Speaker 1¿Tú sabÃas que algunas de las personas más influyentes de la historia hablaban menos que nadie cuando estaban en una habitación? ¿Te gustarÃa entender por qué la mejor reunión de tu equipo es posiblemente la que no estás haciendo? ¿Te gustarÃa saber por qué, según los estudios, el oyente medio cree que el que más habla es el más inteligente? Aunque casi nunca lo sea. Y te gustarÃa aprender, sobre todo, a sacarle partido a una caracterÃstica de tu personalidad que probablemente llevas años intentando esconder porque alguien te dijo alguna vez que es que eso es un defecto. Si te suena cualquiera de estas preguntas, si te interesa, este episodio es para ti. Llevamos dos semanas viendo cómo conectar, cómo persuadir. Hemos visto supercomunicadores de Charles Duhigg. Hemos estado hablando del judo verbal con el libro de George Thompson la semana pasada. Vimos cómo redirigir un poco una conversación que se nos pone fea. Y en esas dos semanas estábamos asumiendo lo mismo. Que tú eres alguien que habla, alguien que se lanza, alguien que toma la palabra. Pero, ¿y si no es asÃ? ¿Y si tu mayor fortaleza profesional fuera justo lo contrario? ¿Y si la persona más influyente de la sala es casi siempre la persona que menos habla? La realidad es que la cultura profesional moderna ha construido un sesgo. Un sesgo invisible que se está infrautilizando, ojo a esto, entre el 33 y el 50% del talento humano. Más de uno de cada tres profesionales que conoces vive disfrazado, intentando parecer ser alguien que no es. Y se está agotando intentando serlo. Y lo peor es que la mayorÃa ni siquiera se han dado cuenta de que llevan años actuando. Hoy vamos a ver el libro que destapó este sesgo. Es un libro del año 2012. Es el libro de una abogada de Wall Street que descubrió casi por accidente que su mayor talento era exactamente lo que le habÃan dicho que era su mayor problema. Estoy hablando del libro que en inglés se llama Quiet, de Susan Cain, y que en español se ha traducido, ojo, El poder de los introvertidos. En un mundo que no para de hablar, ser introvertido puede ser poderoso. Te lo explico ahora mismo, porque este es el libro, El poder de los introvertidos, el libro que vamos a ver aquà y ahora, en Libros para Emprendedores y Más. ¡Comenzamos! Bienvenidos al podcast Libros para Emprendedores. Para alcanzar el éxito en cualquier negocio que quieras emprender, debes formarte, debes estudiar. Aprender para emprender. Y para ello, no hay nada mejor que un libro. En Libros para Emprendedores seleccionamos los mejores libros del mercado para emprender y mejorar en tu emprendimiento. Extraemos los puntos más valiosos de cada libro y te damos pasos a seguir para poner en práctica esas lecciones aprendidas. Ya sea en ventas, marketing, liderazgo, emprendimientos, mentalización… Te lo vamos a dar todo bien masticadito y listo para ser aplicado. Soy Luis Ramos, empresario y emprendedor, y voy a acompañarte, si me lo permites, en este camino. Sin más, ¡comenzamos! Muy buenas a todos. Bienvenido, bienvenida a Libros para Emprendedores. Soy Luis Ramos y este es el podcast donde te analizo los mejores libros para profesionales, para emprendedores, para empresarios. Y vamos a arrancar esto. Recuerda, hoy vamos a estar hablando de un libro que habla de los introvertidos, pero lo habla desde la óptica de que son poderosos. Empecemos con la historia de Laura. Laura, abogada joven, Wall Street, se habÃa sacado el tÃtulo en Harvard, las clases se dan en aulas de esas tipo anfiteatro romano, y la nota normalmente en Harvard depende de cuánto hablas y de cuánto dominas una conversación. Laura habÃa sufrido tanto en esas clases que un dÃa antes de entrar hasta vomitó del pánico. Tres años después de salir de Harvard, su jefe se va de vacaciones y la deja al frente de una negociación de las importantes. Una empresa de Sudamérica que va a quebrar, que necesita renegociar un préstamo enorme. Al otro lado de la mesa hay nueve banqueros con trajes de 3.000 dólares y una abogada con cara de esto lo cierro yo en 15 minutos. La abogada arranca con un discurso brutal y con un toque de superioridad, como que te estamos perdonando la vida. La otra abogada diciendo, aceptad las condiciones y dad gracias. Entonces termina de hablar la abogada de la otra parte y todos se giran y miran a Laura. Y Laura no dice nada, se queda callada, parpadeando la cabeza, haciendo ese bucle que conoces. Si alguna vez te ha pasado es, es que soy demasiado callada, esto no es para mÃ, soy demasiado prudente, soy demasiado cerebral. NecesitarÃamos aquà a otra persona, alguien que sea más atrevido, que le guste más hablar, alguien que pegue un golpe en la mesa. Yo no sirvo para esto. Laura se promete a sà misma que solo tiene que dejar pasar el dÃa, que esto va a pasar, que mañana me busco otro trabajo porque esto no es para mÃ. Y entonces aquà viene el giro de la historia. Recuerda, Laura, que es una introvertida. Y recuerda que, como introvertida que es, tiene poderes. Tiene poderes únicos en una negociación. Probablemente se ha preparado más que nadie en esa sala. Probablemente habla bajito, pero habla con firmeza. Rara vez dice algo si no lo ha pensado antes. Y sobre todo, como introvertida que es, tiende a hacer preguntas, muchas preguntas, y a escuchar de verdad las respuestas. Asà que Laura hace lo que mejor sabe hacer y empieza a hacer eso que le sale natural y pregunta. Oye, ¿en qué se basan estos números? Oye, ¿y qué pasa si estructuramos el préstamo de esta otra forma? Oye, ¿y si fuera asÃ? Oye, ¿y no habrá alguna otra manera de hacerlo? Lo bonito de esta historia es que poco a poco esas preguntas, hechas con voz suave, hechas sin levantar el tono, sin intentar imponer nada, cambian el clima, ¿no? La temperatura de la sala. Los banqueros dejan de pavonearse. Empiezan a entrar en una conversación de verdad. Y al final, oye, que se cierra el acuerdo. La cosa no termina ahÃ. Al dÃa siguiente, la abogada de los banqueros, la del traje, la que venÃa aquà con aires de superioridad, llama a Laura y le ofrece un trabajo. Y le dice, nunca habÃa visto a alguien tan amable y tan dura al mismo tiempo, le dice. Y al dÃa después, el banquero principal le llama también. Le pide que el bufete de Laura represente a su empresa en el futuro. Total, qué final feliz. Pero hay un detalle más en esta historia. Y ese detalle es el que un poco da pie a todo lo que vamos a ver. En el libro, Laura no era una clienta de Susan Cain. Laura era Susan Cain. Era ella misma. Era esa abogada de Wall Street que se sentÃa un fracaso porque era una persona muy callada. Y Susan Cain es la verdadera autora de este libro que estamos analizando hoy. La tesis del libro básicamente es esta. En la cultura profesional moderna se premia un solo tipo de personalidad. El que es muy hablador, muy dominante, el que es gregario, el que está muy seguro de sà mismo, el que es capaz de venderse en 30 segundos. Es lo que Susan Cain llama el extrovertido ideal. Pero entre uno de cada tres y uno de cada dos profesionales del mundo, esto no nos funciona asÃ. Muchos, y aquà yo me incluyo, nos cargamos, nos recargamos de energÃa cuando estamos solos. No cuando estamos rodeados de gente. Somos de los que piensan antes de hablar, no mientras hablan. Y sin embargo, llevamos años intentando parecer lo que no somos. Porque nos han hecho creer que la forma natural de operar es defectuosa. Que tenemos que corregir como nosotros operamos. Entonces, Susan Cain en este libro nos demuestra dos cosas. Primero, primero que esa creencia es falsa. Y segundo, que