* Musik * Chefgespräch, ein Podcast der Wirtschaftswoche. Namste bei Ihnen auch grade Renovierungsarbeiten an. Bei uns hat zumindest ein Kollege vor seinem Haus gerade eine neue Holsterasse verlegt und anderer das Fähienhaus der Familien Holland auch vor der Mann gebracht. Mein Eindruck ist deshalb, früher als Puzzball gestern, heute wird gleich früher gewerkelt. So gesehen dürfte sich mein heutiger Gast gerade über ziemlich gute Geschäftszahlen freuen. Wobei es läuft seit einiger Zeit schon ganz gut bei Einhell, einem der führenden Werkzeughersteller für Privatleute. Mitte der 1960er-Jahre ging die Firma aus dem Landauer-Installationsgeschäft Tanubere vor und im vergangenen Jahr hat sie mit ihren inzwischen etwa 2500 Mitarbeitern einen Umsatz von knapp 1,2 Milliarden Euro erwirtschaftet. Was davon ist also Zeitgeist, hängt womöglich mit dem Frühling zusammen, womöglich auch mit dem Rückzug ins Privat in dieser so unwirtlichen Welt und was ist eben doch Klugesmanagement? Das ist eine Frage, die wir gleich klären wollen. Mit dem Chef von Einhell herzlich willkommen an Rears Kreus. Herzlichen Dank. Mein Name ist Marina Bernau bei der Wirtschaftswoche Leitig, das Gusson Management und Karriere und wie Sie Karriere machen. Darum geht es auch in diesem Podcast, den ich im Wechsel mit meinem Kollegen Conrad Fischer Hoeste. Und der Inspiration für Ihren Werdegang liefern soll. Legen wir los. Der erste Eindruck. Herr Kreus, drei Dinge konnte ich im Vorfeld über sie herausfinden. Erstens, Sie sind seit mehr als 23 Jahren auf dem Chefposten von Einhell. Zweitens, Sie sagen Fehler können passieren, aber man muss daraus lernen und darf sie nicht wiederholen. Und drittens, Sie sagen auch, oder haben in einem Interview gesagt, Motivation kommt von innen und kann nicht von außen gegeben werden. Es ist wichtig, dass man selbst den Sinn in seiner Arbeit erkennt. Was dieser drei Dinge sagt dann aus Ihrer Sicht am meisten über sie aus? Am meisten über mich sagt sicherlich das aus, dass ich sage, wir müssen Dinge probieren. Das heißt, Fehler können passieren. Wenn Fehler passieren, dann müssen wir daraus lernen und müssen das nächste Mal besser machen. Das ist sicherlich das, was mich am meisten auch auszeichnet. Wenn ich die letzten 20 oder mehr 20 Jahre hier nehme, wir haben glaube ich alles probiert. Wir haben alles falsch gemacht, haben aus unserem Fehler gelernt und wurden aus einer kleinen, unbedeutenden Impodeursfirma heute zu einer sehr gut positionierten Marke, die für die Akku-Komponenz steht. Wie kann man in der andere Firma? Nach einer kurzen Unterbrechung geht es gleich weiter. Bleiben Sie dran. KI ist kein Privileg von Big Tech. Doch wie setze ich KI mit begrenzten Budget, Schlag- und Strukturen und hoher Ergebnisorientierung als KMU an besten ein. Praxisnahe Einblicke, UseCases und Strategien erhalten Sie auf der wirtschaftswache Konferenz KI im Mittelstand. 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Aber ich hatte die Ambition, ich wusste, ich kann es. Und er rennt mir nur an einen interessanten Punkt, also wie wir expandiert haben und ich bin er freund davon, dass wenn es, dass alle Leute Verantwortung übernehmen. Das ist ja in unserer heutigen Zeit ein schwieriges Thema, Verantwortung für sein Handeln zu übernehmen. Aber für mich ist es ganz wichtig, dass Leute für das, was sie tun, verantwortlich sind und wenn wir erfolgreich sind, dass sie daran mitbadezipieren. Und jetzt war meine Idee zu Beginn, wie ich vorstands Vorsitzender wurde, dass ich die Geschäftsführer in den Ländern, bei neuen Ländern, wir haben ja sehr viele Länder eröffnet, dass wir die nicht nur am Erfolg des Unternehmens am EGT-Beteiligen, sondern dass wir sie auch als Schärholer-Beteiligen. Und wenn da mal ich aufsichtsrat, der. - Das war das nicht so gut. Viele viele viele viele Jahre Erfahrung hatte, ich habe da überhaupt auch schon 70 plus, ja, und war schon in Rente, wo er vorstands Vorsitzender beim DÜV in seiner aktiven Zeit. Und derzeit mir gesagt, Herr Gräus, zahlen Sie die Leute gut am Erfolg, aber Beteilig sind sie nicht. Sie werden Probleme haben, wenn die Leute Anteile haben, an der Gesellschaft, wenn sie kapitale Höhungen machen müssen, wenn sie ein Guss gibt. Ich habe mir gedacht, was der sagt, interessiert mir nicht, ja, ich muss es selber ausprobieren und habe heute wirklich einige Leute, wo ich geglaubt habe, dass das richtig ist, habe ich die Beteiligt. Und natürlich haben sie einzahlen müssen. Und ja, hat mit allem recht gehabt, wir haben dann natürlich kapitale Höhungen gebraucht, wir haben nicht mitgehen können, dann haben sie verwässern müssen, dann haben sie ein Ärger gemacht, weil sie nicht mehr ihre 10% hatten. Er hat mit allem recht gehabt, ich habe dann irgendwann entschieden, okay, es gibt keine Beteiligungen mehr für irgendjemanden, wir kaufen alle Beteiligungen zurück, dass man keine Ärger mehr haben. Und deshalb so die Dinge, die ich lernen musste, ja, ich musste, aber immer alles selber, egal ob es richtig oder falsch war, selber ausprobiert. Und habe dann aber natürlich aus meinen Fehler immer gelernt und habe schaut, dass sie die Fehler nicht mehr mache. Heute bin ich sicher viel effektiver und auch effizienter, als ich das vor 20 Jahren war, weil ich eben schon jeden Fehler gemacht habe. Und nachdem ich sehr tief im operativen Geschäft drin bin, wenn mir es das sehr, sehr wichtig, dass ich wirklich weiß, was wir tun und zwar Produkte Kunden. Also alles, was