EP 11: La Sostenibilidad es la estrategia - Caso Nutresa

Hola a todos y bienvenidos a Sostenibilidad empresarial, un podcast del CESA y el GRI. Mi nombre es Henry Bradford soy el rector del CESA y en este espacio queremos demostrar que la sostenibilidad es estrategia, no recitando teorías y no contándoles historias de empresas reales de América Latina. En este espacio, gerentes directores de sostenibilidad y expertos en el tema nos cuentan su experiencia y nos ayudan a entender por qué ser sostenibles está relacionado con ser competitivos. Bienvenidos. En un entorno en el que en Colombia se ha contraído la industria, los empresarios dicen que le tienen miedo a los TLSS, que no pueden con la internacionalización, que los quebró la revaluación en ese periodo de diez años o dos años, Nutreza, que antes de llamar a grupo nacional de chocolate, pasó a decir una empresa esencialmente doméstica, a estar en todo el continente con plantas desde Estados Unidos hasta Chile, con presencia en Malacia, exportándole a 70 países, dando la emplea a 40 mil personas, casi la mitad de ellas fuera el país, todo eso en solo diez años. Esta empresa se convirtió en una auténtica multilatina y en una de las empresas de alimentos más admiradas del mundo. Hola a todos, yo soy Daniela y ese es el último episodio de la primera temporada de este podcast, y sí, es el caso de una empresa, pero también es una especie de cierre. Esa persona que acaban de escuchar es Mauricio Reina, el presidente de la Junta Directiva de Nutreza, hablando en red más noticias, y lo que menciona es claro, el crecimiento del grupo es indiscutible, una empresa que nació hace aproximadamente 100 años en Son Son Antioquia, hoy tiene más de 70 marcas y tiene presencia en 65 países. Para hacerlo, vivieron un proceso muy exitoso de internacionalización que como buen proceso es el resultado de una cadena de decisiones. La gestión de una empresa no se puede resumir a una gestión financiera, cuando en los directivos creen que su gestión es una gestión financiera está muy equivocados, porque la empresa tiene impactos no solo en la dimensión económica sino en la social y en la ambiental, impactos positivos, impactos negativos, y el gestionar las empresas con este criterio de sostenibilidad con la metodología GDI ayuda a las empresas a mitigar riesgos y a identificar oportunidades de manera que quien gestiona la empresa o la institución con un criterio de desarrollo sostenible en las tres dimensiones va a tener una gestión mucho más integral, mucho más perdurable en el tiempo, que quien solo cree que lo que hay que hacer es ganar dinero y hacer una gestión financiera. Esa que escuchamos es Carlos Enrique Pedraita hablando del programa Negosis de Telemedellin, Carlos Enrique lideró la expansión del grupo, la más importante la historia de la compañía entre el 2014 y al dejar la presidencia de nutreza y son muchas cosas, entre ellas ser la cabeza del consejo asesor del grí en Colombia, lo decimos porque eso demuestra una convicción real de él como líder empresarial con la sostenibilidad. Y lo que acaba de mencionar que además de lo que vamos a repetir a lo largo de todo este episodio es clave y es que la sostenibilidad nos permite gestionar oportunidades y mitigar riesgos. Lo que vamos a repetir hoy, todo lo que podamos es que la sostenibilidad de sin lugar a dudas una capacidad gerencial. Grupo Nutreza es una empresa líder en el mundo de los alimentos procesados y de los alimentos al consumidor. quien nos habla de Sol Beatriz Arango, quien en el momento en el que hicimos esta entrevista a finales del año 2019 era la presidenta de Servicios Nutreza y vicepresidenta de Desarrollo Sostenible de la Organización. Tenemos unos 45 mil empleados, tenemos un modelo de negocio basado en marcas, redes y personas. Es una compañía lista en la bolsa de Colombia, tenemos unos 11.000 laxionistas, unos 18.000 proveedores, una compañía muy muy respetuosa desde hace más de 100 años de todos sus grupos de interés. Y eso yo diría que es la base como de lo que es la estrategia de sostenibilidad de grupo Nutreza de hoy, porque ustedes saben que la estrategia de sostenibilidad se basa en el respeto por esos grupos relacionados y en que les agregue muy palabra a todos ellos. De lo que dice Sol Beatriz, rescató dos cosas. Uno, todo parte de un respeto genuino con los grupos de interés, y dos, decir que se es líder de alimentos procesados no es una cosa menor, porque Nutreza ocupa muchos pasillos diferentes en supermercados del mundo. El grupo Nutreza está detrás de marcas de galletas como Noel, festival, ducales o tocho, de cárnicos como Senú, ranchera o Pietrán, de chocolatees como corona, jet o nocita, de cafés como sello rojo con el café o matiz, el lado es como cremelado, polet o bocato, pastas como doria y Montichelo, restaurantes como el Corral, y Starbucks y Papagones en Colombia, y en Chile también están detrás de la marca de tres montes lucétis. 