Elin Ljung, Nordic Capital, hållbarhetspartner med en unik position i private equity-världen

Idag så häljer vi hitta de impactivinsteringar som diber ika stor finansiell avkastning som impactavkastning. Även där så ser vi att det gäller att hitta de affärsmodeller som kan lösa de stora globala problemen. Samtidigt som då kan drivas av den tillväxten och därmed ge samma typ av finansiell avkastning. Hej och välkommer till världskaparna. Jag heter Dag Lindström och arbetar på OPEX Partners. Jag heter Erik Wallin och är ekonominionalist. Vi sitter på OPEX Partners kontor i centrala Stockholm och idag träffar vi Elin Jung, Operating Partner på Nordic Capital och ansvarig för hållbarhet och kommunikation. Och vi ska naturligtvis som vi alltid gör först börjar med en liten recap om vem Elin är. Elin Jung är Operating Partner på Nordic Capital. Där har ni ansvarig för hållbarhetsarbetet och kommunikationen. En unikroll på partnern i Bohors de stora svenska private equity-husen och även globalt sätt ganska ovanlig. Elin växte upp i Sundsvall efter gymnasiet så läst hon till ingenjör i elektrotechnik på Umeå Universitet och studerade då även massmedial kommunikation. Kommunikation och teknik interesserade henne och efter universitetet så sökte sig Elin Jung till Borneo Sverige. Den hade en teknisk projektledare håll. Kanske snart skulle ettor av företagen i Sverige brösnoteras. Det serier förvärvande mjukvarobelaget 1.0. Där ansvarade Elin Jung för den finansiella kommunikationen och aktieägare relationerna under några intensiver år med brösnotering och 21 förvärv. Efter en kort tid på No-Kom gick hon senare tillbaka till Borneo Sverige och affärs informationsbolaget Biss Note. Där hon var marknads och kommunikationschef. I December 2014 så tog Elin Jung cleavet in i private equity världen. De tillträder som Iär och kommunikationschef borde bröstlotera det investeringsbolaget RATUS. Vi var ett spännande steg och ett ganska medvetet. Det jag hade jobbat operativt i tio år med transformationen och i olika typer av ägande. Kunde både vara risköptal ägt eller börsnotera eller privat ägt. Just att ta steg från operativa in i finansbranschen var viktigt. Jag tänkte att göra skillnad och fräka skala den förmågan att driva en större förändring som måste göra i en ägar roll. Då fick jag möjligheten att göra det på RATUS. Det var orördsmännande att driva. Inte bara direkt och bråkionella förändringarna utan det är ägar att kunna påverka fler bolag. Därmed också fler slutkunder och anställda i att driva en förändring. Hur var det medleon? RATUS 2014? Orördsmännande, Sana Campbell var vd. Vi hade en väldigt stor strategi förändring och skifte i RATUS där vi skulle gå in i ägar mer onoterat och var en mer aktiv ägare. Vi fyld också 150 år. Spännande att få titta på sex generationer Sadeberg om hur de hade utvecklat den svenska industrin och ägar modellen under en väldigt lång tid. Samtidigt hur man kan ta världen om de har historien för att bygga fram tiden. Vi jobbar i etan mycket både med vår strategi, skifte och transformation för RATUS som ägare, men också såklart att hjälpa bolagen att utvecklas under det här ganska. Hur skiljer sig det? Du sökte den där rollen där du skulle få skala på det arbetet för en större svar. Men man tar också lite närhet. Hur var den övergången? Att kunna jobba mer operativt med de frågorna. Sen hittar vi sitt i rör. Något stegbart. Man kanske tar fram om massa strategier och gailänser. Det blir inte de linda nya av i lika större siktning. Jag skulle ändå säga att det övergången vaga ska naturlig. Har du jobbat tio år och upprösionellt med driva transformation så har ju en erfarenhet att bidra med ett i bolagen som genomgår transformationen. Och är du majoritetsägare så har du väldigt påverkan och infritan över bolaget. Jag skulle ändå säga att den typen övergång kanske mindre än om du blir konsult så att du kommer ännen längre från verksamheten. Men du ska vara den strategiska som ska förutslå alla strategier. Men inte mer i det operativa. Här har du ju rita både och. Du nämnde ESG. När skulle du säga att första gången kommer kontakt med det som ett verktyg och någonting som är viktigt så nu börjar det jobba med. Europe har ju definierat ESG eller hållbarhet. Jag har ju refererat det som att du bygger en organisation som både tittar på klimat och sociala olika bolagstyrelsfrågor. Det kommer jag kontakt med när jag var operativ ledare inom vissnod som var lite med dataföretag där. Såklart data hantering, data integration, hur vi byggde vår organisation under stora förändringar. Det medarbetar engagemang och mångfaldighetsmål som viktiga delar av hur vi byggde den. Klimatfrågor var inte lika viktiga för dataföretag för 15 år sedan. Men det har ju byggt in i hållbarhetsagenden. Så jag skulle ändå säga att det är vuxit fram. Sen skulle jag säga att hållbarhets som ett tema eller mer i alla typer av det kommer mer när jag kom in på rato. Så kom in i finansbranschen om de regleratur ska krav, men också så fanns inom finanspå det. Viss länge är det att vara rato sätt att prata eckert upplag, men