muchÃsimas de las grandes ideas, de las grandes decisiones, de las grandes obras, de la historia, se han hecho siempre desde el silencio, no desde el ruido. Hoy vamos a ver muchas cosas. Hoy vamos a ver qué es exactamente ser introvertido y qué no es ser introvertido. Vamos a ver cómo se construye o cómo se construye ese sesgo cultural que comentábamos antes. Vamos a hablar de la mayor creatividad posible. Y cómo ocurre cuando estamos en soledad. Cómo ser un lÃder introvertido. Vamos a ver muchas cosas que creo que te van a ayudar. Porque, como decimos, somos muchos los introvertidos. Pero también podemos desarrollar un gran poder, el poder de los introvertidos. Vamos a darle. Vamos a poner las cosas claras desde el principio porque hay un malentendido. Es un malentendido de los gordos alrededor de esta palabra del introvertido. Y hay que resolverlo. La tesis es esta. Ser introvertido no es lo mismo que ser tÃmido. Y ser introvertido no es lo mismo que tener ansiedad social. Ser introvertido tampoco es ser un asocial. Ni un misántropo, ni un antipático, ni cualquier otra cosa fea que se le pueda decir a alguien que son etiquetas que normalmente se nos asignan. Ser introvertido no es otra cosa que tener una preferencia distinta sobre cómo procesamos el mundo y cómo recargamos nuestra energÃa. ¿Esto qué quiere decir en cristiano? Pues mira, la introversión, la extroversión, son lo que un cientÃfico llamó el norte y el sur del temperamento. Es decir, la dimensión más importante de la personalidad humana. Básicamente se reduce a una idea súper sencilla. ¿Cuánta estimulación externa necesita tu cerebro para sentirse bien? El extrovertido se siente bien con mucha estimulación. Una fiesta con 100 personas, con música alta, con conversaciones cruzadas, eso le da gasolina. Sale con más energÃa de la que entró. El introvertido no. El introvertido se siente bien con menos estimulación. Una cena con un amigo, un libro sentado solito ahà junto a la ventana, una caminata en silencio, todo eso le da gasolina. Esa misma fiesta de 100%. personas le quita toda la energÃa. ¿Y sabes por qué? Porque tenemos el sistema nervioso calibrado de diferente forma. No es una idea que se haya puesto de moda. Esto es neurofisiologÃa. Es asÃ. Tenemos el sistema nervioso calibrado de forma diferente. Hay un cientÃfico en Harvard, Jerome Kagan, que dedicó casi 50 años a estudiar eso y descubrió algo que te va a sonar raro, pero que es asÃ. La introversión, ser introvertido, se puede predecir desde los cuatro meses de edad. Cuatro meses de edad, recién nacido prácticamente, ya se puede detectar si vas a ser un introvertido o no. Este profesor de Harvard es de cientÃfico, Jerome Kagan, reúne a 500 bebés de cuatro meses en su laboratorio y les puso a oÃr globos explotando, a oÃr voces grabadas, a oÃr muñecos móviles de estos de colores colgantes, moviéndose delante de sus ojos. Y empieza a registrar las reacciones de los 400 bebés. Un 20% de los bebés reaccionaron muy fuerte, lloraron, agitaron brazos, agitaron piernas, se pusieron como motos. A esos los llamó altamente reactivos. 20%. HabÃa otro 40% que se quedaron tranquilos, observaban, no se movÃan. A esos los llamó poco reactivos. Y el resto estaban en medio de esos dos polos. El investigador, Kagan, apostó a que los bebés que eran más reactivos, los que más se agitaban, ese 20% que se ponÃan más nerviosos con los ruidos, apostó a que iban a ser los adolescentes más callados, los más introvertidos. Y los bebés tranquilos, ante el ruido, los que no se inmutaban, esos iban a ser los extrovertidos. Y si lo pensamos asÃ, tiene lógica. El bebé reactivo, el que se agita mucho, no se agita porque sea un extrovertido en el futuro. Se agita precisamente porque su sistema nervioso siente las cosas con más intensidad, con más sonido, con más luz, con más todo. Se pone más activo, se activa más su sistema nervioso. Entonces, ¿qué hace de adulto esa persona? ¿Qué hace de adulto un cerebro que siente todo con más intensidad? Pues alguien que siente todo con más intensidad prefiere ambientes más tranquilos, prefiere conversaciones tranquilas entre dos personas mucho antes que una fiesta con cien personas. Prefiere pensar antes que hablar, prefiere escuchar antes que opinar. Keegan, el investigador, estuvo siguiendo a estos bebés durante años. Los visitó a los dos años, a los siete años, a los once años. Y esa predicción que hizo cuando eran bebés de cuatro meses se cumplió en una grandÃsima abrumadora mayorÃa. Toquemos ahora una distinción que comentábamos antes que es clave y es que hay gente que confunde ser introvertido con ser tÃmido. Y son cosas distintas. La timidez, ¿qué es? La timidez es miedo a que nos juzguen socialmente. Es decir, soy tÃmido, tengo miedo de que la gente me critique, tengo miedo de quedar mal, tengo miedo de hacer el ridÃculo y eso me genera dolor. Me lo imagino y es desagradable. Es algo que me quita capacidad de hacer cosas. Soy tÃmido. La introversión no es eso. La introversión es una preferencia. No es algo que te duela solo pensarlo. No es algo que te quite capacidad de hacer cosas. Simplemente prefieres ambientes que sean menos estimulantes. ¿Sabes lo maravilloso de esto? Lo bueno es que se puede ser introvertido y no tÃmido al mismo tiempo. Bill Gates, por ejemplo. A Bill Gates se le considera un tipo introvertido de manual. No es tÃmido. Le da igual lo que la gente piense de él. Él va a su tema, él va a su rollo. Y al revés, también puede pasar. Hay gente que es muy extrovertida y es tÃmida. Por ejemplo, Barbara Streisand, una cantante. Por ejemplo, a ella le encanta el escenario, le encanta la gente, pero tiene pánico escénico. Y eso es ser extrovertida y tÃmida a la vez. Entonces, repasemos. ¿Qué no es ser introvertido? No es ser tÃmido, no es tener ansiedad social, no es ser un asocial, no es ser un antipático con la gente. ¿Vale? ¿Pero qué es ser introvertido? Entonces, ¿qué sà es ser introvertido? Pues es una preferencia. Yo prefiero, de forma natural, entornos que tengan menos estimulación. Me permiten recargar energÃa cuando estoy solo o cuando estoy en un grupo pequeño. Prefiero pensar antes que hablar. Es algo que yo prefiero expresarme mejor por escrito que improvisando. Por ejemplo, preferir conversaciones profundas a conversaciones superficiales. Escuchar más que hablar. Y fÃjate que todos estos no son rasgos que sean ni buenos ni malos en sÃ. No lo son. Son rasgos. Son, no sé, como ser zurdo o ser diestro. Lo que pasa es que durante el último siglo hemos construido una cultura del profesional en el que se premia a un solo tipo de rasgo. Y eso es lo que vamos a ver ahora. 