18 de estas marcas venden más de 18 millones de dólares cada una. En su organización que ha venido creciendo tanto, orgánicamente como inorganicamente. Nos teníamos muchas adquisiciones, yo diría en los últimos 20 años, la última la hicimos hace menos de un mes en Estados Unidos en el negocio de café. Les decía que estamos organizados por negocio, pero que también tenemos una operación, digamos regional, en grupo Nutreza tenemos un presidente, presidente, son líderes de cada uno de esos negocios y presidente son vicepresidentes de la operación extraterrestra. El equipo directivo está compuesto de 11 ejecutivos a quienes nos guía una junta directiva, es una junta directiva de 8 miembros, quienes están muy muy interesados en que la compañía permanezca digamos en el tiempo, entonces son muy interesados por los temas de sostenibilidad. Eso que acaba de mencionar sol Beatriz es muy importante y es que si yo estoy interesado en que una compañía perdura en el tiempo necesariamente tengo que estar interesado por los temas de sostenibilidad y la mejor manera de explicarlo es contándoles como ha sido este proceso en Nutreza. El origen, como en muchas empresas grandes y tradicionales, fue filantrópico y en un principio casi que orgánicamente ocurría bajo las lógicas de cada empresa que hacía parte del grupo. Había por ejemplo una Fundación Nacional de Chocolates y una Fundación Cremelado, motivo por el cual en el año 2005 se deshide consolidar todas esas operaciones sociales desde la Fundación Nutreza, quien nos habla es Claudia Rivera, directora de sostenibilidad. La Fundación es creada precisamente porque nos dimos cuenta que había que saldarnos de la cistencialismo, dejate hacer una inversión que cuando tú quisieras mirarlo en el largo plazo no generaba ningún impacto en la sociedad y optó por crear una fundación que fuera la esperta en esa intervención para lograr transitar de la cistencialismo ante desarrollo de capacidades. Ese digamos, fue un paso muy importante consolidar todas esas acciones en Fundación Nutreza, pero obvio, pues eso no era lo único, nosotros teníamos que entender que la permanencia en el tiempo la sostenibilidad de un asunto de estrategia, o sea nosotros teníamos que involucrar eso y ser nuestro actual, no en una fundación externa y aparte de los nuevos. Era importante consolidarlo en una fundación con la visión de desarrollo de capacidades, pero no como una área que empezara a ser quien liderara toda la estrategia de sostenibilidad. Nosotros en muy rápido entendimos que debíamos empezar a consolidar en nuestro plan estratégico una visión de sostenibilidad en sus tres dimensiones, económico, social y ambiental, pero que debía que arimmersa en las responsabilidades de cada uno de los negocios. Aquí quiero rescatar algo y es que aunque la sostenibilidad de estendencias de hace unos años es algo que algunas empresas vienen interiorizando desde hace más tiempo, para que se hagan una idea el grupo Nutreza reporta bajo estandales gris desde el año 2008 y hace parte del Dow Jones Sustainability Index desde el año 2011. Todo esto permitió primero un lenguaje común, pero también entender que hay herramientas claras para gestionar la sostenibilidad. Empezamos a aplicar la herramienta de materialidad y eso nos empezó a enseñar que hay asuntos más importantes que otros, más relevantes que otros para enfocar la gestión, porque una corporación como estas que están amplia, que están todas las geografías, que tiene tantos empleados para que realmente se puedan apropiar de la estrategia, no puede ser cosas ajenas al devenir de la organización. O sea, no puede ser un checklist que sea como génerico, sino que debe estar a la medida de cada organización con su ejercicio de materialidad. Después también sucede que involucramos dentro de la estrategia de la organización un objetivo envolvente, que era el objetivo de desarrollo sostenible, o sea, en un marco de ser los líderes del mercado, la excelencia del servicio, tener la mejor gente, internacionalizarnos, tener inovación, etcétera, había que envolver todo eso en que la compañía permanece en el tiempo. Y por último, lo más relevante que nos ha sucedido y que yo creo, y