det är också börsnoterat. Var det någonting med denna färsmodellen som du gillar där man tänker på hur du gjorde efter det? Det finns två perspektiv, skulle jag säga på det, ett är äga modellen. Majuritet sägare att driva stora förändringar, att hjälpa bora och utvecklas. Det är verkligen en del av rato-sägare modellen, men ännu mer inom private equity. Den andra är ju hur kommunikation och bara märker kan vara och hållbarhets, kan vara en affärskritisk eller affärsstrategisk del av hur du utvecklar ditt bolag. Där har ju börsnoteringsdelen där kommunikation är helt vitalt ofta. Där har många intressant grupper där kommunikationen blir helt kritisk i vilken tonalitet, och vilken vision du kommunicerar, eller hur du väljer att kommunicera olika saker. Märtsfå perspektiven gjorde att jag skulle vilja fördjupa mig i äga modellen, att i transformationen samt, att ta med med kunskapen som jag hade gjort i utvecklar utstarkt varumärke, och kanske också en bransch som riskoptalbranschen där kravet på mer transparent kommunikation, fanns väldigt tidligt i kring 2016, där de börsnoterade investeringsbolagen hade något längre i transparents och proaktiv kommunikation och förklara vad de gjorde, och där riskoptalbranschen har fortfarande stod. Det är lite stigla, skulle jag säga, vid den tiden. Du gick till Nordikt 2017, vad var det som fick du göra skiftet där från ratasalöver? Ameratos pojik idag under en stor förändring, en vd-förändring, där jag gjorde att sanna kändvel som vd och den transformation vi ville driva på bolaget, där det skedde ett antal olika ledningsförändringar under min tid. Det var väl en annan ledning till att jag kände att den synen hade på visionen var inte samsyn med det jag ville göra. Den andra var att jag gick till Nordikt, för jag tyckte det var oerhårdspännande med Nordikapet eller den utmaning som fanns i branschen. Nordik är en stor etablerad aktörer som jobbar över många sektorer med typen av investeringar, men som både på kommunikation hållbarhet sidan hade större visioner än implementering, och där jag kunde faktiskt driva en förändringsagenda inom vår firma också. När de ringde, kände du direkt att det här är något att tänka ihop på eller? Fanns det tyck som jag tar? Det fanns nog stora tycksamheter i framför allt vad riskreptelementalbranschen stod för. En börsnoterat investeringsbolag, de rat och investeror eller de stora familjagd och kinevik, där transparans är viktigt, men man får få en aktiv ägermodell och man vill jobba med de här frågorna. Där man såg på riskreptalbranschen som lite mer anonym ägaren, hade kanske inte världens bästa rykt som bransch totalt sett, och att man inte kanske hade kunskap heller de var som skildes i ägermodellen. Jag gjorde en ganska juppgryllidjens själv och vi med, innan jag hoppade på uppdraget. Men lockades av ett antal olika saker, det ena var att det fanns en väldigt tydligt behov av min typ av expertise och erfarenhet. Båda driva förändring för oss som firma, men också att öka transparans och förtroende och varumärke känner dom för att attrahera både investerare och bolag och talang. Den andra var just hållvaretsagendans med att jobba att aktif med på rato, att utveckla som har ganska långt fram i den typen av hur man driver hållbarhet som en del av världeskapande. Samtidigt som fanns en ambition på Nordicat att utveckla det här mycket mer, och där jag kunde ta ett lite mer strategiskt ansvar. -tryggt driva den agendan. -Vad kom den drivkraften från Nordic högbart? Duktiga parare, ni har vunnit priser över Future e-stry in- -och vettar så har det haft en stor roll i det här ämnet i EPA generellt länge. Vad kom den drivkraften från? Jag tror att den kom från flera olika perspektiv. En är så klart att våra investerare som är stora pensionsfondrar runt om i världen och den typen av de har ju oftast drivet än hållbarhetsagenda och ett större krav på att det här ska vara en del av risktalbolagets investerare i en strategi. Men intern kan vi alltid drivits av att det skapa värde. Att du måste titta på hållbarhet som vilken annan affärskritisk faktor som helst för att både skapa mer motståndskraftiga bolag. Mera hållbara bolag har högre produktivitet, mindre fallet tilltjet kan hantera kriser på ett bättre sätt. Men också för att du faktiskt kan hitta tillväxt. Det kan vara tillväxt i form av kunderbudande eller att positionera sig mot kunderbolagas sätt. Och till sju nesist handlar det om att du ska hitta en premium-veldtippen på ett ditt värde för att du attraherar nya typer av investerare i en exakt. Hur har ett arbetssätt om man tänker arbetssättekning e-skiponordigt förändrats från 2017 till dag? Det här är väldigt mycket. Det är inte väldigt mycket. När jag tror om du tittar på hela branschen, så 2014 eller 16, där handlar det mycket om risk minimering. Det är man kallar för negativ skojenning att man tittar på vilka risker finns det. Är det en risk i beredd och tal eller jag kan mittigerad undägande? Men inom varje sektor började vi redan då se att det finns något som adresserar tillväxt och polkas sätt. Det är väldigt olika. Om