Ep.279 - Germain Lamonde - L'hypercroissance de Exfo : Bâtir une entreprise de 400 millions de revenus annuels

[Musique] Pas quand on fait une erreur, nous on dit dans le genre "Fail, happen, fail, fail, fail" C'est un d'autres mots, c'est pas grave de faire les échecs mais l'important c'est de rapidement sérer les conclusions. Et si on essaie quelque chose, c'est pas avant de penser 5 millions ou bien millions qu'on se rend compte, de se rendre compte qu'il faut s'en rendre compte avec avec eux, mais au niveau, essayer à peine un surtout dans un domaine, il y a beaucoup de stress pour bien en faire. [Musique] Germain Lamont, vous êtes président du Conseil et fondateur de Expo, un fleuron québécois installé depuis 1985. L'organisation qui génère plus de 400 millions de chiffres d'affaires aujourd'hui a vécu des chapitres fascinants dans son existence entre la bulle technologique des années 2000. Votre entré en bourse par là-dessus et votre sortie du marché public il y a deux ans maintenant. On peut dire que votre entreprise a une histoire fascinante qui mérite d'édiscuter, Germain Lamont, merci beaucoup d'être sur le podcast, il perd croissance aujourd'hui. Mais c'est un toit de l'invitation, c'est un peu grand dans le plaisir. Et monsieur Lamont, afin de bien situer nos autres histoires, est-ce que c'est possible pour vous de nous expliquer ce que Expo fait de manière quotidienne? J'essaie de le faire d'une façon où j'ai investi le réintéligible si on veut. Donc, si on se voit à cette technologie, je ne parlerai pas de tout ce que l'on fait de prélever de la technologie, mais essentiellement, croit du vision, une première, on fondit des appareils de tests, de tous les grands opérateurs, de télécoms sur la planète, de tous les appareils de travers le monde. Les 90-15 des samples plus grands opérateurs sur la planète, les A&T, les Parais RISES, les Sétudes, les Sétudes, les Sétudes, nous avons appareil pour construire les réseaux de prochain generation. Donc, ce soit la févora de maison, que ce soit les antennes 5 chées, que ce soit les samples de données, clairs, on utilise beaucoup les samples de données maintenant et ce tu veux être. Donc, partout, il y a des télécoms qui s'instavent, nous produisent son extrêmement important, tant pour l'affaire que la haute vitesse pour le santé des Sétudes. On a une division qui fondit l'intelligence, il couvrait tout ce qui se produit dans un réseau atteint réel, et donner l'intelligence pour permettre d'arriver des cas, d'éviter, qu'il y ait des problématiques. Donc, pas l'intelligence artificielle, on découvre des anomalies ou des niveaux comportements. On a certes d'attifier les courses avant même que les réseaux puissent être impactés. Alors, c'est une deuxième division, on a une division dans laquelle je n'aurais pas beaucoup d'étails, mais où on a essentiellement les forces de leur regarder un milieu qui est 5 à l'été, donc un peu d'antiterravalissement possible, la sécurité nationale qui sauvant tous les grands spécialistes de cet industrie-là. Ils sont ici à l'EA, l'EA de ce monde, mais à l'intérieur des pays alliés, qui ont l'air de faire des de la planète plus sécuritaire. Vous avez évolué depuis bientôt 39, maintenant avec Exxon. On va faire un petit retour en arrière. Puis, sur le monde, vous êtes ingénieur, physicien de formation. Peut-être une question pour commencer. Criter votre vision pendant vos études. Est-ce que c'était clair pour vous, vous voulez vous lancer en affaire ou c'était peut-être par hasard que tout ce s'est lancé? Donc, c'est certainement très clair, j'allais me lancer en affaire un jour. Pour moi, c'était toujours des clairs. J'ai eu des visines très jeunes, de toutes sortes d'affaires différentes, des vés, des lapins, faire des discours, organiser les voyages de vés, de ce qui est en Europe. J'ai organisé toutes sortes d'affaires. J'étais vraiment une organisateur. Pour moi, c'est à clairs, j'avais un jour de venir entreprenaire. J'ai des couverts en affaire, en tout petit peu, à la planète. Alors que j'avais environ 18 ans où j'ai la chance de travailler dans une centrale nucléaire en Ontario. J'étais le seul francophone, le seul prêt de Caucasien, blancs, origines, arpailles, tout et tout. Alors qu'on était 65 étudiants, tous les autres étaient des migrants de première, deuxième génération. Et là, c'était un changement de politique. Pour moi, j'ai des couverts de la planète, j'ai des couverts de la culture, j'ai des couverts de l'angle, j'ai des couverts de la planète, j'ai des couverts de la culture, j'ai des couverts de l'angle, j'ai des couverts de la planète, j'ai des couverts de la culture, j'ai des couverts de l'angle, j'ai des couverts de l'angle, comme la mienne et de me tous faire en anglais, j'ai appris un peu les mémies bases d'espagnol, j'ai découvert vraiment la beauté de parler avec les diatemis, avec les grecs, avec des japonais, avec plein de champs. Et là, j'ai découvert la beauté de cet univers. Pour moi, la diversité, la beauté planétaire, je suis au fond de moi un peu derrière moi, la beauté de planétaire, pour moi, c'est super important. Donc, ça s'arrienter le fait que ma business sera un jour ou une business plavane. Donc, j'ai pris cette décision, j'avais le plus de suite. Je ne savais pas encore ce fait quoi. Mon intention était de travailler pendant au moins quatre, cinq, six ans, prendre un peu d'expériences avant de m'arrêter mon entreprise. Mais là-bas, au lieu finalement, qu'à la peine du bac à l'Area, j'ai fait les techniques mariages, je suis venu à Québec faire une maîtrise en la petite ou un moment où je travaille à la fois comme ingénieur dans une entreprise et en même temps à faire ma maîtrise. Le raison, c'est que l'on s'est présenté directement. Donc, je n'avais pas encore terminé ma maîtrise quand j'étais pas avec ça. Et l'histoire me dit que vous l'ensez, c'est qu'il faut, avec 100 dollars dans vos poches, vous nous dis également dans un autre appel que pour bien financer l'organisation des parents, survenir à votre vie quotidienne. Vous avez fait un petit peu de consultations pour s'assurer que l'entreprise soit capable de gagner en velocité. Peut-être, vous pouvez nous ramener en 1985 qui nous dire comment cette organisation-là s'est lancée finalement. Oui, tu t'appelles l'entreprise où je travaillais ou que j'étais étudiant à la