'est vraiment la première fois où on se dit, nous, en tant qu'expertif fonctionnel, on doit aussi travailler nos visions et qu'il y a au final, alimenterons la vision de la boîte. Et je me souviens de cette session où nous trois, on se retrouve chacun à exploser nos visions donc qui sont un briquet parce qu'on a bien fait notre TAF, etc. Et en fait, le TAF de vision est prise d'orcules et de dire OK, d'un point de vue produit. Quel est le lien entre la vision de boîte, la vision produit? On avait fait un truc malin, c'était exactement la même chose, c'était super. Et justement, d'en découler des grands axes de vision autour de tout ce qui va être la qualité, la notion de trust, la notion de justement comment on est un produit qui est conversationnel, cela, qui diffuse la branque, etc. Et en fait, je me rends compte à ce moment-là que je me t'ai jamais trop posé ces questions. Et donc, c'est la phase où tu es un peu moins tête dans le guidon au sens produit, pure et dur. Et vous étiez dans une phase qui est complètement différente de se dire comment je fais en sorte que le setup de strat et division guide le travail des gens. Alors, c'est un peu autoritaire de ça, mais je veux dire fixe des règles, mais c'est pas tant ça, c'est plus donne les règles du jeu et comment tu fais en sorte que les gens puissent s'approprier les règles du jeu et s'amuser dans le terrain. Et ouais, énormément de travail, donc on appelle ça les "norstar", on explique en gros que tout ce qu'on veut faire, c'est pour atteindre le niveau de qualité des produits neufs. Et en fait, quand on parle des produits neufs, on ne parle pas que du produit en soi, on parle aussi de l'expérience client, du produit. Donc en fait, ça dit un espèce de mantra de comment nous en augmenter notre niveau pour un jour des passes niveaux. Et c'est aussi là où très factuellement, tu commences à avoir un suite aussi dans ton équipe, tu commences à avoir des leaders de leaders, parce que tu passes dans l'autre phase où, voilà, oui, ce que tu disais tout à l'heure, on était à 10 équipes, mais au fil de l'eau, ça continue, ça grossit, ça grossit. Et je te retrouve avec des. Alors, on commence à mettre de la notion de tribe en place parce que forcément, quand tu commence à avoir une quinzaine de team, ça veut dire quinze d'irrécrits port, etc., ça ne marche plus, tu commences à avoir des leaders de leaders. Ça repose encore des questions sur ton positionnement et sur ce que tu dois laisser faire et laisser couler comme part de ton expertise. Pareil, ça se passe naturellement, ce jeu plutôt très agréable. D'ailleurs, c'est aussi un moment que j'ai beaucoup aimé parce que c'est, à cette époque, le produit, le produit que j'ai rêve, c'était l'expertise, le produit de management et le produit de design. C'est à ce moment-là où on commence à se dire aussi, en fait, il n'y a pas que ça dans le produit. Du coup, je commence à avoir une équipe de web-analyses, ce terme qu'on n'existe plus, mais qu'il y aura un gros de l'analyse d'atta alliés ou comportement utilisateurs, ce qui est quand même très agréable. On avait déjà des gens, mais là, on commence à muscler. C'est aussi dans cette phase de boîte qu'on se dit, il y a falloir une équipe de user research, donc on commence à avoir une belle équipe de user research, avoir une équipe de copywriting. Donc, on commence à muscler le setup produit pour avoir quelque chose de plus complet et d'un corps plus, à dire, méthodique et travaillé. Et du coup, là, ça devient vraiment autre chose, parce que c'est une question de, encore une fois, comment tu as travaillé l'inamie de travail de toutes les expertises entre elles, comment tu fais en sorte des exemples très concrets, mais ne pas avoir une équipe de recherche qui va faire des recherches très, très longues alors que toi, t'es quand même toujours dans ta boîte qui doit aller vite et donc t'es dans des thématiques d'aller chercher de là, vraiment au quotidien. Donc, il y a plein d'autres sujets et problématiques qui se font. Mais de fait, ça serait très facilement, encore une fois, parce que là, BM est pour le coup très connu et on commence à pouvoir recruter des gens avec beaucoup, beaucoup d'expérience dans d'autres pays, ce qui est aussi une phase qui