EP 25: Cómo adaptarse a las formas de trabajo más ágiles con Adriana Mejía

Hola a todos y bienvenidos a Innovación, van Colombia, un podcast de van Colombia en co-production con Emprended, donde nos entamos a hablar con expertos sobre diferentes temas, como transformación digital, tecnologías, diurrutivas y economía digital. La idea de estos episodios es que aterrizamos la innovación y la volvamos en CJ para todos a través de historias, experiencias de expertos en diferentes temas. Si nos están escuchando en Spotify, en Apple Podcast, en Google Podcast, o en donde se arrecuerren que también nos pueden escuchar en el portal de innovación de van Colombia, donde van a encontrar artículos, infografías, videos y más episodios sobre temas como inteligencia artificial, la analítica, big data y ciberseguridad entre otros. Entonces escuchen este episodio tranquilo, si quieren más vayan a www.colombia.com/innovación. Y si ya han escuchado otros episodios y les ha gustado y si les gustó este, por favor dejennos una reseña de cinco estrellas en Apple Podcast, o sigan nos en Spotify, que son los ayuda a llegar a más oídos. Para este nuevo episodio queremos presentarles Adriana Mejía. Hola, soy Adriana Mejía, soy responsable a nivel corporativo del equipo de formas de trabajo. Una orgullosa directora corporativo me encanta lo que hago, soy mamá, tengo tres hijos, estas es mi segunda temporada en el banco, la primera fase muchos años no, o a decir cuántos. Pero me encanta, he pasado por muchas áreas, por mercadeo, por el área comercial, por tecnología, por el área administrativa y gestione humana, casi que los últimos 16 años de mi historia, esta buena esa, me encanta. Formas de trabajo es algo así como una revolución de cómo trabaja el banco y durante este episodio de Adriana nos va a contar de que se trata esta nueva manera de entender el trabajo y cómo funciona, porque lo interesante es que al final de la historia es tan sencillo que para cualquier tamaño empresa es una buena práctica, pero hay que empezar por el principio. Pero si tiene una historia atrás, o sea, esto tiene mucho cuento y mucho recorrido, todo esto empezó en el 2015, cuando nosotros en el banco, bueno todavía ni siquiera estaba yo en el banco, yo entretene enero el 2016 a arrancar el proyecto Simplex, se llamaba Simplex, un proyecto que tenía como reto transformar toda tecnología, porque hay porque teníamos muchos doloris. Primero que todo la gente es gastada, los proyectos eran largos, nada que ver con lo que habíamos prometido en un caso de negocio y la gente cansada, o sea el time to market malo, a los clientes siempre nos valía de una botón rojo, ese botón rojo así que nos dolió, porque nosotros teníamos la solución y nos demoramos en salir y eso pues obviamente es un nos dolió, pues bastante. Entonces, que hicimos ahí, pues tenemos que hacer las cosas distintos, cambiar y así fue como una ciudad hilismo en tecnología. ¿Histó lo primero es entender qué esa palabra? Habilismo es como la columna vertebral de todo este cuento y que es un término que se acuñó para los equipos de tecnología y para ese momento era un concepto que no era muy claro para nadie dentro del banco. Por eso esos primeros días fueron tan, digamos, particulares para Adrián y su recién conformado equipo. Más perdidos que un chucho, más perdidos, afortunadamente, logramos encontrar en un aliado que contratamos, que se llama Managimento 2.1, él nos enseñó, se llama Angel Medinilla, fue un español que trabajó en nosotros dos ocasiones, en esa primera ocasión él nos estaba enseñando. Lo primero que hicimos fue aprender, aprender mucho, entender esto para que sirve, entender el propósito de por qué estamos haciendo esto, realmente, es lo que queremos solucionar. Entonces, es implementar, por lo que es que, porque es chévere, porque está demo, además es que esto es súper viejo. Esto lleva más de 20 años en el mundo, todo lo inventaron unos desarrolladores de software hace muchos años, entonces nosotros decíamos esto, no he ovo, pero ahí el cuento es cómo lo vamos a implementar en el banco, porque te literatura hay mucho, casos de éxito también hay muchos, pero nosotros es cómo hacemos para que esto se adapte a nuestra cultura y también, como hacemos para romper ciertos temas de la cultura que no nos tenían tranquilos ni contentos en ese momento. Entonces ahora sí, para los que nos saben, el agilismo es desarrollado con las metodologías ágiles, que fueron diseñadas específicamente para ligar procesos y facilitar una producción más eficiente. De esto se empezó a hablar por allá en los años 90, si a principio