maîtrise, en même temps, je dirigeais que je t'ai pris dans un projet de développement de l'asarde aux puissances, à cette suite, et puis mon projet de maîtrise terminant, je veux voir le président d'entreprise que j'ai proposé d'aller dans le domaine vraiment différent. Qui était avant son temps, un peu cette époque, le domaine de l'actébrezique et de lui des appareils de test de l'actébrezique. Alors, le président d'entreprise, c'était une diversification, c'était un d'andes du focus stratégique pour l'entreprise. Alors, il m'ont dit, écoutez, non, nous on n'y repas là-dedans. Alors, je sais là, j'ai proposé de démarrer l'entreprise. Ils ont été quittés pour démarrer mon entreprise et je me suis fait dire, ben écoute, le jeune, toi, quand c'est la gueule. Alors, pour un entrepreneur, je pense de dire que tu veux pas réussir. C'est vraiment la plus grande source de motivation. On s'allait vraiment super intéressant. Avec un partenaire, on est démarré avec effectivement 100 dollars d'entreprise dans mon appartement. On a bien investi les profits annuellement, constamment, on a développé notre prise assez rapidement. Mais au tout début, pendant les premiers 18 mois, pour être capable d'enfoncer mes prix étudiants, de sauver un petit peu, je ne suis pas d'une famille fortunée. Donc, il me fait pour moi de quand même monter des revenus. Donc, on développait les premiers produits le soir. On faisait des consultations le jour pour réunir des lasers, des milliers de loptiques, sur des lignes de production. Donc, c'était un peu les démarrages pendant l'environ 18 mois. Après 18 mois, le premier produit était un pratique prête. Alors, on a mis de côté les consultations, leur sélectionment peut-être basse le strictement. Mais si c'était vraiment le but de la consultation, c'était strictement pour entrer quelques sourds en attendant, pour nous aider à mettre de manger le son veut. Et là, vous avez parlé ensuite, fait de la croissance, à vitesse grand-ville. On va essayer de tuer un petit peu l'audience, vous commencez avec 100 dollars. Il y a 15 ans plus tard, c'est 100 millions de dollars que vous faites en chiffre d'affaires, donc croissance excessivement rapide. On eut des gens qui sont nu sur le podcast, M. Lamont, qui nous disait que l'hyper croissance, et je pense que le terme est bon ici, c'est souvent ce qu'on appelle un chaos désordonné qui est fini par s'ordonner. Vous pouvez-vous nous parler un petit peu de la dynamique de votre équipe, des gens autour de vous pendant cette croissance fulgurante, parce que là, les gens, on peut-être, étaient un peu étourdiés avec tout ça. D'abord, je dirais simplement mon premier grec, c'est que je ne peux plus de mettre 100 dollars, j'allais dire 1000, peut-être que l'entreprise aurait montré 1 000,000 ans pendant l'année. Je ne pense pas ça que ça les fait. En fait, c'est curieusement d'une grande confiance de l'ensemble des équipes dans un petit jeune qui sortait de l'université, qu'il n'y avait pas d'expérience, mais qui est inspiré par le marque confiance, d'un sens. Alors, ça m'a pas envie d'attirer, je dirais beaucoup de gens, avec un peu d'expérience que moi. Moi, j'appelais très jeune, c'est que la meilleure chose que l'on peut faire quand même, c'est s'entrer de gens qui n'ont plus compétenu soi-même. Alors, moi, je me disais, je suis un compétenu également dans un très grand nombre de domaines. Je ne suis pas un expert de rien ultimaire, mais il faut savoir essayer pas au point de vue de jugement sur tous les cinquettes. Alors, on s'est entouré carré de noms, on était capable de générer croissance. Le croissance sur les gains de première année et en moyenne de 65% à l'année en moyenne. La réalité, c'est qu'on est investi à l'ensemble de la profession, la croissance générée en même la profité habilitée, mais une autre chose à croissance, c'est de la soirée de cashflow. Donc, on était toujours tout à fait limite, mais correcte, on réinvestit nos profits à 100% avec un salaire personnel qui était très très proche. J'étais longtemps plus basse à l'organisation. Mais c'est un peu la façon dont on a pu le démarrer. On a fait une année à 35% croissance et je trouvais que c'était assez puvantable. C'était une année ratée. Je trouvais qu'on l'avait marqué tout petit peu, qu'on a appris, évidemment, par la suite. Ça fonctionne pas toujours de cette façon-là, mais quand même, il reste que, moi j'ai appris que chaque fois qu'on doublait l'entreprise, c'était un nouveau matigestion. Donc, de prendre pour rater qu'il y avait ce qu'on pense qu'on ne trouvait la recette magique, on ne le part encore, parce que l'année d'après, si on a presque doublé encore, c'est une nouvelle façon de gérer. Alors, j'ai toujours eu la nettinge à chaque année de. On a tout évaluation, comme si j'ai valué mes collègues. Alors, je me disais, si j'avais un boucher à un CEO pour elles sont, est-ce que c'est lui, le goût que j'en gâche. À quelque chose de moins d'évélvation, personnellement, sur le papier, que je disais, non, il est passé bon, là-dedans, il est passé bon, là-dedans, il est bon dans ça. Alors, ça me donne des objectifs que je me faisais sans pas se faire sous, puisque j'avais pas vraiment un patron d'instable. Le mode de croissance, il y a des ordres, qu'on a mis des structures, des processus, à mesure qu'on avanceait, on avait des besoins et d'avoir des situations qui étaient différents, que l'entreprise, l'entreprise, c'est lui développer un ou deux produits paradis, parce qu'il n'y a aucun développe 20 ou 30 par année. Alors, il fallait avoir des structures de gestion, de gestion en portefeuille, de gestion à des trésories, de gestion. Donc, gratuitement, on est structurés. J'ai toujours adoré les livres qu'on avait dans les livres. Je partais en vacances avec deux problèmes et je partais avec trois livres. Je venais avec les solutions. On est plantés les solutions essentiellement, et tout le monde était extrêmement réceptif. C'est ce qu'il y a. C'est une espèce de grande famille, encore aujourd'hui avec soi, où les gens ont toujours été capable de dire "ok, ça marche, on apprend". Ce n'est pas grand dernier à l'heure, nous, on dit dans le genre "don't feel open, feel free, feel free, feel free", mais le fait des autres mots, c'est pas grand de faire des échecs, et c'est important d'en faire maintenant. On va juste dire, mais