se lo decía la juntada en la última reunión, la gran magia nuestra alrededor de la sostenibilidad es que es un sistema de gestión. No depende realmente de las personas que lo estamos ocordinando o facilitando, sino que es un sistema de gestión. Porque consulta los riesgos y las oportunidades, o sea, los riesgos es una conciencia plena de que gestionando los riesgos, gestionando la sostenibilidad, de que gestionando la perspectiva y la visión y las tendencias y el contexto, se gestionando la sostenibilidad, de que hay unas herramientas concretas, de que hay una materialidad, de que hay unas prioridades, que lo que nos hacen es mantener una visión de más largo plazo y ver cuáles son nuestras brechas para irla cerrando en el. y todos los otros sistemas de gestión de la organización se alinean con el sistema de gestión de sostenibilidad. Sostenibilidad tiene que ver un sistema de gestión, o sea, todos los sistemas de gestión, digamos, es el marco contextual o general para que todos los sistemas se alinean. Decir que la sostenibilidad es un sistema de gestión, es una frase muy poderosa, pero puede simplemente parzar de esa percibida. Por eso es importante entender que un sistema de gestión debe cumplir con cinco características. Uno tiene que ser medible. Do it. tiene que ser alcanzable. Tres, tiene que ocurrir de forma coordinada, es decir, se debe trabajar entre áreas y con la estrategia de la empresa. Cuatro, tiene que involucrar a todo el personal, y cinco, tiene que poder desarrollarse en planes de acción. Así que decir esto es tomarse la sostenibilidad en serio, tan en serio como la calidad, la seguridad o la innovación, pero sobre todo es ponerla al servicio de las cosas que la empresa necesita lograr. Hasta aquí tenemos una filosofía y unas herramientas que funcionen como un buen punto de partida. Voy a audendar en esos dos herramientas que habla sol, que son supremamente relevantes. Una es el análisis de materialidad, nosotros en 2015 hicimos una análisis de materialidad para un grupo empresarial, donde encontramos esos innegociables que hablaba sol, unos asuntos que eran materiales para cualquier unidad de negocio que está en grupo nutreza, y ese es como el 90% del trabajo, pero también entendimos unas partícularidades, un 5% de negocio, en lo mismo producir galletas, que producir carnes frías, y ahí encontramos también unas partícularidades y unos asuntos que eran relevantes a gestionar. Y un último elemento es también el contexto de país socio, político, normativo y cultural, era también muy relevante. Un costarita que hablaba de carbono de neutral como país, al 2000, al 2050, te lo amplió un poco más adelante. Entonces esa herramienta ha sido muy potente, por lo que dice Sol, estamos generando capacidad para quien está en la geografía, tenga las herramientas suficientes. Y eso se va a otra herramienta que es fundamental, que es la matriz de cierre de brechas. Esa matriz tiene esa funderación, donde consultamos las relevancias por negocio por geografía, y donde entonces la funderación para el cierre de brechas es distinto si estás en costarrica, que en Colombia o si es el negocio cárnico o el negocio de galletas. Entonces esa relevancia en un equipo de sostenibilidad que no ejecuta, sino que permite que eso esté en el ADN, en la organización y que empieza a generar capacidades para lograr ir cerrando esas brechas y generando valor en el largo plazo. Es importante contarles que en el análisis que hicieron, Nutre se encontró 23 temas prioritarios y los agrupuen 6 grandes prioridades. 1. Actuar integramente 2. Crecer rentablemente y con innovación efectiva 3. Promover un estilo de vida saludable 4. Gestionar responsablemente la cadena de valor 5. Cuidar y respetar el medio ambiente 6. Desarrollar capacidades en todos los grupos de relación. Y aunque nos sentimos tentados a desarrollar cada uno, abarcarlo todo es imposible. Recuerden que es organización a grupos diferentes negocios, cada uno con lógicas diferentes y en países y contextos diferentes. Lo que nos preguntamos aquí es por qué estos asuntos materiales son en efecto materiales, es decir, porque son prioritarios y estratégicos y por eso para poder profundizar vamos a darles dos ejemplos. Primero, hablemos de medio ambiente, específicamente cambio climático. En los temáticos climáticas, la variabilidad climática hace que nuestra procesos logísticos se puede haber afectado. Entonces ese conjunto de cosas ha hecho que nosotros tengamos una clara intencionalidad y esto está explicado muy bonito cuando antes Carlos enrique Pedreita