El Modelo Shingo: Cultura Basada en Principios (Resumen del Libro)

¿Por qué será que tantas iniciativas de mejora, bueno, como que se desinflan con el tiempo? Parece que lograr cambios que duren en una organización es una lucha constante. O avanzas o vas para atrás no, no parece haber un punto medio. Es una observación muy común, sí. Es un desafío permanente. Hoy, justo vamos a explorar una filosofía que busca eso. La excelencia, pero la sostenible. Hablaremos de un nombre que seguro suena, asociado a lín, a calidad total, pero con un enfoque, digamos, particular. Shingo. Así es. Y es clave entender desde ya que no hablamos de un programa más para implementar y ya. El modelo Shingo es un marco de trabajo, un estructura más profunda. Está pensada para transformar la cultura organizacional. Desde la raíz. Perfecto. Y para esta exploración, nuestra guía es el folleto oficial del modelo Shingo. La misión que nos ponemos es entender bien qué es de dónde viene, cuáles son sus ideas centrales, y sobre todo cómo propone construir una cultura que de verdad impulse la excelencia de forma sostenida. Un buen desafío. Bien, pues, entremos en materia. Para empezar, ¿quién fue Shigeo Shingo? ¿Por qué es tan relevante su pensamiento hoy en día? Bueno, Shigeo Shingo fue un ingeniero industrial japonés. Realmente pionero. Estaba muy adelantado a su tiempo. Mucho antes de que conceptos como gestión de calidad total, TQM, o Justin Time, Jeet, o incluso Lin, fueran populares en Occidente, él ya estaba, digamos, desarrollando y aplicando muchas de esas ideas fundamentales allá en Japón. O sea, que fue un precursor clarísimo. ¿Y qué tipo de ideas impulsaba? Se oye mucho de calidad en la fuente o inventario zero. Exactamente, esas eran centrales. También fue clave en desarrollar el concepto de Smith, ¿sabes? Esa idea de reducir los tiempos de cambio de máquina, pero drásticamente, idealmente a un solo dijito de minutos. Imagínate. Wow, sí. Y promovió sin cansancio la idea de ir al jenba. O sea, ir al lugar real donde pasa el trabajo, para observar, para entender de verdad, no gestionar desde una oficina alejana. Su foco siempre estuvo en mejorar los métodos, el cómo se hacen las cosas. Claro, el proceso. Hay una cita suya, que creo que lo resume bien. No importa cuán efectivo pueda hacer establecer objetivos claros. Las ráfagas de esfuerzo por sí solas no bastaran. En el análisis final, los métodos deben mejorarse. ¿Todo el énfasis ahí? En la mejora continua del proceso mismo. Totalmente, es que él entendió muy temprano que el esfuerzo sin método no es sostenible. Y, bueno, trabajó muy de cerca con Taichi o Noento Yota, que es una figura central del sistema de producción Toyota. Escribió muchísimos libros, aunque es verdad que no todos están traducidos. Una figura prolífica. Sí, y su visión iba más allá de la consultoria. Él quería una entidad, una organización que promoviera estas ideas a nivel global, con investigación, con educación, con reconocimiento. Y eso se materializó en 1988. Se creó el premio Xingo en la Universidad de Estatal de Yota. A mira. Sí, fue gracias al impulso de gente como Norman Bodic. Y eso luego evolucionó al Instituto Xingo que hoy conocemos, que hace mucho más quedar premios, talleres, conferencias. Bueno, de todo. Entiendo. Entonces, el Instituto nace para difundir esta filosofía. Ahora, vayamos al modelo en sí. A veces se ve ese diagrama como un diamante, no? Antes de desglosarlo, que es lo más importante que no es el modelo Xingo para evitar confusiones. Eso es fundamental. A ver, no es una iniciativa islada, no es un programa que instala si listo. Tampoco es una capa más de "chalataí", de burocracia, o de herramientas sueltas. Pensar así es de verdad el primer error. De acuerdo clarísimo. Entonces, ¿qué sí es? Es un marco de referencia. Imagínalo. Mmm, como el chasis, la estructura base sobre la que construyes todo lo demás. Establa a anclar