das operative Geschäft betrifft, bin ich sehr tief in allen Themen involviert und was genau, was wir tun. Und kann dadurch auch natürlich ganz einfach Entscheidungen treffen, weil ich eben die ganzen background Informationen habe. Und wie gelingt es Ihnen dann nicht in das Mikromanagement zu verfallen? Weil das ist ja die hohe Kunst von der Materie Ahnung zu haben als Chef, aber eben auch den anderen Leuten den Spielraum zu lassen, sie machen zu lassen und eben nicht permanent. Reihen zu fischen oder zu funden. Der Punkt ist, sie müssen, also ich habe eine ganz klare Vision, wo wir hinwollen. Und habe immer ganz klare Zielsetzungen, wie wir dort hinkommen, wo die Langfriststrategie und auch meine Vision ist. Und dann muss man sich selber bei allem, was man tut, sich die Frage stellen, bringt mich das meinem Ziel näher, ja oder nein. Und wenn das Mikromanagement ist, wie sie sagen, dann bringt mir das meinem Ziel nicht weiter, also mache ich es nicht. Ich kümmere mir um die Dinge, die uns weiterbringen. Das, was für uns wirklich wichtig ist, dass wir expandieren, dass wir als Markestärker werden, dass wir neue Kunden gewinnen, dass wir unsere Sortiment weiterentwickeln, dass wir unsere Marker immer stärker machen. Das sind die Dinge, die uns weiterbringen und da beschäftige ich mich damit. Als andere habe ich einen Einblick und einen Durchblick, was wir tun, aber nehme ich nicht raus, dort ein Großartig, mir mit dem Details zu beschäftigen und da besser, wie es so spielen zu wollen. Man muss den Leuten Verantwortung geben und ihnen vertrauen. Wie sieht denn so ein typischer Tag bei ihnen aus? Ja, sehr unterschiedlich. Also grundsätzlich ist es mal so, dass sie die Hälfte meiner Zeit unterwegs bin. Also ich bin ganz viel mit Kunden unterwegs, also besser gesagt, mit unseren Leuten bei Kunden. Und das soll ja auch Chefsache sein. Ja, es muss man ehrlich sagen, in der heutigen Zeit eher Rarität. Also wenn ich mal ganz viele Firmen anschau, da ist das Topmanagement weder von der Lieferantenseite, also jetzt von unserer Seite, involviert in das Tele-Business. Aber auch viele von unseren Kunden ist das Topmanagement dann nicht involviert, so tief in dieses Oppenitionen.
und ich versuche wirklich, dass ich Dinge verstehe, was unsere Kunden wollen, was unsere Kunden gut finden, oder was unsere Kunden auch an uns bemängeln. Denn nur wenn ich das ungefiltert, wirklich kriege, weiß ich, wo wir uns verbessern müssen. Und für mich ist heute die oberste Prämisse, dass wir unsere Kunden zuerst das an unsere Handelskunden und dann natürlich mit unserem Kunden-Serber, mit unserem Kunden-Serber und mit unserer Produktqualität und alles, was wir tun, denn Kunden in der Mittelpunkt stehen. Also mir ist. Also beispielsweise dann Baumarkt oder im Gartencenter. Genau, also für mich ist das wichtigste, wenn ich heute unsere Kennernjahr, die ganzen Top-Barmarktketten in Deutschland, wir arbeiten mit denen alle zusammen, aber nicht nur in Deutschland natürlich in vielen anderen Ländern auch. Und ich bin sehr nahe mit diesen Leuten und weiß genau und hör mir an, was können wir besser machen, wo haben wir Defizite oder was, wo sind wir schon sehr gut. Und wenn man das immer gefiltert hört, dann kriegen Sie ja es Chef nur das, was Sie hören sollen. Ich möchte wissen, was wir tun. Wie kommt das im Markt an? Was machen wir gut? Wo haben wir Verbesserungspotenzial? Und dort, wo wir Verbesserungspotenzial haben, das kann ich dann, wenn ich es weiß, für besser in die Organisation rein kippen, dass wir uns da verbessern. Also wie wenn ich das nicht wirklich live mit der Liebe. Und ich lerne natürlich auch immer, was dazu mir fort immer was ein, wenn ich mit Kunden spreche oder mit meinen Leuten und wir draußen an der Front gemeinsam kämpfe. Sie haben sich bei Einhell ja zunächst, wie gesagt, vor langer langer Zeit, zunächst in Österreich verdient gemacht. 1998 haben sie die österreichische Einhell Tochter auf vor der Mann gebracht. Und zum Lohn gewissermaßen sind sie dann 2001 in den Vorstand der Einhell Germany AG aufgestiegen. Und zwei Jahre später eben vor nun mehr 23 Jahren wurden sie dann Chef des gesamten Unternehmens. Und das sieht das Unternehmen dann auch eben mit so einem langfristig orientierten Blick führen konnten, liegt ja nicht zuletzt daran, dass Einhell ein Familienunternehmen ist. Also sie sind im Estagsgelistet seit dem vergangenen Jahr, aber die Mehrheit hält eben die Familie Tanhuber. Und als externer Manager ist es in Familienunternehmen immer so ein Ballosakt, will ich mal sagen, oder beziehungsweise der Erfolg hängt ja vor allen Dingen mit dem Draht zur Unternehmervamie zusammen. Wie haben sie sich das Vertrauen erarbeitet? Wie lief damals die Anährung und wärts sich das entwickelt? Naja, der Firmengründer der Joseph Tanhuber und ich, wir haben eigentlich seit Anfang an sehr gutes Vertraunsverhältnis gehabt. Wie ich gekommen bin, 1998 war die Firma, es war ja zumal nicht im Best-Chap zu der Zeit. Und ich hatte als Geschäftsführer in Österreich. Viele Dinge halt immer agritisiert, die nicht funktionieren. Erinnert mich dann noch, also ich habe durch das das sehr guten Draht zu ihm hatte, habe ich, was er nicht jede zweite Woche, habe ich ihm alles gesagt, was man nicht passt, was ich vom Headquarter falsch gemacht wird. Und er hat mir dann so alle vier, sechs Wochen, oder wie immer noch Deutschland geholt und ich hab dann alles aufgezeigt, was man anders machen würde als den hat sie