EP 161. ¿Por qué comprar tecnología no es lo mismo que adoptarla?

Con el auge de la inteligencia artificial, hay una presión creciente en las organizaciones, moverse lo más rápido posible sin cometer errores costosos, y eso ya se está viendo en la inversión de las empresas. Fíjense en esto. Según datos de Garner desde el 2024, la inversión mundial en software tecnológico sobre paso el billón de dólares. Y es un estodo, en menos de 10 años, la cantidad de apps por empresa paso de 8 a más de 130 según informes de Bearer Cloud. Las empresas hoy tienen más software, más plataformas y más licencias que nunca. Pero esto genera una pregunta, si estamos invirtiendo tanto en tecnología, ¿por qué, en tantos casos, los resultados siguen sin verse en productividad, eficiencia o experiencia cliente? De hecho, parece que cada vez más, empresas sufren de el licenciitis, o el mal de comprar licencias sin usarlas o sacarles todo el provecho. Y es que el 52.7 por ciento de las licencias de software a service compradas no se utilizan, lo cual equivale un desperdicio promedio de 21 millones de dólares anuales por organización, de acuerdo con datos del índice de 20, 25 de salo. Entonces, no importa la cantidad de software que las empresas están comprando, en muchos casos la tecnología termina inflamando el costo operativo sin mover indicadores. Por eso, hoy nos acompaña el Lorena Rodríguez, contribuan ayer de "accíticolombia", que nos va a ayudar a entender cómo se construye una transformación tecnológica que realmente impacte las operaciones de una empresa, sin que se quede solo como un adorno. Pero antes de empezar, cuéntennos en los comentarios, como garantizan que las licencias que su compañía tiene, pues les estén sacando el mejor provecho posible. Bueno, nos vamos a estar leyendo en los comentarios. Este es inovación van Colombia, un podcast de van Colombia en el que nuestra misión es a utilizar la inovación para llevar la LADN de todos. Bienvenidos. Yo creo que hoy, y he vivido en estos 25 años de experiencia en el mundo de la tecnología, verán muchísimas organizaciones es gastar un montón de dinero y millones de dólares en adquirir licenciamiento, adquirir infraestructura, adquirir software, pero no cambia realmente los procesos con los que operan, haciendo las cosas de la misma manera, solamente que ahora con unas licencias adquiridas, con un software adquirido y esperando que los resultados sean distintos. Pero la realidad es que por sí solo comprar una licencia, una herramienta, te va a dar el derecho al uso efectivamente, pero no te va a resolver el problema, ni te va a cambiar la forma de hacer tus operaciones. Para empezar hay una distinción que vale la pena dejar clara, no es lo mismo digitalizar que transformar, digitalizar espasar tareas o procesos a un entorno tecnológico. Transformar en cambio es redicinar la forma en que opera una organización para lograr mejores resultados, y esa diferencia importa muchísimo porque una empresa puede comprar software, automatizar pasos, subirse a la conversación del intelente artificial y aún así seguir funcionando igual que antes. Con los mismos coches de hotela, la misma lentitud, la misma fricción, solo que ahora es más cara. Así que antes de comprar un software para mejorar la productividad, vale la pena preguntarse, qué problema el negocio estoy tratando de resolver. Y muchas veces la respuesta a este problema no es una nueva licencia, sino un cambio en los procesos, la estrategia de negocio, inclusive en la cultura, que como dice Lorena es algo muy común en empresas latinoamericanas. Y ahí yo tengo un cuestionamiento enorme con el nivel de productividad que tenemos en Colombia, en Latinoamerican, en general, donde básicamente trabajamos como hormigas, porque no paramos de trabajar y tenemos el nivel promedio de obras, semanales, laborales, alto, versus países europeos, pero que estamos haciendo, estamos haciendo tareas repetitivas, estamos poniendo el chulo por poner el chulo sin tener realmente una puerta de valor desde el nivel especializado, desde el conocimiento, y eso hace que nos volvamos sin productivos. Y al final lo que ves en una organización de ese estilo es frustración, porque dices para que invertimos un montón de dinero en las herramientas tecnológicas, si seguimos costando lo mismo o costando más o no teniendo mejores ingresos o teniendo mayores acostas. Escuchen esto, un informe de Bloomberg de 2023 dice que se necesitan casi cuatro horas de trabajo en América Latina para producir lo mismo que se logran una hora en Estados Unidos. Aunque la respuesta sencilla parece la brecha tecnológica, no es el único motivo, stopas inclusive en empresas con altas capacidades digitales. El problema tiene que ver más con la mentalidad y la cultura, y es que en muchas organizaciones todavía se confunde trabajar más con generar más valor, seguimos operando con una lógica que premia las horas, la presencia y la ocupación visible, no necesariamente el impacto y mucho menos el resultado. Entonces, aparecen equipos llenos de tareas repetitivas, agendas saturadas y jornadas extensas, pero con poco tiempo real para pensar, decidir crear o resolver mejor. Es decir, estamos teniendo mucho trabajo extenso, pero no necesariamente eficiente, y