está al frente de la organización. Decía, el cambio climático se había visto muy de manera exótica por las compañías, pero cuando entendemos un fenómeno del niño muy importante entre 2010 y 2011, donde la llegada al mercado se complicaba porque la infraestructura vial se veía afectada. Hay un quiebre muy importante de aquel tomador de decisiones. El cambio climático en principio representa riesgos en la operación de una empresa de alimentos. El fenómeno que mencionó Claudia Afecto cultivos en más de mil municipios en Colombia y ocasiono de rumbes en muchas vías principales del país, ocasionando problemas de suministro y aumentando costos logísticos. Cuando estos riesgos se materializan, los problemas dejan de ser problemas de activismo en redes sociales y nos tocan a la puerta y cuando eso ocurre es más fácil movilizar una organización. Hace 10 años, nutreza se propuso disminuir en un 33% la emisión de gases de efecto invernadero para el año 2020. Después de eso viene un periodo de implementación, lo cual implica no sólo trabajar al interior de la organización sino también a lo largo de la cadena de valor. En 2011 entre 2011 y 2015, lo que hicimos es en las compañías lograr que esa meta se entendiera cómo portaba cada uno, cómo debíamos hacer el seguimiento. En 2015 incluso compañía de galletas no él lanza el manual de transporte limpio porque encontramos que definitivamente había que enseñarle a nuestra cadena de valor que esos temas eran mucho más amplios y que ellos tenían una corresponsabilidad ahí. En 2016 lanzamos una política de cambio climático con toda esta expecticia, con todo este conocimiento y en 2017 tenemos los primeros pinos alrededor de energía fotoboltáica y tenemos acompañada nacional de chocolate con los páneles olares en sus textos. Entender los resultados en la evolución del tiempo tiene que ver con la estrategia, tiene que ver con una estrategia clara, con un norte bien definido, lo que te permite es que las organizaciones todas las que estamos allí podamos transitar hacia ese objetivo. Nosotros anticipadamente ya cumplimos la meta de bajar gases efectos en verdadero, ya estamos en el menos 43.7% hasta aquí es claro que el cambio climático como fenómeno ambiental representa riesgos. Sin embargo, también es un fenómeno social por lo cual, según nos cuenta Claudia, también es una oportunidad. Hay un asunto relevante es que empezamos a entender que ese activismo social alrededor del cambio climático era una oportunidad de negocio y empezamos a tener las primeras marcas alrededor de cambio climático donde decíamos somos carbono neutral donde hacemos un gran esfuerzo de reducción pero adicionalmente vamos a compensar aquello que no logramos via reducción de nuestras operaciones puede reducir y voy a mencionar las liberan en Chile, en Colombia y Tosh, que yo no sé si ustedes vienen el nasanito de Tosh, toda la línea Tosh es carbono neutral y eso es un espaldarazo también a esa conciencia del consumidor alrededor de querer un producto premium que además está preocupado por esos desafíos que el también ve que es un importante es como el tema de cambio climático. Con lo que nos cuenta Claudia pasa algo muy interesante y es que hay una suerte conversación entre las prioridades estratégicas de suostenibilidad de nutreza. Cuando reducimos gases de efecto invernadero le pegamos de frente a la número 5, cuidar y respetar el medio ambiente pero también a la 4 porque es un proceso que solo puede ocurrir a lo largo de la cadena de valor y cuando sacamos productos con carbono neutro además de la disminución del impacto ambiental promedemos un estilo de vida saludable, que era la prioridad 3 y también crecemos rentablemente con innovación prioridad 2. Habiendo dicho esto quisieramos mencionar otro tema relacionado con medio ambiente y es el agua donde claramente riesgos físicos. Colombia digamos tiene una disponibilidad agua suficiente, claro que cuando le haces doble clic, zonas geográficas como el norte, Santa Marta y allí tu empieza a entender que una materia prima, por ejemplo como cacado que está en monte de madrías que en la región no te puede llegar a afectar el abastecimiento local. Entonces cuando vemos los riesgos físicos y voy a hablar de la agua ya como un segundo elemento rieban, cuando tu coges esos riesgos físicos de desabastecimiento para o la producción o el abastecimiento de materias primas se vuelve un asunto que es relevante para la organización gestionada desde la conciencia no sólo del tomador sino también desde la conciencia como pueda aportar para entrar en conflicto