EP 159. La fórmula de LATAM Airlines para que la experiencia valga más que el tiquete

La tarma de Airlines fue reconocida en el año pasado como la rolinía con mayor mejor en experiencia cliente en nivel mundial en los premios de Design Air 25. Esto resulta particularmente interesante en un contexto donde muchas aerolíneas han decidido apostar por el modelo de bajo costo, mientras buena parte de la industria compite por reducir costos al máximo la tanto en una decisión distinta, apostar por una experiencia donde el cariño y el respeto marcan la relación con el cliente. La primera vista podría parecer una puesta arriesgada y para algunos equivocadas, pero en la práctica ha ocurrido lo contrario. En 2025 la tan reportó ingresos brutos por 1.5 millones de dólares, lo cual representa un crecimiento de 49.4% frente al 24, además durante ese mismo año transportaron 87.4 millones de pasajeros, convirtiéndose en la rolinía en la que más personas volaron en todo el emisferio sur, lo interesante es que esto no ocurre por casualidad. Tiene que haber por un lado con entender muy bien ese punto dulce donde tanto la organización como el cliente se beneficia, tema del que hablamos en el episodio de 158, el cliente no siempre tiene la razón como construir una experiencia cliente que genere valor. Y por otro lado, tiene relación con algo más profundo, construir toda la experiencia cliente alrededor de un objetivo y un propósito muy claro. Para entender cómo se te risa eso en la operación real de una rolinia, invitamos a Erika Sarante CEO de Latama or Lanez Colombia, quien nos compartió desde su perspectiva cuáles son las prácticas que hoy definen una experiencia cliente capaz de construir valor y generar un diferencial competitivo. Pero antes de empezar cuéntenos, ¿cómo identifican ustedes las iniciativas de experiencia cliente que no solo le aportan valor a él, sino a toda la organización? Dos comentarios son todos suyos y nos estamos leyendo. Este es inovación van Colombia, un podcast de van Colombia en el que nuestra misión es a terrizar la inovación para llevar la ládena de todos. Bienvenidos. Mira, recibí la queja de un pasajero y me decía, "Oye, no me saludaron en el avión". Y yo le decía no, pero ¿cuál es su queja? Esa, que no me saludaron. Entonces, luego, lo lamento me dice, "No, pero me pasó en tres vuelos y le digo cómo así". Y el señor tenía los vuelos cuando la tripulante había mal clima, no hay cansado a llegar a saludarlo porque pues tenía que prender la señal de tecinturo. Y yo decía que tema tan espectacular, que para un pasajero sea tan relevante el saludo que le estamos dando, que se tome trabajo de decirnos. Usted no me está saludando y creo que ese mensaje que te manda, ese pasajero que te dice, "Ojo, que me encanta lo que estás haciendo, no lo pierdas y si me genera mucho valor". En su libro Moments of Truth, John Carlson acuñó la expresión "Momento de Verdad" para describir cada interacción que un cliente tiene con una empresa y que puede cambiar para vieron para mal, la percepción que tiene de ella. Lo interesante del concepto es que no se trata únicamente de eliminar fricciones o de intentar diseñar una experiencia perfecta. En realidad, punta algo mucho más sencillo y a la vez más difícil. Ponera atención a esos pequeños detalles que suelen marcar la diferencia y que muchas veces pasan desapercibidos. Aquí aparece el primer punto. En ocasiones pensamos de construir una gran experiencia cliente, requer iniciativas enormes, proyectos multiminarios o transformaciones complejas, pero en la práctica una buena parte del valor se juegan esos momentos de verdad. Cuando le preguntamos a Erika cómo logran identificar esos momentos dentro de la TAM, su respuesta fue muy, muy interesante, porque no empezó hablando de mediciones, dashboards ni análisis de datos. Mira que yo viajo mucho y creo que la mejor encuesta que se hace es la encuesta que hago, yo en el avión hablando con un pasajero, la encuesta que hago, en el aeropuerto observando un pasajero y ahí tu recibes esa información y al mismo tiempo lo ponés a disposición de cada uno de los clientes. Y al final, yo creo que cualquier interacción con el pasajero puede ser algo que construye o puede ser algo que te destruye la experiencia. Entonces, tienes que estar ahí muy encima de que esa construcción sea permanente. Por eso, la mejor forma de medir la experiencia de un cliente sigue siendo la más simple. Salir a la calle y entender de primera mano que están sintiendo los clientes, pero aquí vale la pena hacer una aclaración importante. Los momentos de verdad no solo se construyen resolviendo fricciones, sino a partir de aquello que las personas valoran más. Y aquí vale la pena hablar de un hecho muy concreto, pero intencional y poderoso de la TAM. Después de la pandemia, la aerolina tomó la