el 2000 se empezó a aplicar en el mundo de los ingenieros y los desarrolladores de software. Para cuando Adrián y su equipo empiezan a escudirñar en el tema se encuentran con los pilares de la metodología y terminan por adaptarlos a la necesidad del banco. El agilismo digamos, pues, que si una teoría escribieron 12 principios en su momento por los cuales se regilla los diferentes equipos de software en Estados Unidos y nosotros lo que hicimos con eso fue apropiándolo, fue manejarlo y adaptarlo al interior del banco y básicamente privilegiamos cuatro cosas, que eran los principales dolores que nosotros teníamos. Primero el tema de entrega continua de valor y de manera incremental, que nos pasaban nosotros, que nosotros queríamos la torta completa, nos conformábamos con el cupcake, que es funcional y es rápido, tengo más fácil un cupcake rápido que una torta gigante, más que un año exactamente, entonces se empezara a cambiar el switch de cómo yo puedo entregarle valor más rápido al cliente y a ir mejorando la experiencia y de esa manera hoy teniendo feedback. Entonces es el primer priori que nosotros trabajamos en su momento era ese, cómo entrego, valor, continuo, constante, incremental, como itero, eso fue un punto y ahí aprendimos el término del producto mínimo viable, que eso ha sido, pues todos los chistes han salido alrededor, maximísimo producto inviable, el pauperrimo producto viable, o sea eso fue lo hemos venido entendiendo en la organización, tratando de encontrar precisamente esos productos mínimos variables que sean funcionales y sobre todo que el toque toque en el cliente, o sea que funcionen y que lo podamos testear con el cliente. El segundo pilar fue inspeccione adaptación, ¿por qué? Porque tecnología tenía que empezar y los equipos de tecnología a convivir con el negocio, entender cómo se recibe, nosotros teníamos en tecnología que entender cómo recibíamos feedback, de afuera, si al cliente le gustaba blanco le gustaba negro, entonces cómo nosotros flexibilizábamos el sistema que teníamos montado, que era cascada anteriormente, para que pudieramos adaptarnos rápidamente, adaptarnos al entorno era fundamental, adaptarnos a la necesidad del cliente. El tercero fue mejor a continuo, mejor a continuo de las personas de los procesos, mejor a continuo de los equipos, hay el rol del facilitador del equipo, el screw master en su momento, pues hoy se llama facilitador de equipos, fundamental, el facilitador de equipos ayuda que los equipos fluyan, que realmente se hacepan hacer las ceremonias que generen valor que las personas del equipo se conozcan, se entiendan que haya una cross-functionalidad que se transfiera el conocimiento y sobre todo que se eliminen esas fricciones y esas restricciones alrededor del equipo, entonces después fue supremamente ganador. Claro, tengan en cuenta que para ese momento esos pilares fueron construidos únicamente para la área de tecnología, pero el equipo era lo suficientemente grande para empezar a recoger aprendizajes muy puntuales. Ya luego más adelante ahí logramos crear unas 300 células, ellos o mucha gente, pues es que tecnología haramos 1.000 y pico de personas al interior de TAY más casi 2.000 proveedores, ahí también nos aprendizajes muy interesantes, nos trajimos a vivir a todos los proveedores acá, porque confiábamos y confiábamos en que la coviación, el tener la gente y junta era importante, si es importante, bien, pero también a veces donde entre las herramientas colaborativas, como nosotros con el apoyo de las herramientas, podemos lograr trabajar con personas, asisten en otro lado, nosotros tenemos células en India, tenemos células en otras partes en Bogotá, en Londres, entonces cómo es que trabajamos con esos equipos, que son nuestros proveedores, pero que a la vez se sienten, en parte del equipo y contribuyen, entonces eso ha sido súper, súper, súper bacano. Las células o células ágiles son equipos que se trazan objetivos puntuales y organizan su estructura para cumplir los mediante tareas claras que se dividen entre el equipo, lo importante es entender que en cada ciclo deben entregar valor incremental para el negocio, básicamente es una manera de promover un trabajo más multidisciplinario, dinámico y rápido, pero sobre todo siempre enfocado en el cliente. Luego, en el 2017, les vamos a hacer experimentos en diferentes áreas del negocio, en diferentes áreas de apoyo y realmente fue muy bacano, darnos cuenta que en áreas no tejí, también podía fluir todo el pensamiento ágil, porque digamos, es un paradigma que rompimos, siempre está pensado que el agilismo era nada más para