change, parce que moi, je vous retrouve avec une équipe où la moitié des gens sont allés de ranger. La moitié des gens parlent pas français. Je vous retrouve avec des gens qui auront déjà vingt ans d'experts. Donc, là, pour le coup, c'est vraiment moi, je travaille juste ma posture de manager pour pas être un vendeur de rêve, face à ces gens, et juste être quelqu'un qui s'est fait sur taf. Donc, ça marche, je espère. C'est pas, je espère pour le coup. Mais, et non, des ce qui change fortement, là, c'est que ma façon de voir le produit est plus comme en moi, je serre au mieux la boîte et sa strata, ce qui est toujours le cas au produit depuis le début. Mais là, c'est plutôt comme en moi, Tony, j'apporte les bons inputs, en tant que leader de boîtes, au même titre que mes autres paire sur la tête, le marketing, etc. Et là, tout change parce que je me retrouve principalement avec une autre casquette. Donc, en gros, c'est travailler les budgets, travailler les problèmes attis coopérationnels. Allez, justement, encore une fois, juste quasiment se concentrer sur la transversalité, sur comment on fait en sorte que toute la boîte soit liée, sur la priore, la strata, etc. Donc, ça change beaucoup pour moi. C'est un autre apprentissage aussi, parce que, objectifement, c'est là où tu vas t'es lacune. C'est là où je me suis rendu compte que j'avais une énorme lacune sur la finance, pas au sens finance. Je ne sais pas trop comment dire, mais la finance de boîte, en gros, quels sont tes scoutes, tu dois monitorer au quotidien, c'est quoi une contribution de marketing, c'est quoi le casqu'et cetera. Et en fait, c'est là où tu te dis, à bref dire, encore plein de trucs à apprendre. Et où tu te dis que aussi le produit veut avoir un impact là-dessus. Et ça, c'est quelque chose, je le dis déjà pas mal au recrutement, mais c'est à ce moment que je pense que je l'ai compris, c'est que je n'aime pas le produit artiste, dans le sens, on n'est pas là pour faire des fiatures qui ont des petits accréments. En fait, on est là encore une fois pour répondre à de la strata. Et c'est là où tu te rends compte que des éléments que tu m'y as risp' pas, tu viscons à la finance. Et le budget sont autant des éléments de priorisation et de guidelines de ton produit que le reste. Et je n'y bouts beaucoup de temps à me rendre compte. Et c'est ça le vrai changement pour ta boîte et pas pour ton expertise fonctionnel, tout change. Là, je me retrouve en 2021 avec une équipe produit de 45 personnes. Donc, on commence à être sur un beau charleau clair. Et comme vous êtes d'ailleurs beaucoup d'équipe produise. Donc là, on est quasiment à une vingtaine de fiatures team. Et les questions sont toutes différentes. Maintenant, c'est en fait comme on travaille encore parce que vous êtes d'ailleurs les meilleures trahifectats de priorisation, comme on fait en sorte d'avoir tout le monde qu'à sa voix au chapitre. Et que justement, nous, on n'est plus jamais à venir en top-down ou à arbitrer des décisions de priorisation, ce qui montrera avec l'organe fonctionne pas. Donc le tap c'est beaucoup de travail sur ça. En fait, c'est plus sur comment s'assurer que tout fonctionne partout. Et il y a une autre dynamique qui s'inscrit, c'est, ben, ça y est, on est un peu plus une grosse boîte. Il faut se le dire aussi. Là, oui, on est entre 400 et 500 personnes. En ce moment-là, donc il y a aussi des questions de, bah, il y a des choses qui commencent à être moins fonctionnelles que d'autres. Il faut aussi commencer à entendre que, que, bah, mec qui gère le produit, à avoir l'auté de se dire, ok, ben il y a des endroits où on est moins performants. Pourquoi, qu'est-ce que. qui ne va pas, et c'est très dur. C'est très très dur. Je pense que c'est là où, personnellement, je me suis pris plus de difficulté, c'est être capable de dire, "OK, on a fait des mauvais choix de prioritisation, et en fait c'est ça où ce que je disais au début de la mauvaise prio, elle est coûteuse en début de boîte, mais en fait, elle est toujours coûteuse, et c'est juste qu'en fait, quand tu es plus gros, tu crées beaucoup plus d'inerties sur tes mauvais choix, et du coup, toi dans ta posture de mecs qui doit gérer ça, c'est pas facile. Là ce qui est intéressant, c'est que dans