5 de marzo de 1975, Menlo Park, California, una noche frÃa, lloviendo, 30 ingenieros desconocidos se reúnen en el garaje de un colega que está sin trabajo, un tipo que se llama Gordon French. Se autodenominan el club de las computadoras hechas en casa, el club del ordenador casero, por decirlo asÃ. Y esa es su primera reunión, 1975. Su misión es hacer ordenadores accesibles a la gente normal en una época en la que un ordenador era una máquina que tenÃa el tamaño de un coche y que solo podÃan tener las universidades. Entre los 30 habÃa un chaval de 24 años, un tipo con el pelo largo hasta los hombros, con barba, con gafas, un tipo que trabaja en Hewlett Packard en HP diseñando calculadoras. Toma una silla y se sienta en silencio en una esquina. Es demasiado tÃmido para hablar con nadie. Pero esa noche escucha a los otros 29, escucha a los demás y se le viene una idea a la cabeza. La idea de su vida. La idea con la que lleva soñando desde los 11 años. Construir un ordenador tan pequeño y tan fácil de usar que cualquiera pudiera tenerlo en casa. Y esa noche se va a su departamento, empieza a dibujar. Ese muchacho se llama Steven Wozniak. Y dentro de 10 meses, 10 meses después, va a cofundar con un tal Steve Jobs una empresa que se va a llamar Apple Computers. Vale. Hasta aquà parece que esta es una historia de esta, de la magia, de la colaboración, el trabajo en equipo, de cómo se juntaron 30 cabezas e hicieron que salieran ideas geniales, ¿no? SÃ, sÃ. Todo ese club era necesario como semillero para que hoy exista Apple, por ejemplo. Pero en el libro que estamos analizando hoy, Quiet, recordemos el poder de los introvertidos, Susan Cain, la autora, se hace una pregunta. Y esa pregunta es, ¿después de esa primera reunión, qué es lo que hizo Wozniak? ¿Se reunió con los del club para diseñar el ordenador en grupo? Pues no. ¿Buscó una oficina abierta, llena de pizarras de post-its para que las ideas se cruzaran y polinizaran entre sÃ? Pues tampoco. ¿Qué es lo que hizo? Wozniak tenÃa un cubÃculo en el que trabajaba en HP. Llegaba a las seis y media de la mañana. Llegaba antes que nadie. Estaba solo, estaba en silencio, se leÃa revistas de ingenierÃa, estudiaba manuales de chips, estaba todo cociéndose en su cabeza. SalÃa a las cinco de la tarde. ¿Y qué hacÃa? Se va para su casa, se hacÃa su plato de espaguetis, una cena precocinada, y volvÃa a la oficina por la noche, para estar solo, en silencio, hasta tarde. Wozniak, en sus memorias, llama a esa época el subidón más grande de su vida. Esas medianoches en silencio, esas madrugadas en soledad, hacen que en junio del 75, sobre las diez de la noche, termine el primer prototipo de ordenador personal de la historia. Pulsó unas teclas en el teclado, aparecieron letras en pantalla, y ese se convirtió en el momento más importante de su carrera. Y estaba completamente solo. ¿Qué te parece? Entonces, aquà no estamos hablando solo de este caso, de este señor que era asà raro y se inventó el ordenador. No, estamos hablando de que hay estudios, por ejemplo, de la Universidad de Berkeley, de los años 60, de las personas más creativas de la época, de los arquitectos, de los matemáticos, cientÃficos, ingenieros, escritores, de todas las personas que habÃan hecho grandes contribuciones en sus campos. Y compararon con profesionales del mismo campo, pero que fueran menos creativos. Es decir, pusieron por un lado, ¿cuáles son los más creativos? Estos los analizamos. ¿Cuáles son las mismas profesiones, pero menos creativos? Estos otros. Los analizamos, los comparamos, y ¿sabes qué se dieron cuenta? Que los más creativos tendÃan a ser introvertidos socialmente. No eran asociales, no eran personas raras que vivÃan encerradas en sà mismos, pero tampoco eran ese tipo de persona súper sociable. Les gustaba trabajar mejor solos, pasaban más horas en su cabeza pensando cosas, y eso era lo que les hacÃa creativos. Y esta es la tesis del libro, básicamente. La soledad es un catalizador de la innovación. Repetimos eso, la soledad es un catalizador de la innovación. El ser introvertidos concentra la mente en la tarea que tienes entre manos. Cuando eres introvertido, eso previene, evita que disperses energÃa en cuestiones sociales, cosas que no tienen que ver con tu trabajo. ¿Eso básicamente qué significa? Que si tú estuvieras solo bajo un árbol, mientras todos los demás están brindando en un grupo en la terraza, es más probable que se te caiga una manzana en la cabeza, como le pasó a Newton, que, por cierto, era también introvertido. Mira, a finales de los años 80, habÃa un consultor que se llamaba Tom Di Marco. Tom Di Marco hizo un estudio que es leyenda en el mundo del software. Lo llamó los juegos de guerra de código. Básicamente reunió a 600 desarrolladores, a 600 programadores de código de 92 empresas distintas y a cada uno le pidió que diseñara, que programara, que testara un programa, un programa en su entorno de trabajo habitual. Y los resultados fueron increÃbles. Los mejores programadores rendÃan 10 veces más que los peores. 10 veces más. Los mejores rendÃan 10 veces más. Y al revisar los datos, lo que parecÃa obvio que iba a importar, que es que, claro, son mejores porque tienen más años de experiencia, porque cobran más, porque les dedican más tiempo, pues no, eso no tenÃa nada que ver. La gente con 10 años de experiencia podÃa rendir igual que una que tenÃa un año de experiencia. Los que cobraban más no eran los que rendÃan mejor. ¿Sabes qué fue lo único que correlacionó el rendimiento? El espacio fÃsico, la privacidad y el silencio. El 62% de los mejores programadores decÃan, mi espacio de trabajo es bastante privado. Solo el 19% de los peores podÃan decir lo mismo. Es decir, el 76% de los peores decÃan que les interrumpÃan constantemente. Solo el 38% de los mejores decÃan que les estaban interrumpiendo. Es decir, las empresas que dejan espacio, que dejan silencio, que dejan autonomÃa a sus profesionales, van a sacar 10 veces más productividad. ¡Ojo a esto! La gente más introvertida, eso ya lo sabe, pero en la cultura corporativa moderna estamos haciendo justo lo contrario. Pero acuérdate siempre de esto. Las empresas que dejan espacio, silencio y autonomÃa a sus profesionales van a generar 10 veces más productividad. Vamos a aterrizar esto. ImagÃnate que tu trabajo es un trabajo que tiene que ver con el conocimiento. Si tú vives de pensar, de crear, de resolver problemas complejos, esto te interesa. La cultura esa de la oficina abierta, de las reuniones constantes, del siempre estoy disponible, no solo es molesto para ti, sino que es contraproducente. Te está costando literalmente el que hagas producto de calidad. No lo puedes hacer. Si tú has construido una manera de operar en tu vida en la que para que tu negocio funcione tienes que estar disponible para tus clientes y para tu equipo dÃa y noche, todos los dÃas, 24-7, con la cabeza en mil cosas a la vez, lo que tienes no es un negocio. Es un puesto de trabajo creado para ti. Y está muy bien, es legÃtimo, pero eso es algo que te tiene atrapado en lo que llamamos el modo artesano. Lo que Wozniak hizo y lo que los mejores programadores de esos juegos de guerra hicieron no fue trabajar más horas, fue trabajar más profundo y eso requiere de soledad. Entonces, ya hemos visto que esto de ser introvertidos es una preferencia neurológica, que lo tenemos ya programado en la mente. No es un defecto. Somos asÃ. Y también hemos estado viendo que la mejor creatividad normalmente nace en soledad. Entonces, la pregunta lógica es ¿por qué tenemos un sesgo cultural tan fuerte en contra? En el libro lo dicen muy claro. El sesgo cultural a favor de la persona que es extrovertida. Eso no es algo eterno, no es algo universal, no viene en la naturaleza humana. Es algo muy reciente, es algo que tiene 100 años de antigüedad. Nació alrededor del año 1900 junto con el proceso de urbanización de los Estados Unidos. ¿Sabes qué pasa? Que hasta el siglo XIX la mayorÃa de la gente vivÃa en pueblos pequeños, en granjas. Entonces, tú trabajabas con vecinos a los que conocÃas de toda la vida. La reputación que tú pudieras tener se construÃa despacio, durante años, en base a tu comportamiento en privado. Eso es lo que los historiadores llaman la cultura del carácter. Lo que importa o lo que importaba entonces era cómo eras de verdad. Si eres alguien serio, disciplinado, honorable, te iba bien. Entonces, las palabras que se usaban en las guÃas de buenas costumbres del siglo XIX siempre eran