decisión de volver a ofrecer un refrigerio gratuito, incluso en vuelos cortos, como una forma de agradecérimos a respeto a quienes elegían volar con ellos. Lo que empezó como un gesto sencillo y que los pasajeros recibieron muy bien, terminó convirtiéndose en un verdadero momento de verdad y en una oportunidad de fidelización. En ese proceso, la TAM identificó que una parte importante de sus pasajeros eran ejecutivos que viajaban solos y que muchas veces extrañaban su hogar. A partir de ese insight surgieron alianzas con marcas como Ramo para entregar un choco ramo a los viajeros y hacerlos sentir, aunque fuera por un momento, un poco más cerca de casa. Y, oigan, a propósito de Ramo, los invitamos a escuchar el episodio de 157, donde contamos cómo se innova sin roper la tradición y justamente contamos el caso de éxito de producto de Ramo. Pero bueno, volvamos. Para una ruina chilena, incluir un producto tan tradicional y querido en Colombia, tiene un significado especial. Muchos pasajeros los asocian con recuerdos de sus hijos o incluso con su propia infancia. Y ahí está lo interesante. Ese punto extra no está ahí simplemente por estar. Tiene un sentido y un propósito detrás. Y eso es lo que realmente termina generando valor para el cliente. Tú puedes empezar teniendo una idea, pero al final, si esa idea tiene un propósito termina conectando y termina generando, se cercanía con el pasajero. Entonces, yo creo que al final es eso. No se trata solo de un detalle, sino se trata el propósito de servicio de cariño de cercanía que tiene datam con los pasajeros. Volviendo a los momentos de verdad, la clave al construirlo o incluso al identificarlo es entender el propósito que hay detrás. Porque eso es justamente lo que marca la diferencia de una iniciativa que termina siendo solo un adorno y otra que realmente genera un diferencial. Y aquí les dejamos algunas ideas prácticas para aprovechar mejor esos momentos de verdad. Primero, identifiquen los puntos de dolor o más bien, los puntos realmente importantes para el cliente. Y esto nos hace únicamente mirando Dashboards o reportes, también implica escuchar activamente, observar y entender lo que pasa en la operación, tal como la selatam. Según un 2, definen una respuesta clara y funcional a ese momento. Es decir, como lo van a resolver, como van a reducir la fricción al mínimo o incluso como pueden convertir ese momento en una oportunidad. Y tercero, busquen ese pequeño factor wow que supera la expectativa. Porque para generar la alta no va hasta con cumplir, muchas veces hay que dar un poco más. Ahora bien, una vez entendemos cómo identificar y construir momentos de verdad vale la pena hablar de uno en particular, que pone a prueba cualquier organización, la crisis. La Tama ha venido trabajando precisamente a nivel de temas de contingencia principalmente en cómo mejorar inclusive con nuestros colaboradores, que cada vez que pasa alguna situación, sean ellos los primeros que se aproximan al pasajero, sean ellos que les den la bajada a informacionar los pasajeros, inclusive tener la información absolutamente clara de lo que está pasando para que no haya una confusión en que a muchas veces dicen hombre, pero porque estás cancelando si no está yo, si es que está yo viendo está mal el clima aquí o el sol. En el caso de la Tama que operan un sector tan impredecible donde incluso una lluvia puede desencadenar una crisis operativa, la gestión de contingencias no puede depender de la improvisación, tiene que ser prácticamente un protocolo. Por eso gran parte su enfoque está en anticiparse y lo hacen en términos generales de la siguiente manera. Realizan una lectura temprana del entorno, el equipo monitoria factores externos que pueden volver secreticos como el clima y empieza a proyectar como esos eventos podrían impactar la operación de vuelos durante el resto del día, a partir de ahí construyen distintos escenarios posibles, esto les permite preparar el resto del equipo con respuestas claras y soluciones estandarizadas frente a las distintas inquietudes que pueden surgir por parte de los pasajeros, con esa información sobre la mesa toma decisiones preventivas, desde demorar un vuelo hasta cancelarlo incluso unir operaciones para optimizar la logística. Y el último es la onda de la cadena es la comunicación con el pasajero, avisar con suficiente anticipación para evitar fricciones innecesarias como desplazamientos a la aeropuerto que ya no tienen sentido y sobre todo ofrecer alternativas claras. Lo interesante es que todo este proceso busca convertir lo que podría ser una crisis en un flujo de decisiones ordenado donde la improvisación se reduce al mínimo. Sin embargo, cuando por alguna razón el problema no logra contenerse a tiempo entra en juego otro elemento igual de importante, la actitud del equipo. En