le moment de l'entreprise que tu ne décris le moment de l'équipe produit, c'est chose que tu n'avais jamais vu ailleurs probablement, quand tu parlais devant de privé tout à l'heure, c'était la boîte avant que ce genre de question puisse t'arriver. Comment t'as fait pour un te dire que vous êtes les choix que vous preniez, le fait de passer à 15 fi Turtim et autres choix que tu nous as actuellement expliqués tout à l'heure? Et télébonque, c'était celui qui fallait prendre, c'était quoi le processus qui vous a amené à prendre des décisions de ce type-là? Une magnifique question. Je pense qu'on n'avait pas de processus. La chance qu'on avait, c'est de se dire, et on se l'a dit très rapidement encore une fois avec Quentin, qu'on devait considérer tout ce qu'on faisait dans la boîte comme étant un produit, et que ça pouvait évoluer du jour à lendemain sans problématique. Nous se corse d'aider, par exemple, il y a un très bon exemple de ce qu'on est méfère dans leur gaz, c'est de dire, backmarket, t'as ton corps produit, t'as tout ce qu'on va dire additionnel, avec exemple les assurances, la logistique, etc. Et en fait, tous ces perillemètes fonctionnelles qu'on n'avait pas dans leur gaz, là où on testait des choses dans leur gaz, c'est de dire, "OK, typiquement l'équipe assurance, on va l'incubé dans une figure Tim et à partir du moment où elle sera la maturité, ça fera un nouvel embranchant et une nouvelle équipe." En fait, c'est comme ça aussi qu'on se mettaient des gardes fou et des gardes anti pour que ça marche, parce que ça veut dire qu'on ne divisait pas juste au goutte-filling et à l'envie de faire quelque chose, on incubait pour tester puis quand c'était maturon, sortait les équipes. Donc ce qui fait qu'on a jamais eu trop de. j'ai à dire des erreurs de goutte-filling encore une fois où on avait fait un choix, on se dit "en fait, on a totalement foiré, on fait machine arrière, parce qu'en fait, on mettait de nous-mêmes des gardes fou et de la assurance partout sur le fait que ce qu'on devait faire pouvait être réversi facilement et que les gens devaient eux-mêmes être au-honneur de leur gaz. Donc pas de frais-moir que particulier mais plutôt, l'envie de faire évoluer le truc à chaque fois par rapport à la réalité du produit et des gens qui étaient là aussi." Et souvent on dit que les changements d'orgas régulier, c'est quelque chose qui est épuisant pour les équipes qui créent beaucoup de stress. Toi à ce moment-là, c'est des choses que t'as entêtres, que tu gères, que. Ouais, complètement. Dès le début, en fait, tout le monde commence à faire évoluer l'orgas souvent. On voit que c'est épuisant, c'est le bon terme, parce qu'on voit que les gens, soit sont surecs, et du coup ce projet est très fort dans leur gaz, soit où un peu de réticence ou de questionnement. Et au début, c'est quelque chose qu'on m'inore pour être fort où se dire "OK, on voit bien un tel onté, l'équipe, etc." Et en fait pareil, c'est aussi, encore une fois avec la partie tech et de nous produits, où on se dit "OK, notre rôle, ça va surtout être d'accompagner le changement constamment." Et c'est pour ça qu'on implique tout le temps les gens. On fait jamais des changements d'orgas fatiguants, c'est ceux qui sont subis, je mets le même, mais dans le sens où t'as vu des têtes pensantes, on va tenter des features team, on va mettre un tel, un tel, un tel dans le sectime. Non, on n'a jamais fait ça. On a toujours proposé des choses et demandé aux gens de retravailler de sa propriété ce qu'on proposait, elle n'est jamais juste de pousser quelque chose. Et en fait, ça marche parce que encore une fois, les gens se projettent dans leurs équipes par leur appétence d'expertise. Alors ce n'était pas vraiment une marque, ce n'était pas moi, je voulais bosser avec ma chaîne, donc on va aller dans tel équipe. Mais ça s'est toujours bien passé et on était extrêmement vigilant là-dessus, on avait mis en place aussi pas mal de choses types, des L's check d'équipe pour dire en gros "OK, ce que je fais, à du sens", il y avait plein d'items comptes checkés assez régulièrement en mode "Je me sens bien dans mon expertise, je me sens bien dans mon découpage, je subis pas à les choix" etc. Et c'est. l'orgas, en fait, c'est ça à la