tienes que hablar siempre desde el deber, del trabajo, desde el honor, buenas obras, moral, modales, integridad. Esas eran las palabras de lo que se consideraban buenas costumbres. Pero entonces, ¿qué sucede? Entre el año 1890-1920 pasa algo brutal en los Estados Unidos. La gente se va masivamente del campo a la ciudad. En el año 1800, solo el 3% de los americanos vivÃan en ciudades. En el año 1840, el 8%. En 1920, más del 33%. Entonces, ¿qué pasa? Los americanos pasaron de trabajar con vecinos de toda la vida, empezaron a trabajar con desconocidos. Y aquà es donde cambia todo. Si tú trabajas con desconocidos, ¿qué sucede? ¿Cómo puedes causar buena impresión? ¿Cómo puedes destacar? Pues lo que haces es venderte a ti mismo, intentar causar un impacto inmediato, en 30 segundos, en máximo un minuto. Entonces, ¿qué pasa? La sociedad pasó de la cultura del carácter, que decÃamos del año 1800 anterior, a lo que los historiadores llaman la cultura de la personalidad. Las palabras en las guÃas de comportamiento cambiaron también. Ya no se hablaba de trabajo, honor, modales y esas cosas. Se empezó a hablar de ser magnético, ser deslumbrante, ser atractivo, ser dominante, ser enérgico, ser contundente. Está clara la diferencia, ¿no? Las palabras del siglo XIX eran cosas que cualquiera podÃa desarrollar. Las palabras del siglo XX eran cosas que o las tienes o no las tienes. O tienes magnetismo natural o no lo tienes. Entonces, en el año 1902 habÃa un chaval muy flacucho, muy asustadizo. Era el hijo de un granjero de Missouri que estaba escuchando hablar a un orador de una especie de circuito de conferencias que llevaba cultura a los pueblos pequeños. Y este muchacho, asustadizo, se queda fascinado y dice, yo también quiero ser orador, yo también quiero hablar en público. Y el muchacho este se apunta a todos los concursos de oratoria de su universidad y los pierde todos, uno tras otro. Al principio es que era muy malo, pero insistió y empezó a practicar como un loco hasta que empieza a ganar y empieza a ganar y empieza a ganar y hasta otros estudiantes le empiezan a decir, oye, enséñame, dame clases. Y él les empieza a enseñar, les empieza a dar clases y empieza a ganar también dinero con ello. Entonces, cuando este muchacho se gradúa, en el año 1908, se pone a vender. Se pone a vender carne para una empresa que se llama Armor, que va por los pueblos. Y al cabo de los años decide montar su propia escuela, una escuela de oratoria en Nueva York. Ese muchacho delgaducho que querÃa y que soñaba con ser orador, es alguien muy conocido hoy en dÃa, es alguien que se llamaba Dale Carnegie. Y Dale Carnegie escribió un libro que se llama Cómo ganar amigos e influir sobre las personas que publicó en el año 1936, hace 90 años, y que sigue siendo casi un siglo después uno de los libros más vendidos de la historia. Lo tienes en cualquier aeropuerto del mundo, hay ediciones en todos los idiomas que te puedas imaginar. Fundó una academia, el Dale Carnegie Institute, que sigue funcionando, sigue activa en más de 100 paÃses. Y Carnegie escribió lo siguiente, en la época en que los pianos y los baños eran un lujo, los hombres consideraban la habilidad para hablar como un don. Era algo que necesitaban sólo los abogados, los curas, los polÃticos. Hoy hemos llegado a darnos cuenta de que hablar, la habilidad de hablar, es un arma indispensable para quienes quieran avanzar en la dura competencia de los negocios. Estamos hablando de Carnegie, que en un libro del año 1913 ya estaba diciendo que hablar bien, vender bien, presentar bien, habÃa pasado de ser un lujo a ser un arma indispensable. Y en los siguientes 100 años esa idea se ha clavado en el profesional que somos hoy en dÃa del mundo occidental. Y ¿sabes dónde más se nota? En las admisiones universitarias. Susan Cain, la autora de este libro, documenta que en los años 40 el rector de Harvard declaró abiertamente que Harvard debÃa rechazar a los tipos sensibles y neuróticos, a los intelectualmente sobreestimulados. El rector de Yale, en los años 50, otra gran universidad, decÃa que el ideal de esa universidad no era el intelectual de cejas pobladas y muy especializado, sino un hombre completo, lo llamaban. ¿Y qué era un hombre completo? Básicamente un hombre extrovertido. Llevamos un siglo construyendo un sistema profesional que premia sólo un tipo de personalidad. Entonces, ¿qué pasa? Que la mitad del talento humano lleva un siglo intentando disfrazarse de extrovertido y eso les está costando salud, productividad y al final la felicidad. Y aquà viene una de las ideas más controvertidas, podrÃamos decir, del libro que es el mito del brainstorming. El brainstorming, la lluvia de ideas, que se llama son lluvia de ideas en grupo, es básicamente el brainstorming clásico, es ese de una sala de reuniones con una pizarra, con rotuladores, hay un facilitador que anima y que básicamente cualquiera que proponga algo se apunta como idea posible, como idea válida, ninguna idea se descarta. Esa es la idea de una lluvia de ideas, ¿vale? Que tú lo recopiles todo y luego las vamos analizando y desechamos las que no funcionan. Bueno, pues en el libro este que estamos analizando hoy nos dice que no funcionan, que los brainstorming, las lluvias de ideas no funcionan. No sólo no funciona, funciona mucho mejor pensar a solas. La gente que trabaja sola produce más ideas, produce ideas de mejor calidad. Seguro que mejor es que la misma gente si las pusiéramos a trabajar juntas en una sala. Y esto asà dicho suena raro, porque claro, va en contra de todo lo que hemos visto toda la vida. Yo he trabajado muchos años en empresas grandes y lo que se hacÃa era la lluvia de ideas. Entonces, todo esto que estamos diciendo ahora va en contra de todo lo que nos han contado en la empresa moderna. Pero es que lo que dice literalmente está basado en 40 años de investigación. Vamos por orden. ¿De dónde sale? en la lluvia de ideas? Pues la lluvia de ideas la inventó un publicista, un publicista que se llamaba Alex Osborne en los años 40, era fundador de una agencia de publicidad muy conocida hoy en dÃa que se llama BBTO, es una de las grandes empresas de Estados Unidos de marketing y tenÃa un problema en su agencia, como que notaba que sus empleados tenÃan buenas ideas pero que no las compartÃan. ¿Por qué? Porque tenÃan miedo al juicio de los compañeros. Entonces la solución del jefe fue inventarse el brainstorming, una técnica que tenÃa cuatro reglas. La primera, las ideas de nadie se juzgan. La segunda, eres libre y cuanto más loca sea la idea, mejor. Tercero, lo que importa aquà es la cantidad de ideas y cuantas más ideas propongas, mejor. Y cuarto, construir siempre sobre ideas que hayan aportado otras personas. Entonces este señor estaba convencido de que en grupo se generaban más ideas y mejores ideas y la técnica se hizo muy famosa y hoy en cualquier empresa del mundo mundial lo más probable es que al menos se haga una sesión de brainstorming a la semana. En el libro nos presentan estudios realizados hace ya décadas en que se demostró que el brainstorming no funcionaba. Por ejemplo, reunieron a 100 hombres de la empresa 3M, los que inventaron el post-it básicamente. La mitad eran cientÃficos, la otra mitad eran de publicidad, eran de marketing. Y les pidieron a cada uno que primero pensaran en problemas a solucionar primero por separado y luego en grupos de cuatro. Y lo que hicieron fue comparar. Y el resultado fue que 23 de los 24 grupos analizados, los hombres trabajando solos generaron más ideas que cuando trabajaban en grupo y de mejor