social porque yo necesito producir pero la población también requiere agua para para consumir. Nosotros entonces cuando entendemos esos riesgos físicos alrededor del agua también vemos grandes oportunidades oportunidades para que para trabajar en esa ciudadanía corporativa responsable alrededor de los fondos de agua nosotros en Antioquia estamos trabajando en un fondo de agua pero también entendemos esas oportunidades desde el abastecimiento y voy a hablar específicamente ya el caso de éxito que es para llones de colcafe con una cooperativa que es cooperativa de los andes le ayuda a crear el central de beneficio donde los procesos de beneficio del café son altamente demandantes en agua cuando le ayudamos a nuestros a nuestros proveedores a que fiscierten esos recursos obviamente estamos estamos atendiendo esos riesgos estratégicos para tener un insumo de la más alta calidad con unos beneficios sociales porque además el agricultor lo hacía y no lo hacía completamente tecnificado y le demandaba muchas horas pero adicionalmente estamos reduciendo en 90% el consumo de agua ahí es donde encuentro valor de organización de trabajar de estos temas que son relevantes lo que decía son no todos están llevados a producto sino que hay algunos que están en la estrategia de negocio porque son relevantes para la organización en su operación municipal. Con este caso cerramos la prioridad de medio ambiente y abrimos la gestión responsable de la cadena de valor lo cual implica necesariamente evolucionar de una relación transaccional con mis proveedores a una relación mucho más cercana. Empezamos a entender que los riesgos sociales y ambientales eran importantes también atentarlos en la cadena de valor. Teníamos muy claro en la operación lo que hacíamos lo que teníamos pero empezamos a identificar aquellos riesgos sociales y ambientales en las 124 categorías de de de de compras. Porque es relevante eso porque en una en una corresponsabilidad, digamos, en el abastecimiento, necesitamos hacer un entendimiento profundo de donde podía perder valor la organización y es así como en el dos mil diecisiete, creo yo empezamos un trabajo alrededor de de los proveedores de entender nuestros proveedores más allá de lo transaccional, no solo cuánto le compro yo y el insumo que le estoy comprando y la calidad y el servicio y la innovación, sino también como los temas sociales de acuerdo a esos matriz de riesgos que yo tengo en esa categoría me puede afectar mi acrigación de bueno. Entonces creamos una cosa que para mí ha sido supremamente relevante que es el proveedor, ejemplo, a nutreza donde le invitamos al proveedor a que se postule, diligencia el formulario, nosotros entendemos más cómo van sus prácticas y hemos logrado identificar con eso un valor en el conocimiento hacia las prácticas de sostenibilidad enorme, porque porque al proveedor empezó a hacerle clic, "ah, me está invitando a valor" y hay preguntas que por como por primera vez no entendía, "me están preguntando de agua, me están preguntando por perichos humanos, me están preguntando por los temas energéticos". Y esto cambia la conciencia también en nuestro proveedor alrededor, ya entiendo esta organización para donde van. Ya llevamos cinco ediciones del proveedor, ejemplo, a nutreza, y ha sido completamente valioso porque es nuestra manera de poder escalonar la sostenibilidad a la cadera de valor. Hablando de proveedores es muy fácil decir que necesitamos integrarnos y que tenemos que involucrarnos en sus procesos, pero aquí pasa algo y es que el tamaño del organización es inversamente proporcional a la capacidad de control y de involucramiento. Por eso hablar de este tema en una empresa como estas tiene mucho sentido. Recordemos primero que nutreza tiene alrededor de 18 mil proveedores y que es una empresa que cobija todo tipo de productos y que operen 14 países con contextos y retos diferentes. Por eso vale la pena entender cómo funciona en esta escala el modelo de abastecimiento responsable de nutreza. En un marte 18 mil proveedores entenderán que tampoco es fácil, alrededor de atenderlos completamente a todos, lo que hicimos fue un elemento que ya lo mencioné que eran del riesgo sociales y ambientales, donde definimos la criticidad del práctica de sostenibilidad. Cuando definimos la criticidad, nos salió un set de proveedores, que básicamente que tenemos, tenemos procesos de formación, tenemos formación online a nuestros proveedores y creamos recientemente una cosa que se llamó Open Space, donde los que fueron destacados por sus prácticas dentro del