áreas de tej para proyectos, para transformación y fue muy chévere, mostrarle la organización, no, venga, mire que aquí está funcionando, funciona en auditoría, funciona en gestión humana, porque también ya le puedo contar los experimentos que estamos haciendo en gestión humana, funcionan el día a día de las áreas del negocio, funciona en riesgos, o sea, funcionan muchas áreas donde hemos logrado cambios de comportamiento, puedes ir cambios en el relacionamiento y en la manera en cómo conversamos y también cómo aprendemos, a mí me preguntan que es agilismo, yo diría que es aprendizaje, es aprendizaje, la velocidad se adquiere como consecuencia de muchas cosas que pasan antes, pero el que podamos aprender conjuntamente y que es el conocimiento que cada uno de nosotros tenemos lo que vamos a hacer vicio de organizaciones, los hígues ganador, entonces por ejemplo con auditoría, yo me siento súper orgulloso a este ejercicio que estamos haciendo con ellos, es más, hoy están acá los vicepresidentes de auditoría del BCP, el Banco de Credito de Perú, del Banco de Estado de Chile, del Banco de Chile, de ITU, de Brasil y nosotros. Eso que está contando Adrián hace el mejor ejemplo para explicar qué es el agilismo, si, nace desde la dinámica de los ingenieros y sus ciclos cortos y eficientes de trabajo, pero esa misma idea puede llevarse a todas las otras operaciones del negocio, y en este caso aplicaron ese pensamiento para los procesos de auditoría dentro de la organización. El hace un año y medio creamos el manifiesto ágil, y esto que significa, vamos a revolucionar la manera en cómo nosotros, cómo auditoría, esa legislación al nivel mundial va a cambiar, o sea, el mercado está cambiando, los clientes se están cambiando, la manera en cómo auditamos los proyectos al interior de la organización tiene que cambiar, entonces esto ha sido bien interesante y lo más chave de todo es que estamos también rompiendo otro paradigma, es que estamos creando con la competencia, o sea, somos bancos que competimos por el mercado y nosotros con ellos estamos cocreando, entonces eso es bastante, bastante ganador y definitivamente hay que hay un propósito superior y es que definitivamente las organizaciones tengan una función de auditoría más asesora y más de manguario. como realmente podemos cocrear y trabajar con la competencia. Y por buenas prácticas como estas que gestion humana decidía absorber el área de formas de trabajo para transversalizar ese conocimiento que habían adquirido optimizando los procesos en tecnología y así llevarlo a todas las otras áreas del banco. O sea que Adrián y su equipo lograron hacer que el banco entendiera el poder que tenía usar esta metodología en cualquier área del banco como articulador de equipos. Ya tenemos un impacto transversal de esa tecnología, digamos, tecnología está muy enfocado en que las cosas desde ese frente caminan muy bien y van súper bien, pero todo el tema, digamos, de los demás áreas y sobre todo los países. ¿Cómo nosotros empezamos a compartir esta cultura a nivel corporativo? ¿Cómo podemos impactar un banismo? ¿Cómo impactamos? ¿Cómo impactamos al Salvador del Banco Agrícola? Fundamental. Entonces nos trasladan para gestionar humana para que podemos tener mayor transversalidad para que podemos tener mayor cobertura, pero sobre todo para que retemos los procesos humanos. Una selección, una formación, la gestión del desempeño no puede ser exactamente igual o tradicional en unos entornos ágils. El entorno ágil se choca, se bloquea cuando no hacemos los procesos humanos, no adaptamos los procesos humanos, pues está nueva realidad. Entonces, bien interesante porque ya están aquí desde casa. Primero, lo más importante es que gestionú malas de pared también diferente y empiece a cambiar la manera en cómo estamos atendiendo, pues a la organización y adicionalmente que tengamos otro lente. Nos pusimos otras gafas, ingestion humana y son unas gafas de agilismo. Ya con esas gafas estamos viendo los procesos humanos y eso es bien interesante y el reto es que vamos a vivir en una organización híbrida. Porque no todas las áreas van a estar viviendo, digamos, como en una estructura desde el diseño organizacional, de células o de tribus o de squads o de chapters? No, no. Pero todas las áreas sí pueden tener un pensamiento ágil. Entonces hay que entender que desde gestión humana debemos tener una flexibilidad donde podamos manejar procesos que se acomoden a las necesidades de las áreas. Entonces eso ha sido muy retado. Miren, grupo van a Colombia a su organización con operaciones en Colombia y en muchos otros países. Y