mir einen Donner gegeben bei den anderen Leuten. Und natürlich hat er mit einem Irgendwann gefragt, ob ich noch Deutschland kommen möchte. Das war relativ bald schon noch weniger als einem Jahr. Aber nicht im Vorstand, sondern dass ich heute im Vertrieb Leiten in Deutschland und ihr gesagt, na, will nicht. Ich will zuerst das Projekt in Österreich gescheit machen und dann reden wir weiter, gehens mal Ungarn dazu. Und ich kümmert mir am Österreicher und Ungarn und wenn das erledigt ist, dann reden wir weiter. Und es war dann aber so, dass die Dinge nicht sehr viel verändert. Es hat so nicht sehr viel verändert in Deutschland in die Richtung, wie ich es wollte. Und erinnert mich noch ganz genau, wir waren auf einer Messe in 2000. Ja, ist da schon mehr oder weniger aus dem operativen Geschäft raus gewesen. Und ich war es das noch, das werde ich ja nie vergessen. Ich habe ihn am Abend genommen, weil ich wieder angfressen war, wie schlechte Messe organisiert war mit dem Eundrom herum. Und habe ich in eine Kabine gebeten und habe zu ihm gesagt, ja, dann, wenn wir uns nicht gravieren verändern, sehe ich keine Chance, dass wir so weitermachen können, dass die Firma Existenzberechtigung hat. Und dann mir angeschaut und hat zu mir gesagt, wenn sie glauben, dass es besser können, dann machen sie es doch. Das war seine Antwort. Und dann habe ich gesagt, okay, ich mache es. Also ich war 30. Und dann haben wir heute, weil natürlich, wann die Positionen besetzt, dann hat er mir heute zuerst in den Vorstand geholt, habe ein Teilbereich übernommen, habe aber mit den anderen Vorstandskollegen massive Probleme gehabt, weil deren Mainset mit meinem Mainset gar nicht zusammengepasst hat. Und so bin ich heute noch eine Jahre. Wo sind Sie da an der Gerasselt? Wann ich Zuträge für ihr. Ganz viele Dinge. Also, also, ganz viele Dinge. Also, ich wollte jetzt auch gar nicht ausbreiten. Aber es war natürlich auch, anderen davon war, Familienmitglied. Das war nicht einfach. Und ich bin noch einem Jahr dann zu ihm gegangen und habe gesagt, das geht für mich so nett. Ich muss die Gesamtverantwortung übernehmen, sonst kann ich nicht weiter machen und will ja auch nicht weiter machen. Und dann, das war für ihn und das werde ich ihm auch nie vergessen. War für ihm eine extrem mutige Entscheidung. Eine 32-jährige, wenn man so viel Ausländer die Leitung zu übergeben ist, war für ihn das maximale Risiko, was er gegen konnte. Und ich glaube, wenn Sie in heute fragen, also jetzt 86, wenn Sie in heute fragen, war das wahrscheinlich zwar die Rescanzerste Entscheidung seinem Leben, aber wahrscheinlich auch die Beste. Weil die Firma war da zumals, wenn es mir heute im Aktienkurs rechnen. 1,60 Euro war die Aktie oder 1,80 Euro. 4,80 Euro waren es durch 3,60 Euro. Ja, 6,18 Euro. Also 1,60 Euro war die Aktie wert zu dem Zeitpunkt, wo ich begonnen habe. Und wenn man sie anschauen, also die ganze Firma, was 17 Millionen Euro wert. Und jetzt ist es ja heute ein bisschen abgestürzt durch die Krise, die gerade ist, nicht bei uns in der Firma, sondern durch die Dokolenzen. Aber vor bevor dieses Adrama im Iran begonnen hat, war die Börsen-Kapitalisierung 9585 Millionen. Also fast eine Milliarde. Und das glaube ich ist schon eine tolle Entwicklung, auf die ich, aber auch das ganze Team, das mitgeholfen hat, sehr stolz sein können. Aber sie habe es ja tatsächlich gerade skizziert. Damit das funktioniert, braucht es halt einen Seite zu diesen, ich sage jetzt mal Jugendlich, gut mit 32 ist man nicht mehr Jugendlich. Aber diesen Übermut vielleicht auch, eine Hauch von Selbstüberschätzung oder zumindest, großes Selbstbewusstsein eines jungen Managers, das ist das Zutraut, aber eben auch das Vertrauen. Und Mut haben sie gerade genannt, das Eigentymers. Wie erklären Sie sich, dass sie da so gut harmoniert haben? Warum hat er Ihnen vertraut und nicht vielleicht auf die anderen Vorstandsmitglieder gesetzt? Schauen Sie am Ende des Tages zählen immer nur Ergebnisse. Und ich habe die viermein Österreich, die defizit der war in drei Monate umgedreht. In drei Monate. Und ein Jahr später, ein volles Geschäftsjahr später, man es war dazu meist zu schwer, was mit Abstand der erfolgreichste. Der Partöchter, die wir hatten. Und er hat natürlich gemerkt, dass ich an ganzer anderen Treif habe als manche andere Leute. Und dass ich die Dinge, die ich sage, nicht rede, sondern dass ich Dinge mache. Und das hat erkannt. Und ich habe sie auch bewiesen. Und bevor er mir zum See ogemacht hat, war er auch, ich glaube, ja, einen halb Jahre in Deutschland im Vorstand, wo ich auch bewiesen habe mit einer massiven Umsatzsteigerung. Das ist können. Dass ich es kann. Und das war dann halt für ihn natürlich Risiko, weil er nicht kustert, wie kann er Team aufbauen führen und so weiter. Und wir haben das immer toll gemacht. Er hat mir immer zu 100 Prozent frei handgelassen, weil wir begotnet immer der gleichen Meinung waren. Aber er hat mir am Ende des Tages, und das war auch mein Deal, den er mir dem gemacht hat. Sie messen mich an meiner Ergebnisten. Und nicht im Wieselsong, Makro-Management. Das, ja, sie irgendwas anschehen uns, aber warum machen es das jetzt so? Die Diskussion hat es nie gegeben. Ja, wir haben natürlich viele Diskussionen gehabt, aber am Ende des Tages hat er mir das machen lassen immer, was ich für richtig gehalten habe. Warum haben Sie sich der Firma Einhell so verbunden gefühlt? Das ist einfach entstanden. Ja, das ist einfach entstanden.
