EP 157. Innovar sin romper la tradición: el caso de éxito de Productos Ramo

Productos Ramos fue reconocida como una de las 20 marcas más queridas de los colombianos, según el Brown Love Index 2025 del Closter Research. Y claro, es una de las empresas más tradicionales del país con productos icónicos, como el Ponque Gala, el Chocorramos o los Maizitos. Pero más allá de la tradición hay algo que mantiene a Ramos en el imaginario de los colombianos, y es que a lo largo de sus 75 años de historia han logrado algo que muy pocas empresas consiguen. Mantenerse vigentes conservando aquellos que los convirtieron en tradición, pero ves sin dejar del lado la importancia de innovar para cautivar nuevas generaciones. Eso solo es posible gracias a una capacidad de reinvención constante y a una cultura que impulsa la innovación sin perder la esencia. Por eso hoy trajimos a Juan Pablo Molano, gerente innovación de productos ramos para entender qué procesos y herramientas hacen posible innovar de la mano de la tradición. Pero antes de empezar cuéntenos, ¿qué creen que es lo más difícil de innovar cuando también hay que cuidar la tradición? Recuerden que lo estamos leyendo aquí abajo en los comentarios. Este es inovación van Colombia, un podcast de van Colombia en el que nuestra misión es a utilizar la innovación para llevar la ladena de todos. Bienvenidos. Mercadéon, empiezas a hacer estudios donde nos empezamos a dar cuenta, por ejemplo, que a veces a los estudios es consumidor. Quieren ver cómo percibe la marca y cuando les pedíamos que pedí un jarán como percibían a ramo, pintaba en un viejito con barba como si fuera papá no él. Y eso ya era como una primera bandera roja ya y estamos diciendo algo está pasando acá, pero por otro lado, obviamente las ventas no se siguen manteniendo cómo se mantenían antes. Y pues obviamente empezamos a sentir que somos menos interesantes para nuestros consumidores nuevos. Jack Welch, ex CEO de General Electric, tiene una frase muy famosa que explicar lo que le pasa a muchas empresas. Según él, el mayor enemigo del éxito de mañana es el éxito de hoy. La complacencia es el óxido que corró en la gilidad. Una señal clara de que esto está ocurriendo es cuando el pasado de una empresa empieza a verse más interesante que su futuro. Ramos de de cuenta de que algo ahí estaba pasando cuando notaron una percepción generalizada de que eran una empresa que no hacían nada y que vivía únicamente de la tradición. Entonces, tras varios cambios herenciales se propusieron convertirse en una empresa altamente innovadora. Y para lograrlo tuvieron que replantearse por completo su relación con el cliente. Pero tenemos que empezar a darle cosas diferentes a nuestro consumidor para no aburrirlo y para no dejarlo siempre con lo mismo. Entonces extraer noticias nuevas, nuevos abores, nuevos formatos y nuevas propuestas de valor constantemente para estar dinamizando el mercado y la categoría. En un mundo donde el consumidor cambia constantemente y está muy influenciado por la moda y las tendencias, la innovación deja de ser opcional y pues se vuelve en un factor crítico. Por eso el primer principio para innovar sin romper la tradición es entender profundamente el mercado y la categoría en la que se compite. Como lo vimos en el episodio 153, 5 lecciones de internazionalización para conquistar mercados globales, la categoría y el mercado son determinantes a la hora de definir dónde entrar, como jugar y sobre todo dónde no hacerlo. Cuando hablamos de innovación y reinvención, entender la categoría permite tomar decisiones más inteligentes, saber dónde se puede asumir mayor riesgo y dónde es necesario ser más conservador. En el caso de ramo, por ejemplo, los productos tradicionales como gala requieren innovaciones más cuidadosas. A que los cambios suelen enfocarse en nuevos formatos o presentaciones respaldados por pruebas rigurosas y estudios de consumidor que aseguren aceptación y coherencia con la marca. En contraste en categorías como "papa" su snacks, el margen de experimentación es muchísimo mayor, es posible probar sabores más