además, es donde trabajan más de 33.000 colaboradores, pero créanme que el reto no es el tamaño. Porque así sus empresas sean de tres o cuatro escritorios, el reto seguirá haciendo el mismo. Hacer que todos en la empresa logran imprimir en su ADN la cultura de agilismo. Entonces para todos aquellos que estén conformando sus equipos o que sientan que ya es hora de restructurarlos y de nuevo, así sean cinco, 50 o 50 mil no importa. Escuchen como Adriana empezó a construir el equipo para empezar con formas de trabajo, como un área transversal a toda la organización. En el 2018 en Enero llegamos todos a esta área. Para mí era muy natural porque, como les dije, llevo 16 años, no les había dicho, pero llevo más de 16 años en áreas humanas. Los otros fueron en mercado y en el área comercial. Y en áreas administrativas, pero los últimos en gestión humana, para mí era natural, esa en gestión humana. Pero si algo aprendí yo en estos dos años en tecnología, es de la pasiónamiento que tiene la gente por el oficio, por lo que hacen, por la tecnología. Entonces yo les dije al equipo, vamos para gestión humana. Personas que llevaban más de 15 años trabajando en tecnología. Yo les dije, ¿están seguros de esta vuelta canela? Porque es bien, es bien. -Sí, es 80. -Exactamente. Es un cambio 180 grados para las personas. Y vamos a crear un área. Los retos que implica crear un área de cero, los retos que implica establecer un área en la organización, posicionar la general credibilidad. Todo eso era el proyecto que yo traía, pues, como. como he ha. Enseima. Entonces, esa noche en diciembre, a todos les escribí a cada uno y les dije, "Pienza, esta decisión". Yo sé que a doras trabajar en tecnología, sé que te gusta y te apasiona lo que hace acá. Lo que vamos a ir a hacer también es grande. Yo lo veo, porque es grande. Esto tiene un poder transformación al impresionante, porque ya vamos a hablar de lo que significa. Pero sí, díganme si quieren o no. Y ahí empezaron todos. Yo me voy, yo me voy, yo me voy, yo me voy. Uodos que dijeron, no. Mi sí se reflexiona rirrealmente a la tecnología. Y le dije genial, quédate, que bueno. Y así fue todas las personas de mi equipo que trasladamos eran ingeridos de sistemas. Son ingeridos de sistemas. Hoy han venido aprendiendo muchísimas cosas del negocio. Estamos muy involucrados en muchas áreas. Y creo que hoy estamos todos felices, pues, como en esta área. Que hicimos lo primero que hicimos fue de clagar nuestro propósito. Tenemos un propósito súper claro y dice lo siguiente. Queremos revolucionar las formas de trabajo y revolucionar con las dos connotaciones. Primera revolución, claro, reconocer, reconocer lo que se viene así, lo que se hacía, pero mirando pa' elante y de revolución. O sea, tenemos el ánimo de agitar un poquito de la organización en muchos aspectos, en los estilos de liderazgo, en el tema de jerarquías, en la manera como nos comportamos, en tantos formalismos que lo que hacen, lo que nos restan en velocidad. Entonces eso, queremos revolucionar un poco con un muy buen propósito. ¿Y en qué creemos? Creemos en la colaboración. Nosotros tenemos que trabajar de manera colaborativa. Creemos en la experimentación. O sea, nos robamos a revolucionar las formas de trabajo, pero vas a los conocimiento colectivo, colaborando, cocreando, experimentando. Entonces hay un trabajo con el fracaso, con el error, que la gente tenga esas cienzas de seguridad psicológica y a atreverse, a ventarse y hacer cosas diferentes. ¿A qué hay varias cosas por rescatar? Lo primero es que Adriana entendió que no importaban las profesiones o los títulos cuando se trataba de reinventar los procesos de recursos humanos. Lo importante es que fueran personas dispuestas a hacerlo y su equipo de ingenieros ya había adquirido el género de agilismo. Piencen en un emprendimiento de cinco personas. No importa en realidad si se tratan administradores, diseñadores y ingenieros. Lo importante es que todos estén alineados bajo los principios ágiles y la pasión por experimentar, por evolucionar y re-evolucionar los procesos dentro de la empresa. Y los hechos hablan por sí solos. Nos acabamos de ganar un premio, somos el segundo después de Google, empresas donde los jóvenes colombianos quieren trabajar. No lo acabamos de ganar. Y nos ganamos desde marca empleadora el primer puesto. Hacer de los meses también está el lugar de los sueños para trabajar. Por los jóvenes van colombian el segundo puesto. Eso es porque aquí algo estamos haciendo y creería yo. Los jóvenes están entendiendo que aquí pueden trabajar de manera flexible. Tenemos el trabajo, tenemos