Wenn Sie das so vorstellen, wäre ich vielleicht zu einer riesen großen Firma wie Bosch gegangen. Wie er vielleicht irgendwo im Mittelmanagement gewesen. Aber da hatte ich die Chance, das Unternehmen wie mein eigenes zu führen. Und habe meine ganze Energie der letzten mehr als 20 Jahre da reingesteckt. Und hatte eben die Vision, dass diese Firma eine starke Marke wird. Und dazu ist es wichtig, dass man einen langfristigen Horizont hat. Also das, was ja in ganz vielen Firmen immer stattfindet, Scherholer Value von einem portal zum nächsten und man optimiert sich, dass man den idealen Bonus hat, wenn drei Uhr einst Mal wieder irgendein woanders ist. Und das ist überhaupt nicht unser Ansatz. Mein Ansatz ist alles, was wir tun, hat immer langfristige positive Auswirkungen. Man muss immer sehen, sehen und wieder sehen, um immer ernten zu können. Und je mehr man sieht, desto besser wird die Ernte. Wenn man aber nicht bereit ist zu sehen, wenn man von einem portal in das nächste lebt, dann wird man langfristig keine Erfolg haben. Und das ist heute bei vielen Unternehmen, und ich sehe das ja auch bei einigen von unserer Wettbewerbern. Da wird nicht in die Zukunft großartig investiert. Da kürzt man genau dort weg, was eigentlich wichtig ist, um eine langfristige positive Entwicklung zu haben. Und wir machen genau das Gegenteil. Äh, wie über das Geschäft noch ein bisschen genauer sprechen von einhell. Vielleicht noch mal ein kleines Gedanken-Experiment. Wenn jetzt der 10-Jährige Andreas Kreuz hier reinkommen würde, wer der überrascht, sie dort zu finden und zu erleben, wo sie heute sind und wer und wie sie heute sind? 10, vielleicht könnte es sein. Ab a/j/später wusste ich auch ganz genau, was ich will. Aber ein paar Jahre später wusste ich auch ganz genau. Als Familie war klar, ich bin in einer ganz normalen Familie aufgewachsen. Ganz normal. Also wir waren weit weg davon. In Lins geboren? Wie man vielleicht abends? In Lins geboren? Genau. Das wir irgendwelchen Luxus uns leisten konnten. Wir waren eine normale Familie. Das, was wir gebraucht haben. Das hatten wir aber nicht mehr. Und für mich war eines klar. Und das als Kind. Wenn ich ein Luxus-Auto vorbei verankesehen habe, wusste ich. Also mein Vater hat es nicht leisten können. Aber ich wusste, ich werde so ein Auto fahren. Das war für mich klar, schon als Kind. Und darum war für mich klar, ich muss Dinge im Leben anders machen, als in dem Umfeld, in dem ich jetzt bin. Und habe relativ bald erkannt. Das ist mein größtes Talent vertrieb. Das habe ich relativ bald erkannt. Also schon in der Schule, wenn wir Eltern sprechen, hatten, haben wir vorher Dinge gebastelt im Werken. Das, was ich gebastelt habe, das war nicht zugebrauchen. Aber ich habe alles verkauft. Ich habe alles verkauft und den ganzen Kuchen und den Café. Wir haben alles ihr Balles verkauft. Und das habe ich relativ bald erkannt. Und habe dann auch aus dem Ball schon profit geschlagen. Also schon ich habe dann angefangen als 18-Jähriger in einem Strukturvertrieb, lebensversicherung zu verkaufen, war relativ schnell weit oben in dieser Struktur. Ich bin dann schon mit 21 Autos gefahren, die manche mit 40 nicht fahren. Und das war halt immer schon mein naturaler. Ich wusste, ich muss mich anstrengern. Und ich muss mehr leisten, als man von mir verlangt, um die Leute positiv zu überraschen. Das war immer schon mein Grado. Und es ist es auch heute noch. Ich muss selber mehr leisten als die Leute erwarten, weil nur dann sind sie selber auch bereit, Leistung zu bringen. Und du selber glaubst, weil ich sitze jetzt da, ich mache jetzt weniger und ihr macht so alle, dann hast du keinen Respekt. Und wenn die Führungskraft in einem Unternehmen keinen Respekt hat, dann hast du verloren. Weil Macht kann nicht verlinen werden, es geht nur um Respekt. Es geht nur die Leute, müssen dich respektieren, für das, was du darstellt und für das, was du tust. Und lässt sich diese Haltung auch damit erklären, dass sie sich eben dies alles selber erarbeitet haben? Ich gehe davon aus, ja. Das heißt, mir hat niemand geholfen, mir hat niemand protestiert, oder irgendwo reingehift, sondern ich musste mir alles selber erarbeiten, er kämpfen. Und glauben Sie mir, es war zu der Zeit, wo ich bei einem begonnen habe, mit den ganzen großen Baumaktketten in Deutschland, niemand wollte mit uns wirklich was zu tun haben, so richtig. Das war vom Image ja nicht besonders gut. Wir waren dort so mal sehr stark mit der Metro verbandelt, aber die ganzen Baumaktketten, die wollten alle mit ein Hell eher nichts zu tun haben, aus vielen verschiedenen Gründen. Und das war ein harte, langer Weg, wo ich 1000 Mal hingefahren bin, nie aufgegeben habe, wenn Sie mir vor einer Türzug macht haben, bin ich hinten wieder rein, wenn hinten die Tür erzuwärts, wo habe ich schaut, ob oben irgendwo Loch ist, wo ich reingrichen kann. Also wir haben nie aufgegeben. Und das mache ich auch heute nichts. Aufgeben, tut man am Brief, da zieht. Das ist ganz interessant. Das erschieß ich jetzt einmal noch direkt hinterher, weil sie gesagt haben, die Baumaktketten wollten, nicht so viel mit ihnen zu tun haben. Als ich vor einer Mittagspause mit den Kollegen gesprochen habe, die da das Ferienhaus renoviert haben und eine Holz-Derasse verlegt haben, da war die erste Assoziation einhäl. Das ist doch aber so eine Billigmarke. Und dieses Billig-Image, das ist ja glaube ich, das wir jetzt worauf Sie gerade angespielt haben, war eben das, was die Firma damals hat, als sie gekommen sind. Aber das scheint ja dann auch einfach noch unheimlich hartnäckig, sich zu halten, oder? Bei Leuten, die sie net damit beschäftigen, ist es vielleicht noch immer in den Köpfen, ja? Aber ich würde mir sagen, beim Groh der Menschen, wir sind immerhin und da bin ja sehr stolz drauf, mit unserer Akku-Plattform Marktführer in diesem Land, im Duet yourself und im Online. Und das werden wir nicht, wenn unser Image schlecht wäre. Aber Sie haben völlig recht. Also, wir hast zu schön, ist der Ruf erst einmal ruiniert. Wir haben die Leute vor über 20 Jahren, wie ich meine Ideen vorgestellt habe, haben mir gesagt, ihre Ideen sind gut, aber nehmen Sie einen anderen Namen. Und ihr habt sogar Kollegen gehabt, also Landesgeschäftsführer, die gesagt haben, nehmen wir eine Lizenz-Markie. Und ihr gesagt, nein, wie gibt man keine Lizenz-Markie? Wir schaffen es, dass wir ein Hell richtig aufbauen. Und das haben wir heute geschafft. Und die kann Ihnen sagen, ja, vielleicht bei einer Generation, die 50 plus ist, die sie nicht mit dem Beschäftigt, mag das noch in den Köpfen sein. Aber das sind schon sehr wenige. Ganz viele Leute sind Fans von unserer Plattform, lieben unsere Plattform und promoten die auch weiter. Das waren auch unsere Mitarbeiter. Wenn ihr zum Beispiel unsere Mitarbeiter hier nehmen, vor 20 Jahren haben die eigenen Mitarbeiter nicht unsere Produkte benutzt. Heute gibt es da herinnen niemanden, der nicht ein paar Exchange-Fan ist. Denn gibt es nicht. Also, das hat sie massiv geändert. Und ich wusste ja eines, wir müssen zuerst unsere Hausaufgaben machen. Also, wenn man jetzt über Marketing spricht, das spricht man ja vom Funktional nutzen und dann vom emotionalen nutzen. Aber, dass du an emotionalen nutzen, also, sprich, in Kommunikation investieren kannst, musst du zuerst alles, was unter der Oberfläche ist. Also, wenn man es wie ein Essen sieht, alles, was unter der Oberfläche ist. Das muss zuerst passen. Das heißt, wir brauchen eine gute Qualität. Wir brauchen einen exzellenten Service. Wir brauchen eine zuverlässige Logistik. Und wir brauchen natürlich, du brauchst viel mehr. Aber ich sage jetzt mal, das sind die wesentlichen Ekt-Feilert in den Kunden betreffend. Und du brauchst Innovationen und Produkte, die vernünftig und gut aussehen. Das sind einmal diese wesentlichen Bestandteile, diese brauchen, ohne diese gar nicht anfangen, brauchen zu kommunizieren. Und wir haben heute zuerst das und mein Ordnung gebracht. Das hat viele Jahre gedauert, weil einhält zur damaligen Zeit, kein Klarestratikie hatte, was das sortiment betrifft. Man war ein Lieferant sehr stark fokussiert auf die Metro und hat für die Metro sehr viele Aktionsideikel gemacht. Und wenn die Metro Bildsprechernlagen gebraucht hat, dann haben wir heute Bildsprechernlagen gehabt. Und wenn die Metro-Satelliten schüßeln braucht, dann haben wir Satelliten.