disruptivos, arriesgar más en la comunicación y explorar nuevas propuestas con menos trixión. Eso sí, pues siempre considerando el comportamiento del mercado, las tendencias emergentes y pues, lo que ya está funcionando. Desde esta lógica, pues podemos agrupar la innovación entre grandes tipos. El primer tipo es la innovación de sostenimiento, es la más conservadora y busca mantener la vigencia del producto a través de ajustes menores como cambios en presentación y maje en un paque. El segundo tipo es la innovación incremental, a que el nivel de ambiciones es muchísimo mayor, pero sin perder la esencia del producto. Entran nuevos sabores, nuevos momentos de consumo y nuevos formatos que amplian el valor sin romper la promesa de la marca. Y por último, está la innovación disruptiva, a que ya que buscata transformar el mercado y definir el valor del producto o incluso de la categoría completa. Las innovaciones que rompen dogmas y cambian la forma en la que el consumidor se relaciona con la marca e incluso con la categoría en general. En consumo más higur, un ejemplo claro es despreso y como reúles en la manera de preparar y consumir café. Ahora que entendemos cómo el mercado y la categoría condicionan la innovación, analicemos cómo se construye ese proceso de innovación en la práctica. Una cosa que hacemos mucho en ramo es que nos sentamos con un grupo para pedir ideas sobre algún reto que tenemos un producto, un proceso, alguna cosa. Les decimos de su primera idea, pero después rotenla. Y porque la rotamos, porque sentimos que la primera idea no siempre es la mejor, pero la primera idea evolucionando a media que va pasando por otras manos y después de tres, cuatro, cinco pasos que han dado, nos damos cuenta que ya esa primera idea tiene, digamos, una evolución bien interesante. Entonces, realmente lo que hacemos culturalmente es no desperdiciar ni esa aprovechar las ideas que nos han dado si no poder construir sobre eso para que vayan cuyendo más esfuerzo y sean mucho más interesantes. Entonces, con lo que nos cuenta Juan Pablo el primer paso para innovar y reinventarse, generar buenas ideas. Y aunque suene obvio, la pregunta clave es, ¿cómo se construye un sistema que permita que esas buenas ideas aparezcan? Algo que ya hemos mencionado en otros episodios de este podcast es no limitar las ideas a un área específica de innovación. Las grandes ideas no siempre nacen con los equipos formales, muchas veces surgen desde los lugares menos esperados de la organización. Incluso en algunos casos pueden surgir errores, desbíos o accidentes que, bien leídos se convierten en oportunidades. Por ejemplo, los tustacos cuando se lanzaron lo que queríamos era tener un producto tipo nacho y cuando se empezaron a freír nos dimos cuenta que se inflaban y eso fue pues accidental fue como que no esperábamos que se inflaran y hoy en día los tustacos son reconocidos es porque son infladitos. O de necesidades como el chocorramo. Cuando se producía al gala que fué, que llegamos el primer ponque que nosotros hicimos tajado y pues digamos porcionado de esa manera, cuando se producía, se producían un bloque, a gran de cuenta como un bloque de pan que viene tajado y las puntas que siempre son las puntas las que la gente no se come el pan y eso se estaban desperdiciando porque no servían para vender las en el gala. Entonces lo que hicieron fue había una máquina de chocolate que había regalado, digamos un tiempo antes por el pago de alguna cosa y era bueno pues usamos esa máquina y curamos las tajadas de gala con chocolate a ver qué pasa y pues funcionó. Y fíjense que en ambos casos, dos productos profundamente icónicos no surgieron de un proceso formal de incubación sino de necesidades concretas de procesos de evolución y sobre todo de experimentación. Hoy el chocorramo no es simplemente un gala con chocolate, pero se fue su punto de partida. Lo mismo ocurrió con los tostacos, hoy son un producto inflado, perfeccionado con una fórmula específica que logra exactamente esa experiencia. A eso se refiero Juan Pablo cuando dice que las primeras idas no son