flexiwork, tenemos el tema de herramientas, las personas pueden trabajar desde el café si quieren, entonces a la semana. Entonces a las de semana pueden irse a trabajar desde donde quieran. Desde su casa yo ahorita me voy a cuidar a mis niños y puedo seguir atendiendo las reuniones. ¿Por qué? Porque tengo herramientas colaborativas. Microsoft nos acaba de decir que somos empresas de ejemplo por el buen uso en la adopción de herramientas colaborativas. Eso es una maravilla. Estamos de verdad mostrándole a las nuevas generaciones y a las digitas. Bueno, sí que de verdad podemos trabajar de manera flexible. Entonces a mí eso me encanta y retomó el tema del propósito en el que iba revolucionar las formas de trabajo. A través de la colaboración, experimentación, de la constante adaptacional en torno para apasionar a la gente por lo que hace. Y para que? Para dar un mejor servicio a nuestros clientes, para maximizar el valor de a nuestros clientes. Y claro que quienes logren dentro de sus negocios, equipos felices, empoderados y sobre todo apasionados tienen el futuro asegurado. Porque sin importar los giros de la empresa, mientras el propósito conecte y con la pasión y el cariño del equipo, van a lograr que el trabajo suceda. Y para eso entonces. Leemos el tema de apasionamiento que a mí me gusta mucho. Nosotros tenemos antropólogos que hemos invitado a los equipos que venimos impactando durante estos cuatro años en los entornos ágiles. Hoy tenemos 288 células. Tenemos 19 equipos de transformación continua, que son como una especie de trius, si hablamos un poquito más como en el argot, de Spotify, ¿sierto? Tenemos ya un negocio completamente transformado, que Sufi. Exacto, está completamente transformado. Esta experiencia fue muy interesante también. ¿Pensas que hubiesen las experiencias? Sí, nosotros estuvimos en esa experiencia y te cuento algo muy bonito. Hemos tenido acompañamiento de más de 15 proveedores. Nosotros de cada proveedor tomamos lo mejor maquín, si fué quien nos acompañó en esa experiencia con Sufi y con base en lo que aprendimos ahí, que fue bastante, creamos nuestro propio modelo vancolombia. O sea, hoy ya tenemos un modelo vancolombia con el que vamos escalando todo el tema de la agilismo, con el que vamos llevando las formas de trabajo a las áreas de transformación, porque todo el tema de transformación no se puede dejar de lado definitivamente es fundamental. Y también llevamos estos estiloepensamiento a las áreas del día a día, a las áreas del negocio. Entonces tenemos nuestro propio marco. Esa llama Egea. Son cuatro etapas que habla de la exploración. Lo primero que hay que hacer cuando vamos a impactar una área de explorar, exploramos. Luego generamos, esa es la cocreación. Generamos. Luego, ahoritico, lo vamos a hacer, pues con varias áreas, con la área de canales. Entonces, nos sentamos con el equipo, entendemos cuál es el problema, cuál es la solución. ¿Cuál es la posibles alternativas? ¿Cocreamos? Luego empezamos a iterar, ajustamos, seguimos iterando. La medición siempre va a estar ahí para nosotros, las conversaciones, parten de la cifra y de los números. Y eso es fundamental, poder siempre estar en mejora continuo. Entonces, eso, digamos, hoy estamos con este reto, más de cinco mil personas, ya trabajando en entornos ágiles. Muchísimas áreas, somos de cierta manera un referente a nivel ativoamericano, porque cuando vamos a agiles Chile, agiles México, agiles argentina, inclusive los ágiles Colombia, que son esas comunidades, que tenemos nosotros como tan fortalecidas y en las que hacemos presencia, de cierta manera. Sentimos orgullo porque decimos que bien, hemos recorrido un camino, hemos aprendido muchísimo, hemos vivido de cierta manera la misma hola que ha vivido el agilismo en el mundo, hemos recorrido mi camino, la primera tapahera, solamente celulitas, acotadas a tecnología, la segunda hola es ya como empezamos nosotros a trabajar todo el tema de escalarlo. La tercera parte es cómo empezamos a mirar organizaciones o ciertas áreas o ciertos flujos de valor para transformarlos y la cuarta hola y hoy, que es donde estamos, es cómo entendemos las formas de trabajo y el agilismo como parte de nuestro adenio. Entonces a ella paso para contarles qué significa para nosotros tener un mindset agile. Y antes de que Adriana empiece a explicar todos sobre el mindset agile, tomen la piscina papel porque lo que viene a continuación son algo así como los pasos que cualquier empresa debería seguir para crear una cultura de agilidad. Primero punto, el cliente en el centro, siempre, siempre, siempre que vamos