proveer ejemplo, le enseñan a esos otros que es fácil checar a eso. Y tenemos además dentro del proveer ejemplo, cuando tú haces la evaluación, hay posibilidad de tener una realimentación de un informe que esa acompañado y con asesoría incito para que ellos puedan avanzar. Hay otro en los programas de formación, hemos logrado tener hasta casi dos mil proveedores en diferentes programas, estos programas de formación salen, como les digo, de esa criticidad y esas prácticas que estamos viendo que son relevantes para ellos, donde lo que logramos ahí es un volumen más amplio. En la de críticos vamos alrededor de 200 proveedores, donde se le hace además auditorías en sostenibilidad. Y eso que les permite, permite primero un diagnóstico claro de sus prácticas, donde tienen sus brechas y como ellos pueden ir cerrando eso. Y cuando se vuelve a visitar al proveedor en una siguiente evaluación auditoría, pues eso les permite ellos también avanzar. Y hay algunos que vienen de la mano de la Fundación Nutresa con proyectos productivos en la cadena de valor, donde trabajamos con cacao, con mora, ahora estamos con productos de leche, donde ahí el énfasis es más social, donde vemos que hay una gran oportunidad, primero para que esos pequeños proveedores, agriculas puedan hacer parte de redes globales de valor, donde la Fundación pone todas su experticia social y el negocio también pone, hablar de cacao es llevamos 50 años haciendo formación en pequeños agricultores en buenas prácticas agrícolas, en buenas prácticas ambientales, que eso le permite generar bastante vale. Por el lado de cacao hemos logrado llegar hasta 12 mil familias cacateiras en el país, esto no se hace desde la Fundación, eso se hace desde el área de fomento nacional de chocolate, y hay algunos proyectos conjuntos con la Fundación que lo que le ayuda al negocio, es a cacao de cerrar, como es un tema de fortalecimiento en un gremio cacateiro que es importante para el país, pero esas iniciativas están y hacen parte del modelo, es un tema integral del modelo que lo que nos permite hacer por telecimiento a la cadena de malo. Hace un momento les contamos que Nutresa hace parte del Dow Jones Sustainability Index desde el año 2011, lo que no les hemos contado es que en el 2019 ocuparon el primer lugar a nivel global en la categoría de alimentos. Quisimos cerrar con el caso de Nutresa, porque es una empresa que evidencia que la sostenibilidad es una herramienta herencial, y por eso en esta segunda parte del episodio que como saben, es el último de la temporada, queremos aprovechar a Sol Beatriz y a Claudia para dar seis grandes conclusiones. La primera tiene que ver con el liderazgo. Lón de presidentes completamente convencidos de que estas iniciativas se tienen que involucrar en las estrategias de los negocios, y para ello los líderes tienen que conocer, digamos, porque hay asuntos en material sostenibilidad que hay que estudiar, hay que aprender a qué ver cuál es el impacto de lo que hace la organización en los grupos relacionados. Entonces, su implican solamente las sensibilidades sociales, las sensibilidades ambientales, las ganas de lograr los resultados económicos, sino que hay que aprender, hay que estudiar, hay que saber. Entonces, cuando desde la más alta nivel se invita, se dan en los espacios las oportunidades para que se hablen de esos temas en que ese equipo directivo se deformar, digamos que ahí tenemos un terreno muy, muy importante ganado. Con liderazgo no sólo hablamos de dirección, sino también de profundidad, porque aquí pasa algo, y es que como la sostenibilidad está de moda se pueden tender con ligeresa o de una forma muy romántica, y la verdad es que la sostenibilidad es ante todo técnica y profunda, hay que tener mucho más que conciencia. Segundo, hacemos una invitación a evaluar de cerca eso cómo impacta el negocio. Esas externalidades, porque en realidad es valorar las externalidades, esas externalidades, cómo me dan a impactar en mi negocio, sobre todo en el largo plazo, entonces ahí es donde vienen las normas que se pueden generar alrededor de esas externalidades, eso que valor puede tener para la organización y la dar gerencia o automatales de decisiones, y a la junta directiva eso lo compartimos con la junta directiva, le puede dar mucha más claridad de si gestionó esta variable cómo me puede impactar en largo plazo. Entonces fue un ejercicio muy bonito, pero todo parte del conocimiento de los grupos relacionados, a todo parte de esa fórmula de valor, porque siempre al grupo relacionado cuando tú le dices, "Mi sempaque son