Ep 803 CF: Worker yang leceh!

* Musik * Herzlich willkommen zu "Satcorn", deinem Podcast mit Inspiration für eine bessere Arbeitswelt. * Musik * Hallo und herzlich willkommen zum "Satcorn Podcast". Ich freue mich heute. Ich habe jemanden am Start. Man könnte sagen, wir sind im weitesten Sinne Kollegen. Ich arbeite hier immer in Hop-Trop bei Bertelsmann, dort bei Bertelsmann Investment, dort bin ich CEO von Enraised. Ich spreche heute insofern mit einem Kollegen, weil zu Bertelsmann Investment auch die Firma App-Life gehört. Dort ist mein Gast heute Ingmar Krom, erst Managing Director, People in Group Services. Wir sprechen im Rahmen CHO Talks heute, über die Herausforderung bei App-Life. Irgendwann herzlich willkommen. Ich freue mich total, dass du am Start bist. Ich bin eine der barren schönen Grüße aus Hamburg. Sehr gut. Ja, schön gut aus Hamburg. Dort ist die App-Life Group. Da bist du seit einiger Zeit tätig. Wie bist du denn da überhaupt gelandet? Wie war dein Weg sozusagen dorthin? War es ja froh, auch schon ein paar andere Dinge gemacht? Ja, kann ich gerne ein bisschen was erzählen. Ich bin Berlin geboren, aber Nina hat es dann aufgewachsen und bin dann nach dem Abitur, nach einem Jahr Zivildienst, beim Juristudium in Hamburg gelandet. Im Schwerpunkt Arbeitsrecht habe ich mich dann ein bisschen ausgetobt und ein paar Jahre investiert und habe dann schnell gemerkt, dass das Thema Arbeitsrecht ein zu eng gestecktes Terrain für mich war. Einfach für mich persönlich. Deswegen habe ich noch ein Studium Management und Edge-Art draufgesattet und bin dann durchgestattet im eigentlichen Job. Ich war sechs Jahre bei Beginnsee. Ich habe da viele spannende Themen auch getrieben, Führungskräfte, Entwicklung, Performance Management, aber auch Themen wie Off-Sharing, Neersharing, Quance-Entreif-Positionen. Dann hatte ich zwei Stationen in der Beziehungtechnik und Farmerindustrie. Zunächst bei Johnson und Johnson und dann bei Olympus. Das sind ja zwei sehr große, sehr große, concern- globaler Konzernstruktur und Matrix-Augitationen, die aber innerlich sehr unterschiedlich sind. Und bei Johnson und Johnson war das interessante zu sehen. Das war H.A. in der High-End letzten Ausbaustufe. Da war wirklich alles durch optimiert, Schert-Service-Santer, extrem strategischer Edge-Art-Business-Partner und auch sehr gute Center auf Expertise. Und da ging es im Produktionsfeld dann viel für mich um Pandemiemanagement, Betriebsratsverhandlung oder Raumstock-Durierung. Bei Olympus war es dann komplett anders. Gleich große Strukturen fast, aber eher klassisch noch alles. Und da war alles im Umbruch. Also ich habe dann da auf "Bout-Hellend-Match" mit Succession-Planning gemacht, Performance Management implementiert und auch zwei Sachen gemacht, ob die ich echt stolz bin. Eine war, wir haben ein komplettes Recruiting, umgebaut, Active-Sourcing erst mallich eingeführt. So wie man das heutzutage im engerwenden Tell-End-Markt auch machen muss. Und das zweite Thema war Strategic Workforce Planning auf Konzern-Ebene für die Edge-Arpfaktion pilotiert, implementiert. Viel strategischer Kammer da eigentlich nicht arbeiten. Und als ich dann nach zehn Jahren größeren Strukturen des Gefühlerte jetzt möchte ich noch mehr impekt auf die Straße bringen. Ich möchte diese breite Toolbox von Themen, die ich mir antreniert habe und die ich gelernt habe noch stärker umsetzen. Dann da auch wieder Zeit gekommen, mal in das Thema Start-up-Skallab zu schnuppern. Und dann habe ich mit den Gründern der App-Like-Grupp, Kalo, Selinsky und Jonas Tiemann mich gründlich ausgetauscht. Und dann haben wir gesagt, jetzt ist ein guter Zeitpunkt zu starten und dann bin ich zum ersten 20/23 bei App-Like durchgestartet. Spannende Karriere, du hast eben eine Sache erwähnt, die wusste ich doch gar nicht, dass mit dem Juger-Studium und dann noch mal was draufgesattelt, weil der das eine ein wenig zu eng