a impactar un equipo a conversar con un equipo para intervenirlo, le preguntamos quién es tu cliente, qué es lo que hace esto en el día a día impacta la experiencia del cliente. Como la estructura que tienes organizada en tu área está en función del cliente y de la experiencia del cliente y eso empieza a generar una nueva información y una serie de cosas que necesitamos y trabajando. Entonces, primero que todo cliente en el centro, vamos a buscar velocidad, sí. Como dice Juan, nuestro presidente, necesitamos desatar unos nudos, no sé cómo vamos a hacer para desatar esos nudos y yo creo que el pensamiento agil, lo que estamos llevando los equipos nos puede ayudar. El siguiente entonces es el eje de todo el pensamiento agil y cuando ese pilar está constituido es cuando aparecen los frontes desde donde se debe pensar la ejecución de la metodología y a continuación vamos a ir enumerando y explicando cada uno de ellos. Entonces el primero es trabajemos por un talento empoderado, un talento que experimenta y que aprenda. El primero es que trabajamos por un talento empoderado que experimenta y que aprenda. Eso para nosotros es fundamental. Los antropólogos que los que les contaban tecitos han encontrado tres cosas en los equipos. La primera es que los equipos sienten autonomía. Recatan que el trabajar bajo este esquema les da autonomía. Porque la decisión la tiene el equipo y no hay nada más riquequilos sentirse propio de sus propias decisiones. Segundo punto es la maestría a la gente le gusta aprender. A nosotros nos gusta aprender y si yo estoy en esta etalado yo soy un desarrollador de tecnología pero tengo a tíkeres del negocio o tengo a calado que eres de riesgos algo aprendo y empezamos a crear esos recursos funcionalidades del conocimiento. Eso es bien especial. Y el tercero es todo el tema de propósito, el sentido de propósito. Después de conseguir un equipo autónomo educado y conectado con un propósito bien el siguiente frente, generación de valor y que sea frecuente y sostenible. Nosotros somos muy dados a medir mucho nuestra gestión. Entonces enfocados en los KPIs y nosotros aquí empezamos a meter un término que se llama los OKR. Esto nace de Google. Esto es un ejercicio donde básicamente los indicadores que estamos buscando es un indicador que muevan la aguja del banco. Yo puedo decir voy a formar 10 personas, eso es un indicador de gestión. Pero si yo digo que esas 10 personas al formarlas las voy a meter en una sucursa y van a traer 15 clientes que cada uno va a perder tanta plata, eso si es mover la aguja del banco. Entonces nosotros en los equipos estamos llevando, llevamos un año y medio y podría decir que esto es de lo más difícil o el reto más grande que hemos tenido es cómo hacer que los equipos definen sus propios caerres. Hay un punto y es que estamos acostumbrados a que nos llegue a gerar quicamente el jefe. Entonces ahí cómo tenemos un talento empoderado. Empoderado de sus caerres, sin ni siquiera los definió. Entonces cómo lograr que el jefe sueltes a decisión, cómo lograr que el equipo la proponga de manera retadora. Entonces esos caerres, el objetivo, la O, esos objectives, key results, objetivos, bienes de la estrategia, el caer, el equipo lo define, el que lo pone a la arriba y está bien, así debe ser, pero el cómo lo hace el equipo, el cómo lo define el equipo. Entonces nosotros trabajamos muchísimo eso puesto aquí. Muchísimo en eso para que realmente los equipos se reten, hablemos mucho de que estamos entregando. Nosotros muchas veces nos quedamos y en los proyectos nos pasaba dos años en un proyecto y no salía nada. Aquí empecemos a hablar de qué valores estamos entregando al cliente, cómo lo impactamos más rápido. Entonces el agilismo también que trae adelanta ingresos, eso adelanta ingresos. Un ejercicio que hicimos con lísim vehículos, por ejemplo, para entregar un crédito pues un lísim perdón, nos demoramos, pues muchísimos días, como 50, puedes días, y lo estamos recortando hasta 14. O sea, cada vez estamos estrechando más para que sea mucho más rápido a la respuesta al cliente. Todos esos días ya hay obviamente ingresos que se le van adelantando pues a la organización. Entonces eso es súper importante que empecemos a hablar de generación de valor. ¿Cómo generó yo valor? Más allá de que estoy haciendo mi trabajo, mi tabletáxel, mi tarea, cumpliendo, no, como generó valor. Dentro de la autonomía del equipo también está la responsabilidad de enfocar sus propios esfuerzos en métricas foco que apunten a cumplir los objetivos. Y nada de mejor que ellos mismos para entender cuáles son lo realmente