las iniciativas de mejora que ya tengas, ¿sabes? Y te ayuda a ver dónde faltan piezas clave. Y lo más importante. Guía una transformación cultural, pero una transformación deliberada, intencional, hacía resultados que sean ideales y, sobre todo, sostenibles en el tiempo. Establece una conexión clave desde el principio, ¿verdad? Las empresas siempre quieren resultados, claro. Diseñan sistemas, usan herramientas, pero parece que falta algo en esa ecuación. Exacto. Falta el factor humano, pero bien entendido. Porque al final son las personas las que operan esos sistemas, las que usan las herramientas, y cómo se comportan esas personas. Collectivamente, eso es la cultura. Y la cultura tiene un impacto enorme, a veces subestimado, en los resultados finales. Claro. Como decía Edgar Shane, un experto en cultura organizacional, gestionar la cultura es la tarea principal del liderazgo. Porque si no la gestionas tú, la cultura te gestiona a ti. Y no siempre para bien. Y ahí es donde el modelo shingo hace una diferencia importante, ¿no? Entre las culturas que llama accidentales, esas que surgen solas, a menudo reactivas, basadas en apagar incendios, en el miedo, justo, y las culturas que llama intencionales. Precisamente. Culturas construidas a conciencia. En principios sólidos como la humildad, el respeto, la confianza, la colaboración. Y aquí es donde el instituto shingo introduce algo crucial. Las tres revelaciones clave. Son como la lógica fundamental detrás de todo el modelo. Suena interesante. ¿Cuáles son esas tres revelaciones? La primera es, resultados ideales requieren comportamientos ideales. Parece obvio, ¿verdad? Pero es profundo. Los resultados que obtienes son consecuencia directa de cómo actual la gente en la organización. Por lo tanto, el rol del lider es crear un entorno, las condiciones, para que los comportamientos ideales sean la norma, lo natural. Bien, lógico. ¿Y qué impulsa esos comportamientos? Supongo que esa es la segunda revelación. Sí, exacto. El propósito y los sistemas dirigen el comportamiento. A ver, nuestras creencias personales influyen, claro que sí. Pero los sistemas en los que trabajamos día a día, las reglas, los procesos, las estructuras, como medimos, como recompensamos, tienen un poder enorme. A veces, invisible, para moldar cómo actuamos. Entiendo. La clave entonces es diseñar sistemas que impulsen el comportamiento deseado, no que los obstaculicen sin querer, que pasa mucho. Y la tercera revelación conecta todo esto con los principios, me imagino. Exacto. Los principios informan el comportamiento ideal. Para saber cuál es ese comportamiento ideal que buscamos y para poder diseñar sistemas que lo fomenten de verdad, necesitamos una guía. Y esa guía son principios fundamentales, universales. Son como las leyes naturales de la gestión organizacional. Pero nos lleva directo al corazón del modelo, los 10 principios guía. Pero antes de listarlos, una pregunta. ¿Qué se entiende exactamente por principio aquí? A veces se confunde con valor. Es una distinción importante, sí. Usando la idea de Stephen Coby, un principio es como una ley natural. Es un universal. Aplica siempre y en todo lugar. Esa temporal. Y gobierna las consecuencias de nuestras acciones. Los valores en cambio son más personales, son guías para nuestras acciones. Pero los principios determinan los resultados de esas acciones. Nos guste o no, estemos de acuerdo o no. Funciona en igual. Entendido, una ley natural de causa y efecto, digamos. ¿Y cuáles son esos 10 principios que proponen el modelo shingo? Son 10, sí. A ver. Respetar a cada individuo liderar con humildad, buscar la perfección, abrazar el pensamiento científico, enfocarse en el proceso, asegurar la calidad en la fuente, mejorar el flujo y jalón de valor, pensar sistémicamente, crear constancia en el propósito y finalmente crear valor para el cliente. 