war. Also meine These ist ja zur Rolle von von Juman Resources und da immer diese beliebte Diskussion hat man Platz am Ziellevel-Tisch. Da jammern ja viel drüber, ich dann noch nicht mal denke, "Joh, dann müsst ihr euch aber auch mal hinstellen und sagen, das ist meine Agenda und das will ich erreichen." Und daran bin ich dann auch messbar und das ist immer mit unternehmerischen Risiko verbunden, auch in Age-A, wenn man sich so positioniert. Wenn man sich so positioniert, dann hat man auch eine Chance, an diesem Tisch zu sitzen. Bei the Way ist bei dir ja auch passiert. Du bist ja Teil der Geschäftsführung bei App-Like. Ich glaube, dass das in der Vergangenheit und in vielen Organisationen daran krankt und das ist jetzt kein Vorwurf an die Menschen, die das gemacht haben, weil das ja auch eine wichtige Kompetenz ist. Wenn man nur in Anfungsten Jura gemacht hat, dann ist man sehr stark Risiko vermeiden unterwegs. Das ist ja im Kern dessen was man dort lernt. Und ich glaube, dass da waren teilweise auch ein bisschen Harbat in einer Unternehmenswelt, die immer dynamisch scharwert, die in Teilen globaler wird, die aber in Teilen auch technologisch scharwert. Das viele sich gar nicht so trauen sich zu exponieren. Kannst du mit der Tese was anfangen oder so? Na ja, sehe ich anders. Ich glaube, ich kann ihm viel abgewinnen. Das, was ich bei App-Like jetzt vielleicht kleiner Vorgriff schon auf das, was gleich noch kommt. In den letzten drei, drei und ein half Jahren auch gelernt habe, ist, dass es oftmals genügt einfach erst mal loszulegen und 80 Prozent zu machen. Denn man kann sich im kleinen Kleinen der Risiken total verstrickken, lernt sich selber und kommt gar nicht voran und verliert monat um monat um monat. Man hat ja an großen Projekten oder an Strategien, die sich dann nach Monaten verabschied werden, aber vielleicht gar nicht implementiert werden, weil die Zeit sich schon überrollt hat. Und auch als H.A.L.A. Man kann jetzt monatelang überlegen, welches das beste Tool ist, was man jetzt implementiert. AI überrollt gerade ganz, ganz vieles. Vielleicht brauche ich am Ende gar kein Tool mehr. Ja. Und sich da einfach auf den Weg zu machen und den Business-Impact immer wieder hervorzustellen, auch den Bandsengen Kontakt zu suchen zu den Gründern in meinem Fall oder zu den MDs unserer vier Firmen. Das ist total wichtig. Und ohne das funktioniert sich dann spulich meine Agenda ab. Die könnte richtig sein, aber worauf basiert die auf mein Vorabfahrung bei anderen Unternehmen vorher, auch dem, was man als H.A. so macht an des Praktuses. Da mag viel von richtig und zutärfend sein, aber vieles auch nicht passend. Und da muss ich mich immer wieder selber challenchen. Ja, spannend. Du hast jetzt gerade App-Like angesprochen. Natürlich müssen wir auch darüber reden. Seit ihr eigentlich noch einen Start-up seid ihr schon auf dem Weg, ein Scale-Up zu sein. Am Ende ist das vielleicht auch nur wording. Vielleicht reden wir erst mal darüber, was Machtapp-Like überhaupt? Ja. App-Like ist tätig in der sogenannten App-Economie. Und die Grundfrage ist dort, wie kann man mit einer App Geld verdienen? Denn fast alle Apps, also die überwältigen Mehrheit, muss und will ja auch Geld verdienen. Und da kennt jeder von uns, der auf seinem Smartphones App snutzt, mindestens mal vier Ansätze, wie man Geld verdienen kann. Es gibt zum Beispiel den kostenpflichtigen Download. Da denke ich so an hochwertige Wanderkarten App. Ich war gerade im Schwarzwald, wandern mit der Familie im Urlaub. Und da kann man schon Geld ausgeben. Muss so zahlenachern. Ich hab mir gestern endlich mal Komot auch gekauft. Ja, siehst du. Das ist Geld ausgegeben. Und auch mal auch direkt wandern gestern. Ja, sehr gut. Mal gucken, ob die anderen Ansätze auch auf der Mendihast. Gibt es Abomodelle, Spotify, der Klassica. Ja. Dann gibt es In-App Purchase. Die App zunächst ist gratis, vielleicht die