du är finansielltjänster kan du hitta om hur du driver finansiell inkludering och hitta nya kundsäggmänt. Eller att du utvecklat mer hållbart erbjudande som attraherar andra typer av kunder eller kunde mer. Inom hälsa och sjukvård där han har den så klart de bättre vårdkvalitet. Men det kan också vara bättre vård eller det man kan få hälta avtkanser. Hur kan du mäta att dina produkter gädd bättre resultat i form av hälsa och sjukvård? Eller så kan det vara inom industriell tekniken eller serviceet. Då har du handlat väldigt mycket om klimatfoksterdjänster. Hur kan du både erbjuda mer klimatmärhandliga billigare och bättre tjänster till olika typer av industrier? Så mycket för oss handlar om att vi tog på solvarets linsen i varje sektor vi investerade i. Att adressera vad är det som trivetillväxt här? Och hur kan vi få in i den värdeskapande planen som man bygger för varje bok? Vad var svårast denna resan? Men det måste vi påminna oss själva börja tänka stur det här. Våra traditionella sätt att se på investeringar som har fändrats. Vi behöver tänka på nedsätt. Vad var svårast i denna begången? Jag tror att det är mycket handlar om hur man faktiskt kommer selliserade. Hur får du ner i ditt investeringskis? Att antingen så när du grannsgrädd bolag ska du titta på. Är det här en ESG-risk som faktiskt driver en rabatt på bolaget? Hur kan du identifiera den på in den investeringsteesen? Det här är också diskuteratsen. Det är det här en risk jag vill ta. Men det kan vara svårt att blanda hur man har en finansiell kalkier på den risken. Hur får man in i investeringsstressen? Den andra är ju just potentiealen. Hur kopplar den omsättningstillväxt? Hur skapar och mer hållbara? Hur mäter det? Är det det som driver? Om du pratar med en organisationutveckling av motsånskraft? Hur kan du mäter det? Det går ju att mätta. Om du har väldigt högt medarbetaragningar till exempel, då får du ner din personalomsättning till någon typ av hälso samnivå av 10 % eller så. Det är klart att du kan mätta att du behöver lägga mindre kostnader i personalregud till en kostnader. Men det handlar ju alltid om den här korrelationen. Hur får din hållbaritskris till en finansiell kalkier så att du verkligen ser hur påverkar det här dit pinnäll? Den jobbar vi med hela tiden. Det är väl en utmaning genomgående. Det kan ju vara marknad. Det är precis som hur du positionerar ett bolag eller en marknadsposition. Vad är det värt med kraminen? Exit process. Det är väl den stora utmaning. Det skulle jag säga att över tid om du tittar på den här resan i början var det på VDR som förstod på betyder det här. Men om du tittar på de senaste tio åren så har det klimatfrågan blivit krav. Eller du har det inte hela pandemin handlar ju om hur du kan hantera din elementörkedjer eller hur hantera ur din personal. Hur får du produktivt? Det är många delar som har skett över tiden som har gjort att hållbarhet har blivit väldigt vitt begrepp. Men du måste ju alltid komma ner på betydor för mig som bolag och vilka frågor är viktiga. Du beskriver in en intervjund och vi pratar om vikterna och bara ett hållbart. Vi kallar vandrar med en mindset till att driva främt ring. Alla fräningar vi ska göra ska vi göra på ett hållbart sätt. Och att tänka på hållbarhet och så till att det är en del av strategin och dialog hela tiden gör också att när vi gör främringar så har vi ett hållbart mindset som är medvärdskapande. När vi skapar främringar som är värde då är det de i hållbarad och så. Det måste du väldigt svårt då. Allt vi gör det lite med hållbart. Det är ett exempel på en sådan sak som är hur sätter vi värde på det här liksom? Ja, det kan du vara. Du måste liksom koka ner det till vad betydor det då. För de enskilda bolag. Vi kan prata för djupat i olika kays. Men det handlar ju vagnensar. Är det en ny produkt som ska fram eller ta in hållbaradskriterade i den här produkten? Eller handlar om din hållare strategi? Att få ner din netatressjen, men att du också dyr engagemang och hur korrelerar de här? Eller är din bolagstidning att du har korrektionsrisk, det är vi samaragnader att du måste adressera det på ett mer strukturerat och processmässigt sätt? Mycket handlar ju om att man kan liksom inte prata om hållbarhet på som en vittbegrepp utan du måste i varje skillbola och måste ner till de materiella faktorerna som faktiskt är skillnad. Och att du måste våga prioriterade det också. Du kan inte göra allt i alla bolaget, att du måste våga prioriterar vad som verkligen driver värde. Fågadär kan man i ett hus av den kalibren som som Nordic capitalar kan man ägnas åt hållbarhet för hållbarheten, se egen skul eller måste det nånstans finnas även en uppsida för investerarna med hållbarhetsarbete. Jag förstår att det inte är svartvitt utan att få sakerna hänger ihop på ett positiv sätt i regel. Men ändå kan man ta en hållbarhet fråga fast en av det här kommer nån till att få pej av på. Jag tror aldrig man kan jobba med hållbarhet för att vara hållbarheten. Skulle om du inte är en väljörenhetsorganisation eller att du har att du inte har den typen av vinstkrav på det. Eller