base, c'est justement de faire ressortes que les gens se sentent bien à leur place. Et aussi pour que les gens ne subissent pas tout ça, il y avait une faculté, cela, je suis d'envie de faire ressortes que les gens puissent bouger. Objectivement, ce n'est pas tant fait que ça, parce que au final, quand l'orgas est bien fait, les gens sont très contents d'évoluer dans leurs expertise qu'elles soient fonctionnelles ou métiers, quoi. Donc on a eu peu de move d'une équipe à l'autre, on en a eu quand même. Mais souvent, on a eu des moves dans une même drive, donc d'un périmetre proche à un autre, mais par contre, la liberté était totale. Si je voulais à l'ailleurs, tu peux le faire. Donc je pense que c'est juste une question de bien monitorer la comment les gens perçoivent les changements et comment tu les zèdes à se projeter dans les changements et comment tu donnes les possibilités que eux-mêmes dans ce setup puissent changer en expériment des choix. Même type de question que le chapitre précédent, comment est-ce que tu montes en compétence justement sur ces nouvelles fonctions de leadership, de plus de benchmarks sur ce que font les autres, sur essayer de trouver un peu l'éternance nouvelle en termes d'orgas, parlai de nouvelles équipes, content writing, par exemple, product marketing. Voilà, comment est-ce que on se met dans ce rôle-là de bon mon rôle, c'est plus de gérer les gens, c'est potentiellement de lire un peu l'avenir, d'écrire des north-carps, en tout cas, des enceintes logiques de stratégie. Ça paraît, est-ce que tu as accompagné, comment raconte-nous, comment tu as appris ça? Ouais, un peu le même setup que je te répandais de temps, en fait. Je suis. La grosse chance que j'ai eu chez Backparket, c'est d'être accompagné quasiment tout le temps. Et justement, de haut de l'aspect, je ne sais pas faire un truc et des mois à l'apprendre, qui est une réalité. Pour le coup, il y avait aussi le setup de. J'ai du mal, à ce moment, à vivre l'organisation et comment ça se passe et comment je dois évoluer et des mois personnellement évoluer. Et du coup, il n'y a pas de formule magique, c'est difficile de dire "OK, on va faire ça, ça, ça, ça". Mais en fait, je pense que notamment sur le mois et bizarre, mais sur les jeunes managers et sur les gens qui doivent évoluer avec l'orgas, la compagnie de mens, c'est plus que essentielle. J'ai reçu quoi, c'est du coaching, t'es déjà un jeu, t'avais des coachs indépendants, des coaches produits, mais qui. Exactement, oui, tu joues un play de nest. Donc qui m'ont coaché quasiment en pendant, mais tout le monde est expérience chez Backmarket. Et que nous-mêmes, on pouvait activer pour coacher des gens dans les équipes. Donc en fait, je pense sincèrement que c'est très oui, oui, dire ça, mais en gros, tout le monde se tire assez vers le haut parce qu'en gros, vu qu'on était tous en cadré, il y a aussi une notion de. il y a quand même une très grosse notion de transparence chez Backmarket, notamment encore une fois avec nos pairs, côté fourdateur comme avec et tout, quand on capait, on était capables de se le dire en fait. Et c'est aussi assez moment où tu dis auquel je commence peut-être pu être à ma place, où je peux me faire aider et je vais évoluer, mais en fait, cette notion de. je pense que entre l'accompagnement et la transparence que t'as avec tes pairs, je pense que t'es volu assez naturellement toujours un moment où tu capes, mais par contre, ça c'est porteur. Sans ça, t'aurais pas. pu franchir ces paliers. Non, c'est aussi suffment. C'est sûr que non. Et sans l'équipe qui a bien, encore une fois, pour rebondir sur le tout début du podcast, on disait que en gros, moi, je comptais beaucoup sur les fondateurs et à l'équipe qui était en place. Quand je suis parti, le commente, c'était, je pense, 80% des gens qui étaient là au début, donc on avait une relation de travail qui s'était construite dans le temps. Et en fait, c'est ça. Quand t'as accompagné en confiance avec les gens qui étaient et que t'as confiance dans l'expertise, ça va vachement mieux et tu apprends beaucoup plus vite et je ne j'ai jamais fait ça, autrement, je pense. Justement, tu parles du ComEx, c'est une notion qui peut paraître un peu mystérieuse, mystique pour certains qui