l'important, c'est de rapidement cérer les conclusions, et si on essaie quelque chose, ce n'est pas pas avant de penser 5 millions ou 5 millions qu'on se rend compte de ce qu'on se rend compte, il faut s'en rendre compte avec avec eux, mais au mieux, vous essayez de l'attendre dans un domaine où il y a beaucoup de passe pour les relations. J'adore cette idée, cette vision d'iterration continue. J'aimerais rebondir un petit peu, monsieur la monde, sur le volet croissance. Vous nous parlez un petit peu de l'équipe, mais là, je voudrais savoir qu'est-ce que vous avez compris, que les autres n'ont pas compris, parce que si on pense de 0 à 5, 10 millions, bon ok, c'est une belle croissance, mais d'autres organisations n'ont fait, vous atteignez 100 millions en 10, 15 ans, vous avez certainement été capable de trouver un mécanisme qui vous permet d'aller chercher continuement de la clientèle. Je rique heureux de vous entendre ici. C'est une très bonne question à toi. Je dirais, c'est une chose qui est une particularité d'expo qu'on a demain, c'est qu'on croit énormément dans l'innovation. Mais l'innovation, pour moi, puis je dirais, pour tous les exposés qui font partie de l'organisation, pour nous, l'innovation, ça se mesure pas en nombre de brevets, parce qu'on a inventé quelque chose et puis ça se mesure pas d'assement en technologie. Est-ce qu'on est capable d'amuser des solutions qu'on marchait qui vont régler un problème telle et qu'on va être capable de commercialiser d'une façon suivement agressif qu'on va pouvoir transformer l'idée en part de marcher? Alors, pour moi, c'est une phrase que j'ai retrouvée tout le long de ma vie que je vois sur mon pire tombelle, si je suis, je pense pas que je ferai un pire tombelle, mais c'est le temps de dire, pour moi, si l'idée maîtrise du succès de l'explo, c'est l'innovation au centre de tout et l'innovation qui doit se convertir en part de marcher. Si on invente de bien brillant, mais ça donne rien au niveau commercial de flux, on n'est pas tellement offert en point qu'il y a des choses comme ça. Donc, pour nous, pour ceux d'innovation, c'est le député premier, avoir une idée qui irait que le problème d'amuser des cas, quand même le client en fait des difficultés ailles d'aborder. En miet d'école, le client nous exprimait ses problèmes, l'un des mots qui était, pour nous, des sources d'inspiration, mais qui n'était pas la réponse d'autre mot. Le client, si nous dit exactement ce qu'il a besoin d'appuyer en tout temps, il nous disait que c'est un peu un produit qui est 20% moins cher, 20% mer, on ne peut pas inventer la voiture, parfois tant les cheveux, 20% plus tard, il faut sortir de ça. Il faut dire, non, le client, ce qu'il veut dans le fond, c'est un moyen de transport qui peut être plus fiasque, plus autonomie, plus de sucre, plus de ça, mais la réalité, l'innovation, c'est ce humain de prendre la problématique de la convertir dans une idée commerciale d'âme, mais de la commercialiser à vitesse grambée, des très parents dans l'ensemble de l'élection. Et puis pour la convertir en part de marché essentiellement, c'est que si on a la chance d'avoir l'idée, avant tout le monde, ça n'y va pas toujours, c'est rare. Alors, maintenant, on va partir à même temps que quelques d'autres sur la planète, surtout dans notre contexte connecté, qu'on connaît aujourd'hui, on parle même d'un de quelques d'autres d'un idée qui est désointé, qui est innovatrice, qui est différencié. C'est vrai, on va réussir à amener ce produit au marché et en fait, vraiment, une innovation qui va nous permettre de faire mieux en part de marcher que nous conclurent. Et pour moi, ce qu'on vit ce genre de position numéro un, qu'on joue pour gagner ou qu'on ne joue pas pour jouer. Alors, ça, c'est vraiment, dans l'acte culture exposéenne, les gens, les répètes, les gens m'ont entendu tout le monde le dit, on ne joue pas pour jouer ou qu'on ne joue pas gagner. Alors, l'idée d'en bien les causes, c'est d'être capable de vivre, d'identiquer l'idée, de bien positionner la valeur du produit, de l'exécuter une vitesse gravée. Mais au moment où elle est prête, un peu comme le sprinteur, de 100 mètres aux olipides, le moment où il y a le coup de pistolet, c'est pas un temps d'éropso. La costumette, je vois t'achemis sous-vie et il fadresse à soi-même. Donc au moment où on lance l'idée, pour nous, c'est l'exécuter l'ensemble de la préparation, qui est de l'autre monde, quoiter de préparer toute l'ensemble de nos réseaux au mercredi sur la planète, de faire les prises d'introduction auprès d'un grand nombre de clients sur une base confidentielle. Le jour où on a lancé certainement nos plus grands succès commerciaux, on avait déjà similé confidentiellement des ententes d'avec deux, trois, cinq ou dix, les plus gros tiens sur la planète. Alors on faisait le communiqué de presse et déjà, on est plein de très gros tiens, on prend la compétition par surprise. Alors si on veut vraiment emporter des ports de marché, c'est catch de marketplace ou pas un store. C'est il faut vraiment être très fort de ce côté-là et c'est comme ça qu'on est capable de convertir une idée dans certains cas cinq, nos plus grandes innovations. Ce n'est pas toujours été des invanciaux technologiquement super complexes, ça donne une meilleure innovation qui était décidée très simple. On a juste saisi comment mieux régler le problème du client qu'on l'a exécuté, exécuté, pas juste développement, mais un lancement au marché qui est nickel et qui fait en sorte que très rapidement, quand on est privé à une 30% de marché mondiale, c'est trop tard que nos concurrents nous va travailler. C'est un peu ça. - Ça m'a l'air d'être une recette à une dispute que ça est bon, là, vous m'ouvrez la porte et de vous capables de nous décortiquer une de ses situations. Le grand 38e a dit en avoir un produit que vous êtes fière de bien entendu son idéation, son travail interne, mais bien entendu, également sa commercialisation, peut-être pour y donner des anecdotes. - Quand on avait vain à donner, on pourrait faire le podcastrique comme un platoon. - On va en choisir une. - On va en choisir, Justin, une qui va être très sympa, comprendre les autres. Alors, essentiellement, vous imaginez les techniciens de Belle Canada qui veut déployer un réseau fibractique dans les premières années où la fibre optique est encore écoute. Et