Wander App. Aber wenn du mit den spezifischen Super Traumweg mit Panorama-View haben möchtest, dann bezahlst du halt nachträglich. Und dann, und das ist der größte Kanal meines Erachtens, ist das Thema Werbung. Und da gibt es ja auch verschiedene Ausspielungsarten. Banner, die dann nur am Rande irgendwie aufploppen. Pop-Up, die Linker-Screen, Beherrschen, Video, also alle möglichen Arten. Und eine Art der Monetaryisierung kommt selten alleine. Das heißt, hoffe ich, ich finde es doch Kommutationen. Und App-Like ist jetzt eine Tech-Plattform, die mit ihren vier Unternehmen App Publishern dabei hilft, neue User für ihre App zu finden. Das nennt man User-Equisition. Und zwar die richtigen User. Nicht irgendwelche, sondern ganz klare Kampagnen. Das kennst du auch aus seinem Eigengeschäft. Und das andere ist dann die existierende User-Base global zu monetarisieren und da öffnen wir komplett neu Umsatzkandidatin der App, was man mit den schon existierenden Usern tun kann. Interessant, also wenn ich das erklärden soll, sage ich das immer noch sehr, ich soll ich sagen, wahrscheinlich nach "Eef", aber in einem Satz App-Like schafft irgendwie die Berbeinfrastruktur für Mobile Gaming. So beschreibt ich das. Da machst du jetzt unter anderem die HR-Arbeit. Was sind da gerade die ganz großen Herausforderungen? Also wenn ich so von der Seitenlinie zuschaube, dann kann man erstmal feststellen, ihr habt ein gigantisches Wachstum eigentlich. Also als App-Like-Grupp, was sozusagen die Produktversifikation einerseits angeht, was die Regionalität angeht. Das ist zumindest von außen betrachtet ultradynamisch. Und wie bewegst du dich da jetzt, was sind da die großen Themen? Als ich bei App-Like vor 3,5 Jahren angefangen habe, hat mich 99% der Themen in Hamburg abgespielt. Wir hatten damals 100,7 Mitarbeiter, das war alles relativ gleich verteilt. Und Erdltsmann hatte gerade 100 Millionen Euro investiert, das ist ja auch alles öffentlich. Und es ging jetzt darum, mit den Gründern gemeinsam diesen Wachstums-Schub vorzubereiten und dann auch umzusetzen. Und seitdem ist ganz, ganz vieles passiert. Im ersten Jahr ging es eigentlich darum, H.A. und auch Recruiting erst mal so aufzusetzen, dass das Chaos, was so in den letzten zwei Jahren davor entstanden war. Ich nenne das immer engagiertes Chaos, weil da waren Leute mit ganz viel Herzlich dout dabei. Und es musste ganz, ganz viel, ganz schnell. passieren und es fehlt auch ein bisschen Expertise, aber das konnte man dann halt mit dem Engagement, was da ist und mit der Energie ganz gut kanalisieren und relativ schnell Strukturen einsetzen. Prozesse schapfen, Personio haben wir eingeführt als Tool, wir haben Job-Deskripsions erst mal die aufgesetzt, wir haben überlegt, wir arbeiten mal eigentlich zusammen mit dem Business und so weiter. Das ging dann relativ schnell und dann habe ich noch das Thema Office Management und intern IT übernommen, wo ähnliche Fragestellungen sich stellten. Dann habe ich eine Team-Liedstruktur aufgebaut, weil das sonst für mich nicht machbar gewesen wäre. Weil auch frische Expertise rein kommen musste. Ich weiß ja auch nicht alles ganz zum Gegenteil, ich muss auch noch vieles lernen. Und dann war so, nach dem ersten Jahr diese erste Phase abgeschlossen und auf einmal hat eines unseren Unternehmen, nämlich Edgeo, global unfassbar stark skaliert und wir sind jetzt in letzten 24 Monaten auch global so stark gewachsen, dass wir nun Stromrichtung 500 Mitarbeiter marschieren. Mittlerweile haben wir 15 Prozent unserer Workforce im Ausland und mussten das alles aufbauen von der Pique. Angefangen in Boston, US, dann singe pro Jahrparen, dann paar andere Länder auch in Europa. Mittlerweile haben wir auch die ersten Leute einstellen können in Brasilien und China und Korea. Und das muss man alles begleiten und in der App-Economie das ist extrem kompetitiv und da geht es wirklich darum extrem schnell zu