calidad. Incluso los publicistas, que se supone que están más entrenados para vivir en la lluvia de ideas en grupo, rendÃan peor cuando estaban en grupo que cuando estaban solos. Entonces de eso han pasado más de 40 años de estudios de este tipo, pero los estudios siguen llegando hoy en dÃa a la misma conclusión. Dicen cosas como que cuanto más grande es un grupo, peor va a ser el rendimiento. Grupos de nueve generan menos ideas que grupos de seis. Y grupos de seis generan menos ideas que grupos de cuatro. ¿Por qué pasa esto? Los psicólogos identifican tres motivos. El primero es la pereza social. Cuando estás en grupo hay personas que se relajan. Hay personas que esperan que sea el resto el que empuje, el que haga el trabajo. Si yo veo que hay tres personas que ya están aportando, yo ya pienso, oye, pues ya está, no hace falta que yo aporte nada. Eso lo primero, pereza social. Lo segundo, el bloqueo de producción. Solo una persona puede hablar a la vez. Y claro, mientras esa persona está hablando, los demás, ¿qué hacen? Se esperan. Y mientras esperan, se les escapan las ideas, se les olvidan las ideas o se distraen. La tercera causa, quizás la más importante, es el miedo al juicio. Aunque cuando tú defines una charla de brainstorming, de lluvia de ideas, y dices aquà no se juzga ninguna idea, lo cierto es que la gente tiene miedo a quedar mal delante de los compañeros además. Entonces eso genera una fuerza en contra que a veces es muy difÃcil de superar. Se llama aprehensión a la evaluación. Es decir, no quiero ser evaluado, no quiero ser criticado. Los estudios de neurociencia demuestran que este miedo es súper profundo, es mucho más profundo y es mucho más fuerte de lo que creemos. El miedo a ser evaluados, a ser criticados. Aunque te digan algo 20 veces, tu cerebro va a seguir filtrando lo que dices porque no quieres quedar como un tonto y entonces mejor no comparto nada. Entonces de lo que estamos hablando es imagÃnate la situación. Hay una reunión de cuatro personas y están diciendo ideas, pero hay una quinta persona en esa reunión que a lo mejor también tiene una idea, pero que no sabe si la idea está bien o mal, pero que no se está atreviendo a decirla. Y eso está siendo asÃ. Hay un 20% de personas que sufren de esto. Los estudios demuestran que cuando un participante, por ejemplo, hace un brainstorming de este tipo de lluvia de ideas, lo hace de forma electrónica, en un zoom, por ejemplo, pero sin vernos las caras, el rendimiento es mucho mejor. Cuanto más grande el grupo electrónico, mejor. Es decir, no es que la colaboración no funcione, no es que trabajar en grupo no funcione, es que la colaboración cara a cara, en una sala llena de jefes, llena de compañeros, no funciona en general para generar ideas creativas. Ahora, imagÃnate en tu caso, imagÃnate que eres el dueño o la dueña de un negocio, un negocio de servicios. Y llevas tiempo dándole vueltas a productizar lo que estás haciendo, a construir algo que sea más grande que tú. Y para destrabarte, convocas una reunión de brainstorming con cuatro personas. Tu mano derecha, dos colaboradores, alguien externo y nada, ahà se van. Cuatro horas con la pizarra. Y al final del dÃa, ¿qué sucede? Sales. ¿Y sales cómo? Con la cabeza llena de post-its, con la sensación de que has avanzado mucho, pero pasarán tres semanas, vas a volver a leer los post-its y oye que no hay nada ahÃ, que hay obviedades, que no hay ideas que tú ya no tuvieras, sino que simplemente se han verbalizado ideas que ya tenÃas en voz alta. Entonces, las ideas más finas se suelen quedar en la cabeza de alguien. ¿Por qué? Porque muchas veces no las compartimos en trabajo en grupo. Y eso a mà me pasa. Yo me incluyo en estas situaciones porque muchas veces he tenido ideas sobre… Yo he tenido 14 empresas y algunas activas todavÃa. Además de mis negocios, he tenido los podcasts, productos, servicios, formaciones, servicios para distintos tipos de clientes. Y todas esas ideas nunca han salido de una reunión. De hecho, desde que yo me hice emprendedor… Yo he trabajado muchos años de mi vida en grandes empresas y yo no tenÃa grandes ideas, por decirlo asÃ. No tenÃa ideas emprendedoras. Fue salir de la empresa, fue salir del trabajo en grupo y a lo mejor es que yo soy un introvertido y lo soy, pero resulta que he tenido mejores ideas. He tenido muchas más ideas y mejores ideas cuando he empezado a trabajar solo. ¿Vale? Las mejores ideas no me han salido, no han aparecido en una reunión. Me han aparecido caminando solo. Yo lo he comentado muchas veces. A mà me gusta salir a caminar por la mañana y cuando empiezo a caminar solo por la mañana, tempranito, que no hay nadie en la calle, voy caminando y voy pensando automáticamente en cosas. Y a los 15-20 minutos, indefectiblemente, me estoy deteniendo y estoy lanzándome un audio a mà mismo recordándome ideas que acabo de tener. O saliendo de la ducha o a lo mejor leyendo un libro que a lo mejor está totalmente desconectado con el problema que yo estoy analizando, pero eso me genera, me hace fluir nuevas ideas. Pero sobre todo a mà me pasa cuando estoy en silencio. Entonces, la lección aquà no es que no haya que colaborar en equipo nunca. La colaboración es súper valiosa, pero hay un orden para las cosas. El orden serÃa primero que la gente piense sola, de forma profunda, durante dÃas y luego que comparta por escrito. Y solo después, si hay que cerrar decisiones, entonces sà nos reunimos. Y la reunión puede ser de 15 minutos, ya no tiene que ser de cuatro horas y va a ser mucho más productivo y vamos a generar más y mejores ideas. Entonces, hasta aquà hemos visto que ser introvertido es una preferencia neurológica que nosotros tenemos, que la creatividad. Hemos visto que nace mejor en la soledad. Hemos hablado del brainstorming en grupo, que es un mito que a lo mejor deberÃamos enfocar de otra forma. Queda un mito más, y es probablemente el más asentado de todos, que dice que el lÃder ideal no es necesariamente el más extrovertido. En muchos casos, los mejores lÃderes resulta que son introvertidos. Pero, sin embargo, no se tiende a pensar asÃ. Pero, repitamos, los mejores lÃderes, en muchos casos, suelen ser personas introvertidas. Esto va, como decimos, en contra de lo que se nos vende, ¿no? La imagen del lÃder como es, la imagen del tipo carismático, alto, que entra en la sala, que vamos, que se apodera del aire y del oxÃgeno. Que dice una frase, y todo el mundo se calla, que en una crisis es el que da el puñetazo en la mesa y dice, aquà lo que hay que hacer es esto. Pero los datos reales no respaldan esa imagen. Vamos a desmontarlo. Primer dato. Hay un estudio muy famoso, hecho por el consultor Jim Collins, que tiene libros como Good to Great, tiene empresas que sobresalen, en español se llama. Jim Collins querÃa saber qué tenÃan en común las empresas que pasaron de ser buenas a ser excelentes durante un periodo prolongado. Entonces, escogió 11 empresas excepcionales, las analiza a fondo y descubre algo. Descubre que las 11 empresas top estaban dirigidas por el mismo tipo de lÃder. Un lÃder que Jim Collins llamó el lÃder de nivel 5. ¿Cuál era la caracterÃstica de ese lÃder? No era el carisma, no era que era un tipo súper carismático, súper ruidoso, súper extrovertido, no era contundente. Eran dos cosas combinadas. Era un lÃder humilde y era un lÃder con una voluntad profesional intensa. Y las palabras que utilizaban estos lÃderes eran siempre callado, humilde, modesto, reservado, tÃmido, amable, afable y discreto como caracterÃsticas prioritarias de su forma de