ett lägre avkastningskrav nu. Det är en impact i västmöntelen och sånt där. I dag är det ju hittat de impact investeringar som driver i kastorfinansella avkastning som impact avkastning. Även där så ser vi att det gäller att hitta de affärsmodellar som kan lösa de stora globala problemen. Samtidigt som då kan drivas av den tillväxten och därmed vi ge samma typ av finansiella avkastning. Men med det sagt så tror jag det handlar ju alltid om att navigera vad gör vi för att vi sunda och bra arbetsgivare. Vi sunda och bra ägare och ansvarsfulllägare framför allt. Och samtidigt att vi driver den utveckling avkastningen som vi vill driva. Det där handlar ju om en navigering. Det är lite provisierande fråga men egentligen så handlar det om att länge såg jag upp att väl fall. Utanför investeringspranschen eller vad som investerar är att så har det ju vunnits att funnits ett win-win i det här. Alltså att hållbara bolaget också var ett bättre bolag. Absolut. Skäner det alltid i alla fall och då kan man ju bara tänka vad händer. Men sån med ESG-fokus som är så viktig så ner för Nordic och har ju också blitt mycket viktigare för hela Protectacut-industrin globalt kan man väl säga. Under de senaste jag kan vara det senighet. Men om det är precis inte finns den här positiva kollationen, om det är så att man faktiskt verkar som att vi kommer nog att få betala lite om vi vill vara hållbara. Kommer det här intresset finnas kvar att vara ESG. Du kanske inte svarar höst för Nordic för att det är affärsjämligheter och väldigt svårt. Men då man tittar liksom att det finns en risk att då avtar också det här fokuset på att vara. Göra hållbara investeringar, jobba hållbart och driva sina portföljbolag till hållbara. Jag tror att det är samerande områden så går det lika. lite olika bågor. Den hypen vi såg 21, där impact var superhigh på. Allt skulle vara ESG, fokuserat och alla skulle ha klimatmålet. Du för att vissa aktörer driv på den hyppen och ville verkligen sådär vi gör det för hållbarhetsskul. För oss har det alltid varit en kommersiell drivkraft. Både vi som firman ska bli mer ansvarsfördela hållbarhetsfördiga. Vi agerar som ägar ömen och att vi ska driva värde i våra bolag med det fokuset. Det skulle jag säga att pröver teknisk rinurisk tavranser är fantastiskt. Det är att vi har ett majoritet sägande ofta. Det är väldigt stort inflytande. Det sker ofta stora förändringar. Om du driver de förändringarna mer hållbart, om det är miljömänsigt eller socialt eller bolagstidnis med sig, så får du en större effekt. Oppsig som du inne på att bolag som är mer hållbarhetsfördela. Det kan du se till exempel om du tittar på de senaste fem åren. Så har du ett ganska stor politik eller stor sociala händelser som har påverkat bolaget olika typer av perspektiv. Om du inte tittar pandemin till exempel när vi alla skulle jobba hemme från. Olag som hade en högre medarbetare engagemang och också som mångfald med olika perspektiv. Kan du också visa sig vara mer produktiva därför du kan behålla din företagskartur. Och ditt engagemang för företaget. Även om du är din arbetsförhållande förändras. Att du skulle sitta själva hemma. Det var en jättespuff för många att tante det. Under hela supply chain disruption, som skäder efter det. Det var mycket de leverantörsheder att stoppa det. De bolag som hade jobbat mycket mer strategiskt med leverantörsheder och hållbara leverantörer. De kan ju ha mycket med tajta ideolog med allt från betalningstider till leverantörstider. Ett sätt där de kan ju därmed säkra sina leveranser mycket bättre än de som aldrig har hört ha. Har aldrig pratat med sina leverantörer? Och om det inflationen är energikostnaderna, den har drog upp markant. De bolag som redan händer tag i energi- effektivitetsåtgärder. Viste var deras olika typer av kostnadsbaser på ågen områderna. De kan ju ha mycket mindre kostnader under den här perioden och var också mer motståndskraftiga. Det handlar hela tiden om att bygga någon typ av reserien. Så är ju nya ordet som alla pratar av med den här geopolitiska osäkerheten som vi lever i dag. Och jag tror att det är det som skapar det också bättre behovplan. Hur man kan hämtera det här. I ena du beskriver det, så det är ett väldigt berättmandat. Alltså det hållbarhet kan ju skapa värde på en miljard olika sätt beroende på situation. Hur jobbar man med det i den praktiskt? Alltså hur? Hur mycket lättar om man bara gör hållbarhet för att hålla dig i skulle och så gör man lite rapportering och så? Det är ju lite ät. Det är ju ganska enkelt. Och så väldigt mycket tråkigare. När är det hur tar man sig ande? Det tycker det är jätteviktig fråga. Och det är ju att du kan inte göra det själv. Det är ju inte hållbarhet skepen som driver hållbarhet i bolaget. Utan det här handlar det om att den ökad förståelse är en integration av de här frågorna och att vi verkligen adresserar på ett strukturerats sätt. Mitt jobb på Nordicapet har i tio års tid. Det här bara varit eller bara. Det har varit att verkligen fokuserar på att utbilda alla investeringsansvariga i hur man adresserar det här. Men de är