sein. Ein Monat, schneller oder weniger hat schon echt ein Impact auf den Umsatz. Ich freue mich jedes Mal, wenn ich sozusagen die Umsatzzahlen für zum Beispiel Apex sehe und das zeige ich meinen H.A. Teams und auch unserem Finance-Team immer wieder, damit sie sehen, was für ein Impact wieder eigentlich auch schaffen, das total schön zu sehen. Und Monat früher oder später, das japanische Team aufzubauen und bezahlen zu können, das war toll. Und manchmal baut man halt dann eine halbwegs tragende Struktur um die Leute erstmal einen Start zu bekommen und kümmert sich dann nach Bad Ragschluss darum, wie man Leute bezahlt, wie die Versicherungsteistung aussehen, Bandelfitz kommen dann erst mal ganz am Ende. Wenn man das alles vorziehen würde, wir sprachen ja gerade darüber, der große Riesenplan, wo alles perfekt ausgearbeitet ist, dann startet man ja später mit Perfektionen aber vielleicht zu spät. Ja, ich finde das ganz spannend, weil an dem, was du hier schilders wird, halt deutlich wie eng der Business Impact verknüpft ist sozusagen logischer Weise, der Business Impact von H.A. mit dem, was eigentlich im Unternehmen passiert und auch verknüpft sein muss und damit ist impzied, was es ja gerade in anderen Worten gesagt, dass 100 Prozent Sicherheit und Risikofanmeidung gar nicht funktionieren kann. Du kannst ja nur sozusagen sagen, wenn den besten möglichen Weg gehen, 80/20 Regelung und dann Speed geben, weil du sonst wahrscheinlich scheiters, so wie du es gerade angeneutet hast. Du hast ja das Perfekte, der Instrumentarium, die perfekte Situation, aber die Zeit ist schon wieder fortgeschritten. Wie macht du einen Leistartig-Gerau? Muss man aber auch den Blick dafür bewahren, wo braucht 100 Prozent? Ja klar. Wenn je größer du wirst und je mehr du dich auch in legislativen und Juristikionen umtreibst, die du nicht kennst und wo es vielleicht auch strafen gibt, wenn du bestimmte Sachen falsch machst, umso mehr musst du auch entscheiden, wo gebe ich 100 Prozent rein, wo reichen, 80 Prozent und darauf müssen wir unsere Mitarbeiter hier in der App-Lite-Gub extrem trainieren und sensibilisieren. In allen Teams, im Finance-Team, im HR-Team, im IT-Team und so weiter und wir nennen das hier Small-Mode und Big-Mode. Und das führt nochmal zurück zu den anderen Firmen, die wir haben. Zum Beispiel unsere Firma Just Track. Das sind 30 Entwickler, die in den letzten Jahren mit ganz, ganz viel Herzblut und Expertise ein tolles Produkt aufgebaut haben, eine Analytics und Attribution-Plattform. Auch nicht jetzt zu teigen. Und jetzt haben wir einen MD eingestellt, der go to market erst malig umsetzen wird. Die sind also in einer ganz anderen Phase und wenn ich da jetzt die großen Strukturen implementieren und einbauen würde, würde ich alles lernen. Das ist der Small-Mode. Da muss man einfach mal eine Lösung finden und vielleicht mal Sachen einfach von heute auf morgen fixen. Und auf dem anderen Ende des Spektrums bündet sich die Firma Edgeo, wo es immer mehr auch Themen gibt, wo man doch mal 90 oder 100% korrekt handeln muss. Ja, ich finde das ganz spannend, was du sagst. Ich hatte am Wochenende so einen kleinen Artikel geschrieben, wo es ein bisschen die Seattle-Oagender geht aus meiner Perspektive. Ich muss gar nicht richtig sein und so ein paar Dinge, die du angesprochen hast, fließen da auch mit rein. Also dieses ganze Thema, die gavernent sicherzustellen, dass ich mich in einem rechtlich sicheren Fahrwasserbewege, in denen Region, in denen ich tätig bin. Also das ist ja Deutschland oder Europa deutlich anders aufgestellt. Das beispielsweise, du USA oder Asien, ganz andere Rahmenbedingungen. Ich glaube, das ist schon wichtig dahin zu gucken. Das zweite, glaube ich, was wirklich wichtig ist, da können wir auch mal drüber sprechen, auch wie ihr das macht, eine Vertrauenskultur herzustellen bei dieser rasanten Geschwindigkeit, die ihr habt im Vorgespräch hast, zu