l'on veut avoir plus d'une longueur d'onde que d'une couleur, donc parce que l'effet de transport de l'information sur plusieurs fréquences ou couleurs en même temps, faut transmettre ce voie en s'exigé. Et ce, à plus d'une longueur d'onde, exigez que les deux techniciens, à chaque extrémité, se coordonne une façon vraiment importante. Donc, pour fin de ce travail-là, et on était déjà très téléphones, une presse pour les cellulaires étant encore très jeunes. Et il faut les prendre une fibre optique pour pouvoir faire de la communication. Les deux techniciens se partent sur une fibre. Le temps qui enteste une autre. Alors, on a un an de Jacques Leplien, l'opinion d'expérir son idée, son concept, j'étais quoi de ses espères intéressants, je suis super intelligente. Là, tranquillement, j'aime les parents, l'enseignement par la meilleure texture, si on veut, j'aime les questions en disant, ben, últimement, avec de trois-quatre questions, pour dire pourquoi c'est pas les appareils qui peuvent se barrer, puis dans le fond, pourquoi on va pas automatiser. Les deux appareils, qui ont encore une question, en faisant le travail ensemble. Ce qui vient de faire ensemble, peut tester une fibre de prendre une heure avec deux techniciens. Ça va prendre deux techniciens, beaucoup moins expérimentés. Les appareils vont faire le travail en 5 minutes. Pas que je suis exposé, ça prend tranquillement, je suis lui donner le bénéfice de l'idée. Il y a trouvé que son idée était vraiment très bonne. Pendant toute le processus de développement de l'idée, en fait, tous les mois, il m'a appelé pour voir quand est-ce qu'ils ne sont pas de l'arrivée au marché. On s'allant de compte que l'idée de donner la propriété et de l'idée aux clients, c'est à la meilleure chose à faire. On fait la même chose avec plusieurs autres clients en parallèle, à une situation où les années là-dessus, où les années à avoir eux-mêmes cette main d'idée-là. À un moment du développement, j'avais déjà, c'est ce que cette client, qui avait déjà acheté le produit, il y avait des commandes en millions d'alarmes, et on a bluffé l'idée, bien sûr, et on était à 50% du marché mondial, ce genre de produit d'opinion. Ça a un exemple de comment on était capable de les chercher une idée. On n'a pas inventé la technologie de fin de communication ce qu'on fait. On a trouvé l'application intéressante et on l'a exécuté, on l'a donné les premiers au marché, et puis on est la réparation mentale. On a une réputation d'amener ce genre de solutions qu'on dit à l'anglais de ce fruitif. On a des exemples, et on se trouve des prix communs. On va dire par la porte de côté, on construit la technologie par l'insulte derrière, on est capable de l'amener sur le marché. Je vous attendu dans plusieurs entretiens, mais je l'ai dit, on est numéro un dans plusieurs catégories. Est-ce que c'est encore le qu'aujourd'hui, est-ce qu'exploit capable d'être des joueurs mondiaux dans certaines catégories? Tout à fait. Pour moi, je pense que c'est très important de bien choisir une CNI, parmi votre planaire, mais évidemment, tu n'es pas déficit qu'on va avoir dans beaucoup de marché aujourd'hui. On peut être, si vous étiez sur l'incertain marché, ou par exemple, marché relativement locale et la confiance internationale est peu importante. Vous avez pas aussi critique. Mais de plus en plus, en fait, les domaines qui sont sécus où il n'y a pas de confiance internationale, mais de moins en moins. Donc, bon, moi, je pense que l'effort des marines sur des niches 13 et 3, ton élargique, où il faut faire des allées, où il est là. Je veux de marcher de plus en plus grand, mais on a toujours tenté d'arriver avec une stratégie pour dire, il faut être dans les deux ou trois premiers. Parce que c'est nous qui avons le plus d'argent qu'on peut mettre à l'achat de l'événement pour prendre des prochaines générations de produits, c'est celui qui est derrière, qui est le cinquième de tièmme, beaucoup de difficultés de le récompetitif. Alors, c'est un peu davantage, on dit une personne, davantage et juste qu'on essaie de se lever en état dans les marchés, dans lesquels on choisit de d'acheter d'être un joueur important. Il y a une prémovunque heure au final. Ce sont des capables d'être premiers d'avoir des ressources qui nous permettent de construire une oeuvre. Bon, il y a ces années de croissance qui sont totalement fantastiques. On le reddit en l'espace de 15 ans, vous atteignez 100 millions et des chiffres d'affaires. Et là, pour la première fois, c'est un texte certaine montagne russe. Vous me disiez qu'au début des années 2000, avec ce qui s'est déroulé dans le domaine technologique, vous vivez un premier pas de recul, mais pas de recul qui a été sensiblement difficile pour votre organisation. Peut-être, vous pouvez nous en dire un peu plus. Oui, tout à fait. Donc, on fait une croissance en accélérée de 85 jusqu'à 2000. À l'été 2000, vous devriez notre discuter en course. Donc, les cités sur Toronto et Nastag. Donc, on devit tout fière dans les langues semaines entreprise et la semaine publique. Et, normalement, d'impact, la valorisation en cours s'est passé dans plusieurs milliards, dans le temps de valorisation. Et puis, les choses vont se faire bien. Sauf qu'on commence à sentir qu'il y a un certaine épousement dans le marché. On se rend compte en réalité, c'est l'époque. Nous, pour plusieurs et de stars, on va se rappeler que l'instruite et les communications ont eu. et à la fin d'année 2000/200, eux vraiment contre le trait d'ici c'est l'hortel des milliers, des milliers d'entreprise ont eu des difficultés majeurs. Donc la première fois, ils se trouvent à face à une situation post-à-fait évident dans laquelle on le tue, faire des mises à pieds vraiment importants. On a dû se faire des choix vraiment importants. Les questions les sacs d'air dans lesquelles on croit que la croissance va s'accélérer. Donc, c'est de regarder les 5 ou les 10 prochaines années. Que sont les pays dans lesquels on va être vraiment prise à. Parce que déjà, on a pris donc des choix de se rassurer de certains pays, on avait commencé à faire des pénétrations. Faut pouvoir être fausse, on peut m'entraper ce qu'il va faire à l'échelle mentaire. Donc, il y a des marchés, on ne considère plus important pour des raisons économiques, géopolitiques et sociétiques. On a fait beaucoup de