esos momentos la prioridad es que el personal mantenga una comunicación cercana y empática con los pasajeros, la idea es desactivar en lo posible la frustración del cliente, explicar la situación con claridad y comunicar las soluciones con la mayor transparencia posible. Se presentan cancelaciones de vuelos, se presentan demoras, el tiempo es importante con lo cual creo que lo más relevante para un pasajero es que tu seas transparente, que le digas la verdad, que generes esa confianza donde el pasajero entienda la razón por la cual está generando un imprevisto, pero tenga claro que lo que está generando la compañía con ustedes es un margen claro de contribución a que la solución a su problema se de manera masaje y que la confianza que puede tener en mi ese cada vez que suceda algo, pues yo lo voy a mantener con información transparente y pues con la verdad. Existe un concepto de negocios llamado "Rike Transparency" o "Transparencia radical" que plantea que aunque a veces la honestidad absoluta puede resultar y cómoda es una de las formas más efectivas de construir confianza. Ser transparente no significa únicamente no mentir o no ocultar información, también implica mantener el cliente informado de forma constante y reconocer abiertamente cuando algo pues no salió bien. No se trata de justificar el error, sino de asumirlo, mostrar la voluntad de corregirlo y hacer todo lo posible, para que la experiencia del cliente sea lo menos incómodo posible. Como dijo alguna vez Mark Zuckerberg, una mayor transparencia de viajener a una sociedad más tolerante, en la que las personas acepten que todos, en algún momento, cometemos errores. A partir de esa idea, hay varios elementos que ayudan a construir una política de transparencia con los clientes. Uno de los más importantes es mantener los bien informados, no solo sobre el estado de sus productos o servicios, sino también sobre sus deberes y derechos. Cuando las reglas del juego están claras desde el principio se evitan muchos malentendidos frente a las situaciones que pueden surgir durante la experiencia. También es clave mantener visible la información relevante. Cuando el cliente tiene claridad sobre lo que está pasando, la incertidumbre disminuye y en muchos casos también baja el volumen de quejas o solicitudes en los canales de atención. Otro aspecto fundamental es anticiparse a los errores, un problema antes de que se vuelva público, es una forma muy efectiva de contener posibles crisis. Muchas veces, el silencio o la omisión terminan generando más desconfianza que el error mismo. Y finalmente, está la idea de empoderar al usuario, darle herramientas y capacidades para que pueda resolver ciertos problemas por su cuenta. Esto se logra diseñando procesos de autogestión que hagan la experiencia más ágil y menos dependiente de intermediarios. Claro, mira, yo creo que la autogestión se construye cuando tú mismo empiezas a formar parte de esa experiencia de un pasajero y empiezas a entender que realmente es útil y que no es útil. El pasajero te va a pautas, pero tu al mismo tiempo vas viendo que tus procesos no son tan simples y tienes que ir automatizando. Que es eficiente en un momento de autogestión, precisamente lo que te decía ahora, porque toma una decisión por el pasajero que el pasajero quiere tomar propia. Si él quiere cambiar su vuelo, que bien que tengas una persona atrás que está activa diciendo cánceles su vuelo, señor, su vuelo va a ser mañana tal hora y que el pasajero diga, pero hombre, si es que yo lo quería cancelar o yo lo quería cambiar. Entonces, cuando le dices el pasajero, su vuelo se cancela, pero usted puede autogestionar su viaje solo, sin necesitar algo más, me avisa y el pasajero llega y autogestiona sale el aeropuerto sin ningún problema, tiene su devolución o tiene su compensación a la mano ya que lo puede ver en tiempo real y al mismo tiempo toma una decisión de su viaje. Entonces, diría, eso hace que para el pasajero sea la experiencia mucho más simple. Para entender mejor la autogestión, pensemos en un ejemplo muy simple, el chequina automática. Que un pasajero no tenga que entrar obligatoriamente a 48 horas antes del vuelo para escoger su silla, si realmente no le importa cuál le asignan, es una forma de eliminar un paso innecesario a hacer el proceso mucho más eficiente. Y hoy, con las herramientas digitales disponibles, un cliente debería poder hacer mucho más que eso, debería poder consultar en tiempo real el estado de su vuelo, saber cuando llegará una devolución o explorar fácilmente las opciones que tiene para reprogramar su viaje. Ahora bien, hay algo importante aquí, una herramienta de autogestión no puede terminar complicando más la experiencia, tampoco debería convertirse en un bot frío e impersonal que solo aumenta las fricciones. La idea es justamente la