n'ont pas eu la chance encore d'intégrer celle de leur entreprise, celui de leur entreprise. Est-ce que tu peux me raconter justement, batois, qu'elle était ton rôle dans le ComEx, comment ça se passait? J'imagine que du coup, ça parlait plus que produit, donc tu devais être confronté à des thématiques qui étaient en dehors de ta zone de compétences. Voilà, comment, même même type de question et c'est le fil rouge de ce podcast, comment est-ce que on apprend ce rôle de leader produit dans un ComEx de sa boîte? Déjà, il faut ComEx avoir rien dire. D'une boîte à l'autre, ça veut vous le voir dire des choses très, très différentes. J'ai pas remarqué de ces marrons parce qu'au début, il y a un moment où on a su mes patroules des liers ComEx et du coup, c'était plus une réunion de managers quand vous. Au fil du temps, on a accepté, et en fait, c'était, il n'y avait rien de sorcier, c'était juste des gens qui se réunissaient pour faire en sorte que la boîte roule bien et en fait, des thématiques, des pandètes, des sujets du moment quoi. Il n'y avait pas un ordre du jour, avec, face, il y avait un ordre du jour, mais je veux dire, il n'y avait pas de trucs normés dans le temps. Là où moi, je me suis beaucoup amusé au ComEx, c'est dans la posture que j'avais. C'était justement comme tu disais de ne pas parler que de produits. C'est clairement le sujet. Là où on était bon, c'était sur trouver les points qu'on devait travailler collégialement en tant que boîte pour passer les steps suivants. On a fait des églércis ensemble de. C'est quoi le vision de plan de la boîte pour dans 15 ans, comme on organise la boîte pour dans 15 ans. Et tout ça, en fait, c'est super excitant parce que personne ne sait le faire. Tu sais le faire parce que encore une fois, tu as accompagné et tu racontes des gens qui l'ont déjà fait. Mais là, dans notre groupe, personne ne l'avait jamais fait. Donc, c'était plus. On apprend en faisant. On était accompagnés encore une fois. Et est-ce qu'est passionnant? Je pense dans cette posture de ComEx. C'est que tu dois te positionner. Tu dois monter en compétence sur les expertises des autres. Ce que je disais sur la finance tout à l'heure, moi, l'aspect qui n'y mal plus a musée chez BackMarket et celui où je pense que je suis le plus monté en compétence, c'est sur la partie "Pipole", "Culture", qui était un gros sujet de ComEx. Je vais bien remarquer sur comment on retire les gens, comment on gère les problèmes, soit vraiment des gens se lâche de l'organisation encore une fois, comme on fait en sorte d'avoir une machine de recrutement qui fonctionne au niveau de la boîte, comme on fait en sorte de gérer le budget de recrutement. C'est des choses qui m'ont passionnées et la culture parce que c'est le méga méga.f0 de BackMarket et c'est un truc qu'on a travaillé fortement sur les trois, quatre dernières années. Et c'était un sujet de comics, c'était là où on aurait décidé de "ok, qu'est-ce que ça veut dire ouvrir un bureau à Bordeaux?" Comme on fait un sort qui n'est pas de citoyens de seconde zone, quand on ouvre un bureau à l'autre bout du monde, etc. Comme on fait en tout cas que tout le monde est le même état d'esprit, puis en partant le bureau, c'était vachement intéressant. Et c'est là où moi je me suis beaucoup beaucoup amusé. Et dans le comics, tu peux aussi être très terrataire et de voir discuter d'un problème que t'as sur la tête, le produit, enfin c'est constamment du micro ou du macro. Et après, il y a des choses mon絡les, tous les six mois, tu surfes le budget, tu calcules ta top line, tu préfères tes slides pour le Borde, etc. Mais c'est pas, il n'y a rien de sorcier dans tout ça, c'est pas une réunion secrète avec des décisions qui vont décider du sort de la boîte. Et on passe ce chapitre 4 qui est le départ, forcément, faire des fiers. Du coup, tu viens de nous raconter Backmarket, tu viens nous parler de la culture extraordinaire, des équipes qui t'adorent et bossés. Et pourtant, t'as quitté Backmarket, qu'est-ce qui s'est passé là? Avec Jörgule, il y a plein de choses, il y a toujours le plus important pour moi que la question du cycle, quoi, et ça, je y crois fort. C'est un mélange de en effet, à un moment, tu t'as moins la dynamique qu'il faut pour être bon au