10 principios, bastante potentes y cómo se organizan dentro de ese modelo de ese diamante que mencionabas. Se agrupan en tres dimensiones que están interconectadas, se refuerzan unas a otras. La base, el fundamento, son los impulsores culturales. Luego, en el medio, está la mejora continua y en la cima, el alineamiento empresarial. Impulsores culturales, mejora continua al alineamiento empresarial. Entiendo la estructura y supongo que no alcanza con solo saberse los nombres de los principios. El aprendizaje tiene que ser más profundo, ¿no? Fundamental. Los líderes, sobre todo, tienen que interiorizarlos, entenderlos de verdad. Como dice John Schuch, otro referente en lín, no puede simplemente pensar para actuar diferente. Tienes que actuar, experimentar, observar, aprender para empezar a pensar diferente. Cambiar haciendo. Exacto. Y es que ignorar un principio tiene consecuencias, siempre, negativas y automáticas. por ejemplo Si en un empresa no se respeta realmente a los individuos, la consecuencia natural, inevitable, es baja moral, alta rotación, falta de compromiso. Entender los principios en cambio da poder a las personas, les da criterio para actuar correctamente por iniciativa propia. Muy claro, exploremos entonces la primera dimensión, la base, impulsores culturales. Entiendo que aquí el foco está en las personas. Correcto, es la base de la pirámide o del diamante, en este caso. Aquí residen dos principios que son absolutamente fundamentales, respectar a cada individuo y liderar con humildad. Son la base sobre la que se construye todo lo demás. Hay una frase de Doge Conant, que fue CEO de Campbell Soup, que dice algo como que "los resultados de negocio empiezan con la cultura y con la gente". No al revés? Tiene sentido, profundizamos un poco. ¿Qué significa realmente respectar a cada individuo en la práctica? Según chingo. Suena bien claro, pero ¿cómo se diferencia de simplemente ser amable o tener buen trato? Van mucho más allá del buen trato superficial, que también es importante, obvio. Es un reconocimiento profundo, genuino, del valor inerente y del potencial que tiene cada persona. Y no solo empleados, ¿eh? Incluya clientes, proveedores a la comunidad, a todos los stakeholders. A todos. Sí. Implica crear seguridad psicológica, que la gente pueda hablar, pueda equivocarse sin miedo. Implica escuchar activamente, valorar las contribuciones de todos, no solo de los jefes. Fíjate, cuando la gente se siente genuinamente respetada, no solo te da su trabajo manual, sus manos, te da su creatividad, su compromiso, su mente y su corazón. Y eso, eso no tiene precio. Que potente. Y que hay de liderar con humildad. A veces en el mundo empresarial, la humildad se asocia erróneamente con debilidad, ¿no? Totalmente erróneo. Desde esta perspectiva, "Shingol" lo ve como una fortaleza esencial. De hecho, es la cualidad que habilita el aprendizaje y la mejora continua. Un líder humilde es el que busca activamente opiniones diversas, el que reconoce que no tiene todas las respuestas. Aja. Tu aprender, incluso de los errores, propios y ajenos, aprende del equipo. Y esa actitud crea un ambiente donde las ideas pueden fluir libremente, sin miedo al ridículo, sin miedo a la represalia. Es el motor de la aprendizaje del organización. Sin humildad, no haya aprendizaje real. Entiendo. Lo humildad como puerta la aprendizaje. ¿Qué tipo de sistemas concretos o comportamientos observables apoyarían estos dos principios culturales en el día a día? Pues mira, comportamientos clave serían, por ejemplo, ver a los líderes pasando tiempo en el jenba, donde ocurren las cosas, escuchando, observando, no solo dando órdenes. - Estar presente. - Sí. Un coaching constante y que sea bidirectional. Que todo el mundo, de verdad, todo el mundo, se sienta seguro para señalar problemas o incluso casi errores, antes de que ocurran. En cuanto a sistemas que habilitan esto, bueno, un proceso robusto, de seguridad y salud y HS. Es la