experter inom sina sektorerats. I jättestor skimna det igen, hur en vårt farma team jobbar mot vår financial services team. Men båda timmen har ju lärtsatsar. Vad är det som drivetillväxt? Ura talbar respektiv inom våra respektive sektorer. En ansvarligt ligger ju på dem att adressera det här när de sårsa bolag och när vi gör det till er jämst. Sen när man kommer in i ägande har vi ett operation steam. Då har vi några hållbarhetsexpertor som kan hjälpa bolag med att adressera den hållbarhetsagenda. Men åter igenom du är våran inköpsexpert. Han är ju expert på hur man gör hållbarhetsinsköp och inte ger det inköpsprocessen. Eller vårt pipelen på formens team. De driv ju både angelsmang och mångfattets frågor och laborfrågor som du kan säga. För mig har det varit mycket om att utbilda organisationen, styrsleda möter, ledningsgrupper i hur man adresserar på ett strukturer. Sen försöker skala den kompetensen och lika i en mål om man vill adressera frågor på olika sätt. Hur prioriterar du om man tar dig i tid? Hur prioriterar du tid? Du måste vara svårt att få överskickta om vad det är det här mest värdefot. Och så fränlas världen hela tiden. Ja, man prioriterar ofta eftervärde, skulle jag säga. Om du tittar på, du har ett jobb som är med det här övergripande firma utvecklingen. Vi har lika processer och komitmen. Vi har rapportering av krav från våra investerare som vi måste till god se. Och regulatoriska krav, så sakt vi har idag. Det är ett, hur driver du med strukturerar på arbete om säkerställa det? Den andra och på portföljnivå tittar vi oftast. Det finns värdeförsörande faktorer som är helaterade som vi måste mitigera eller adressera. Eller finns värdeskapande faktorer som kan driva utveckling. Och sen finns det ett gäng i mellan, kanske, som där hållbarhet är mer av en operationell, liksom fundamental, att du bygger en plattform lite med hållbar. Men där handlar ju om de här två värdeperspektiv. Det är det regulatoriska landskapet, kopplat hållbarhet, fränlas mycket. Hur påverkar det arbetet idag, som man gärna för mer, känns det blir mer och mer ramverksamma, måste eller vill fråla sig till med samlingsbejs taget, så ses det, etc. Hur påverkar det arbetet? Jag tror man ska ta lite steg tillbaka och bara titta även längre period. För då är det ju precis inne på att regulatoriska regelverket har ju utvecklat så ökat kan man säga. På globalen i våren, men så har ju drivet den regulatoriska pressen inom ESG. Där gjorde man ju ganska tidigt, skulle ju finansbranschen vara de som gick primärt. Vi säger att du vill allokera mer kapitalin i grön omställning, och mer kapitalin och mer hållbarra investeringar. Så implementerar man det man kallar för SFDR 2021. Hur rekryderar vi funder i deras hållbarhets rapportering och diskussion? Men syftet har hela tiden varit om att öka förstå sen vad är ett hållbart bolag, en hållbarhetsfond, en hållbart alternativ. Sen skulle jag säga att det gick ju för långt, där hållbarhetsregleringen och särskilt inom EU-dum i CSR blev mer av en checklistan, om compliance övning än värdeskapande. Där var vi som ägare tidigt på. Vi alltid försökte driva att du ska göra de här materiela tetsan. Du ska adressera vilka materiella ESG-faktorer är det som skapa värde i dit bolag, att det kan vara skillligaste väldigt mycket med olika sektorer. Och vad är det egentligen då som vi vill fokusera på, där en vissa regleringsaltern tid vi gjorde, att det blev mycket mer compliance rapportering än faktiskt aktiviteter? Där kan du som ägare styra agendan mer och gå in och hjälpa bolaget att göra det här på rätt sätt. Men där jag skulle säga att en regleringssoriska portion blev lite för ord mot rapportering och förliten mot förändring. Så det ser vi nu ben ett bakas steg av, men det är ett ganska hälsossamt sådant skulle jag säga. Vad gör vi här? Vi vet att klimatet förändrar så vi behöver adressera den klimatförändringen på ett eller annat sätt. Vi vet att det finns sociala utmaningar i anställningsförhållanden som man måste adressera både sina egna bolag och sina leverantageer. Vi vet att det finns korruption i världen och det behöver vi adresseras på ett strukturer. Jag tror att mycket handlar om hur kan man koka ner en halvbarens agendat till vad som är viktigt för ett bolag. Propodriva värde. Vad skulle du säga? Om du tittar på det konkret arbete, ett bort så långt bort från fibrostasförkortningar och regleratoriska rapporteringar. Men i konkret arbete, vad skulle du säga är de för oss som inte jobbar med det här dagligdags? Vad är de? I ett nytt portfölj bolag på Nordic generellt, så inget specifikt. Men vad är de vanligaste lågt hängande frukterna som du nästan vet att här kommer att kunna skapa värde långsiktigt. Vad är det som är ofta ganska knepigt och knepigt om man kanske tror? Jag ska säga bolagstidningsfrågorna är väldigt ofta lågt hängande frukter och det är väldigt, vi vill förstå det på private equity brandtjänst och det är ofta att man styr uppga värden, så bolagstidning och profe-analitet i hanteringen av det. Det är inte alltid att det är det större. det skapande, men du