ser. Uno de ellos se llama Darwin Smith. Darwin Smith fue el CEO de una gran empresa americana que es Kimberly Clark durante 20 años. Este tipo llega cuando la empresa estaba estancada y la transforma en una empresa, son empresas de productos de papel y se convierte en la empresa de productos de papel para consumidor final más grande del mundo. Las acciones de Kimberly Clark durante el mandato de este señor Darwin Smith rindieron más de cuatro veces lo que rindió el mercado. ¿Y cómo era este tipo? Era un tipo, fÃjate, que no llamaba mucho la atención. Llevaba traje barato, compraba en tiendas baratas la ropa, llevaba gafas de pasta negras, pasaba las vacaciones haciendo cosas en su granja él solito. Llegó un dÃa un periodista del Wall Street Journal y le preguntó, oiga, señor Smith, ¿cómo describirÃa usted su estilo de gestión? Y el tipo se quedó mirando al periodista durante un rato y luego le dijo, pues yo dirÃa que soy excéntrico. Detrás de esa fachada suave habÃa una capacidad de decisión muy fuerte. Cuando este tipo llega al puesto, decide vender las fábricas que producÃan el negocio principal de la empresa y reinvirtió todos sus procesos a productos de consumo. Todo el mundo le decÃa, eso es una locura, vas a destruir la empresa, la vas a hundir, pero Smith no levantó la voz, no pegó puñetazos en la mesa, no hizo ningún show, hizo lo que pensaba que era lo correcto para la empresa. ¿Y qué pasó? La empresa creció y se comió a la competencia. ¿Y sabes qué dijo Smith cuando le preguntaban al final de su carrera por su estrategia? Él decÃa, yo nunca dejé de intentar estar a la altura de mi puesto. Eso es ser un lÃder o eso es liderazgo introvertido. Entonces ese es el primer dato. El segundo dato es que hay una investigación en Wharton, una escuela de negocios muy famosa. Hay un señor ahà en esa escuela que se llama Adam Grant, que lo vamos a ver, por cierto, la próxima semana. Adam Grant en uno de sus libros. Adam Grant, junto con otros colegas de Harvard y de otras universidades, hizo dos estudios sobre lÃderes introvertidos y extrovertidos. El primer estudio analizaba datos de una de las cinco cadenas de picherÃa más grandes de Estados Unidos. Analizaban los beneficios de las picherÃas dirigidos por extrovertidos y decÃan que los extrovertidos eran un 16% más altos que los dirigidos por introvertidos. Pero ojo, sólo cuando los empleados eran pasivos, cuando hacÃan su trabajo sin iniciativa. Cuando un empleado era proactivo, cuando un empleado proponÃa mejoras, cuando intentaban hacer las cosas mejor, si tenÃan un lÃder introvertido, el rendimiento era mucho mayor que el de los extrovertidos. Entonces, esto nos da una clave muy interesante. Si tú tienes un equipo, tú estás trabajando ahora mismo en tepisa, ¿cómo lo puedes aplicar esto? Si tu equipo es un equipo pasivo, si eres extrovertido o tienes un lÃder extrovertido, te va a ir mejor. Si tu equipo es un equipo proactivo, que le gusta intentar, tiene iniciativa por hacer cosas, si eres introvertido, vas a funcionar mejor. ¿Y por qué? Porque los lÃderes extrovertidos tienen tendencia a escuchar. No están preocupados por dominar la conversación, porque las ideas brillantes siempre salgan de ellos. Entonces, si un colaborador propone una idea, si tú eres introvertido, la vas a considerar, la vas a ponderar, la vas a ver si encaja, si la podemos implementar, le vas a dar crédito al colaborador. Y eso en un equipo se percibe. ¿Por qué? Porque el equipo se siente escuchado, se siente motivado a seguir aportando. Pero si eres un lÃder extrovertido y tiendes a hablar más, a imponer más tu visión, a ser él o la que busca ser el centro de atención en la sala, entonces él es extrovertido. Si tu equipo es pasivo, está bien, funciona bien porque tu equipo necesita dirección. Pero si tu equipo es un equipo proactivo, estás aplastando la proactividad de tu equipo. La gente proactiva con un jefe extrovertido se va a callar porque ve que sus ideas no van a ser escuchadas. Y hay otro tercer dato en el libro que es muy interesante, que dice que hay otro estudio que analizó a 128 CEOs de las empresas más grandes de Estados Unidos y buscaba a ejecutivos o buscaba detectar a ejecutivos que se consideraban carismáticos. Y resulta que los ejecutivos carismáticos o extrovertidos tenÃan salarios más altos. Pero resulta que los lÃderes extrovertidos o carismáticos, además de tener salarios más altos, tenÃan rendimientos empresariales peores. ¿Eso qué quiere decir? Que el carisma se paga, pero el carisma no produce resultados. Entonces vamos a aterrizar un poco, que es lo que hemos estado viendo en esta parte, y es que si tú lideras un equipo y eres introvertido y llevas años pensando que es que tengo que cambiar mi forma de ser para estar a la altura del puesto, te tienes que detener. Lo que te ha llevado a ese puesto al que has accedido es tu capacidad del pensamiento profundo, de escuchar de verdad, de tomar decisiones con datos, no con emociones. Y eso es exactamente lo que tu equipo necesita. No necesitas ser un coach motivacional, no necesitas dar discursos memorables, necesitas escuchar bien y tomar decisiones acertadas. Pero ¿y si lideras un equipo y eres extrovertido? Bueno, ahà hay un riesgo que tienes que conocer. Tu energÃa puede ser súper contagiosa, por supuesto, pero también puedes aplastar la voz de la gente que es más callada. Y los más callados en muchas reuniones suelen ser los que tienen las mejores ideas. Entonces tu trabajo es callarte más a menudo si eres extrovertido, hacer más preguntas. Esperar 10 segundos antes de hablar tú. Eso también es liderazgo. Quiero cerrar este episodio con una historia que ilustra todo lo que hemos estado viendo hoy. Esta historia tiene lugar en Idaho, en Sun Valley, Idaho en 1999. Sun Valley es una zona de montañas, en el oeste de Estados Unidos. En el año 1999, durante una semana, un banco de inversión organizó allÃ, como cada año lo hacÃa, una conferencia con lo más exclusivo del mundo. En esa lista de invitados estaban pesos pesados. Estaban actores, Tom Hanks, estaban Diane Sawyer, presentadores de televisión, Tom Brocco, estaba Steve Jobs, estaba toda la gente, Rupert Murdoch, los mayores millonarios. Estaban todos reunidos una semana al año en Sun Valley. En medio de toda esa fiesta, llega un señor de 68 años. Un señor calvo, con gafas, un señor que venÃa de Nebraska. Un señor que sà volaba en avión privado, pero era conocido sobre todo por una cosa, porque se pasa horas y horas encerrado en su despacho leyendo, él solo y en silencio. Ese señor era y es Warren Buffett. En el año 1999, Warren Buffett iba, como cada año, a este encuentro en Sun Valley. Se lo pasaba bien, era como irse de vacaciones. Le gustaba estar allà con la familia, recontrase con viejos amigos. Llega el año 1999 y el ambiente era distinto. Estaban en el pico de una burbuja tecnológica, las punto com famosas del momento. Las empresas de internet valÃan fortunas absurdas sin haber tenido beneficios todavÃa. Entonces llegaban nuevos invitados a esta reunión. Eran los fundadores de las startups que se habÃan hecho ricos en seis meses. Eran inversores también los que llegaban allà de capital riesgo. Y todos llegaban a esa reunión en Sun Valley con un aura de aquà nosotros somos el futuro y vosotros sois el pasado. Y Warren Buffett no formaba obviamente parte de ese grupo de los modernitos. Era un inversor de la vieja escuela. Uno que no se metÃa en empresas que no tuvieran beneficios poco claros. Y muchos en privado veÃan a este señor, a Warren Buffett, como una reliquia. ¡Ay, el