importantes. Dicho esto es hora de pasar al tercer frente, que es descentralizar la toma de decisiones. Es otra de nuestras obsesiones. ¿Cómo hacemos para que los equipos tomen la decisión? Si nosotros tenemos equipos que son los que van a evolucionar un producto, un canal, un servicio, nos aseguraremos de que allí estén todos los conocimientos y todas las capacidades. Ellos, si saben que es lo que quieren, tienen el roadmap estratégico en negocio claro, pueden tomar las decisiones. Pero ¿cómo hacemos para que tengamos un estilo de liderazgo diferente? Un manager, es 0.0, que suelte la decisión y que reconozca que el equipo la puede tomar. Entonces ahí hay un trabajo también en el estilo de liderazgo que estamos haciendo. El Instituto de liderazgo es súper bien posicionado y de verdad que está muy bien enfocado a personas que tienen personas a cargo. Pero ahora estamos trabajando en las escuelas para los analistas que hacen parte de los equipos de trabajo y cómo ellos también asumen esas habilidades, blandas de liderazgo y de toma de decisión. Entonces eso está un proceso de formación y ajuste a nuestros procesos humanos que estamos haciendo para que las cosas puedan fluir. Te centralizar la toma de decisiones nos ayuda a que tengamos mayor velocidad. Tenemos más de 80 comités en el banco. Pero es bastante revolucionario, pero si nosotros realmente reconocemos el talento de los equipos y les vamos a las herramientas y un norte claro no hay necesidad de tener tantas instancias de aprobación. Cuando las decisiones dejan de pasar por tantas instancias y se quedan en los equipos casi que se pueden tomar en tiempo real, en el calor de la operación. Eso solo vuelve a los equipos mas ágiles y que los objetivos se consigan de manera más eficiente y más velos. Por eso para cualquier líder en cualquier tamaño de equipo hay que aprender a depositar la confianza en el equipo con la certeza de haberles entregado todo el conocimiento necesario y las herramientas que necesitan para hacer assertivos. Y cuando todo eso se consigue de a paso al cuarto frente, cohesión para la acción. ¿Qué significa cohesión para la acción? Es unir las áreas que haya que unir, es conectar los cilos, o sea los cilos de la organización van a seguir existiendo. Eso tiene una historia de administración hace muchos años y existen porque la especialidad es importante, pero como logramos conectar los cilos de la organización para que podamos producir valor? ¿Cómo hago yo? Por ejemplo un muy bonito que fue el de cajeros electrónicos. El cajero electrónico es un momento de verdad con el cliente que esté limpio, que esté disponible, que tenga plata, que no tenga pues al chico durmiendo adentro. O sea esto es una serie de cosas, el mantenimiento que esté bien, que no te roben, o sea, pues que no tenga ningún problema. Los cajeros electrónicos pasan por más de cuatro y se presidencias. Y hay más de 90 aliados. O sea eso suena muy locum. Y nosotros cogimos desde ejercicio la de nuevo pasado y nuestro reto fue aumentar el apptime de los cajeros. Eso es aumentar la disponibilidad de los cajeros. Nosotros somos sistémicos como banco porque tenemos mucho impacto en Colombia. Nosotros que hicimos, juntamos y yo nos decían por primera vez en la historia, estamos juntos todas las áreas que tenemos que ver con que un cajero funcione. ¿Qué pasaba? Dejamos plata sobre la mesa. Un día iban las personas de mantenimiento a hacer el mantenimiento y a las semanas iban el que el huivo va a cambiar. Pero no se conversaban. Entonces empezamos a generar ahorros y ahorros el primer mes 80 millones de pesos, el segundo mes otro poquito. Empezamos a entender cuál era de realidad. Ese flujo de valor donde la experiencia y cliente se iban impactada y en este momento tenemos el mejor apptime de la historia. Ya lo dijimos antes, uno de los principios de la gelismo es lograr la multidisciplinariedad. Imagínense que tuvieran que hacer un modelo de plastilina de una elefante, pero que solo les permitieran verlo desde un solo ángulo. Mucho seguramente las partes que quedan fuera de la vista habría que inventarlas y completar el modelo por intuición adivinando. Pero si en cambio tenemos la posibilidad de acceder a todas las perspectivas posibles, ya no necesarios tratar de adivinar cómo se ve la parte atrás del elefante. Y lo que sigue es preguntarle al cliente que tan satisfecho está con la solución. Y eso nos da puerta al quinto frente. Adaptación al cliente y al entorno. ¿Cómo nosotros vamos a enseñar a los equipos que tienen siempre que testear que lo que están haciendo es y no simplemente diseñando desde el