choix difficiles rapidement. Il y a fallu de se départir malheureusement de beaucoup de nos effectifs, ce qui était pour moi la plus grande motivation d'ailleurs être fausse, pour que j'aurais été créé des harpaux de qualité et d'avenir qu'il y avait qu'un paier, de point de vue, économisation, que je t'étais d'avenir de petite contribution. Une bonne contribution. Faut faire des années, on ne fait peut-être quelques milliards en salaire. On aversé, c'est au Québec, on a des fières, c'est bien. C'est de l'argent, quand on est surtout cherché à l'extérieur, ce qu'on a fait environ 8 milliards à l'experts. Quand on a peut-être 100 millions, je suis de la perrocapée de la fondation. Ce n'est pas 600 millions, quand on averses les milliards en salaire, ce n'est pas ce qu'on a télé l'experts. C'est pour moi ça l'a prête de créer son chose. Donc, il y a fait le faire des mises à pieds. Ça, c'était seul, on le fait le mieux possible. Une des choses qu'on a fait entre autres, c'est qu'on a aidé, il nous chante à se placer, à se trouver des emplois. On a gardé notre équipe de recrutement, parce qu'on peut peut-être visiter ce qui va emperter pour la croissance. Il y a fait du saisir la croissance et d'aller dans une des croissance majeure, près de la moitié de nos effectifs. On peut nous desserrer un peu de temps. Alors, ce que nous s'il fait, c'est de prendre nos effectifs de recrutement, de les mettre au service de nos employés pour les aider, se trouver un emploi. On a fait des publicités dans les journaux, ça, on avait les meilleures talents à offrir. C'est complètement difficile, mais on trouvait que c'est la bonne chose à faire pour nos employés. C'est puis assez rapidement, après deux ans, deux et demi. On a repris le chemin de la croissance sur des nouveaux marchés, des nouveaux crénaux, des nouvelles idées, des nouvelles innovations. On avait tellement aidé des gens se trouver des emplois, justement d'utiliser qu'il y a le jour où il y aura des opportunités. Moi je veux revenir, je veux revenir, effectivement on a rien à boucher, beaucoup de ces gens qui connaissent vous l'essayez à l'hérosissement. Alors, ça a été un peu notre passage, tu sais, le 2001-2003, où on ne fait pas à une vague de l'industrie. Ce n'était pas nous, c'était tout le monde de l'industrie, mais un de pas ça travers avec Brio, parce qu'on a repris le chemin de la croissance très rapidement. Vous l'avez mentionné, cette vague de des croissance, c'est fait après votre entrée en bas, ce que lieu au début des années 2000, littéralement au début de l'année 2000. Avant ça, vous étiez une entreprise privée, je dirais que vous entendre ici, monsieur Lamont, un dirigeant d'entreprise, il y a des gens qui nous écoutent aujourd'hui, qui sont des présidents d'entreprise privée, d'entreprise publique également, comment le rôle du dirigeant change? Parce que là maintenant, on doit peut-être travailler un petit peu plus à l'extérieur, on a des résultats financiers à sortir à tous les trimestes, il y a un petit peu de marketing à faire autour de notre organisation quand les résultats sortent, comment le rôle du président change quand on pense d'entreprise privée à une entreprise publique? C'est une très bonne question de résumé sur une réponse. Je dirais qu'il n'y a pas une façon épénique, chaque personne ne fait un peu sa façon. Moi, j'ai toujours pensé que la force d'un dirigeant d'un organisation, c'est quand même la possibilité avec ces gens, c'est qu'il est capable de m'utiliser les équipes et cette suite. Donc le rôle est interne et très important, mais par la force des choses quand on devient publique, on a aussi l'érelation à m'aider avec nos investisseurs, et on a des résultats immédiats à y arriver. Alors maintenant, à quel point, dans une entreprise publique, on veut diriger l'organisation sur un parastème estriève, sur un parastratégé que plus long terme? Alors, nous on a fait le choix de demeurer une entreprise qui le donne des espenses sur des âgeux long terme. J'ai souvent refusé des communautés, des variations de points d'eux pour ça de la marge de trimestes 2, jusqu'au trimest de 3, je disais, c'est pas relevant. C'est pas c'est qu'il n'y a pas important. Ou est-ce qu'on voit ou peut-être dans un an dans deux ans, mais ça, c'est pas toujours nécessairement à la bonne réponse, non plus. Il faut quand même réaliser que ça en équilait et qu'il faut garder entre les cours thèmes et le long terme, et il faut être capable d'atteindre ce qui est plus long terme, tout en attention ou cours thèmes. C'est une scène d'exercice de balance qu'on a tenté de faire, mais tout en gardant de proximité aux prédégiants. Je crois beaucoup que je vais perdre l'excessibilité, l'humilité, l'être près de sa gagne, de son organisation, de ces dirigeants, de battants, des équipes qui sont vraiment pérennes. C'est vraiment ce qui est une histoire d'exfonce, qui est encore une histoire d'exfonce, qui est la beauté d'exfonce. Quand on était sushine, on le verra le sang bleu, ne peut pas passer le machiniser bleu aujourd'hui, mais simplement, c'est la couleur de logo exfou qui est bleue. Alors, d'avoir le sang bleu, comment on est, qu'une organisation, d'avoir le sang bleu, comment on crise ce culture de sang bleu. Pour moi, ça peut partir des éléments de balance, sur lesquels il faut toujours garder l'équilibre qui est juste, mais la justice reste, elle est très personnelle. Il n'y a pas de réponse absolument. Les leçons qui ressort d'être un président de l'entreprise publique, parce qu'on va y venir dans quelques minutes, vous avez pris la décision, il y a deux ans de ça, de sortir du marché public et de redevenir. Une organisation privée, on essaie de décortiquer les raisons, les réflexions derrière ça, mais avant toute chose. Les leçons, vous avez tirées, vous pouvez peut-être partager avec les gens qui nous écoutent aujourd'hui d'être un dirigeant de l'entreprise publique. Qu'est-ce que vous referiez de manière similaire? Et peut-être qu'est-ce que vous changeuriez dans votre approche? Il y a pas beaucoup de choses que je change, c'est pas de m'amasser d'avoir des regrets non plus. Alors, je ne suis pas la meilleure personne de ce côté-là pour têcher capable de dire qu'il faut changer, il faut évoluer, mais pas tellement dans le regret. Je te n'en ai moins tant de conseils personnellement, parce que c'est