schauen gesagt. Also das ganze Thema Führungskrifte, Entwicklung spielt bei uns eine große Rolle inzwischen Performance Management auch. Und aus meiner Sicht hat das sehr viel auch mit Vertrauen zu tun. Also wie redet man eigentlich miteinander, welche Kultur baut man auf, wie will man miteinander umgehen? Spiel dir eigentlich in solchen kontexten großen Rolle und zwar nicht aus reine, aus reine Maltruismus, aus reiner Menschenfreundlichkeit, sondern damit der Laden wie geschmiert läuft. Das ist ja eigentlich das, worum es am Ende geht. Vielleicht kannst du uns da nochmal ein paar Endicke geben, wie das bei Applyx so läuft. Führungskrifte, Entwicklung Performance Management. Ja, sehr gerne. Führungskrifte, Entwicklung ist glaube ich in jedem Unternehmen ein sehr, sehr wichtiges Thema. So, ich bin bei McKinsey und auch bei Johnson und Johnson durch sehr prägende, sehr gute Führungskrifte, Entwicklungsprogramme selbst durchgelaufen und habe da enorm profitiert. Als ich dann bei Applyx gestartet bin, war das für mich sofort ein Thema, um das ich mich gerne kümmern wollte. Aber ich war dafür ein Jahr zu früh dran, habe ich ja gerade beschrieben. Wir hatten da ein Business, doch komplett andere Prioritäten, das heißt, die Eckbettieße, die ich in dem Bereich habe und das Interesse an diesen Thema war einfach zu früh. Das musste ich packen. Mittlerweile ist es so, dass wir intern zahlreiche Kolleginnen und Kollegen in ihrer erste Führungssrolle befördern konnten, was super ist, auch für die interne Weiterentwicklungskultur und haben zudem auch diverse First-Time-Lets aus externen Unternehmen eingestellt. Und jetzt ergibt sich der Bedarf, die wiederum schnell auf das nächste Level zu bringen und die Führungskompetenzen zu vermitteln. Und Startpunkt war die Definition, wie leadership bei Applyk oder in den Firmen aussehen soll und da sind es zum Parabagrinstar bei, so der Bereich klang, den wir alle kennen aus "Leading Self", "Leading Others" und dann "Leading across the organization", also nicht im Silo-Team. Delegation, Feedback, Recruiting, onboarding, Konflikte und bei uns nutzelt es zum Beispiel das Disk-Modell, um einfach mal die Kommunikationspreferenzen zu hinterfragen. Da wir eine einige Journey entwickelt, das wir jetzt gerade dabei die Auszuräulen mit dem Kick-Off, Modulen, dazwischen so kleine Tars und Neulichspeiz. Also alles letzt sich dann doch, wie man das State-Office hat macht, nur zum richtigen Zeitpunkt und extrem kastemeist auf die Firma. Und für erfahrene Geführungskatze machen wir dann eher und demand- oder externes Coaching auf Nachfrage, wie man das einfach sinnvollerweise so machen kann. Und beim Performance Management finde ich, ist es ähnlich. Da muss auch ins Unternehmen den Weg finden. Ich es gibt so ein paar Best Practice an der Stelle und zum paar zentrale Designkriterien. Wie oft mache ich das im Jahr? Wie viel Struktur habe ich, habe ich zum Beispiel Kompetenzmodelle oder Leitfragen oder das ist alles sehr, sehr offen gestaltet. Hab ich Ratings, wenn ja irgendwie welche Skala, wie stark sich Verknüpfung mit Gehalt und Beförderung. Das sind so die Sachen, um die man sich einfach mal Gedanken machen muss. Aber dann die Anwendung, das muss sehr, sehr stark aufs Unternehmen angepasst werden. Oder haben wir bei App-Like auch einen guten Weg gefunden? Haben innerhalb kürzester Zeit dann aber auch zwei Sachen verändert, zwei zentrale Designkriterien. Ich kann nicht jetzt teilgehen, ausprobieren, iterieren und anpassen falls nötig. So wie im Produkt ja auch. Was mich da interessierte, App-Like besteht, was es eben schon angedeutet, aus mehreren Einzelunternehmen. Und die Geschwindigkeit, das heißt da auch schon gesagt, die ist unterschiedlich. Also, ne? Und das eine Einzelunternehmen gibt Zeit schon länger, die haben ganz andere Eifelgrad, dann ganz andere Situationengrade. Da geht es vielleicht eher um die Erschließung