perfectas, son puntos de partida que se van refinando con el tiempo. Por eso es clave darles vueltas, probar las cuestionarlas y dejarlas evolucionar. Por eso pues también es vital tener una cultura que impulsa la innovación porque esta permite construir grandes ideas a partir de lugares inesperados, sin estar exigiendo perfeccionantes del inicio. Ahora bien, una vez que tenemos una buena idea, la siguiente pregunta es inevitable. ¿Cómo la llevamos a la realidad? Y la respuesta está en pasar esa idea a un modelo de gobernanza que sea compatible con la organización. Tramos al modelo y el modelo empieza a pasar esas etapas. Pasa una tapa entra a una puerta porque en la puerta hay unos personajes que son los gatekeepers o los cuardianes de las puertas, que en este caso enramos son los directores de la compañía y ellos se les presentan ciertos documentos de la tapa. Entonces en la primera tapa se les va a presentar el prototipo, se les va a presentar factibilidades. Bueno, diferentes documentos, luego en la segunda tapa normalmente se les presenta el caso en negocio y así es diferente de ese tapa y las puertas lo que hacen es esa puerta se abre o se cierra o se recicla que es mandarlo para atrás para que se trabaje algunos temas, pero así es como van avanzando de tapa de tapa hasta la última tapa que es ya el desarrollo y pues de lanzar el producto. En este caso el modelo que utilizará es el stage and gate o modelo de tapa si puertas, un enfoque en el que antes de avanzar a la siguiente fase, una innovación debe superar una serie pruebas que permitan minimizar el riesgo a través de una planificación estructurada y controlada. Ahora bien, cuando hablamos de usar un modelo compatible con la organización, no nos referimos a aplicarlo de forma literal, tal como aparecen los libros. Se trata más bien de tomar el modelo como referencia y adaptarla a la realidad del negocio o como lo dice un mampablo, van a anisarlo. Por ejemplo en el stage and gate tradicional el diseño del prototipado ocurre en la tapa avanzada del proceso. En ramo en cambio se hacen desde la primera etapa con objetivo claro, reducir el time to market y evitar que los productos se tarden a eternidad en llegar al mercado. Porque uno de los objetivos estratégicos es lanzar más rápido, entonces, a ver, para resumir este punto. Primero busque en un modelo que se sienta compatible con su organización, segundo, adapté en lo al contexto de la realidad de su empresa y tercero sin cronisen ese modelo con los objetivos estratégicos del negocio. En esta forma la gobernanza de la innovación deja de ser una piedra en el zapato y se convierte en un mecanismo que garantiza foco, velocidad y toma decisiones acertadas. Con esto claro, entonces, sigamos avanzando. Después de que una idea atraviesa el modelo llega al momento de la prueba final, el mercado. Y ahí es donde vamos a entender cómo me iré el éxito del fracaso de una innovación. Lo primero que no debe hacer como compañía es alinearse en la expectativa de lo que es una innovación. Por ejemplo, para ramo todo lo que sea un producto nuevo, se considera una innovación durante tres años. Cuando pasan esos tres años, ya pasan y vamos a hacer básica. Un re empaque, un desgramaje o que el ramito venía por cuatro y ahora vienen por dos. Eso no lo consideramos una innovación. Tiene que ser una nueva propuesta de valor en cuanto marca y en cuanto producto para el consumidor. Cuando es su pasa, ya uno puede poner esos no sindicadores para medir si la innovación es eso no es efectivo. Estos sindicadores y mediciones de los que hablan Juan Pablo también se ajustan al contexto y al mercado de cada compañía no existe un único set válido para todos. Dicho eso, hay algunos sindicadores clave que utilizamos. Por un lado miren el íntice de la innovación. de vitalidad, que porcentaje el portafolio proviene productos lanzados en los últimos tres años o considerados y noación. Además, evaluan la incrementalidad, es decir, no hasta con que el producto venda debe generar crecimiento neto. La pregunta aquí es clara, está atrayendo nuevos consumidores