Schüssel, die haben. Man weiß aber natürlich, je breiter ein Sortiment, desto weniger gut Kantequalität sein, weil das niemand überprüfen kann. Und mein Ansatz war natürlich, wie ich angefangen habe, ein klare Strategie zu haben, dass wir uns auf wenige Dinge fokussieren, aber das, was wir tun, in den Sim wir gut. Und wir haben uns dann fokussiert auf vier wesentliche Bereiche, auf den Bereich des, als ich sagen, Phase 1 der Strategie, auf Elektrowerkzeuge, Gartengeräte, Wassertechnik und des Thema stationär, also Tischkreis, Segen, Kapseln, alles, was da dazugeommen soll. Das war Phase 1. Und alles, was nicht in diesem Umfeld war, habe ich es depth-by-step rausgeschmissen. Das waren, da habe ich viele Diskussionen gehabt, warum schmeißen Sie krebert, mit 10 Millionen Umsatz. Warum schmeißen Steis raus, warum schmeißen Steis raus? Wir haben eine viermal Wecker gehabt, die Sounden hergestellt hat. Ich habe gesagt, die brauchen wir nicht, die müssen wir verkaufen. Wir fokussieren uns auf diese Bereiche. Dann hatte ich das Obsticke, dass wir ganz viele verschiedene Farben hatten. Das heißt, ganz, ganz weit weg von einer Marke. Wir haben dann anfangen, eigene Produkte zu entwickeln, die haben wir unter der Farbe rot gemacht. Und alles, was ich hatte, was in diesen vier Kategorien war, habe ich in einer Farbe, ich hatte vorher sechs oder sieben verschiedene Farben, in einer Farbe blau zusammengeführt. Also da fokuss. - Genau. Und dann hatte ich zwei Farben. Blau, alt und billig, rot, neu und qualitativ gut. Und das rot, der haben wir heute ausgebaut. Und das Blau ist immer weniger geworden. Irgendwann habe ich gesagt, so, Blau raus, eine Marke, eine Farbe. So, und das war die Geburtstunde. So habe ich jetzt mal, dass man dann anfangen konnte, zu kommunizieren. Und dann haben wir heute angefangen, Step-by-step in kleinen Schritten in Marketing zu investieren und in Kommunikation. Und dann ist der Game-Changer, war natürlich dann unsere Power-X-Change-Plattform, weil die ein Feld ja öffnet hat, das was nicht in den Köpfen der Einverbraucher belegt ist. Also ja, sind ja alle Felder, sind belegt in den Köpfen unserer Kunden mit 1000 und verschiedenen Informationen. Und die Kunst ist es ja, im Treppchen eine Stufe zu finden, die nicht mit etwas belegt ist. Und das war schon damaligen Zeit, das Thema Blatt vom Akku. Und das haben wir zur richtigen Zeit begonnen und mit aller Konsequenz und mit aller Konsequenz und Fokus durchgezogen. Vielleicht zur Einordnung, einfach noch mal auf die Hörerinnen und Hörer. 2009 sind sie nach Australien gegangen und haben dort eben erkannt, dass die Zukunft dem Akku gehört, lange bevor man den Akku auch in Europa interessant fann. Und dann ging es im Prinzip darum, dass sie alle ihre Geräte nach und nach Formen von der Astschere bis zum Wandschleife eben mit Akkus ausgestattet haben, also vom Kabel gelöst haben, vom Benzinantrieb. Und das ist dieser Plattformgedanke. Eigentlich ja, nachdem das Presso-Prinzip auch aufbauen, also im Prinzip durch die Akkus, die Austausch-Basin von einem Gerät zum anderen, wirklich auch die Kunden zu fänz zu machen. Genau. Also zur damaligen Zeit war Akku jetzt bei den normalen Kunden überhaupt kein Thema, Akkuschrauber ja, Rest nein. Und in Australien war das aber schon ein Thema, zwar nicht Blattform, aber viele Akku Geräte heute. Ich hab dann, wie das in Australien gesehen hab, viel mit unseren Kunden doch gesprochen. Die haben wir alle gesagt, Akku, kennst vergessen, Kalistung, nur Akkuschrauber, Rest geht nicht. Aber ich war überzeugt davon, die Konvignance, alles mit einem Akku, mit einem Akku nämlich zu machen, nicht mit sieben verschiedenen Akkus, mit einem einzigen Akku zu machen. Und das Kabel, was ja wirklich, wenn man an Gartenarbeit denkt, wenn man nicht so eine Hände essen kann, wenn sie an Laubsauger, und drimmer, hektischere, an Rasenmeer, mit Kabel durch die Gegend laufen, ist ja Alptraum. Und diese Idee, der haben wir heute dann immer weiter vorangetreben. Und wir haben dann die Situation gehabt, wir haben dann mit einer deutschen Firma gemeinsam den ersten Blattform Akku entwickelt. Und die Idee war, aber ich wollte unbedingt, auch wenn wir mehr Leistung brauchen, dass wir dann nicht an größeren Akku reingeben, sondern dass es der gleiche ist, aber steckt zwar rein. Und dann haben wir ja erklärt, das geht nicht. Das ist nicht möglich. Aus welchem Grund noch immer, ich bin kein Techniker. Und ich habe aber nicht aufgegeben, und habe dann eben mit dem Markus Danhober, die Ergaufysiker ist, lang diskutiert und er hat dann eine Lösung gefunden, wie wir das im machen können, dass wir eben die Akkus parallel schalten, dass wir eben, wenn man mehr Leistung brauchen, zwei Akkus oder wenn man noch mehr Leistung brauchen, drei Akkus oder in die ganz großen Rasenmeer sogar vier Akkus reinstätten. Und das ist unser heute, unser größter USB, denn alle anderen Firmen, die auch viele Akku geräte haben, das sind nicht zu konsequent wie wir, dass sie wirklich nur einen Akku haben. Entweder sie haben überhaupt zwei Plattformen, oder es passt nicht alle Geräte auf einen Akku, da braucht man wieder einen anderen. Bei uns ist es so, wie am heute 360 Geräte, alle 360 Geräte gehen mit dem gleichen Akku. Wenn der Kunde ein Ladegerät von uns zu Hause hat und die Akkus kann er alles damit betreiben. Und das ist ein Vorteil, der immer größer wird. Seid sie die Kunden an sich binden? Richtig. Also so wie sie sagen, also Nespresso, wenn jemand einen Nespresso-Kaffeemaschiner in seinem Haus hat und der Kaffee schmeckt ihm, dann kauft er kein Jakobs-Kaffee. Dann