máxima muestra de respeto por la gente. - ¿Cierto? - Sistemas de desarrollo de personas que vayan más allá de un curso puntual. Hablamos de entrenamiento estructurado en el puesto, tipo TWI, training with an industry, mentoría. O mecanismos claros para que la gente participen las decisiones que les afectan, tomar decisiones al nivel más bajo posible. Muy interesante cómo se conecta los fractos del principio con acciones y sistemas muy concretos. Pasemos a la segunda dimensión, mejora continua. Si la base era la gente, esta dimensión se centra en. En los procesos. Aquí encontramos cinco principios clave. Buscar la perfección, abrazar el pensamiento científico, enfocarse en el proceso, asegurar calidad en la fuente y mejorar el flujo y jalón de valor. El objetivo aquí es claro. Eliminar desperdicios y hacer el trabajo más fácil, más rápido, mejor y sí, también más barato. Como decía Shingo. Deslosemos algunos. Buscar la perfección. Suena, bueno, como algo inalcansable. ¿Cuál es su función real en el modelo? Es una aspiración, sí. Es como una estrella polar que te guía. Aunque sepas que nunca vas alcanzar la perfección absoluta, el simple hecho de perseguirla crea una mentalidad de mejora continua implacable, un inconformismo positivo constante, nunca estar satisfecho del todo con el estatus cuo. Una atención creativa, digamos. Y abrazar el pensamiento científico se refiere a que todos tienen que ser científicos de datos o usar métodos estadísticos complejos? No, no necesariamente tan complejo. Se refiere más a la forma de abordar los problemas y las mejoras. De una manera estructurada, ¿sabes? Observar primero entender el problema real, plantear hipótesis sobre qué podría mejorar, experimentar de forma controlada como en los ciclos PDA, planificar, hacer, verificar, actuar. El famoso PDA. Exacto. Aprender de los resultados, tanto de los éxitos como muy importante de los fracasos. Y ajustar en base a esa evidencia. Es aprender basado en hechos, en datos, no en opiniones o en siempre lo hemos hecho así. Otro principio que parece central aquí es enfocarse en el proceso. ¿Por qué es tan importante esa distinción? Porque rompe con una tendencia muy humana y muy habitual en las empresas. Cultar a las personas cuando algo sale mal. Shingo insistía mucho en esto. Si el resultado es malo, lo más probable, casi seguro, es que el proceso sea defectoso. El sistema, no la persona. Exacto. Hay que analizar y mejorar el proceso. No andar buscando culpables. Este es liberador para la gente, porque les permití identificar problemas sin miedo a represalias. Se enfoca la energía en la solución, no en la culpa. Tiene mucho sentido. ¿Y qué nos puedes decir de asegurar calidad en la fuente y mejorar el flujo y jalón? Suenan muy lind. Lo son, totalmente. Calidad en la fuente es la idea de construir la calidad dentro del proceso mismo. No tratar de inspeccionar, la y corregir la al final, que es caro e ineficiente. Es detectar y corregir los errores o defectos en el momento y lugar exacto en que ocurren. Idealmente evitar que ocurran con poca yoques o pruebas de error. ¿Hacerlo bien a la primera? Esa es la idea. Y mejorar el flujo y jalón o pull en inglés se refiere a dos cosas. Que el trabajo avance de forma continua, sin interrupciones, sin atascos como un río. Eso es el flujo. ¿Y qué ese trabajo se inicie solo cuando hay una demanda real del siguiente paso en el proceso o del cliente final? Eso es el jalón o pull. Todo lo que interrumpes el flujo suave, todo lo que genera espera, inventarios y necesarios es considerado desperdicio. Esto me recuerda una frase de Peter Drucker que decía algo así como que, gran parte de la gestión tradicional consiste en ponerle obstáculos al trabajo de la gente. Exacto. Qué buena cita. Es justo eso. ¿Y qué sistemas apoyan esta dimensión de mejora continua? Claro. ¿Qué herramientas o sistemas concretos vemos aquí? Bueno, aquí entran muchas