globaler Märkte, wo hingegen bei anderen Unternehmen vielleicht noch am Produkt gefaltet. Ich bin jetzt rum. Also das ist jetzt hypothetisch. Auf jeden Fall, worauf ich hinaus will, ist, ja man kann natürlich sagen, bei App-Like ist das Performance Management so und die Firmenkräfte Entwicklung so. Nur auch da wird es ja so sein, dass innerhalb von App-Like in den Einzelfilm auch da der Weißvergrad unterschiedlich ist, was ja durchaus eine Herausforderung sein kann. Ist das eine aus deiner Sicht, wenn ja, wie man es dir die, oder sagst du, das ist eigentlich gar nicht so eine große Herausforderung, weil die Firmen gar nicht so übergreifen miteinander in Kontakt stehen? Ich glaube, das ist im Kleinen, wir sind ja noch unter 500 Mitarbeitern, trotz allen Wachstums. Im Kleinen ist das die gleiche Konstellation, wie in einem großen internationalen Konzern. Es gibt ein gemeinsames Set an Herausforderungen und auch der Kontext ist vielleicht stückweit vergleichbar, und auch heute der Epikonomi. oder in der Medinentechnik, die Wettbewerber, heißen App-Lorven oder Metronik und so weiter. Also das ist vergleichbar und dann stellt sich die Frage, wie viel Autarkie lasse ich zu on the ground. Sei es in den Landesgesellschaften, jetzt im Konzernumfeld oder sei es in unseren Firmen hier bei App-Like. Und der ursprüngliche Auftrag war die zentralen Prozesse so stark auch zu zentralisieren, dass wir auch skalieren können. Aber jetzt durch das unterschiedliche die unterschiedliche Wachstumsdynamik in den Firmen, unterfrag ich den Anzellber auch immer mehr und habe auch mit den beiden Gründern und auch unseren Geschäftsführer aus den Firmen den ganz klaren Konsens wir harmonisieren nicht um das harmonisieren zu wählen. Sondern wir müssen immerhin gucken, was macht wirklich Sinn übergreifend? Wir werden jetzt nicht Personio und Workday und SAP implementieren, das macht kein Sinn, das sieht jeder. Bei den Führungskräfteentwicklungsprogramm gibt es aber auch ein Z von 80%, die man vielleicht Deckungsgleich einfach nutzen kann. Dann geht vielleicht mal eine Firma voran, dann muss die nächste das Rad nicht neu erfinden. Aber kann trotzdem die übrigen 20% dann kaste meisen. Also so jetzt mal in der Theorie und so versuchen wir da voran zu gehen. Wie ist das? Hast du dann sozusagen in den Einzellfirmen ein auch noch mal Personaler*innen, die an dich entweder direkt oder per Dottel-Line berichten. In den meisten Konstrukten die Art ist es ja so, dass es sehr eine Dottel-Line ist, weil die Hauptbrichts ziehen, dann an die Geschäftsführung der Einzellfirmen ist. Ah, du nix gerade scheint bei euch ihn nicht zu sein. Ja, eine Matrix-Organisation würde ich das jetzt hier nicht nennen, was wir aufgebaut haben. Die Zentralfunktionen auch liege oder die Organisationsentwicklung unserer Edge-I-Coaches, die haben ihren Arbeitsvertrag zu 99 Prozent bei der App-Black Group, bei der zentralen Holding und mein Auftrag zusammen mit den Führungskäften und auch unserem VP-Finance ist, diesen Spagatien zu bekommen aus Zentralisierung, Harmonisierung und Business-Bedürfnisse, die eben auch sehr unterschiedlich sind. Ich habe aber, deswegen 99 Prozent mittlerweile auch eine Mitarbeiterin, die Organisationsentwicklung bei Edge-O-Markt und auch eine Edge-O-Vertrag hat und es war interessant zu sehen, die war vorher bei der App-Black Group auch und die arbeitet genauso weiter für mich mit mir und den Business-MDs wie vorher, aber sie hat ihre Farben geändert auf dem Hoodie, den sie trägt, von schwarz wie App-Black zu purple wie Edge-O und ist jetzt zieferartigiert in die Firma und man sieht doch, dass das auch ein Unterschied macht. Also wenn sie jetzt eher wahrgenommen haben als eine von Edge-O die für uns Organisationsentwicklung, Personalentwicklung und Führungskräfteentwicklung betreibt und das hat es, glaube ich, geholfen, mehr PS auf die Straße zu bringen. Gleiche Person, das war