professionaliserar ju ofta bolaget att göra dem starkare. Det har skapat en grogrund för världskapande med tanke. Exakt. Sedan skulle jag säga om du skiljer på det, kanske en miljö och sociala delar, så beroende på vilka sektorer du investerar i, så kommer det här att skilja sig vad som är komplex till och vad som mest driver värde. Jag skulle säga att så som vi står idag med de klimatförändningar som ändå redan idag utgör en hel del av väder, katastrofer eller påverkan av olika slags. Så kommer det man kan för, liksom, climate-adaptation att bli mer och mer väsentligt för alla typ av bolag. Vi måste aldrig vara medvetna av vilket matavtryck vi har, behov vi kan reducera det över tid och också kanske hur vi behöver anpassa vår verksamhet för de klimatförändningar som sker. Hur, liksom? Det är inte väsentligt för alla bolag. Är det ett lite techbolag i oslo så kanske det är inte alls tycker att det är satsigt, liksom, att adresserat för dig för du har väldigt lite energi, konsumtion eller du har väldigt lite klimatförverkan. Men med det sagt så är det, liksom, det kommer vara en fråga som ändå ligger fundamentalt för hållbarhetsagendan för alla framåt. Men det kan vara svårt ibland att adresserare materialt i visse sektorer. Den beroende på om du är väldigt anställningsdriven organisation. Där har ju verkligen en techbolaget som är helt beroende på dina anställda innovationen, dina utveckling eller om du har en konsultverksamhet, exempel. Och då blir de sociala frågorna allt från, liksom, all ställningsrättigheter, engagemang, produktivitet, i dag hur det är påverkaren, en skillnad anställda och också såklart mångfaldsfrågan. Så jag tror hur det bygger in organisation. Det är ju en liksom en också en helt fundamental grej som vi alltid tittar på i alla vår hållbarhetsbol. Företags kulturens hon fråga, att få på riktigt knepig saker och frömmel. Och det är ofta en väldigt stor del av en resa. Alla investeringar vi gör handlar om en ganska stor transformation, att du kanske går från ett vanlig ordis spelar till en europeisk ledare, att du ska bli ett globalt företag, att gå in en nya marknader, då är ju företagskulturen en väldigt viktig del av kanske både en transformation och något som du vill kunna fortsätta föräldla. Jag skulle säga att företagskultur hänger väldigt mycket ihop med medarbetare engagemang. Vi har ett krav på alla våra bolag att vi mäter medarbetare engagemang. Det är ju många bolag som inte gör när man när vi investerar, det är att vi implementerar. När du mäter medarbetare engagemang får du ju förståelse vad som motiverar, vad som utvecklar. Och om det finns i kus i ledarskap eller i kultur som du måste adressera. Så där skulle jag säga absolut, det kan vara komplext, men det är ju också extremt värdeskapande om du kan göra upprättsa. Du är operating partner på Nordicapetal. Och har det bredare ESG och kommunikonsansvarat, men då har jag bråkselt med det som vi pratade om nu mycket operatiskt med bolag. Vad gör ni om ett nytt frästbolag in i den av era sektorer? Hur ser ESG redan resan ut? Och hur jobbar ni med det i bolaget? Jag kommer direkt faktiskt från ett ombording samtal med en video och en sefog i ett danskt farmabbolag. Får ni köpa på vad Nordisk? Okej, jag har sagt det är så. Men det vi gör först och handlar om att innan många investeringar man tittar på bolagets mognadsgrad och vilka ESG-performens-koppier, som liksom skiljer sig från industriepers eller från olika saker. Finns det risk vi behöver adressera och finns det positiva saker som vi kan accentuera? Så mycket handlar om hur talar du insikterna från det det gins in i ombordingen för att förstå vad är viktigt för det här bolaget. Sen har vi sektor specifika hållbar ett Playbooks som så tittar vi på andra bolag i vår helst kärportfölj. Som jobbar inom diknande segment, vilka materiala frågor är viktiga för dem. Och hur är det då relevant för det här bolaget? Sen brukar vi alltid ta ett kundperspektiv eller ett stekolperspektiv. Just i det här fallet har vi sett med fem timmen sedan. Vilka är de tre största kunder? Vad är deras hållbar ett skrav i dagsläget? Och då deras absolut största kund har krav att deras leverantörer ska ha klimatmålen. En despektiv i exempel. Och så har ni satt den målen. Nej, men vi har en period där vi kan göra. Vi har börjat mäta vårt klimatad tryck och vi har tagit de första stegen i hur vi kan reducera det. Men vi har så här lång tid på att sätta ett klimatmål kan hjälpa oss med det. Att du redan, i ombordningen tar det här världskapande perspektivet vad kräver era kunder eller era finansierer. Det är väldigt annat ofta när man inom Prave och Tekko-Dubbi av tsektorn så sätter vi ofta finansiering på bolaget tidigt. Och med vi ser ju då i medregleringens ägd i EU så är det fler banker som vill också viladröserar hållbarhet i sina lånningsrument. Och det är vettiga att vi hade ett annat bolag där man liksom där banken som ledde själva finansierningsrundan vill sätta hållbar ett smål. Och då handlar det om för du kan få bättre villkor helt enkelt. Och då handlar det om okay, vilka frågor