une question comme vous, c'est souvent. Des entrepreneurs que des entreprises qui sont des belles entreprises qui ont un bon potentiel et c'est de suite, puis on se demande souvent, est-ce qu'on va les peupliquer? Il y a une perception très trendy, très c'est cool. Il y a un coûté flateur de dire qu'on est présents de l'entreprise publique et c'est de suite. Pionnêtement, moi je pense que c'est vraiment pas pour tout le monde, surtout pour pas toutes les entreprises. Alors, une entreprise qui va se financer sur le marché publique dans une contexte 2023. En 2003, j'ai déjà les choses à payer comme assez, mais il y a des grandes cardales qui sont passées dans le marché financier, qui ont fait un sorte que les règles de gouvernance sont d'extrèlement lourde. Alors, les coups d'être une entreprise publique maintenant sont énormes et les gens ne le voient pas nécessairement. Donc, les inconvénients d'être sur notre société publique, aujourd'hui, vers ce que c'était en 2000, ont vraiment explosé. Que ce soit les surbannards qui font toutes les règles de gouvernance après des cardales qui sont produits, font un sorte que les niveaux d'analyse étaient énormes. De plus, je dirais que la passion des investissements sur le marché publique est plus courte. Des investissements sont beaucoup moins des investissements. Je mets d'argent dans une entreprise pendant un an, tu vas voir ce que ça va donner. C'est beaucoup plus à la journée, à la semaine, du tout au plus, si on veut. Donc, dans cette gestion-là, je dirais que pour beaucoup d'organisation, il faut avoir les insolides un petit peu, et il faut être certain que les capables de gérer les pressions qui viennent avec. Alors, les coups pour un entreprise, comme ex-fausses, étaient à la bain de l'ordre de près 4 ou 5 millions d'U.S. par année, juste de m'arrêter, c'est une des raisons qu'elles jouaient en fait éversement privatisé. Mais je donne surtout le conseil à bandes d'allées de publics. Parlez à d'autres CEO d'entreprises qui sont poivées pour vérifier si vous cachez peu de l'écase. Je font un sorte que oui, ça va la peine. Le son, je n'ai pas un hyper croissance, c'est très difficile de mettre un été vêtement dans un stock. Alors, moi, personnellement, on va poser les questions une vingtaine de fois. Il y a une fois, je pense que j'ai la commande d'un entreprise par où il me désit, c'est vrai, ça va une chose. Mais la plupart du temps, la réponse, c'est non, pour telle, telle, telle, telle raison de faire de la poêle. Selon moi, les gens, les gens, les gens font ce qu'ils veulent. Donc, oui, pensez sérieusement, parce que c'est un coup énorme, c'est d'une transformation pratiquée à l'organisation. Je ne vais pas changer vraiment la vie pour un entreprise. Comme ça change la vie de pas devenir privé. Je ne veux vraiment vouloir qu'on décortique ce sujet après, parce que je pense qu'il est assez fascinant. Mais selon vous, monsieur Lamont, c'est quoi une organisation, un hyper croissance, qui peut rentrer dans le domaine de public. Qu'est-ce que c'est une organisation qui a chaque année capable de démontrer une thèse de 35, 40, 50%, de X, 5, X? Qu'est-ce qu'on définit, vraiment, comme une organisation, un hyper croissance, selon vous? En fait, c'est plus le règles du question de la vie de simple. En fait, c'est un règles du 30%, du 40%, du 50%, du 50%, du 50%, du 10%. Donc, si vous prenez votre pourcentage des bêtes d'or, et plus votre croissance, si vous faites moins 10% des bêtes d'or, vous faites 40% de croissance, vous dites une entreprise à 30%. Alors, la vie est simple. Donc, il faut un pourcentage qui est élevé. Ça, on est une entreprise qui est à 10 ou 20%, et ce n'est pas de l'année dernière. Ça, il faut être sûr qu'on est capable de soutenir ce rythme à l'heure pendant les années à venir. Donc, il faut vraiment avoir un capacité qui est évident. Et puis ensuite, il faut vraiment garder l'esprit qu'elle est publique. C'est un moyen de financer une organisation. Aujourd'hui, en 2023, sur ce 2020, l'accès à l'écapité privée est beaucoup plus facile que celle de l'écapité. Il y a tellement de prêts à écouter ce que l'expressant en gel, mais il y a lesquels il dépôt. L'écapité où sont disponibles pour les bonnes entreprise. Alors, je pense que dans beaucoup de corps, c'est beaucoup plus facile de gérer avec des partenaires financiers, que gérer l'opinion que vous faites tout le monde. Monsieur et Madame Tijaud, chaque matin, quand il va placer l'action de l'entreprise. Alors, pour cela, je pense que pour la grande rajouter des organisations, c'est pas nécessairement la meilleure vie. Alors, je perds des émilles, des enseignes qui sont dans le monde. Mais je suis convaincu des optimales. Et parlons-en. Vous prenez la décision 2021 après 21 ans sur le marché public de reprivatiser l'organisation, plutôt de privatiser l'organisation une deuxième fois. Les raisons, les réflexions, et même nous dire également au niveau du financement comment vous y êtes pris parce que je pense que vous - J'avais quasiment pris l'ancien pays de l'organisation à vous-même, là. - Écoute, l'exfolie d'un corps unique. - Et c'est ce que je crois aussi, là. - Non, je ne veux pas dire ça, c'est pas une bonne attention. C'est un corps en d'une organisation qui, au moment de son IPO, elle a eu très très peu d'illusion. Donc, l'exfolie d'une organisation qui était publique, dont j'étais actuellement aux deux tiers. - Mon moment de l'émission publique. - Mon moment de l'émission publique, j'étais plus que ça en réalité, là. Je testais plus qu'en 1415, ou voilà. - Au moment de privétration, j'avais peu près les deux tiers des actions. Et évidemment, un entreprise se gère pour ces actions minoritaires. Donc, toute la gouvernance est en fonction de ça. Et c'est un peu complexe de gérer une organisation comme celle-là. Les plans de succession, les plans longues termes, l'organisation de venir un peu plus. Donc, c'était un peu une réflexion sur une longue période. Je ne suis pas levé à ma thème, que l'idée "bon, aye, why not?" On a rappelé. Ça possède ce qu'il est long et complexe. Privatisez et beaucoup plus complexe de les publics. À les publics, c'est presque un chemin, il n'y a pas d'aller autour. C'est presque un chemin dans une seule direction, très peu d'entreprise. Ils vont privatiser après l'émission publique. On y est-ce pas la complexité de privétiser. Moi, je pense qu'il faut y penser vraiment beaucoup avant d'appuyer. Il faut y faire pour les bonnes raisons. Et il y a beaucoup plus souvent de meilleures alternatives plus économiques et efficaces. Mais privatiser pour moi, c'était une façon de pérenniser l'organisation. Je ne fais pas ça mon nationalisme économique dans deux sens. Moi, je pense que c'était important pour la salle des peuples l'économie forte de deux mains. S'en tout cas, des entreprises québécois, ce qui s'en s'est marché d'exportation, c'est que je pense que c'était important pour la salle de maintenir des sièges sociaux québécois. Je préviens que c'est un déx fou et que c'est un québécois. 