escritorio? ¿Certo? ¿Cómo los otros, por ejemplo, pensando en los procesos humanos? Vamos y le preguntamos a los empleados. Entonces la gestión de los empeños, que es un momento de verdad tan importante, uno como jefe con su equipo y que es tan doloroso. Pues porque la gente le tiene miedo a la valoración desde el peño. Entonces, ¿cómo la hacemos mejor? ¿Qué es más fácil? Que se llama rico. Que se llama más. Se les ha quitado el provecho. de estar constantemente interactuando con el mercado, con el entorno, con los clientes, es fundamental para que tengamos después de mainsetaje. Y ya para cerrar el circular virtuoso, el sexto y último frente es la mejora continua. Creemos firmemente en que tiene que haber mejora continua de personas, de procesos, de equipos, de la calidad de vida de la gente. O sea, realmente yo me siento muy contenta y muy orgulloso de todo lo que hemos logrado, nos falta mucho, todavía. Nos falta muchísimo. Estamos en procesos a aprendizaje. Muchos logros que hemos logrado monetizar, pues demostrarle la organización. Esto da plata. -¿Tenir la idea? -Uno. Dos, pues que más que ver que el redco social que acabamos de medir, tiene un impacto positivo, o sea, porque la gente tiene claridad del rol, la gente tiene mejor calidad de vida, la gente, pues, siente más ese sentido de contribución, el estilo de liderazgo cambia, porque yo al sentirme dueño de la decisión, todo ese tipo de cosas empiezas, pues, a jugar a favor de los empleados. Y, pues, obviamente, esos dos reconocimientos que recibimos, también nos dicen están haciendo cosas diferentes en la organización. Como digo, falta mucho. Todavía, pero feliz, como de todo este viaje, han sido casi ya van a ser cinco años de trabajo en este frente. Para cerrar, Adriana nos cuenta superespectiva personal frente al trabajo que hace hoy en el área de formas de trabajo y el impacto del agilismo dentro de toda la organización. Esto es una transformación cultural. Esto es una transformación de cómo nos comportamos, de cómo conversamos, de cómo interactuamos. Aquí hay un tema muy importante y es que empezamos a romper las jerarquías. Empezamos a encontrar las situaciones de egos, de poder. Nosotros nos ha pasado en todos estos ejercicios que ponemos sobre la mesa conversaciones que nunca se han dado. Eso ha sido bien interesante en las áreas. Empezamos, de cierta manera, a pisar unos callitos. Pero es importante que en la organización se asincere y tomemos decisiones de manera pertinente de oportunidad. Enprove que el resultado. O sea, hay momentos en que las cosas están muy, muy, muy, muy difusas. Nosotros en el ejercicio nuestro, en la etapa de exploración, donde preguntamos directo, pues ya la lluvular esto, ¿cuál es el proceso? ¿Quién es dueño de qué? ¿Quién toma la decisión sobre qué? Hay muchos cascans que no les saben. Entonces lo valioso, digamos, y lo que nos han dicho a nosotros, las áreas es que, bueno, hace años, queríamos tomar esa decisión. Hace años habíamos que tener las conversaciones y nunca la habíamos tenido. Que bueno que la la tuvimos. Ya hay claridad, la gente cuando tiene claridad de dónde está, cómo está, así vivimos en un mundo inciertido hombre. Pero mientras que tengamos la posibilidad de conversar, conversamos las vainas. Entonces más que tener tribus, células, chapters, como les dije, cambiar, revolucionar la diseño y la estructura no está en eso. Está realmente lograr un cambio de comportamiento de nosotros, como empleados. Y que realmente entendamos que hay cliente, nuestra razón de ser, que nos comportemos distintos. Que tengamos mayor camaradería, que realmente unamos los esfuerzos, que trabajemos desde el colectivo, que trabajemos desde lo que sabemos. Y sobre todo, pues con todo esa intención de generarle valor a la cliente. Hasta que llegaste a este episodio, Adriana, me hía muchas gracias por su tiempo y por dejarnos esas enseñanzas alrededor de cómo hacer equipos. Y sobre todo, todas esas herramientas y metodologías que podemos ejecutar incluso en los equipos más pequeños. Y a ustedes, gracias por llegar hasta el final de este episodio. Esperamos que lo que hagan de escuchar haya logrado tener algún tema, concepto o idea o que simplemente ha hecho algo un poco más sencillo entender. Recuerden que si quieren más contenido como artículos, infografías o videos, sobre todo estos temas, vayan ya a www.colombia.com/innovación. Recuerden suscribirse en donde sea que ustedes estén escuchando esto, en DC, en Spotify, en iTunes, en Google Podcast, o en Apple Podcast. O mejor dicho en donde sea. 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