vill vi driva handeln här utvecklingen och transformationen. Och hur kan vi koppla det till vad det finansiella mål och hållbarhet smål som då kan jag att få mindre ränta. Du är ju Operating Partner. Jag säger en del av partner på Nordicapetel. Och det är om vi har förstått det är det extremt ovanligt att en Operating Partner som är helt fokuserad på systembilet är ett par av Tekko-Dubbi. Ja det är ganska ovanligt. Vilket är något jag hoppas vi kan skapa fler förebilder inom. Här ser vi också ju såklart en trend. Du har om stora husen som Nordicapet eller de andra stora husen i Europa och Sverige. Det hållbarhet är en viktiga färskitisd del av det. Och där är en del som har också signalerat att det här är en partnerfråga dina färskitisd del. En del som lägger det som en supportfunktion med i organisationen. Och sen har det impact på lagen. Där blir det ju mer impactfonderna. Där är det kanske en större del där du har partnerskap där hela ministerens organisationen ska kunna hållbarhet och vara med sentiella. Men då är det väldigt fokuserad på det. Jag tänker nog mer på de stora bärja av husen, en kanske impact och VCR-s av. Men ändå några stycken i Europa tror att du sa utöver det själv. Det är intrakonstigt. Där blir fler, i alla fall. Jag tror att det handlar mycket om hur man ser på hållbarhet som ett värdeskapande eller inte. Och hur långt man har kommit på den resan helt enkelt. Det ser vi det som en helt integrerad del av den ministerien i en ägarsutetskyd. Är det mer av den du pratar om tidigare att det är en del av din rapportering? Då är det kanske inte är en affärskryg strategisk del av det. När Nordic tog det här steget att göra det till partner var det för att de trodde på dig som individ i förstand eller var det för att de sa att vi behöver en partner, en i partnergruppen, som är ansvar för den affärskrytiska delen som vi kallar för sustainability eller både. Jag tror att det är definitivt både. Jag tisar nog att det är. Men ändå vad skulle du säga var grunden? Grunden handlar om att vi har kunnat visa på hur hållbarhet kan bli en värdeskapare. Jag har blivit den väldigt integrerad del av hur vi investerar och äger. Och att vi därmed ska det vara en del av vårt partner i skapet. För att nå dit måste det som individ också performa. Det är ju som i alla p-bolaget det handlar om hur du kan skapa värder för den firma du jobbar i och hur du kan vara en del av utvecklingen. Vi pratar om hur det här berättar med ett par förbara. Har du inte konkret exempel att skruva ett bolag? Vi ska kunna ju dyka lite inom. Men jag skulle säga vi har massor med bra exempel. Men ett bolag som jag har väldigt tidigt i resans. Och också som vi ägde i olika omgångar för det är en fantastisk bolag i Karu-grupp. I Sverige är det mer känns att brydspirflas. Det är så med det kunder var marken man möter. När vi investerade i första omgången var det mycket en svensk plattform. Man hade inte adresserat hållbarhet strukturellt. Jag kom till stisen och så började vi prata om hur det här driva värde. Och då var det så att de tittade på Rydspirflas eller Karu-Gups affärs. I det så handlar det om att man både reparerar och byter ut vinner ut ur på bilar. Och vi ska säga också för den uppmärksamma lyssnaren så har vi fått inte ju varit till den här podden. Anders Jensen då var som vi vet det för Karu-Gu Up. Det var oss ni till fyra och då pratade han om tillväxt. Det är väldigt imponerande menej tillväxtresa som man gjort på väldigt kort tid. Och vilket som också ur ett hållbarhetsperspektiv är ganska intressant om hur man kan faktiskt integrera. De faktorerna, för det de gjorde då, det var de att de såg att försäkringsbolagen som var kunder är de det beteende att det är ju bättre att reparera en bita ut om du inte måste. Både har ett kostnadsperspektiv, men också utmelliga av perspektiv. Många försäkringsbolagen berättar till klimatkrav. Och som är ett glasig och energiiintensivt. Där kan de titta på hur kan vi både spara pengar för våra kunder. Vi är mer effektiva i hanteringen av det, men också mäta faktiskt den miljöpverkan som ett reparering har i mot för en bit av en helt glasruta. Så där börjar det egentligen resan för Karig Up i att adressera det här från ett kommersjält perspektiv. Hur kan vi öka repareringsgraden? Hur kan vi förbättra våra oproensionella processer för att inköfa glas skulle bli med hållbart och åtvening av glaset, hela den hanteringen. Men också hur kan vi positionera och som det gröna alternativet egentför våra konkurrenter. Det här var man ändå hyssats på att göra i den svenska verksamheten. Men sen påbörjades det då den här europeiska konstrideringen av den här branschen. Om man har kommit olika långt, olika marknader. Därför blev det också en viktig del av hur man förvärvade bolag. Och hur man integrerar de här frågorna väldigt tidigt. I verkstad skollvet eller på sättet att processer att göra inköp och även då i sättet att marknadsvarese mot försäkringsbolagen som kunde ersas. Det här är liksom vi vet en helt integrerad del i hur man växer och hur man opererar i dag. Hela den här resan i dag