kauft er kein anderen Kaffee. Und die sehte sie im So, wenn jemand unsere Akkus zu Hause hat und er ist zufrieden, das ist das oberste Depot, er ist zufrieden mit der Leistung der Akkus und mit der Performance von den Produkten, dann wird er weiterhin unser Kunde bleiben und wird in unserer Plattform mehrere Geräte kaufen und wird zu einem Fan. Und ihr erlebe das ganz oft, wenn ihr manche Leute, also bei manchen Leuten zu Hause bin, welchen wir da ganz stolz ihre Werkstatt zeigen, wo alles rot ist und sie haben schon 15 verschiedene Geräte. Und jeder sagt mir, das ist so toll mit einem Akku alles zu machen und das ist eine Motivation auf der einen Seite. Aber natürlich auch eine Bestätigung, dass wir mehr richtig als falsch gemacht haben die letzten Jahre. Chefsache. Jetzt haben wir tatsächlich schon sehr viel auch über ihr Geschäft gesprochen bei ein Hell, aber wollen auch noch eine Sache nachtragen, die fester Bestandteil dieses Podcasts ist. Und zwar bitten wir unsere Gäste immer etwas mitzubringen, das für sie eine besondere Bedeutung hat, sie an einen wichtigen Moment im Leben erinnert, wichtiger Teil ihres Alltags ist, was haben sie denn für uns dabei, Herr Kreus? Ja, also ich habe zwei Dinge eigentlich dabei. Das eine ist mein ständiger Begleiter und das hat eine ganz besondere Bedeutung, das erkläre ich Ihnen sofort. Das ist mein sogenannter dankbarkeitsstein. Oh ja, flache Hellestein. Es geht gar nicht, welcher Stein das ist, weil das Stein selber ist austauschbar, sondern es geht um das, was man damit verbindet. Und das zweite ist natürlich unsere Plattform akut, der der Business GameChanger war. Aber das Entscheidende bei diesem Stein ist folgendes. Also ich bin jemand, der ganz stark an mein Set glaubt. Mit einem starken Mein Set können sie Berge versetzen. Und darum, auch wie Sie am Anfang gesagt haben, Motivation kann nur von Ihnen kommen. Du kannst Leute von außen weder motivieren, noch kannst du sie von außen verändern. Wenn du jemanden sagst, der sagt, 50 Kilo übergewicht hat, wie schädlich das ist, wird es nicht ändern. In dem Moment, wo er zu seiner eigenen Erkenntnis kommt, das ist für ihn nicht gut ist und er selber will es ändern. Brauchst du ihn gar nicht motivieren dazu? Er wird es von selber machen. Das heißt, mein Set ist everything. Und für mich gibt es da brauche Meilensteine in meinem Leben, wo ich das ganz stark gebraucht habe. Ich habe immer schon an gutem Mein Set gehabt, ohne dass ich mir eigentlich damit beschäftigt habe. Das war einfach, so soll es in meiner Gottse Dank in meiner Wege gelegt worden. Aber in meiner beruflichen Laufbahn hat es natürlich absolut Downs gegeben. Und für mich war so ein Challenge. Mein schwierigstes Jahr war das Jahr 2013. Das werde ich an nie vergessen. Im Jahr 2013 ist in einem Moment, * Musik *
Jahr der Praktiker bleite gegangen. Das war unser größter Kunde da zum Alz. Der hat drei Monate später den Max-Parmid gerissen und der Baumags, was du nommst vom Demaschen, was gehört haben, Österreich und stark in Osteuropa, also Markz für den Österreich und in allen zu derzeit fast allen Osteuropischen Ländern, der war kurz vor der Zahlungsunfähigkeit und wir hatten Kacke-Greditlin mit mir und konnten dort kaum mehr was liefern. Das heißt, ich habe in einem Jahr über 60 Millionen Euro Umsatz verloren, ohne dass ich was falsch gemacht habe. Aber es ist immer so, derjenige, der vorne steht, der ist halt dafür verantwortlich, egal ob es für verantwortlich ist oder nicht. Und das ist das Thema mit Verantwortung. Und es war für mich eine schwierige Zeit, weil wie heute immer, wenn Erfolg da ist, dann spürt man das in der ganzen Firma, wenn man es richtig macht. Aber wenn dann ein Problem da ist, dann ist es schwierig. Dann werden Dinge hinterfragt, ist dann das richtig, was wir tun. Aber die Probleme gar nicht Haus gemacht waren, ist dann das richtig, was wir tun. Also es war für mich eine extrem schwierige Zeit, extrem schwierig. Weil ich jemand bin der Volkshunger, der immer noch vorne will und wenn ich dann so ein Rückschlag krieg, es war für mich ein totaler Niederschlag, der mir aus meinem eigenen Gleichgewicht brachte. Aber manchmal passieren gute Dinge. Und ich war mit meinem größten österreichischen Kunden Schiefahren. Und normalerweise ist er ja jenige, der immer früher fertig ist und ich bin immer paar Minuten eigentlich zu spät. Aber den Abend war es anders, immer früher fertig, ich glaube von seine Zimmertür. Er macht auf, es sagt, bin jetzt fertig, kommst du nach rein und ich sehe auf seinem Tisch ein Buch liegen, das Wort "Gehass nach dem Magic". Und ich habe paar Minuten Zeit gehabt und habe den noch die Rückshäte gelesen von der Magic und da ist darüber gegangen um Dankbarkeit und so weiter. Und 26 Übungen oder 28 Übungen und wenn sie die jeden Tag machen, dann ändert das Washington im Kopf. Und okay, immer doch interessant, kann ich grad brauchen, habe das Khaber fotografiert, habe man das Buch bestellt. In dem Buch geht es einfach um Dankbarkeit. Auch wenn man eine schwere Phase hat, gibt es ganz viele, sie im Leben, für das man trotzdem dankbar sein kann. Und wenn es nur Gernigkeiten sind. Und ich habe dann angefangen, das Buch nicht nur zu lesen, sondern die Dinge, die da drinnen waren, auch zu praktizieren und einst davon war eben, damit man das in seinen Kopf kriegt, dass man einen Stein hat. Das ist das so genannte Dankbarkeit stand und der ist immer mit einem unterwegs und wenn du denn in der Früh angreifst und in deine Rosendasche steckst. Bleiben Sie dran. Die neue Vivo History Podcast staffel über Weltmarkten