o simplemente está sustituyendo ventas de productos existentes. También analizan la recompra para entender si el producto realmente convenció al consumidor y tiene potencial de sostenimiento en el tiempo. Ahora bien, durante este periodo de prueba deben ocurrir varias cosas importantes. Primero, la revisión tiene que ser continua. Por eso, se establecen ventanas claras de medición en las que se toman decisiones informadas sobre el futuro del producto. Y aquí no solo sirven las encuestas o las métricas tradicionales. El social listening se vuelve una herramienta clave, por ejemplo, para entender qué está pasando en tiempo real y detectar oportunidades de iteración. Un ejemplo claro es el lanzamiento de las esquinas de Chocorramu, gracias a lo que se decían redes sociales. Ramu identificó rápidamente que a muchos consumidores no les gustaba que fueran tan duras. Actuar una tiempo, ajustarme el producto y lograron que se convirtieran el éxito que soy. Si después de iterar el producto, pues no funcione, ya paso su ventana de supervivencia, pues hay que tomar una decisión difícil y es matarlo. Y si, matar inovaciones no es fácil, pero liderar también implica tomar decisiones complejas y aceptar que no todo va a salir como se espera. Ahora, cuando un producto sí funciona muy bien, aparece otro tema clave que hay que evaluar. El grado de cannibalización que está generando dentro del portafolio. Pues por lo general, los productos generan nivel de cannibalización esperado. Nosotros tenemos de su comunicador, sabemos cuánto podemos cannibalizar del producto, hasta un punto, pues hasta un porcentaje que nos hemos puesto. También, pues lo preparamos, planeamos el, digamos, hacemos todo el plan de negocio, con ese grado de cannibalización. Y también tenemos un tema de incrementalidad muy importante para nosotros. Se ha vuelto muy importante que nuestras innovaciones traigan esa incrementalidad y obviamente la cannibalización no se pase el nivel que nos hemos propuesto. La cannibalización espera o ocurre cuando el boom de la nueva opaca al menos en parte a otros productos de la misma categoría. Por ejemplo, el lanzamiento de los dos tacos guacamole impactó en cierta medida a los dos tacos picantes. Muchos consumidores que preferían la versión picante comenzar a elegir la agua camole y eso es completamente normal. Lo verdad era muy importante es que en el meano y largo plazo, los dos tacos guacamole logran atraer nuevos consumidores y no sé qué, en únicamente como un reemplazo de los dos tacos picantes. Como mencionamos antes, el verdadero valor de una innovación está en su incrementalidad y en el aporte que hacia la marca no sólo en el volumen inicial de ventas. Ahora bien, si aparece la cannibalización, no hay que entrar en pánico, existen varias formas de gestionar. Desde el mercado se pueden ejecutar esfuerzos de reposicionamiento para volver a activar los productos afectados en el imaginario y el consumidor. Desde ventas se pueden sentir una mayor presencia al producto tradicional en los puntos de venta con el objetivo recuperar participación. Y en muchos casos también es clave de dejar pasar el efecto novedad. Ese boom inicial suele tener un pico que luego se equilibria de manera natural. Eso sí, si el éxito del nuevo producto se mantiene el tiempo, entonces es necesario ejecutar estrategias de largo plazo para gestionar el portafolio forma inteligente. Y por último, después de recorrer todo el proceso de trato de la construcción de innovación, Juan Pablo nos contó cómo construyen en ramo las estructuras que permiten innoar de forma constante y sostenible. Yo creo que la innovación tiene que ser un tema transversal a la compañía que impacta la estrategia y que llega a cada parte de cada área de la compañía con una propuesta diferente que aporte al crecimiento de la misma. Primero pilares de desarrollarnos productos en el segundo pilares es la cultura innovación donde llegamos a los colaboradores de la compañía con temas de innovación interesantes, concursos de innovación, eventos, podcast, todo lo que se nos ocurra. Tenemos el