herramientas y sistemas que quizás son más conocidos. Pero siempre, siempre, al servicio de estos principios, no como un fin en sí mismos. Por ejemplo, el mapeo del flujo de valor, el BSM. Para entender cómo fluye o no fluye el valor y dónde están los obstáculos. Fundamental para ver el todo. Sí, el trabajo estándar. Para definir la mejor manera conocida de hacer algo y estabilizar los procesos. Sin estándar, no hay mejora sostenible. La gestión visual, el 5S, para hacer visibles dos problemas, el estado del flujo, las anomalías. - Hacerlo obvio. - Exacto. Técnicas como el pocaioque que mencioné para asegurar la calidad en la fuente y métodos estructurados de resolución de problemas como el a3 o de Mike si bienes de 6 sigma para aplicar ese pensamiento científico de forma rigurosa. - Que da claro que las herramientas son el medio, no el fin. Y eso nos lleva a la tercera dimensión la que está en la cima del diamante. Al iniamiento empresarial. Si ya cubrimos la gente, cultura y los procesos, mejora continua, ¿qué es lo que Alinea está dimensión? Alinea el propósito y la dirección estratégica de toda la organización. Busca que todo esté conectado y enfocado. Los principios aquí son tres. Pensar sistémicamente, crear constancia de propósito y crear valor para el cliente. Se trata de asegurar que todos en la organización reman en la misma dirección y muy importante hacia el objetivo correcto. Pensar sistémicamente. Suena crucial, pero también de lo más difícil de lograr en la práctica, ¿no? Peter Senge hablaba mucho de esto. De que tendemos a ver partes aisladas, no el sistema completo. - Exactamente. Es un desafío enorme porque va contra nuestra tendencia natural a simplificar y aislarnos en nuestra área. Este principio nos impulsa a entender las interconexiones, las relaciones de causa y efecto dentro de la organización y también con su entorno, como una decisión aquí afecta allá. El efecto mariposa organizacional. Algo así. Permite tomar decisiones más inteligentes, más alineadas globalmente. Evita esas optimizaciones locales que a veces hacemos en un departamento, pero que acaban perjudicando al resultado final de la empresa. Entiendo. Y crear constancia de propósito. ¿A qué se refiere exactamente? Significa tener una claridad absoluta, inquébran table y compartida sobre por qué existe la organización. ¿Cuál es su propósito fundamental? Su razón de ser. ¿Hacia dónde va? ¿Cuál es su visión a largo plazo? ¿Y cómo planear llegar allí? ¿Cuál es su estrategia principal? El por qué, el qué y el cómo. Exacto. Y esa constancia, comunicada incansablemente, da estabilidad. Permite la gente alinear sus acciones diarias con esa dirección general y fomenta la innovación con confianza. Porque la gente sabe cuáles son los límites y las prioridades estratégicas. Saben dónde enfocar su creatividad. Finalmente, crear valor para el cliente. Parece el lo más obvio del mundo para una empresa. Pero ¿qué matís específico le da el modelo shingo? El matiz clave es quién define ese valor. Y la respuesta es exclusivamente el cliente. El valor es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Ni más ni menos. Lo que el cliente percibe y valora. Justo. La organización debe entender profundamente qué es eso para sus clientes específicos. Y enfocar todos, absolutamente todos sus esfuerzos, en entregarlo de la manera más eficaz y eficiente posible. Es la base de la sostenibilidad a largo plazo. Si no creas valor real para alguien, para qué existes. Una pregunta fundamental. ¿Y qué tipo de conceptos o sistemas ayudan a lograr este alineamiento estratégico en la práctica? Pues mira, un concepto clave es ver realidad. Superar nuestros propios sesgos, nuestros puntos ciegos, nuestros paradigmas internos, para entender la situación objetiva. A menudo, eso implica volver al gamba como decíamos o escuchar directamente la voz del cliente. Sin filtros. Salir de la burbuja. Sí. Y sistemas