bueno de Warren! Es muy listo, pero es que no se entera de la misa a la mitad. No sabe ni lo que está pasando, no sabe para dónde va el mercado. Pero Warren Buffett tenÃa una cosa. Era el invitado más respetado del evento. Y le habÃan pedido que diera la conferencia de cierre. Y Warren Buffett se preparó esa charla durante semanas. Buscó datos, estudió ratios, comparó valoraciones, cálculo, pensó y todo lo hizo en su despacho él solito. El último dÃa de esta conferencia se sube al escenario y empieza con una historia divertida sobre cómo a él no le gustaba nada hablar en público, cómo se apuntó de joven a un curso de Dale Carnegie, el mismo Dale Carnegie del que hablábamos antes. Y luego, sin levantar la voz, sin dar ningún show ni nada, sin ningún PowerPoint asà como súper raro con efectos, empezó a hablar de datos, ratios, de histórico de valores, de por qué la burbuja tecnológica iba a estallar. Porque los precios actuales no eran sostenibles, porque iba a haber una corrección brutal. Estamos hablando de 1999. Esa fue la primera previsión pública que Warren Buffett habÃa hecho en 30 años. ¿Y sabes qué hizo el público? Se puso en pie, le dieron una ovación, muy educados, pero en privado dijeron, este tipo está loquito. Descartaron lo que decÃa este señor. Ay, qué viejito, ya se le pasó el arroz. Es muy listo, pero en esta se está equivocando. Warren Buffett se baja del escenario, la fiesta sigue, esa noche fuegos artificial. Esto es muy bonito. Todos se vuelven a sus aviones con la sensación de que eran los reyes del mundo. Diez meses después, marzo del año 2000, la burbuja tecnológica explota. Cinco mil millones de dólares de capitalización en bolsa se evaporan en semanas. Las empresas de las que se reÃan los señores en Sun Valley se hundieron y Warren Buffett se llevó todo lo que no se hundió. Warren Buffett se lo quedó todo. Warren Buffett no es un buen inversor porque sea más listo que los demás, aunque sea el mejor inversor de la historia de la humanidad. No es un buen inversor porque sea más listo. Él lo dice asÃ, el éxito en la inversión no se correlaciona con el coeficiente intelectual. Una vez que tienes una inteligencia normal, lo que necesitas es temperamento. Temperamento para controlar los impulsos que te van a meter en problemas igual que hacen los demás inversores. Entonces, Warren Buffett lo que más prioriza es el temperamento, no el carisma, no la valentÃa. Temperamento, la capacidad de ver una señal de alarma, detenerse, reflexionar y actuar en consecuencia, aunque todo el mundo a tu alrededor esté yendo en dirección contraria. En el libro, en esta zona del libro, Susan Cain, la autora, destaca o explica por qué los introvertidos en general somos mejores en este tipo de decisiones que los extrovertidos. Y la razón está en el cerebro. Hay una hormona en el cerebro que se llama la dopamina. La dopamina se libera cuando nosotros estamos pensando que vamos a recibir una recompensa. Tenemos como ilusión, anticipación, que se llama. Es la hormona, la dopamina, la que nos pone eufóricos cuando vemos que vamos a ganar dinero, que vamos a tener sexo, que vamos a conseguir cierto estatus. Entonces los estudios neurológicos han demostrado que los extrovertidos, en general, los extrovertidos tienen un sistema de dopamina más activo. Es decir, sienten más fuerte esa anticipación de las recompensas. Entonces, ¿qué pasa cuando tú sientes mucho la anticipación de una recompensa? Que la perspectiva de conseguir un beneficio ciega tus señales de alarma. Aceleras cuando deberÃas frenar. Y eso es lo que hizo casi todo el mundo en Wall Street en 1999 y de nuevo en 2008 y en muchas otras ocasiones en la historia. Hay un tipo en Wisconsin, un investigador que se llama Joseph Newman. Joseph Newman hizo un experimento en el cual los participantes jugaban a un juego donde tenÃan que pulsar un botón en función de si aparecÃa un número bueno o un número malo en pantalla. Totalmente subjetivo. Si pulsaban en el botón bueno, ganaban puntos. Si pulsaban en el botón malo, perdÃan. Y ¿sabes qué? Se descubrió que cuando los introvertidos se equivocaban, pulsaban un botón malo, frenaban, reflexionaban, procesaban el error y la siguiente vez ya no se equivocaban. Pero ¿qué pasaba con los extrovertidos? Cuando los extrovertidos se equivocan, no frenan, aceleran. Como si el error fuera un obstáculo que habÃa que superar cuanto antes. Y entonces ¿qué pasaba? No analizaban, no se detenÃan, no aprendÃan de sus errores, con lo cual los repetÃan. Entonces aterricemos un poco lo que hemos estado viendo en esta última parte. Lo que Warren Buffett demostró ese dÃa en la conferencia de Sun Valley es lo que Susan Cain nos habla o nos demuestra en todo el libro. Que el silencio, que la reflexión, que la capacidad de quedarte quieto cuando todos los demás están corriendo, eso no es ser tÃmidos, eso no es ser débil, eso no es falta de carácter. Eso es en realidad un superpoder. Y muchas de las decisiones, descubrimientos y obras más importantes de la historia no se han hecho corriendo, se han hecho detenidos. ¿Por dónde empezarÃa yo si fuera tú? ImagÃnate que eres un autónomo, freelancer, profesionales independientes, profesiones liberales. Lo primero que harÃa es replantearme la cuestión esa de vender más, es hacer más ruido cuando vendes. Si tú llevas tiempo arrastrando esa sensación de que tienes que ser más extrovertido, hablar más en redes, hacer más contactos, organizar más eventos, vamos a detenernos. En el libro se nos está demostrando con datos que los mejores vendedores no son siempre los extrovertidos. En el mismo estudio de Adam Grant que decÃamos antes, Adam Grant analizó vendedores de un call center y la correlación entre extrovertidos y rendimiento era cero. Es decir, los mejores vendedores no eran los más, no tienen por qué ser los más persistentes, son los que llaman, llaman, llaman. Y la correlación entre ser extrovertido y rendimiento es nula. Los mejores vendedores, oye, son esos que son más persistentes, los que llaman, llaman, llaman, los que no se distraen, los que no pierden el foco. Si tú eres un introvertido y estás en estas profesiones liberales y vives de tu profesión, yo lo que harÃa es construir mi negocio alrededor de mis fortalezas naturales. ¿Eso qué significa? Contenido escrito, audio en vez de eventos en directo, conversaciones uno a uno en grupos pequeños en vez de en webinars masivos, propuestas detalladas, propuestas bien argumentadas en vez de ventas en frÃo y sobre todo a lo mejor productos o procesos que no requieran que tú estés siempre disponible, siempre respondiendo, siempre vendiéndote en directo. Ser introvertido no es un problema que tienes que cubrir, que tienes que tapar con tu esfuerzo. Es un perfil de la forma en que tú operas y lo que tienes que hacer es operar diseñando tu operación a favor de ese viento. Si a lo mejor no tienes una empresa propia, no eres un autónomo, pero a lo mejor lideras un equipo o tienes una empresa, lo primero que yo harÃa es revisar tres cosas en la forma en que opero. Lo primero es preguntarme, ¿estoy aplastando la voz de la gente que está más callada en mi empresa y a lo mejor no me estoy dando cuenta? ¿En mis reuniones quién habla más? ¿El que más sabe o el que tiene más capacidad de interrumpir? Si es lo segundo, tienes un problema. Segundo, pregúntate, ¿tengo a la gente trabajando en los sitios y en los momentos en los que pueden pensar profundo? ¿Les estoy generando esos espacios? Si tienes una oficina que es abierta, si tu equipo está siempre en reuniones, si la cultura