tema de ecosistema de innovación donde nos conectamos con otros y dijimos, bueno, si ya pasó Macfil Mac Donalds, con quien más nos podemos conectar y que Pilar puede ayudarnos a conectarnos con otros entonces el ecosistema se conecta con otros pero también trabaja con universidades, con startups para diseñar soluciones a diferentes retos. Y el último pilares es el pilares de soluciones y soluciones se se las herramientas que le podemos brindar a la compañía pues para que por si se ha innovado altamente innovadora desde su área, desde sus lugares de trabajo. Entonces ahí hacemos talleres, workshops, eventos, les brindamos herramientas, lo que llamamos el toolkit donde le daríamos varias herramientas para que puedan ir no arriba, los capacitamos. Entonces eso compone el 13 centámetros del modelo de innovación y de esa manera es que queremos aportar a que la compañía no solamente sea vista como una compañía que lanza productos de innovación, sino que es de adentro también es innovadora de por si. Fíjense que la innovación va mucho más allá de desarrollar nuevos productos, convertirla en parte de la cultura, interactuar con el ecosistema y hacer la parte de la DNA de la empresa requiere rituales claros, incentivos alineados y sobre todo liderazgo desde la cabeza de la organización. Una empresa verdaderamente innovadora necesita un líder quimpulse de esa agenda y este convencido de que la innovación es mucho más que renovar la imagen del portafolio, sino una forma permanente de cuestionarse que se puede hacer mejor y como reinventarse en manera continua. Ramon, en realidad es un buen ejemplo esto. En una empresa que premia la innovación y al mismo tiempo entiende que cargar con el peso de la tradición no puede convertirse en una excusa para no cambiar al contrario de la tradición se gestiona y la innovación se lidera. Yo creo que el mensaje de empresa tradicional es un mensaje bonito pero muy peligroso porque muchas veces ese mensaje es que así se hacen las cosas y entonces no podemos hacer las de otra manera. Y en ramon yo he sido como muy insistente en que no dejemos que la tradición nos re lentice o nos friegue o nos dañe proyectos simplemente porque así se hacían antes. La tradición es un legado muy importante en ramos, algo que está con nosotros, que tiene que estar con nosotros, pero la tradición no puede impedir la innovación. Entonces por eso es que la tradición y la innovación deben ir de la mano constantemente y trabajar juntas. Para terminar queremos resumir en cinco puntos las ideas más valiosas de este episodio sobre cómo innovar sin romper la tradición. Primero a la hora de innovar es la de evaluar la categoría y el mercado en los que se compite. Esto permite entender qué tan arriesgados podemos ir y que nivel de disrupción es coherente con el negocio. Segundo, las buenas ideas pueden aparecer en los lugares menos esperados. Lo importante no es que sean perfectas desde el inicio sin no darles vueltas, probarlas y perfeccionarlas con el tiempo. Tercero hay que adaptar el modelo a la empresa y no la empresa al modelo. Solo así se evita que la gobernanza se convierta en un obstáculo y se logra que realmente habilité la innovación. Cuarto, para medir el éxito de una innovación necesaria alinear expectativas desde el inicio y definir indicadores claros. Estos deben permitir saber cuando literar, cuando detener un producto y cómo gestionar una posible cannibalización dentro del portafolio. Y quinto, la innovación va mucho más allá de un producto. Se construya a partir de estructuras, incentivos y liderazgos que la conviertan en parte del día a día de la organización. Y bueno, esperamos que haya disfrutado de este episodio y antes de despeírnos, quiero preguntarles, que es lo que considera más valioso de reinventarse constantemente. Los estaremos leyendo en los comentarios y no olviden contarnos que otros temas quieren escuchar en el podcast. Si quieren seguir profundizando en temas de liderazgo y innovación, los invitamos a escuchar todos los episodios de innovación van Colombia. Nos escuchamos en un próximo episodio.