como el Joshinkanri, a veces llamado "despliegue de políticas" o "despliegue estratégico", son fundamentales aquí. Es un método muy participativo, basado en el pensamiento científico, para traducir la estrategia de alto nivel en objetivos y acciones concretas y medibles en todos los niveles de la organización. Asegura que todos estén alineados vertical y horizontalmente. El famoso "catchball". Exacto. Ese proceso de diálogo. También es vital alinear los sistemas de medición. Asegurarse de que medimos lo que realmente importa para la estrategia y para el cliente. No solo métricas fáciles de obtener. Y alinear los sistemas de gestión diaria, incluso para los líderes, crear rutinas que refuerza en la estrategia. Hemos recorrido las tres dimensiones y los 10 principios. Ahora, para tener la imagen completa del modelo, mencionaste al principio que además de los principios, hay otros elementos como sistemas, herramientas, resultados y cultura. ¿Cómo encajan todos en el cuadro general? Forman como un ciclo dinámico, un sistema en sí mismo que se retroalimenta. Los principios guía, estos 10 que vimos, son el fundamento, la base filosófica. Estos principios informan los comportamientos ideales que queremos ver en nuestra gente. Y la suma de esos comportamientos observables es lo que llamamos "cultura". Ok. principios informan comportamientos que forman la cultura. Exacto. Ahora, para fomentar esos comportamientos específicos, no basta con pedirlos. Necesitamos diseñar sistemas, sistemas de gestión, sistemas de mejora, sistemas de trabajo diario. Esos sistemas utilizan herramientas específicas, como 5S, V, C, M, S, Med, Hoshin, Canry, etc. Para funcionar en la práctica. Sistemas usan herramientas. Sí. Y el funcionamiento de todo este conjunto, principios, cultura, sistemas, herramientas, produce resultados. Resultados que medimos con nuestros KPI, los indicadores clave de rendimiento. Y aquí viene el cierre del ciclo. Estos resultados nos dicen si nuestros principios, comportamientos y sistemas están realmente funcionando y alineados. Nos dan feedback para ajustar. Es un ciclo de mejora continua a nivel de todo el modelo. Es crucial entonces no confundir las piezas, ¿no? El error típico que mencionabas. Saltar directo a implementar herramientas, sin entender los principios que las justifican ni los sistemas que deben soportarlas. Exactamente. Ese es el error más común y la razón por la que muchas iniciativas fracasan. Las herramientas son el como puntual. Son necesarias, claro. Pero sin el por qué, el principio subyacente y el para qué, el propósito del sistema que usan ese herramienta, se convierten en islas de mejora desconectadas o en modas que se abandonan cuando viene la siguiente. Se aplican sin contexto. Justo. Un sistema, como decía de MING, es una red de componentes interdependientes que trabajan juntos para lograr el objetivo del sistema. Aquí, el rol del líder del gerente cambia radicalmente. Ya no es solo un bombeiro que apaga fuego. Se convierte en un diseñador y una afinador de sistemas. Sistemas que impulsen los comportamientos correctos de forma natural. Un arquitecto organizacional. ¿Y dónde entra específicamente la cultura y esos KPIs que a veces se mencionan junto a los KPIs? La cultura, como dijimos, es el conjunto de comportamientos observables. Es el cómo hacemos las cosas aquí. Los resultados, los KPIs, miden el que logramos, productividad, calidad, entregas, costos, etc. Y suelen ser indicadores retrospectivos, lagging. ¿Nos dicen cómo nos fue? Miran hacia atrás. Exacto. Los KPIs, KVN, Indicators o indicadores clave de comportamiento, intentan medir el cómo logramos esos resultados. Miden si estamos viendo los comportamientos basados en principios que queremos fomentar. Son indicadores más adelantados, leading. Nos dicen si estamos construyendo la cultura adecuada para sostener los buenos resultados a largo plazo. Entiendo. Los KPIs