1% de notre affaire est au Québec, 5% au Canada. Mais on fait un faire sur la planète. On a des gens dans 25 pays, en pays rond, en directrice, dans 120 pays. Alors pour moi, c'était une façon aussi de sécuriser la pérennité de l'organisation à l'onde. C'est plus facile pour moi de passer le long terme d'export dans un contexte, on dit de retour au Québec. Et là, ça m'amène une réflexion, monsieur la Monde. Vous possédez 95% de l'organisation. On va peu près au moment de l'émission publique. Vous l'avez mentionné quand vous rachetez l'organisation de 2021. Il vous l'a ramené privé ou quand vous vous rachetez les derniers actionnaires. Il vous ramenez ce privé, vous possédez 66% de l'entreprise. Ça veut dire que l'organisation, vous l'avez pas tellement financé à l'extérieur. Vous n'avez pas donné d'équiter avec des investisseurs. Comment vous êtes pris pour aller aussi vite? Parce que à la vitesse que vous êtes allés, bien entendu, on réinjecte les profils, je l'entends. Mais tout le même, il doit y avoir des enjeux liquidité à quelque part. Est-ce que les banques vous ont aidées? Comment tu sais bien en place? En fait, toute la croissance de 100 millions, c'est vrai, en réinvestissant le profit au quotidien. Tout le temps, il y a eu plein d'eux, d'être très rattarmes toujours. On a jamais donné d'oralité. Et puis, on est investissant le profit et on est en partie mollyue, en état efficace. Avec des marches de crédit, on est capable de effectivement de se financer jusqu'à l'émission publique. C'est vrai que j'ai jamais eu des investisseurs dans la société. Externes qui sont jouins, je ne suis qu'au 100 millions. C'est ça, vous décette un peu un coût unique. On voit de moins en moins ce modèle-là. Moi, c'est le même d'ailleurs, souvent, à prendre position, je suis épiquée. Mais d'où elle va? J'en ai un commun au gouvernement du Québec, notre ministre de l'économie. Je pense que c'est vraiment important qu'on a essayé de développer l'entropédariat au Québec. Donc, je suis épliquée sur un conseil de l'énovation. On a une édivatère d'encher au Québec, fait un accès à la travail, plus que les surrois. Donc, je pense que je ne pensais pas assez d'égluer un peu. Plus modèle, qu'on a créé beaucoup au Québec dans les dernières années. Et depuis 20 ans, on s'est toujours venu entrepreneur. On a formé les étudiants, les universités, on est formés maintenant. On a formé au CG, les formes au secondaire. On est aimé d'écommer les formés à garder les députés aux entrepreneurs. Je pense que ce modèle-là, j'ai peut-être choqué des gens à dire ça, mais je pense que ce modèle-là, oui, c'est bien. Mais le modèle d'extrôme, qui est, on démarre une organisation avec rien, avec 100 dollars, c'est fait d'entropé, c'est fait qu'il fait 400 millions de dollars d'affaires. C'est un modèle qui n'est plus vraiment passé aujourd'hui. Dans un contexte que l'opin, ou l'énovation, les mondiales, ou quelqu'un par exemple, avoir la même idée que quelque part sur la planète est rapidement le faire. Il y a des capteaux beaucoup plus rapidement disponibles que c'était avant l'époque. En moi, je pense qu'aujourd'hui, les ingrédients pour démarrer une société à succès sont plus les mêmes. Donc, un entrepreneur qui est lève une entreprise à couper avec 100 payants, sur l'histoire d'extrôme, c'est pas une histoire qui est très réaliste en 2023, presque en 2024, pour ça que j'ai tendance à donner comme conseil à nos gouvernements à cette suite et à notre stratégie d'énovation, qui est dire, oui, on peut former les gens de venir des entrepreneurs. Il faut les former plus à devenir des signes de entrepreneurs dans bien des cas, pour joindre des sociétés qui auront des moyens, ou éventuellement des valeurs et le propre business, mais il faut avoir une chose ou trois ingrédients de base. Il faut avoir une idée qui va manquer révolutionnaire, puis les révolutionnaires, il faut être capable de la norme, je suis très là-dedans. Ça, il faut être assez là-dessus. Ça prend une équipe de gestion super agréée, super agréée. Le T-Jean, qui est avec 25 ans avec 100 payants, c'est un business comme ma jambe à la monde, des printemps, désolé, c'est plus modèle qui est vraiment possible tant que ça, aujourd'hui, selon moi. Je te dis un peu pessimiste, ça peut m'arrêter pessimiste, mais je ne le suis pas. Et puis, donc, ça prend des capteaux, ça prend vraiment d'expérience à prendre un réseau mondial. Parce que l'innovation, aujourd'hui, elle est disponible pour tout le monde sur la planète et quelqu'un, qu'elle pense sur la planète à quoi les moyens de faire la même chose un peu mieux, mais d'y nommer le marché mondial. Alors, donc, on est des capteaux avec un peu de chance, de risque qu'on a pris, comme par exemple, le conseil numéro un, comme de données de jour, c'est, avec les premiers produits, commence par les ventes au Canada. Quand des gens abandonnent qu'un adulte, il reste le marché d'exportation. Et pour moi, c'est évident qu'il fallait pas faire ça parce qu'en réalité, je vais des concurrentes et les gens se positionnés, qui aurait pris nos civils, qui avaient un décoil. Alors, le premier marché, le premier produit, on était émédiatement aux États-Unis. Six mois après, on a regardé l'ensemble de l'Europe, qui a pressant une européenne au Canada. Mais on a vraiment développé le marché médiqué et européen, avant même d'être connus, c'est du tout. On a vu la chance d'avoir, mais je remercie, quelqu'un qui est le nom de l'Amix, c'est le monsieur de l'Antique, qui était un exécutif chez Belg, Canada et Poc. Et puis qui nous a fait confiance, nous ont laissé une commande pour, tu penses, c'était 60 000 $, qui était cette année-là, presque