en ese contexto la tecnología puede entrar de dos maneras, como una capa adicional de complejidad o como un habilitador real de valor. La diferencia está en cómo se presenta y que incentivos la acompañan, aquí les queremos dejar algunas estrategias para que la tecnología logre ese rol. Primero, entender la comunidad para liberar capacidad no solo para producir más, la oportunidad está en que ese tiempo que se reinvierte en tareas de mayor valor no es más carga operativa. Segundo, dejar de medir horas y empezar a medir resultados, si una persona usa tecnología pero igual tiene que cumplir un horario rígido pues no hay un incentivo real para adoptarla. Y tercero, aprender de quienes ya lo están usando mejor, muchas eficiencias ya están pasando dentro de los equipos, el reto es identificar las estructurarlas y escalarlas, no frenarlas. Lo otro super importante es que cuando identifiques de sus usuarios no los mates en el camino, puede que seguramente cometan errores, puede que seguramente estén haciendo algo que no tiene toda la estructura, de seguridad, de forma que hay que hacer con ellos, hay que acompañarlos, hay que contarles, hay que compartirles, como haces que eso sea mucho más seguro, como aseguras que los datos están protegidos en ese escenario que estás construyendo y lo involucras lo haces parte y eso va a ser que se vuelvo en multiplicador con los demás, pero si lo que haces es llamar atención, limitar accesos, bloquear le corto su licencia de Copa y Lot porque nos puede poner en riesgo, pues también estás matando esa iniciativa, hay que encontrar el equilibrio entre los dos. Si bien es clave cuidar la ciberseguridad y la gobernanza, eso no es incompatible con la experimentación. Sí, hay riesgos, seguridad, manejo de datos, uso incorrecto, decisiones apresuradas, pero responder a todo eso solo con prohibición también tiene un costo. Cuando una organización castiga al que explora bloquea al que aprende o limita al que encuentran nuevas formas de trabajar, no estás estionando el riesgo, está frenando la innovación. Por eso el punto no está en elegir entre seguridad y adopción, está en construir una experimentación controlada y que significa eso, significa permitir que las personas exploren pero con reglas claras, con acompañamiento, con buenas prácticas, con protocolos, con equipos que orienten y no solo que sancionen. Ahí es donde aparecen figuras muy valiosas dentro de la organización, los usuarios que prueban primero, aprenden más rápido y encuentran nuevos usos para las tecnologías. En vez de verlos como un riesgo, hay que convertirlos en multiplicadores, personas que ayudan a identificar buenas prácticas, mostrar casos reales y contagiar el hábito de experimentar con criterio. Porque al final la experimentación se vuelve hábito y el hábito se convierte en cultura. Esa es la diferencia entre el empresario donde la tecnología es superficial y donde realmente hace parte del cor del negocio. Ahora la pregunta clave es si ya tienes una cultura de experimentación que haces con quienes no se adaptan igual de rápido. El índice de atención de las personas no es de más de 15 minutos y está más sentadas una hora con que que va a pasar, que se van al chat, se van al celular, se van a distraerse en otras cosas. Para mí lo mejor es talleres de uso. Ahora vamos cada uno con su computador en mano y empiece a usar, empiece a decir y empiece a retroalimentar. Yo creo que uno de los grandes problemas que tenemos es tecnología lo diseño así, así quedo y así lo vamos a usar. Y si no nos damos un pasito atrás y nos tentamos con el negocio entender, es que esos tres clicks que estoy dando no me están serviendo en nada y yo quiero hacerlo en uno porque me facilita la vida, me mejora el tiempo. Ahí estamos perdiendo una oportunidad. Entonces yo te diría que cambiar esos discursos y esas charlas magistrales por talleres de experimentación, uso en caliente y empezar a retroalimentarnos todo el tiempo. La tecnología no puede ser algo rigido ni impuesto, tiene que sentirse simple, útil y cercana. Por eso es clave sacarla del lenguaje técnico, porque es que si no se entiende, no se usa. La forma más efectiva de adoptarla es conectarla con la realidad de cada persona, porque la tecnología no genera valor cuando se compra sino cuando la gente la entiende, la usa bien y la integran su trabajo. Y eso no pasa con una charla ni con una capacitación genérica. La adopción real ocurre cuando cada rol entiende cómo le mejora el día a día y lo incorpora. Pues esto es cuando una persona puede ver con claridad que, pues esto me ahorra tiempo, me simplifica una tarea, me evita reprocesos y me ayuda a decidir mejor. Y aquí el liderazgo es determinante. Cuando los líderes se involucran, prueban preguntan y modelan el uso, la tecnología deja de sentirse como una imposición técnica y pasa hacer una capacidad real del negocio. Por eso los espacios más efectivos no necesariamente son las capacitaciones tradicionales sino talleres prácticos donde los equipos usan la tecnología y entienden cómo aplicarla en su propio rol. Así es como se empieza a integrar a la cultura. Y en este punto debemos hablar de un aliado clave en todo este proceso, los equipos de TI. El problema es que en muchas organizaciones siguen