moment où tu es. En fait, le premier trigger, ça a été de me dire, attention, tu commences à penser mal, parce que tu commences à dire des trucs du genre, c'était mieux avant ou ça allait plus vite avant ou on était plus libre. Ça, c'était, c'est des triggers qui te mondent que tu commences à fatiguer. Et je pense que je crois que cette notion de fatigue dans ton taf est très importante et que tu prends moins de plaisir et que tu te rends compte quand tu prends du recul à la fin de ta journée, que t'as été un peu plus négative dans les réunions que t'as pu faire, un peu plus offensive et affecté moins dans la collaboration. Et en fait, ça c'est tous ces trucs qui m'ont dit, qu'aucun, il y a peut-être un truc qui va moins bien, objectivement et pour rebondre sur ta question, c'est tout à l'heure, on commence à réfléchir à est-ce que j'étais la bonne personne pour la prochaine phase de boîte qui était en gros de passer de 600 à 50000. De 600 à 50000, objectivement la réponse elle était de nom. Je pense que j'ai mis un peu de temps à me le dire mais la réponse était clairement nom. Donc tous ces éléments de changements, cela, je dois me l'en d'out motivation les tous. Et tu commences à te dire, ok, est-ce qu'il faut que je reste, est-ce qu'il faut que je parte. Tu l'as bien dit en posant la question, il y a tellement de trucs incroyable dans cette boîte et j'adorrais, bah quoi qu'est-ce toute ma vie pour ça, ou tu dis, mais en fait, il faut rester. Qu'est-ce que tu peux trouver de mieux que une boîte ou ta culture, les gens, le fonctionnement, la dynamique, tout fonctionne. Et après, tu commences pareil, c'est pas aussi factuel que ça, mais tu commences à avoir ta grille de lecture qui te dis, ok, est-ce que je dois partir ou pas, et du coup tu te reposes et tu te dis, ok. Est-ce que j'ai envie de refaire du produit plus "end zone", bah en fait la réponse c'est oui, tu n'en peux pas compte auxquoisignants, mais en fait c'est oui. Est-ce que j'ai envie de repartir sur un truc beaucoup plus from scratch et justement pas être dans une phase d'optimisation du gros pack-bôque et d'une cette boîte. Par exemple, on s'est dit "oui, tu te poses plein de questions comme ça" et elle a assez naturellement moment, tu te dis "ok, bon en fait il faut accepter que ça ne m'aumandent partir" que certes tu vas agrêter des trucs, mais en fait il faut que tu essayes de faire le bon choix pour aller construire quelque chose de coup la côté. Et je me retrouvais un peu dans la même phase que au moment de Vend-Privée où, factuellement, j'ai pas de raison trop de partir parce que ça se passe bien et où j'ai lu que je me dis "ok, bah si je peux prendre le temps de choisir". Et là, ce passe un certain temps où tu dis "je poutais avec plein de gens" alors j'ai toujours dis "je poutais avec plein de gens" produit et autres entrepreneurs pour voir ce qui se passe. Et est-ce qu'est fantastique aussi, il faut pas se le cacher, un segne-back-market, c'est une entreprise qui en effet ayant sa croissance et sa portée, te rends sa excition de marché, on se faudrait très honnête. Et du coup, je me retrouvais à discuter avec beaucoup d'entrepreneurs, de fonds d'investissements, etc. qui commencent à vouloir créer des projets avec toi et en fait, en plus de la réflexion que t'as et du changement de perception de ta vie pro, tu penses à dire "ok, y'a peut-être des choses cool à faire avec zéro perspective d'évolution, tu sais pas ça va marcher au « quoi que soit, mais en fait t'as envie de tenter". Et moi c'est ce qui est passé, je me suis dit "ok, il faut que je refasse le Paris-Lueurly, peut-être même encore un peu plus hurly que ce que j'ai fait en rejoignant BM". Et du coup, je me retrouvais à discuter avec plein de monde et je discute avec notamment Louis-Rémi-DZFIR et en fait c'est exactement la même chose que pour le moment où je suis les chez BM. Je vous retrouvais à discuter avec un chasseur et c'est le même discours, c'est qu'est-ce qui est très bougé, heurelise, heurelise vraiment heurelise, des gens cableux, etc. La même grille, et ça m'a tu bien, et sur qu'il y a une différence fondamentale dans la discussion, c'est que maintenant j'ai fait. En fait, ces gens qui créent des bois très heurelise sont en mode, et bien on