är de i Europa största aktörer inom det här. Och ses fortfarande som det mest hållbar av bolaget inom sin sektor. Och därmed så är det en tillväxtre sa som är urhört spännande. Vad var motståndet det skulle du säga? Här var det nog inte så mycket motstånd, för man är väldigt rart schnell kommer till det i styrelsen. Och i ledningen att driva det här. Jag tror motståndet har nog mer funnits i hur snabbt kan man implementera det i organisationerna i nyförvärv till exempel. Och hur får vi det att bli operationellt värde direkt? De senaste insatilt exempel att de har sat en carbon pricing. Alla de mulkamarknaden måste betala för sitt avtryck. Det måste driva incentivera att repair ratio ska gå upp mot replacement. För att det och driver också kunde värde. Man tar också ett ansvar mot kunden att utbilda kunden i den här dynamiken. För jag vet att man ser det klar med dig själv. Då pratar man ju på att du måste röpa det. Om det händer så har du med att vi stiger på att reparera ett ansvar. För då är det lättare och det bättre för alla bättre för mig det gör. Ja, men så är det. Ett annat exempel du underfår så var från en annan bra som en Nordnet. Ja. Du berättar lite om ESA-resan där. Precis. Där kommer ju. Vi tog ju Nordnet privat tillsammans med familjen dynkerspil. Som var grundare och ägare av bolaget eller stor ägare på börsen. De hade den av från början i vision att demokratiseras barrande skulle vara Nordnet's vision och syfte. Om du läser in demokratiseras barrande så handlar det om egentligen finansiell inkludering. Hur kan fler ta mer ansvar för ett sparrande eller sitt passionsparrande och annat sparrande? Hur kan vi få tärsigt grupper som kanske inte alltid tar ett aktivt ansvar för sparrande att bli mer aktiva? Där fanns det en grund i det, men man hade kanske industrukturellt jobba med de här frågorna lika mycket tidigare. Den andra var att under den här tiden så ökade just hållbar erfonder som ett produkterbjudande över ganska mycket. Det var Nordnet väldigt tid på att adressera det, att ge mer informationstrukt kunden om vad en hållbar erfonder var betydde det och hur ska jag ta in det? Alla de aspekterna. I vår världeskapande plan var det två perspektiv. Hur kan man driva finansiell inkludering genom kun tillväxt? Hur hittar vi nya kungrupper och fler kunder som bildat mer aktivt sparrande till sig? Den andra var hur kan vi utsekläva produkterbjudande inom Nordnet med mer hållbar erfonder? Där såg vi under de fyra år som vi gärge Nordnet innan vi åternoterade det. Så gick det från 500 000 kunder till mer än en miljon kunder i dag har de ju två miljonikunder så där han laddde det jättemycket om kun tillväxt i finansiellning. Man adresserade kvinnor och ingre att ta ett mer aktivt sparrande och ansvar för din passion, till exempel. Den andra var att vi har oerhört mycket investeringar i produktportföljen och vi har också använt den gränsnittet av det med att hållbar ett sikt, machon och rating och mer kunskap kring det. Där gick de från, jag tror under vårt ägen, men han trett de procent som har då hållbar erfonder er bjudande till 40 procent. Men också idag tröjer man uppåt 60-70 procent. Där handlar det om att möta att kun behov och där vi såg tillväxten var som störst, liksom att du ville ha fler hållbar erfonder att välja mellan. Så det är ju ett helt annat perspektiv, men det skapar ju värde både i format, man mer endoblerade kunter antalet kunder och man hade ett mycket mer attraktivt erbjudande. Vi har pratat mycket av resans att du kommer in på Nordkabitol, tuts och skuttade det så. Hur hela ESG världen har du hört sig upp och ner? Och det har varit mer än de intervjörportering och det är en av de andra har hänt. Och jag tycker att när du beskriver det låter som att Nordkabitol kan skapa några med att hålla fast i det, liksom inte basic, men det är klara värdeskapande fokuset hela tiden. Och inte kastas med vinden för mycket. Och idag är vi miljöda. Prioritekty har ju tagit en generellt mycket större roll i den här sammanstavständningen. Hur ser du på framtiden? Vad borde du pröja ett ekotis? Nordkabitol och pröjte ekotis roll vara? Jag tror att det är på sammanlätt hittade ett balans i att göra den här omständningen. Jag tror att den är essentiell, en liksom, vad därför jag sökte med just till den här typen av äga form. Just det här att du har ett majoritet ägande, ett stort inflytande, du har kapitala driva transformationer och alla transformationer vi ska driva kan göra två saker. Anting kan du lösa den globala problemen som vi har identifierat allt från klimat och fattigt om att du får liksom access till rätt typ av hälsa och sjukvård, alltså de 17 globala måler. Eller så att du liksom i all din verksamhet så måste vi bli mer hållbara. Vi måste ta mer hans interklementet, vi måste bli mer socialt ansvarfulla och vi försöker minska korruption. Jag tror att det här handlar om två olika sätt att skapa värde och att det är en absolut bästa att göra det på. Jag tror att vi kan ta en större dag och det är den resa jag driver. Viljén, tack så mycket för att du kom hitera. [Sundra skit]