operando desde la distancia. TI no puede ser una área de soporte. Claro, es una actividad, es una función que está ahí, que se tiene que mantener, de acuerdo, pero esa no es su principal función. Y yo creo un cambio importante que todavía no termina de pasar en todas las organizaciones, es que realmente el CEO esté sentado en la mesa ejecutiva. Es el primer paso, porque cuando no estás enterado ahí, no estás escuchando al de ventas, al de marketing, al financiero, con el dolor que están sintiendo. Cuando realmente se pone uno en sus zapatos y escucha las problemáticas, escucha el día a día que es lo que hace que no se [Música] a los objetivos, ahí se logró entender y se logró identificar que problemas hay que mejorar, que problemas hay que resolver de raíz. Y eso hay que bajarlo a todo el equipo de TI. En otras palabras, situaria de TI, hoy solo instala soforo, responde tíquets, las tas de desaprovechando. La transformación tecnológica exige otra cosa, que TI esté donde se discuten los problemas del negocio, donde se definen prioridades y donde se toman decisiones. Cuando eso pasa, deja de ser un ejecutor y se convierte en un socio estratégico. Y eso, créanme lo cambia todo. Ya no se trata de sumar herramientas porque están de moda, sino de conectar personas, procesos, datos y tecnología alrededor de un objetivo claro, es decir construir una arquitectura que sirve y moviliza, no para llenar un dashboard, sino para responder preguntas concretas, que automatizar, que diseñar antes de digitalizar, que herramientas no están aportando valor y donde sea impacto real. Este es el tipo de conversaciones que vuelve estratégical a tecnología. El último es entender bien algo clave, cuando sí vale la pena pagar una licencia y cuando no. Entonces, tienes que identificar muy bien de esos criterios, de esos capéis que tienes con organización, a cuál es le debe a pegar una iniciativa que estás buscando. No le pega ninguno, sólo hagas. No adquieras para decir que estás a la moda, que tienes y ha implementado, no lo hagas, identifica a cuál le quieres pegar, define ese caso de negocio que te va a movilizar ese indicador y ahí se empieza con un diseño, una planeación bien estructurada, y cuando tengas ese caso súper definido, inviertele al licenciamiento y empieza un proceso de adopción y de cambio. Aquí hay un cambio clave al elegir herramientas. No se trata de buscar que la tecnología sea adaptada al proceso actual, sino de preguntarse cómo ese proceso puede mejorar al aprovechar esa tecnología, porque si sólo digitaliza lo que ya haces, pues no estás transformando nada. El criterio no es el proceso tal y como existe hoy. El criterio es la meta que quieres lograr y cómo rediseñas el camino para llegar mejor a ella. Lorena habla de algo clave, tener respeto por el software. En un contexto donde se espera que la tecnología optimiza el resultado rápido, es fácil caer en la prisa, pero la adopción real toma tiempo y necesita hacerse bien, se trata de encontrar un equilibrio, y es decir, avanzar rápido pero con estructura. Tenga en cuenta que cuando se implementa sin pensar aparecen los problemas, brechas de seguridad, fricciones con los procesos y una adopción que no conecta con la cultura. Por eso antes de ejecutar hay tres pasos clave, definir qué se quiere mejorar, diseñar cómo se va a lograr y estructurar un plan claro. Eso es lo que permite después experimentar, capacitaria, justar sobre una base sólida. Ahí es cuando el software deja de ser una licencia y se convierte en parte de la DNA de la organización. ¿Cómo dice Lorena? La tecnología es un superabilitador, pero el poder de Aeropoder está en que las personas la entiendan, la adopten y la conviertan en su realidad. Para que su talento sea repueda potencializar y eliminarnos de la cabeza que la tecnología que la haya venen a eliminar puestos de trabajo. No, vienen a potenciar lo que somos como profesionales y hacernos mucho más eficientes. Al final, la tecnología sí puede ser un gran habilitar. Hacer más eficientes a los equipos, mejorar decisiones, conectar áreas y volver una operación mucho más ágil. Pero nada de eso pasa por el simple hecho de comprar una licencia, ocurre cuando una organización tiene claridad sobre lo que quiere transformar, rediseña sus procesos, acompaña su gente, gobierna bien los riesgos y conecta la tecnología con resultados concretos del negocio. La transformación no empieza cuando compramos software sino cuando tomamos mejores decisiones alrededor de él. Para cerrar entonces los invitamos a reflexionar sobre una pregunta. ¿Qué porcentaje las licencias que ha adquirido hoy en día? Estoy usando y cuál es realmente no me aportan un diferencial. Con esto no les queremos decir que dejen de pagar todo lo que no usan, sino que piensen en cómo le pueden encontrar utilidad. Esperamos que hayan disfrutado, no olviden contarnos, ¿qué tal les pareció el episodio y que otros temas les gustaría escuchar en nuestro podcast? Los comentarios están abiertos. Si quieren seguir profundizando y cómo transformar las empresas desde la innovación y escuchen todos los episodios de innovación van Colombia y leer los artículos de capital inteligente van Colombia que los dejamos en la descripción. Nos escuchamos en un próximo episodio.