reciclables o son compostables, eso que valor tiene". Yo tengo que saber si eso es valioso para él, si para él le agregar algún valor que mi sempaque son compostable, entonces tengo que tener toda una información de atrás que me movilice a nosotros y a los líderes a usar ese argumento de cara de ese grupo relacionado. Hay que saber si para él es valioso o no. Ahora hay muchas veces que lo se tique ante si par, porque puede que el consumidor o los grupos relacionados todavía no sepan, que eso es valioso, pero nosotros en nuestra actuación responsable, tenemos que saber si eso genera impacto o no genera impacto. Y si es un impacto que lo está sumiando la compañía, o es un impacto que lo está sumiando la sociedad, a través del paro impuesto y el buya. Tercero, hay una creencia generalizada y es que en los momentos de crisis, lo primero que recortan las empresas es lo social y lo ambiental, y es verdad cuando el enfoque es filantrópico, o cuando no responde al cor del empresa. Lo que nos dice sol Beatriz es que por el contrario, la sostenibilidad es una puesta organizacional por mantener la estabilidad en el tiempo. Y creemos que nos prepara precisamente para las épocas difíciles. No todos los negocios van, pues tienen el mismo desempeño todos los años, pero ayuda a poner en un punto adecuado ese balance entre corto y largo plazo. Puede que las inversiones o costos o adecuaciones que requiera el actuar más sostenible, porque es un hecho que creemos en general la sostenibilidad crea valor, pero nadie ha dicho que no haya que hacer inversiones en sus diferentes fases, sobre todo en la fase inicial de la concepción de hacer el modelo en negocios distintos, o a veces implica inversiones, pero en general, como están pegados todos, deserrar una brecha que en el largo plazo no generaría una externalidad. ¿Ok? O una externalidad, que es la visión de los riesgos, o un valor agregado en la propuesta de valor al consumidor. Si hay esa claridad, por lo menos los negocios lo analizan y dicen, "No lo puedo hacer este año, pero lo hago el otro". No emprendo esa tarea en ese momento, pero la hago en este otro momento. O hagamos la entrevario para que no nos cueste tanto, que ayudon de esta valor de pronto que se agrega en esa mirada transversal de la sostenibilidad. Entonces, yo diría que al revés, que la sostenibilidad, la que le ayuda, pues, o las prácticas sostenible, las buenas prácticas en sostenibilidad, son las que defienden a las empresas en los momentos más difíciles. Son las que hacen que los grupos relacionados las apoyen, son las que hacen que no tengas las multas que podrías tener por un actuar insostenible, las que hacen que los gastos operativos relacionados con el día a día, la ecuetría, pues, todos los temas energéticos ambientales de prácticas laborales, si no las haces sosteniblemente, que cuesta muchísimo más. Cuando ya tú priorizas y sabes, ¿cuáles son los elementos que más impactan tu operación? Entonces, hacen las inversiones selectivamente o hacen los cambios, es un proyecto de inversión o de cambio de modelo o de cambio de prácticas o de cambio de políticas que consecuenidad en el mediano en el largo plazo te va a generar valor. Cuarto, cuando hablamos de suostenibilidad hablamos de grupos de interés y por algún motivo cuando hablamos de esos grupos no pensamos rápidamente en uno de los más importantes y son mis empleados. Al respecto en este podcast ya hemos hablado de cultura y de inclusión. Pero no podemos olvidar algo y es que ser sostenible es también atrae talento. Cuando derivado de estas prioridades la organización, las entiende se compromete con determinados aspectos de esas prioridades sostenibilidad, implementa programas, desarrollamos de los obtienes resultados y los comunica. Hemos encontrado un valor agregado muy importante y es que el talento es atraído por esos temas. El talento actual y el talento del futuro es cada vez más sensible a los temas de sostenibilidad que son amplios, pues en que nosotros los contenemos en estas prioridades y reconocen en el grupo Nutresa como empleador un deseo de trabajar con nosotros. Y eso vale mucho, eso vale mucho porque la talento y en la disposición de un talento comprometido que quiere trabajar con las empresas en el mundo de hoy en el mundo del futuro es un gran riesgo porque si no tenemos el talento no tenemos la empresa. Entonces todas estas prácticas hacen que la gente realmente quiera venir a trabajar con nosotros. Y eso es una bendición. Entonces, si vemos ese beneficio cuando el grupo Nutresa hable una convocatoria, a nosotros