es siempre estoy disponible, probablemente le estás cobrando un coste enorme a la calidad de tu trabajo, sin darte cuenta. Y tercero, pregúntate, ¿estoy promocionando a la gente equivocada? Si en tu empresa los que ascienden son los que más ruido hacen, los que más hablan, los más visibles, los más asertivos, vas a perder, lento pero seguro, vas a perder a tu mejor talento. Y el mejor talento es el que es más callado. Entonces, fÃjate, es justo el talento que más necesitas, el que está callado, el que hace el trabajo profundo, el que ve los problemas que los demás pasan por alto. Ese Warren Buffett de la reunión de antes. Entonces, vamos a recoger un poco lo que hemos estado viendo hoy. DecÃamos que ser introvertido no es ser tÃmido, no es ser ansioso socialmente. Simplemente es una preferencia neurológica. Preferimos entornos de baja estimulación. Entre el 30 y el 50% de las personas a tu alrededor son introvertidos, aunque la mayorÃa lo disimule. Lo segundo que hemos visto es que el ideal del extrovertido, eso es un sesgo cultural reciente, de hace unos 100 años, y está ligado a que la gente ha ido a vivir a las grandes ciudades y a la cultura de venderse más a uno mismo. Hablábamos de la historia del carne y te acuerdas, ¿no? Hemos visto también que la mejor creatividad normalmente nace en la soledad, como el señor de Apple, ¿no? Wozniak diseñó el Apple 1 solo. Los mejores programadores rinden 10 veces más cuando tienen privacidad. Tengamos eso en cuenta. Luego hemos estado hablando del brainstorming y se ha comentado que no funciona, ¿no? 40 años de estudios confirman que la gente produce mejores ideas cuando está sola y las ideas van a ser además de mejor calidad, de mayor calidad que cuando esa gente trabaja en grupo. Hemos hablado de lÃderes que son introvertidos en muchÃsimos casos. Empresas que pasaron de buenas a excelentes, el caso de Kimberly Clark, que decÃamos, están dirigidas por personas que son calladas, no por personas que son carismáticas. Y luego hemos hablado de la capacidad de quedarnos quietos, de detenernos y pensar las cosas, como hizo Warren Buffett en aquella reunión. Y eso es un superpoder. El temperamento, no el carisma, es lo que diferencia a los grandes inversores y también a los grandes tomadores de decisión. Entonces, mi reto para ti esta semana es muy sencillo. Apunta una decisión importante que tengas pendiente. Una decisión profesional, financiera, la que sea, da igual en realidad. Y esta semana, en vez de pedir opiniones a tu red de contactos, en vez de hacer una sesión de brainstorming con otras personas, en vez de echarte un café y comentar esa cosa que tienes que decidir, quédate solo, quédate sola, una hora, en silencio, sin teléfono, sin ruido, con un papel. Y empieza a pensarlo. Y mira a ver qué te sale. Luego, identifica, si en tu equipo o en tu entorno, cuál es esa persona más callada que sabes que tienes en el equipo, la que normalmente no habla en las reuniones, la que suele pasar más desapercibida. Busca a esa persona esta semana, llámala y queda con ella 10 minutos. Haz una pregunta y silencio. Escucha a esa persona. Solo escucha. A lo mejor alucinas un poco con lo que te va a decir. Y luego, si lideras un equipo esta semana, en tu próxima reunión de equipo, manda una pregunta clave por escrito a los asistentes antes de la reunión. Y al empezar la reunión, pide que el primero en hablar sea justo el que normalmente habla menos. Verás cómo cambia toda la conversación. En el libro hay una frase que dice asÃ. No hace falta que seas extrovertido para sentirte vivo. Y es totalmente cierta. Estoy totalmente de acuerdo. No hace falta que seas extrovertido para liderar. No hace falta que seas extrovertido para vender. No hace falta que seas extrovertido para construir un negocio que funcione. No hace falta que seas extrovertido para tener impacto en el mundo. Lo que sà hace falta es que conozcas cómo tú operas. Que diseñes tu trabajo, tu negocio, tu vida alrededor de tus fortalezas. Que dejes de pelear, de remar en contra de esa versión que ya existe de ti mismo, de ti misma, que no eres o que no tienes que ser. Este libro se llama Quiet, en español, el poder de los introvertidos en un mundo que no para de hablar. Es el libro de Susan Cain, publicado en el año 2012, que hemos visto hoy en Libros para Emprendedores. Si te ha gustado este resumen, te recomiendo de corazón que te zambullas en el libro original. Mi querida Susan Cain hizo un trabajo de campo de documentación. Yo creo que muy bueno. Hay capÃtulos enteros que no he podido tocar. Los que hablan de cómo educar a niños introvertidos, sobre temas de sensibilidad alta, sobre cómo se viven las diferencias culturales entre Asia y Occidente, cada vez es más importante. Pero tengo que escoger, y siempre centramos un poco las tornas en el tema del emprendimiento. Si este libro, Quiet, te ha resonado, hay un par de libros que complementan muy bien lo que estamos viendo en este. Uno, obviamente, y hemos mencionado mucho esa frase, es el de Trabajo Profundo, de Cal Newport. Un libro que hemos visto en Libros para Emprendedores. Es el libro que mejor desarrolla de forma práctica la idea esa de que la concentración profunda es la habilidad más valiosa de nuestro siglo. Trabajo Profundo, de Cal Newport. Y otro que se llama Empresas que Sobresalen, de Jim Collins. que mencionábamos antes, el libro del que sale ese concepto del lÃder de nivel 5 que vimos antes. Es un tema súper interesante el que se trata en este libro, de cómo empresas se convierten en extraordinarias. Altamente recomendado, es un clásico en libros de negocios. La próxima semana vamos a cerrar este bloque de comunicación y de persuasión. Y lo vamos a cerrar con una pregunta. La pregunta es, ¿qué pasa cuando todo lo que has aprendido a defender, cuando todo lo que has aprendido a comunicar, a posicionar, ¿qué pasa cuando todo resulta que estaba mal? La capacidad más infravalorada del mundo profesional moderno, ¿sabes cuál es? Cambiar de opinión. Y eso es lo que vamos a ver la próxima semana. El libro es escrito por Adam Grant, que lo mencionábamos hoy, y el libro se llama Piensa otra vez, Think Again, un libro que ha salido hace pocos años. Te espero para que lo revisemos juntos este próximo lunes. Y recuerda que este miércoles, además, tenemos un episodio corto en el que vamos a aterrizar un concepto que tiene que ver con el libro que hemos visto hoy. Es un concepto que yo he conseguido de los más útiles de este libro. Es una herramienta que vamos a ver este miércoles para que cualquier profesional, sea introvertido o no, pueda utilizarla hoy mismo y recuperar energÃa. Te espero también el miércoles para que veamos juntos esa herramienta. Y el próximo lunes para que aprendamos a gestionar los cambios de opinión. Soy Luis Ramos, esto es Libros para Emprendedores. Tenemos casi 400 resúmenes. Y lo que te rotaré, Morena. Tenemos casi 400 resúmenes en los que tienes toda la información, yo creo que asimilada de forma que la puedas aplicar, que puedas ponerla en práctica, que puedas pasar a la acción y obtener resultados. ¿Dónde? Exactamente, en el mismo sitio donde estás escuchando esto, ahora mismo en ese canal. Si no estás suscrito, te vas a perder cosas. Yo que tú, me suscribÃas. Soy Luis Ramos, esto es Libros para Emprendedores. Nos vemos el miércoles con una nueva estrategia rápida, rápida, rápida y sencilla de aplicar. Y el próximo lunes con un nuevo libro en Libros para Emprendedores. A todos, besos y abrazos. Hasta luego.
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