total interessant zu sehen und ich frag mich, dass man heute nicht vertiepen, inwiefern das auch Sinn machen kann in großen Konzernstrukturen. Ja, das ist ja eigentlich die ewig während der Frage wie zentral oder dezentral agierst du, und das ist ein Dauerbrenner, der auch nicht, ja, auch glaube ich, nie komplett beantwortet werden kann. Ich würde immer sagen, es kommt drauf an, so wie du es ja eigentlich auch sagst, das hängt von der Situation des Reifergrahts und auch der Bedürfnisse ab, die vielleicht markt, inuziert entstehen. Schon eigentlich nicht, es ist aller, Gero ist es, glaube ich, auch cool, wenn du verschiedene perspektiven Kennlernst, also wenn du mal in der Zentralfunkktion mit dem Auftrag über Länder hinweg einen Standard auszuräulen, mal agiert hast und dann wieder das Land bis die Region bis über die ein Standard mal wieder ausgegossen werden soll, ohne dass man mal wieder uns zugehört hat, was wir eigentlich brauchen. Diesen Perspektivwechsel selbst mal lebt zu haben, ist, glaube ich, total wertvoll, weil du würdest danach anders agieren. Ja, das glaube ich dir absolut. Ich bin ohnehin großer Freund von Merck, wer ein Stiegsformaten, mehr Erfahrungshintergründen auch in HR. Also anders fummelt ich, ich find's immer gut, wenn HR da innen auch mal vielleicht im Bissen das unterwegs waren und dass selbst mal vielleicht auch verantwortet haben oder eine Rolle dort verantwortet haben und dann in so eine Funktion gehen, weil man eben auch da ganz anders agiert und breiter denkt, dass man total sind. Du, eine Sache müssen wir natürlich noch besprechen. Es ist ja logo, wir haben noch nicht über AI geredet, höchstens im Kizid. Auch das ist ja so ein Thema. Du hast im Vorgespräch schon gesagt, wir sind AI First Company, das ist ja auch kein Wunder, wenn man schaut, wann App-Like gerundet würde wurde und vor allem wie App-Like sich dann in den letzten drei, vier Jahren entwickelt hat. Aber diese unglaubliche Geschwindigkeit in AI und dann bei euch noch mit einem Geschäftsmodell, was selbst eine unglaubliche Geschwindigkeit hat. Wie kommt ihr denn da überhaupt hinterher? Also das ist ja fast so, du führst ein Tool ein und sechs Wochen später kann es eigentlich schon sagen, ist das überhaupt noch das Wichtigste, wir müssen wir jetzt nicht wechseln. Wie ist da eure Diskussion, wie geht ihr damit um? Ich würde gerne das Thema vor allem mit Blick auf die Zentralpunkktion betranken jetzt hier heute. Eindagspurab in den Tech- und Produkt-Teams, genau wie du gesagt hast, AI First, das ist tief in die Produkte integriert und wird dort auch vom Business und von Tech-Teams selber sehr stark getrieben. Unsere Edge-I-Coaches unterstützen, wir machen zum Beispiel gerade AI Redros und sammeln von den Teams ein, wie von den Tech-Teams, wie die jetzt damit vorankommen, welche Hürden es noch gibt und wie man da noch besser werden kann. Das ja auch eine total wichtige Unterstützung-Sleistung von HR/EJ. Wenn wir über die Group Central Functions sprechen, da hatten wir erst so eine eher ungesteuerte Phase von Exploration. Also da haben die typischen Early adopters einfach losgelegt und haben gemacht und haben stolz gezeigt, was sie alles toll ist jetzt mit AI machen können und fiedest davon doch gut und manches war vielleicht am Business-Back vorbei, aber in Ordnung und privat nutzt sowieso ja immer mehr Leute. Und das haben wir jetzt ein bisschen angefangen, leichter zu steuern und haben so drei Horizonte eingeführt. Der erste ist Pflicht für alle Mitarbeiter in den Zentral Teams von Legal Finance, HR, IT, wirklich die Pflicht, die verfügbaren Tours zu nutzen. Wir nutzen ja bei uns die Google Suite und da ist das Produkt Gemini total tief integriert und ich habe jetzt regelmäßig kompiziert, dass es keine Option ist, diese Plug-Ins nicht zu nutzen, sondern im Gegenteil, dass die klare Erwartungshaltung ist sich damit auseinanderzusetzen und wir helfen