mit deutschen Wurzeln. In Pioniere der Weltwirtschaft erzählen wir wie auswanderer aus kleinen Orten, Fern de Heimat, globale Unternehmen aufbauten. Ab dem 21. März jeden zweiten Samstag. Dann denkst du drüber nach, für was du dankbar bist in deinem Leben. Und wenn du am Abend deine Rosendasche wieder ausruhmst, dann machst du genau das gleiche. Für das was du dankbar bist, was an dem Tag passiert ist. Also Versuche in allem was positive zu sehen. Aber nicht aus positive Fis. Und das war für mir der Grundstein, mir auf mein Set zu fokussieren. Und ich hab dann, ihr habt dann angefangen, konsequent jedes Monat ein Buch zu lesen, zu dem Thema, mein Set, Affirmation, Visualisierung und so weiter. Und ich glaube, dass ich das sehr einen sehr, sehr starken Geist aufgebaut habe. Die haben mir geholfen, hat einfach ganz viele Dinge zu eliminieren. Und es hat uns auch in dieser Zeit, oder mich und dann natürlich alle anderen mit, auch aus dieser Zeit schnell wieder rausgezogen. Und dass das mein Set, ein Thema funktioniert, war für mich, ich hatte im Jahr 2019 eine sehr schwere Krankheit. Die viele Menschen leider Gottes gar nicht überleben. Und meine Arzt hat mir gesagt, sie ist an stark, sie werden sie überleben, aber vergessen sie ihr Leben den nächsten zwei Jahre. Und das war für mich, ich sage jetzt mal, meine Masterarbeit zum Thema mein Set. Ja. Denn ich hab's in 100 Tagen geschafft. Und die Ärzte waren sehr. ja, sehr. Bei Eindruckt, wie ich an die Sache rangegangen bin. Und ich habe in diesen ganzen Tagen nie aufgehört zu arbeiten, aber ich habe das um ganz normal weiter gedacht, die habe ich auf meine Mein Set konzentriert, habe mir drauf fokussiert und konzentriert auf Gesundheit und nett mehr gehadert mit dem, was ich habe. Hat alles um Schnürchen geglaubt und noch 100 Tagen war ich raus und ich hab nie wieder was davon gemerkt und gespürt und jetzt an sie mehrere vergangen, fast. Und das war für mich letzte der Master degree zum Thema mein Set und heute also mein Set ist everything. Und wenn man im Leben kann man alles erreichen, aber man muss sich selber die Ziele setzen, muss die Ziele fokussiert angehen und dann kann man alles erreichen. Und das ist auch das, was ich versuche, ganz oft wenn ich mit Leuten spreche, denen zu vermitteln oder einem in einem privaten Umfeld die Leute zu animieren, dass sie eigenverantwortlich die Dinge in ihrem Leben machen, dass sie alles erreichen können, weil das ist einfach die Realität. Das warst du denkst, das ziehst du an. Und wenn du eben nur negative Dinge von dir gibst, der dann wirst du nur negative Dinge jern. Die Krankheits- oder genauer gesagt die Genesusgeschichte, die sie gerade geschildert oder gerade erzählt haben, die zeigt ja, wie eng eben Körper und Geist dann auch miteinander verknüpft sind. So dass es eben letztlich eine Frage der Einstellung ist, ob man Probleme gelöst bekommt, sei es eben eine schwere Erkrankung oder das war das andere Beispiel, was wir gegeben haben, eine wirtschaftliche Krise für das Unternehmen und nun, das sind Sie vorhin schon mal kurz angedeutet mit Blick aus Börsen umfällt. Nun sind wir derzeit auch gerade wieder in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wegen des Konfliktes in der Golfregion und den vielfältigen Auswirkungen, die das auf uns hat. Mit wie viel Sorge, da gut, Sorge offenbar nicht, Sie haben ja das richtige mindset, aber wie blicken Sie darauf, wie große Sorgen jetzt, sag ich es doch, man handelt sich über die heranzende Inflation für Ihr Geschäft. Schauen Sie, man musste Dinge einfach realistisch sehen, die Dinge, die ich nicht beeinflussen kann, dem muss ich so hinnehmen wie sie sind. Aber sie müssen damit umgehen. Aber das, was ich beeinflussen kann, das, wo Sie schauen, dass wir besser alle anderen tun. Und das Erscheinende ist, das ist eine von den anderen zu unterscheiden, weil über die Dinge zu jammern, die ich nicht ändern kann, aber die Dinge, die ich selber ändern kann, nicht zu tun, da muss man eben genau wissen, was kann ich ändern und was nicht. Aber auf das jetzt zurückzukommen. Natürlich ist die Situation jetzt nicht einfach. Aber ich bin überzeugt davon, dass wir auch das, das war ein Corona-Genauso, dass wir, weil wir eben kurze Wege, schnelle Entscheidungen treffen können, dass wir auch durch das, was jetzt kommt, wieder viel schneller durchkommen, weil wir schnell und en kommunizieren und alle Leute wissen immer, was Sache ist, dass wir das schneller und einfacher durchkommen als das andere tun. Und das, du musst ja Ben schmacken. Also das heißt, wenn der Markt total scheiße ist, dann kann von mir keiner verlangen, dass wir 10% wachsen. Wenn jeder minus hat und wir haben sie um die letzten Jahre und wir haben plus vier, dann bin ich zwar nicht happy, dass wir nur plus vier haben, aber ich bin dankbar, dass wir die Ansingsantheoretabwachstum hatten. Und so seht es auch jetzt. Wir haben super Distribution, wir haben tolle Kunden. Also wir haben alles richtig, sage mal, aufgestellt, damit wir uns gut weiter entwickeln können. Wenn dann von außen Veränderungen kommen, die wir eine beeinflussen können, dann müssen wir uns so adaptieren, dass wir durch das schnellstmöglich, wenig und am besten durchkommen und das besser als alle anderen. Das ist mein Ansatz dazu. Und was ist Ihre Erwartung mit Blick auf den Heimwerker? wird der dann vielleicht doch an der Akkusiege sparen oder sagt er, dass ich draußen die Welt ist schlecht, jetzt mache ich mir wenigstens meinen Gartenhübsch. Das wäre schön, das so ist. Wir wissen ja, also natürlich ist jetzt, Wir kommen hier vorne.