predicen o habilitar los KPIs. Esa es la idea. Una cultura basada en principios que se refleja en buenos KPIs en poder a la gente se enfoca en el largo plazo y como consecuencia impulsa los KPIs de forma sostenible. Es muy diferente a una cultura basada solo en política y control que puede dar resultados a corto plazo pero es costosa y frágil. Entonces, la verdadera sostenibilidad viene de asegurar que los buenos resultados se logran gracias a los comportamientos correctos, que a su vez son impulsados por sistemas bien diseñados y alineados con principios universales. No por casualidad ni por esfuerzos heroicos individuales que queman a la gente. Esa es la esencia pura del modelo shingo. Como dice el propio instituto, una organización se acerca a la excelencia a medida que logra los resultados deseados como consecuencia de comportamientos ideales, sostenidos por sistemas que a su vez refuerza ni sostenen no solo los resultados, sino también la cultura que los creó. Es un círculo virtuoso. Fantástico. Recapitulando entonces, el modelo shingo va mucho más allá de ser solo un conjunto de herramientas lín o de calidad. Es una filosofía profunda, un marco para transformar la cultura organizacional integrando principios universales y atemporales. Se trata de alinear intencionadamente los sistemas para fomentar comportamientos ideales, especialmente los basados en el respeto y la humildad. Y así logra resultados excelentes, pero de forma sostenible en el tiempo. Exactamente. Y es un viaje continuo, no es un destino al que llega si ya está. Requiere compromiso constante, paciencia y, sobre todo, esa humildad para reconocer que siempre hay espacio para seguir aprendiendo y mejorando. Y esto me lleva a una reflexión final quizás un poco provocadora que planteabas. Si los principios son universales, como dices, y el modelo aparece lógicamente tan sólido, ¿por qué crees que es tan difícil implementarlo de verdad y, sobre todo, sostenerlo en muchas organizaciones? Es un excelente pregunta. Y creo que la respuesta es compleja y varía en cada caso. Pero es una buena pregunta para que cada persona que nos escucha reflexiones sobre su propia organización. Más allá de entender los 10 principios, ¿qué supuestos básicos, qué creencias fundamentales tenemos sobre las personas, sobre el trabajo, sobre el rol de liderazgo, o incluso sobre qué significa tener éxito en nuestro negocio? ¿Qué de todo eso necesita cambiar primero para que una filosofía como ésta realmente pueda arraigar y florecer? Supuestos que a veces nizamos conscientes de tener. Exacto. Estamos dispuestos como líderes, como organización, a cuestionar profundamente el estatus QO, nuestras propias verdades internas. ¿Y cómo empieza una organización a ver su cultura no como algo que simplemente pasa o es así? Si no como algo que se puede y se debe diseñar y cultivar activamente día a día, basándose en estos principios. ¿Por dónde empezar ese cambio de mirada? Uff, no hay recetas mágicas lamentablemente. Pero el propio Dr. Shingo nos dio una pista muy potente con su inciso. casi obsesiva en preguntar por qué. Una y otra vez, él decía algo como "una luvión implacable de por qué es la mejor manera de preparar su mente para atravesar el velo de nubes de pensamiento causado por el estatus cuyo.úselo a menudo". El poder de los cinco por qué es llevado al extremo. Sí, quizás es ese a el primer paso real. Empezar a cuestionar todo. Observar la realidad sin filtros y sentir esa esensatisfacción constructiva con la complacencia, con el siempre sea hecho así. Quizás ahí empiece el verdadero viaje hacia la excelencia. Un desafío potente para cerrar nuestra conversación. Con esto, concluimos nuestra exploración del modelo Shingo, ha sido una inmersión profunda en un marco que busca nada menos que la excelencia organizacional sostenible, poniendo la cultura y los principios en el centro. Gracias. Gracias a ti. Un placer.