la moitié du cheveux d'avant, autour de 96-97, c'était la moitié du cheveux d'avant. Mais essentiellement, ça nous a permis d'aller vraiment ces marchés d'experts, marchés d'experts, marchés d'experts, de prendre une position, d'établir un brand, de marques commerces et réputés dans son industrie, et d'avoir ce que c'est. Donc, ça prend des réseaux mondiaux où tu es comme ce qu'on fait, ce n'est pas la façon de faire. Je ne suis heureux vraiment pas, ça prend des alliances, des partenaires-là, ça prend beaucoup de capitaux, ça prend du management, beaucoup d'expérience. Et puis c'est pour ça que je pense que les membres n'ont été de l'expérience, c'est un concept, ça pourrait bien dans un podcast. Mais c'est pas un conseil que je donne, par contre, c'est ça m'a appuyer du jeûne, mais est-ce que c'est à l'aise ou que le talk? Oui, il peut y avoir des succès, mais un corps de mixture ne scripte plus comme ça aujourd'hui, je pense. Je l'entends. J'irais que vous entendre également monsieur Lamont sur le sujet des déploiements de capitaux. On dirait que souvent aux États-Unis, on est prêt à déployer du capitale plus rapidement pour des organisations technologiques. On le voit également ailleurs. Comment voyez-vous ça au Canada? Est-ce qu'on est prêt à prendre des risques assez rapidement pour déployer du capitale? En fait, c'est une très bonne question. Je pense qu'il y a une grande volonté présentement des déploies du capitale, qui sont beaucoup plus agressives, beaucoup plus rapides et sensuels. Parce que je salue énormément bien sûr. Je pense que le capitale est disponible. Il n'y a pas du tout de l'initiation carrément une beauté de capitaux. Il faut maintenant choisir de ne pas financer toutes les entreprises, de choisir les meilleures entreprises, qui pourront avoir un succès régondentaire. Et il faut être vraiment très sélectif. Le modèle et développement du futur, c'est vraiment ça. C'est misé sur l'exemple. Il faut s'attendre à ce qu'on ne finance pas toutes les entreprises. Mais les entreprises qui ont vraiment des business cases plus salines pour eux, les capitaux, sont toujours toujours disponibles. Ça c'est clair. Terminerais, monsieur Lamont, peut-être avant de passer sur des questions plus personnelles. C'est quoi le futur de l'organisation? Dans les 12, 24, 36, pas chez moi? Continue à faire ce qu'on fait de mieux. C'est d'interlever les innovations, tenter de s'assurer qu'on est capable d'avoir des impacts, tenter de faire en sorte qu'on est capable de vraiment continuer d'innover de voir sur les marchés mondiales et d'avenir pendant la clé de l'HS ici. De continuer ce qu'on fait. Monsieur Lamont, j'aime toujours t'amener les podcasts en posant des questions à mes invités. Au niveau plus personnel, vous nous avez mentionné plutôt que vous aimez la lecture. Quelles sont les livres, business que vous recommanderiez aux gens qui nous écoutent aujourd'hui? J'adore lire sur ce qui est le process, qui est tout ça. J'adore lire des biographies en passant. D'ailleurs, par exemple, plusieurs, plusieurs, plusieurs. Un de mes derniers livres, c'est "The Power of Crisis". La puissance d'une crise. Comment on apprend dans une crise? Un point de vue santé où on était qu'à la même façon, d'envoyer notre cas, c'est du faire subir des crises à l'occasion. Sauter dans la classe et faire, c'est important. "The Power of Crisis" pour moi, qui est équipé par une brinner, qui est un livre, qui monte justement. Dans la situation une crise, comment on est capable de changer nos réplexes de voir nos façons de faire? Pour moi, la périlité de geste scénère c'est de rebondir rapidement. Ça, c'est super important. Podcast. C'est ce que vous en écoutez un peu? Énormément. J'ai l'écoute religieusement, je dirais parce que, presque, j'avais une édition. C'est BBC Over nous, c'est la BBC. Il y a un podcast qui prend tous les jours sur tout ce qui se passe sur la planète. Et pour moi, est-ce qu'il se passe sur la planète pour moi, c'est mon pécutité, et chaque dehors, tout ce qui a été mondial, comme l'une montre, en fait, le petit avion derrière moi, qui est vraiment centré sur la mondialisation et la diversité. Et dernière question, est-ce que vous avez une routine avant pendant et après le travail? Je sais pas vraiment une personne de routine, mais je vais peut-être décourir le matin avant le travail. Parfois, ça va être après. Donc, les choses sont très variantes. Je ne sais pas vraiment un type de routine. Je ne sais pas. Je suis pas vraiment un type de routine. - C'est sympa, c'est intéressant. - Ça n'est pas comme une fois, avant. - 50% des gens qui viennent nous disent qu'ils ont une route 50% des gens nous disent qu'ils n'ont pas de route, donc c'est très, très normal comme question. Monsieur Lamonde, merci énormément d'avoir été avec nous aujourd'hui. On a eu une discussion fantastique. J'espère que les gens qui nous écoutent vont découvrir une belle organisation s'ils ne vous connaissaient pas déjà. Et si on va en savoir un petit peu plus, peut-être que vous avez des postes ouvertes ou quoi que ce soit, votre site internet, mais il y aura un droit pour vous rejoindre. - Absolument, donc notre site internet, on a toujours toujours des postes ouvertes. On a toujours une organisation qui était à l'affuie de nous aider cette suite. Donc une société qui est très souverte et global dans son petit soumain. On a toujours été notre plus extrêmement diversifié. Je recul aujourd'hui, on parle diversité comme étant quelque chose d'important. Exfolité diversifié, déjà à sa condation. Je dirais qu'avec four à cinq ans, on va être déjà des employés des diverses cultures langues et origines. Et pour moi, ça me fait partie justement que comment n'est-ce qu'il n'y a pas de spoilerité dans l'organisation pour aller sur les marches mondiaux, avec des clients, que ce soit dans les ingrègues, que ce soit dans l'Europe, dans les restes, que ce soit nésis et c'est de suite. Alors comment on est capable de mieux faire de bien faire sans avoir des gens qui ont plein de diversité. Et toujours trop bien que c'était une super absurde de chaise. Alors sur ça, merci beaucoup à toi de l'espérant que l'intentatime puisse avoir utilité. - Merci beaucoup monsieur Lamont. On est pour les gens qui nous écoutent. On se dis à bientôt pour un prochain épisode des hypergoissances. [Musique] [Musique]