aber auch mit konkreten Use-Case. Wie kann ich Funktionalität a nutzen für Use-Case B und da unterstützen wir. Dann gibt es aber natürlich auch das Next Level, sowas wie Vibecoating oder Agents. Da ist es so, dass wir da noch nicht die Erwartungshaltung an jeden Mitarbeiter haben sich damit schon vertieft auseinanderzusetzen, aber wir unterstützen das sehr stark und encourage das auch und haben zum Beispiel eine freiwillige Community of Practice gegründet, die auch wieder unsere Edge-Out-Coaches steuern und da kann man sich gut dazuerausandandersetzen. Wie nutzen du eigentlich Vibecoating? Was ist das eigentlich? Also es ist auch so ein Sales-Base einfach mal zu sagen, ich weiß nicht, was das ist. Kannst du es mir mal zeigen? Und das funktioniert ziemlich gut und die Idee ist, dass man aus dieser Community of Practice konkrete Use-Cases auch dann auf die Phase 1 für alle anderen Mitarbeiter über trägt, die ich gerade ansprach. Und da gibt es ja noch das dritte Level, das nennt ja viele So AI Frontier. Ich nenne das eher Anclair Territory, wenn man sich so eine alte Zelda Game Boy-Welt vorstellen, das das, wo der Fock-Off War noch drüber ist. Also komplett schwarz. Man weiß gar nicht, was da ist. Es ist da Wasser oder ist da gebürge oder ist der Land. Und da ist auch wieder unser Encouragement sich damit auseinanderzusetzen an die Leute, aber die Empfehlung auch ganz klar nicht jedem hype zu erliegen und sich unnötig sorgen oder Hoffnung zu machen. Aber nutzt das tut das und gleichzeitig abschließend haben wir unseren Mitarbeitern gesagt, welche Daten sie in welche Tools wie nutzen können. Gemini zum Beispiel, da trainieren wir mit unserem Input nicht deren Algorithmen, das vertraglich vereinbart und das prüfen wir auch und die Daten werden auf Server in Deutschland gerustet. Und damit ist das gutes Tool auch FHAR. Es ist nicht ein gutes Tool einfach irgendein Drittes AI-Plak-In irgendwie zu installieren, zu nutzen und dann da vertraulich Daten rein zu hauen. Das ist nicht in Ordnung. Alles klar, weil sie eben schon gesagt, du bist für die interne IT zuständig, das fällt vermutlich da alles mit rein. Ja, ich finde das sehr vollgerichtig. Wir müssen jetzt langsam leider aus Zeitigengunden zum Abschluss kommen. Meine Tese ist das auf Dauer, HR und IT immer einiger zusammen berücken. Allein aus der Employee Experience herausgedacht oder auch aus der Candidate Experience. Also all die Tools, die so zur Verfügung stehen, in den Nutzer werden, haben halt unglaublich viel damit zu tun. Vielleicht irgendwann mal Thema für eine zweite Folge. Das ist spätisch. Wo da schreit ich aber sofort. Onboarding, Offboarding sind nur zwei Themen. Da gibt es jetzt Tarecht. Ja, super. Du, das war total klasse, dass du uns hier so viel Einblicke gewährt hast, spannende Funktionen, die du da hast, sicherlich vielleicht irgendwann auch mal Stoff für eine zweite Folge mit einem gewissen, zeillichen Abstand. Wir sehen uns aber im Juni beim Enraged Festival, da bist du mit dabei auf der, beim CHO Talk. Da folgen ich schon sehr darauf, da könnte man das ein bisschen vertiefen. Und der hier zugehört hat und ein MS Festival kommt, kann sich ja schon mal fragen überlegen, die man da vielleicht noch mal stellen kann. Erst mal ganz herzlich und dann hatten wir wahnsinnig viel Spaß gemacht. Ich wünsche dir, innen und bei und für die App-Like-Grupe weiter in ganz viel Spaß und der Erfolg. Danke, Gero. Hat mir auch sehr viel Spaß gemacht und ich freue mich, dich in Berlin bald wieder zu sehen. So, das war diese Saatkont-Podcast-Ebisode. Ich hoffe, dir hat Spaß gemacht und es ja dir gefallen. Bevor ich jetzt hier rausgehe, noch ein kleiner Tipp für dich. Abonniere doch kostenlos mein Saatcorn-Newsletter. Dann gibt es jeden Sonntag, alle Podcasts, alle News, alle Artikel, alle Verlosung, alles, was ich auch Saatkonso mache. 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