aimera avoir une croissance très forte, on aimerait suivre un chemin justement qui fait qu'on va pouvoir construire une boîte qui va s'inscrire dans le long terme, etc. Et en fait, maintenant, la différence aux demandabilités en 5-6 ans dans les startups et les folles, parce que maintenant les gens ils ont vu en gros, encore une fois toutes ces boîtes qui sont valorés plusieurs milliards maintenant les lever, etc. Et donc tout le monde est dans une dynamique de "ok comment réplique ces modèles mais comment les fait mieux?" Et c'est exactement ça, là en gros, je sais FIR, la discussion avec Louis-Rémi, c'est comment on va réachir à construire une équipe de personnes qui ont déjà fait pour faire mieux. Et en gros, c'est ce qui m'a excité dans le sujet, au-delà de la pétence avec le produit, le FIT, etc. C'était de se dire comment, moi, avec ce que j'avais coupé chez Backmarker, je vais pouvoir aider à projet à se structurer le plus rapidement possible, mais le plus sénément possible. Parce qu'oblictivement, j'ai bien, on a fait énormément de choses bien, on a fait énormément de choses un peu moins bien aussi. Et du coup, je suis un peu plus de certitude, j'en sais que tu veux faire et comment tu veux le faire. En fait, c'était ça, les discussions que j'avais avec les gens qui discutaient et avec Louis-Rémi, ça a accouché 100% des cases et du coup on s'est dit "ok, on va construire la proposition de l'heure et le produit à FIR ensemble." T'es resté un peu plus de quatre ans chez Backmarker au total. Est-ce que les moments de doute dont tu parlais à la fin, justement, de "est-ce que je suis encore la bonne personne", etc. Est-ce que pour la prochaine phase, est-ce que c'est des doutes que tout au long de ces quatre ans tu. t'as connu? C'est de toute la où là, il y avait vraiment quelque chose de spécial par rapport. - Ouais, c'était différent. Enfin, tu vois, je crois que j'en ai parlé plusieurs fois pendant le truc mais je pense que pendant la 80% de mon tap FBM, t'as toujours la question de "est-ce que je suis perdu un poster?" Enfin, est-ce que je suis la bonne personne au bon moment et souvent, en fait, ça s'est vapore. Parce que t'es encore une fois t'es porté par la réalité de ton travail et de ce que tu dois faire du coup, en fait, tu vois que tu gères et donc ça va. Sur la fin, c'était différent. C'était plutôt. c'était plutôt. encore une fois une question, j'allais dire de fatigue mais pas au sens fatigue physique, quoi, mais de. Est-ce que c'est toujours mon projet? Et je me souviens donc Tibo qui est si haut de la boîte, il a toujours dit un truc notamment comme "est-ce que le projet nous dépasse tous". Le projet de BM nous dépasse tous en termes de ce qu'on s'est fait, d'expertise, etc. Je pense que c'est la phrase la plus vraie et possible et qu'il y a juste un moment où. c'est la tempe qui est de ce qu'on se dit depuis tout à l'heure. Et il y a juste un moment où tu dois accepter que le gap entre ce que tu sais faire et ce que tu dois faire, tu peux l'atteindre ou pas. Et là, je pense que c'était pour moi plus le moment où je me disais "OK, je vais réussir à avoir une équipe de 5000 personnes avec un produit qui sera potentiellement de 200-300 personnes". Je pense que c'était pas encore mon moment et que du coup, il fallait aller voir autre chose. Est-ce que tu te rappelles du moment où tu a pris ta décision ou t'as annoncé à tes fondateurs que tu allais partir? Est-ce que ce n'est pas assez un moment où il y a eu un jour précis dans ta tête? Oui, c'est marrant parce que tu as un mélange de deux parce qu'on en parlait. On était en mode "OK, il faut qu'on change, est-ce qu'on va en gros le but, c'était de dire, qu'il faut qu'on trouve un nouveau rôle dans la boîte pour toi et qu'on fasse évoluer et en fait, on en parlait déjà ouvertement. Et en fait, ça s'est passé à un retour de vacances où je me suis dit justement, je ne travaillais pas, j'ai eu le temps de réfléchir pour moi, la suite et tout. Et je suis arrivé, j'ai appelé "Tibaut", et je lui ai dit "en fait, il faut qu'on réfléchit ça à mon départ". Et du coup, ça a ouvert des discussions différentes qui étaient plutôt de l'ordre "OK, est-ce qu'on est sûr?" Et parce que encore une fois, c'est des gens que j'aime fortement