contraria, que este canal se convierta en el mejor aliado del cliente, un lugar donde resolver cosas sea rápido, claro y sencillo. Y además, este tipo de soluciones no solo generan beneficios para el usuario, también traen ventas importantes para las empresas. Porque es que soba de la mano de la eficiencia de las compañías, en donde al final creo que también todos estamos tratando de buscarse más eficientes y más productivos, y de cara a la tecnología, yo creo que ya está claro que es que ni la inteligencia artificial, ni la digitalización va a reemplazar al ser humano, lo que hace es que realmente está buscando que esos procesos sean más eficientes, más eficientes para un cliente que necesita más tiempo, pero también más productivos, para una compañía que necesitas gestionar, obviamente procesos internos, generar más ahorros en costos, entonces yo creo que es un ganahigana para ambas partes. Así que al momento de diseñar o desarrollar herramientas digitales, es necesario buscar tres cosas, que le permitan al cliente resolver problemas transaccionales en segundos, que eliminen pasos innecesarios para que ese tiempo se puede invertir mejor, y que liberen a la gente humano de tareas repetitivas que realmente no necesitan tanta tensión. Al final, la idea no es que la herramienta digital remplace el trato humano, más bien ayuda a descongestionar los canales tradicionales y permite que los equipos se concentren en los casos más complejos, aquellos donde sí se necesita un mayor grado de atención, criterio y empatía. Y para ir cerrando les queremos dejar un mensaje que puede deshonar un poco contra intuitivo, no le te aman a la queja, más bien, aprovechen. Inclusiva, me gusta recibir los reclamos directos de mis clientes y me gusta que mis clientes se quejen por dos razones, uno, si el cliente se queja es por qué te quiere y quiere que mejores, entonces yo creo que es un edinclador clave y lo otro es que si el cliente se queja o te deja algún comentario, te deja identificar cuál es la causa de una problemática que puede empezar a trabajar y no empiezas a trabajar en cosas que tú crees que es lo que hablamos de las cuchas que debes hacer, sino que te deja claro cuál es el punto en el que te debes enfocar. En el libro Accomplentes a Gift, Jane Barlow plantea una idea muy poderosa, una queja es en el fondo información de consultoria gratuita, porque el punto no es no equivocarse, eso es inevitable, sino como lo usamos para mejorar y fortalecer la confianza con los clientes. De hecho, muchas veces una buena resolución de un problema termina siendo una herramienta de fidelización más grande que una experiencia perfecta, si un cliente tiene la certeza de que una empresa va a responder bien cuando las cosas salen mal, es mucho más probable que vuelva a elegirla cuando las cosas salen bien, por eso al final construire lealtad a través de la experiencia no necesariamente pasa por grandes iniciativas proyectos, muchas veces tiene más que ver comprestar atención a los pequeños detalles, no huirle a la queja y saber construir una buena experiencia incluso en los momentos incómodos o difíciles. Desde el liderazgo, esto se traduce en varias responsabilidades muy concretas. Primero, mantenercer canía con los procesos y con los clientes, no esperará que el equipo de experiencia cliente lleve los problemas a una reunión, sino ir a vivir de cerca la operación para entender de primera mano donde están esos momentos de verdad. También implica prestar atención a los puntos de fricción, lo de al siempre será reducir los o eliminarlos pero cuando eso no es posible, el resto está en diseñar una experiencia alrededor de esos momentos que sea tan buena que incluso el logre fidelizar, y finalmente la transparencia. Claro, con los clientes y apoyarse con la tecnología para hacer los procesos más simples, mientras se libera tiempo para que los equipos humanos puedan concentrarse en las situaciones que realmente requieren patía de atención, es clave. Y por supuesto, pues como ya lo mencionamos, no temerla la queja, al contrario, usarla con una herramienta para escuchar mejor al cliente y reducir fricciones de manera continua. Realmente es consultoria gratuita. Para cerrar entonces van a ser una pregunta muy simple pero que seguro nos dará una respuesta reveladora. Si yo fuera mi propio cliente, me volvería a elegir, y la respuesta es no, probablemente todavía hay cosas para ajustar en la forma en la que estamos construyendo la experiencia. Esperamos que le han disfrutado este episodio y no olviden contarnos, qué tal es pareció y qué otros temas les gustaría escuchar en el podcast. Si quieren seguir profundizando, en cómo transformar empresas desde la innovación, los invitamos a escuchar todos los episodios de innovación bancolombia. Nos escuchamos en el próximo episodio. [Música]