nos presenta mucha gente que quiere venir a trabajar a la organización, en las rankings de reputación. Entonces, bien, pues nada menos siempre ocupamos los primeros lugares. Eso de verdad es muy muy valioso. También nos abre espacio en los países. A veces cuando llegamos en las archisiciones y nadie nos conoce, pues uno por lo menos tiene alguna tarjeta de presentación para mostrar cosas que hacemos y que es una actuación coherente y que consecuencia llegaremos a ese a ese mercado actual. Entonces, por lo menos no tal de mentos para acceder al talento, que es uno de los recursos más escasos y más importantes para desarrollarnos los nervos. Y entonces llegamos al quinto punto y es que la sostenibilidad no es de ninguna manera una cosa de empresas grandes. Simplemente es un discurso de empresas de cualquier tamaño que quiere perdurar. Yo pensaría que las capacidades de sostenibilidad que son aquellas que hemos venido comentando que están instaladas en los tomadores de decisiones son vitales para cualquier empresa de cualquier tamaño en cualquier lugar del planeta. Pienso que entender su negocio muy bien, pero conocer cómo visualizan ese negocio en los diferentes grupos relacionados, sus clientes, sus consumidores, sus empleados, el gobierno, etcétera. Todo ese mundo de grupos relacionados para todos los negocios es una actividad empresarial básica para poder hacer que una empresa permanezca en el tiempo. En no gestionan los riesgos y no gestionan las oportunidades tampoco. Pues podrá tener un crecimiento sostenible. Porque un riesgo no gestionado los acaugno del carril más fácil, incluso a un pequeño que aún grande. Entonces, empresas pequeñas tienen que conocer los riesgos y tienen que tener clarísimo las oportunidades. Entonces, aprender a identificar de una manera fácil básica, cuáles son los riesgos que a mí, sobre todo los estratégicos y después ya podrán ir profundizando en los operativos. Pero esos riesgos estratégicos que si yo no lo gestiono, no tengo empresa. Y esa oportunidad es que mirar las oportunidades en el entorno, en mirar las tendencias, en mirar que está pasando en el mundo, en mirar la competencia, en mirar el mercado, o sea, el que no esté conectado con eso, no está mirando las oportunidades. Entonces, son actividades vitales de cualquier empresa, de cualquier tamaño, en cualquier lugar. Habiendo dicho esto y con eso nos despedimos, llegamos a nuestra conclusión número 6. Y es que la sostenibilidad es ante todo una capacidad gerencial. Y por eso, para Grupo Nutresa, la sostenibilidad es una capacidad gerencial, una capacidad para tomar decisiones, considerando los riesgos, la tendencia, las oportunidades, para que esa decisión balancee lo económico que es vital, pero el respeto por el planeta que es absolutamente clave y respetando y teniendo en cuenta la sociedad y todos los grupos, digamos, el impacto social que puede generar los actores con los que interactúan la organización. Si no se actúa con esa capacidad o si no, es una capacidad que no se adquiere rápido, sino que hay que trabajar lo que me estaba diciendo. Ahora, desde el colegio, hay muchos niños que tienen más conocimiento de la sostenibilidad por lo que están viviendo en las escuelas que los mismos papás, en las universidades hay un rol vital para que el tomador de decisiones tenga en cuenta todos los elementos, antes de hacer, por ejemplo, una inversión, antes de comprar una máquina, antes de montar un modelo de negocio que tenga componentes que en el largo plazo lo hacen insostenible, o sea que tenga esa visión, si no se forman a los líderes para eso se le enseña a finanzas de la enseña mercada y tal, pero no se le enseña los componentes de sostenibilidad que cada una de esas actividades tiene, no van a poder tener empresas, no van a poder liderar empresas. Es algo en donde las universidades también tienen que avanzar en enseñar, me gusta mucho saber que lo están incorporando en los pensos, no como una especialidad sino como una generalidad porque es una capacidad de su talento, es una manera de ver el mundo. Este episodio fue producido por Juan Pablo Ramírez y editado por mí, el diseño de sonido desecho por Miguel Andrade y el trabajo gráfico es realizado por Juan Diego Bernal. La dirección del proyecto estuvo a cargo de Angela Posa del CESA y Andrea Pradilla del Grí. Agradecemos a Solvía Trisa Rango y a Claudia Rivera por su tiempo, su disposición y por ayudarnos a construir esta historia. Esto es Sostenibilidad Empresarial, un podcast del CESA y el Grí. Yo soy Daniela, gracias por escuchar. [Música]