et j'espère qu'ils m'apprécient aussi. Et du coup, c'était plutôt la question de comment travailler le meilleur départ possible. Et ouais, ce n'est pas simple. C'était pas simple, mais je suis un très très bien du jour où j'ai créé "Tibaut", il faut qu'on se parle. C'était même si c'est quelqu'un qui j'étais très très froide, etc. Ça fait quand même une petite difficulté et tu te retrouves assez vite dans les baskets du petit mec qui doit aller annoncer à son boss, qui veut partir et c'est jamais rassurant. D'année, la question, un peu bilan de tout ça, est-ce que. Bon, t'as. Il y a "OK", c'est très très riché. Il y a beaucoup de choses que t'avais "OK", est-ce que, en résumé, même si c'est difficile de résumer une carrière et quatre ans, en le cas dans une boîte, avec autant de passages différents, des choses que tu retiens, des enseignements, tu vois, que tu vas garder tout le monde de ta vie et que tu mets en place potentiellement des armées chez les éfirs et que tu pourras aussi dire aux auditeurs du podcast qui sont dans cette phase, cette de croissance et de questionnement aussi sur eux-mêmes dans le robot qui grossit. C'est clair, c'est. Je lui dis tout le temps, et c'est un peu stéréotype, mais il y a cette histoire de cycle et de savoir lire ses propres cycles et ses propres dynamiques personnelles. Je pense que c'est plus important parce que. En sachant à quel moment de ta vie prothée, capable de dire en gros, qu'est-ce que je dois faire évoluer dans mes compétences, qu'est-ce que je dois retraver dans mes postures, qu'est-ce que j'aime faire, qu'est-ce que j'aime pas faire. Et ça, c'est le plus important. Tout ce qu'on se dit depuis ta leur en gros de. Est-ce que j'aime être un vrai manager ou est-ce que j'aime être un manager, mais qui en même temps gère des sujets en direct? En fait, ça peut donner des dins complètement différentes à ton parcours. Je pense que ça sert donc que je ne vais pas beaucoup poser ces questions parce qu'en encore une phase que je te disais ta leur, c'est que c'était tellement intense que c'est pas tout le temps facile de prendre ce recul. Je pense que c'est le plus important. Et maintenant, c'est ce que je j'essaie de faire à chaque fois. Quand je vois une face de bois à t'arriver, c'est de me dire, ok, recule, qu'est-ce qu'il faut faire, qu'est-ce qu'il faut pas faire, etc. Ça, c'est le plus important. Et en effet, je pensais très très clair sur, qu'est-ce que c'est le produit pour toi, en tant que leader, peu importe le niveau LIPM principel, on s'en fout. Mais c'est-à-dire en gros, qu'est-ce que c'est que mon expertise de leader produit et qu'est-ce qu'encore une fois, j'aime faire et pas faire. Et je pense par contre l'enseignement le plus fort, c'est ce qu'on se dit aussi de t'allaire, c'est par contre toujours avoir les mains dedans. Et ne pas sentir dépassé par le monstre que tu as créé. Est-ce qu'il m'a arrivé? Il y a vraiment des parties du périmètre où il y avait tellement des équipes fortes et avec des gens intelligents que je ne savais plus qu'à t'aies ce périmètre, alors que c'était moi qui l'avait créé quatre ans. Et c'était super, mais par contre, ça veut dire qu'il y a un truc qui ne marche pas. Et je sais que je pense que je reducoute un peu tard. Et du coup, ouais, je pense que toujours avoir les mains dedans et réussir à changer de casquettes d'un jour à l'autre ou même dans une même journée entre Trends and Etré Lid, c'est hyper important. Merci Tony. Merci vous deux. C'était Epic, le podcast aventureux du product management. Produit par le ticket. Et maintenant, eh bien tu peux t'abonner au podcast pour ne rater aucun des prochains épisodes. Et on n'est pas la porte dictée ta vie, mais tu peux aussi mettre 5 étoiles sur ta plateforme de podcasts préférés. C'est toujours sympa et ça nous aide à le faire connaître. Allez, on se retrouve très vite pour la suite. Ici là, prends soin de toi. T'as encore là? Bon, et ça tombe bien, n'oubliez-t-il d'y dire un truc. Si t'as aimé cette épisode, tu peux aussi t'abonner au médias le ticket. C'est une newsletter envoyé tous les 15 jours et ça parle de product management. Mais on ne peut pas trop chiant quand même. Enfin, on essaye. Bon, pas cool, là, il faut vraiment y aller maintenant.