einer Krise in den nächsten und den nächsten Krise kommt zur nächsten dazu. Also ist es einer so, dass alles Friede, Freude eier kochen. Ja, also wir haben ja. Man ist so greine Thema verfolgt und seit vielen Jahren und. und immer, und vorher haben wir Corona gehabt. Also es war die letzten Jahre immer etwas, was uns neben den normalen Geschäfts zu schaffen gemacht hat. Ja, es war. war jetzt immer so die letzten Jahre. Ja. Du musst ja auch anders, du besser drüber kommst als der anderen das machen. Ja. Letztes Worten. Wir biegen jetzt hier in die Zielgrader schon ein. Und ganz zum Schluss habe ich noch drei Dinge für Sie, Herr Kreuz. Ein Zitat, einen Satz, den Sie bitte vollenden und eine Frage, bei der Sie sich zwischen zwei Dingen entscheidend sollten. Wir starten mit dem Zitat. Das kommt von Milton Friedman, "The business of business is business." Ist es so einfach? Also, ja, nicht so weit entfernt, ja. Es ist so, ja. Aber man. Ja, auf Anz. Also, ich würde es eher noch ein bisschen anders sehen, ja. Also, für mich ist. "Business is people", ja. Das ist für mich das entscheidende. Und das sieht man immer, die Menschen machen den Unterschied. Ja. Wenn wohl die richtigen Menschen mit sammeln Orbeiten sind unglaubliche Dinge möglich. Aber innerhalb einer Organisation, oder auch wir sehen das, wenn wir oft mit Kunden manchmal eine sehr starke Bindung haben und sehr stark und offen zusammenarbeiten, was in kurzer Zeit möglich ist, was wir gemeinsam erreichen können. Also, "The business is people", das ist mein Ansatz, weil einfach die Menschen auch in Zeiten von KI und Social Media und alles der Mensch und das persönliche Gespräch. Das macht den Unterschied. Beenden Sie folgenden Satz. Der private Andreas Kreus und erscheidet sich vom dienstlichen Andreas Kreus dadurch das? Puh. Doch was unterscheidet er sich, ja. Also, der unterscheidet sich, ja, weil ich gesagt, net so viel außer vielleicht in einem Punkt. Ja, in einem Punkt. Dass ich im Business bin es gewohnt, immer die Liederrolle zu übernehmen. Ja, egal, was ich mache. Ich versuche immer die Liederrolle zu übernehmen. In meinem Privatleben muss das nicht immer sein. Ja, muss das nicht immer sein. Also, ich bin froh, wenn wir auf Urlaub fahren, wenn ich mir um gar nichts kümmern muss. Und wenn wir mit Freunden wohin fahren, ja, organisiert sie, wo wir hingehen und so weiter. Sie kommen mit. Bekommen mit. Also, ich sage jetzt mal, im Business, wer niemals irgendein Mittelfers, sondern immer derjenige, der vorne am Ding steht. Aber im Privatleben ist es oft so, dass ich auch Dinge, let's damn do. Ja, passieren lasse, wo ihr nett mir unbedingt einbringen muss. Wunderbar. Und wenn sie sich entscheiden müssten, Eckknäupe oder Sterne-Restaurant? Das kommt schon vor dem Invedi, wo hingehört. Da kommt so die Piepe an. Trinkt die Frage, es kommt natürlich auf die Piepel an. Aber grundsätzlich würde mir sagen, kann man bessere Gespräche führen in einem Sterne-Restera, wobei braucht nicht unbedingt der Sterne-Restera-Restera, Eckknäupe, entscheidet mir fürs Restaurant. Kann auch ein Sterne-Restera uns haben, muss es aber nicht sein. Der Ruhe-Wing. Oder warum kann man da bestmöglichen? Also, der Kneipentyp war ich eigentlich noch nie. Der Kneipentyp war ich eigentlich noch nie. Wenn ihr wohin gehe, will ihr mir eigentlich gut unterhalten. Und in einer Kneipö ist es relativ laut. Und du kannst dir nett gut unterhalten. Also der Kneipentyp bin ich eigentlich noch nie gewesen. Herzlichen Dank. Herkräus. Sehr gerne. Herzlichen Dank auch an Sie, die Behörden und Hörer. Ich hoffe, dass sie diese Folge des Chefgesprächs inspiriert hat. Und wenn Ihnen unser Podcast gefällt, dann lassen wir uns gern auch auf der Plattform ihrer Wahl eine positive Bewertung da und falls Ihnen im Chefgespräch noch etwas fehlt, dann schreiben Sie uns an Chefgesprä
[email protected]. Und für unsere Hörerinnen und Hörer, die noch kein Wirtschaftswacher abohaben, ist gerade ein richtig gutes Angebot. Sie können die Wirtschaftswacher jetzt nämlich sechs Wochen lang testen für nur einen Euro, entweder 24/7 digital oder drugfrisch an jedem Freitag im Briefkasten. Sie finden das Angebot und der www.vivopunkt.de/diel packen wir aber auch nochmal nicht. Schau uns bis zum nächsten Mal. * Musik * Nach einer kurzen Unterbrechung geht es gleich weiter. Bleiben Sie dran. Fast sechs Jahre ist der Absturz von Wirecard jetzt her. Aber wie sind eigentlich die letzten 48 Stunden davor gelaufen? Ich bin Cybergoode und ich bin Inakarabas. Wir sind die Host von Hannes Bad Crime, dem Podcast über die spannendsten Streitfälle der deutschen Wirtschaft. Wir bringen die mails, Chatnachrichten und Fotos der letzten 48 Stunden von Wirecard Live auf die Bühne. Und jetzt gibt es neue Termine. Anfang Juni kommen wir auch nach Hamburg, Frankfurt und Köln. Tickets gibt es auf Hannes Bad Punkom, Schreckschrich, Crime Live. Wir freuen uns auf euch.
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