444: Ein Team aus Luschen? Wie du als Führungskraft ein stärkeres Team baust - Philip Semmelroth

Du bist hier, weil du besser führen möchtest. Und es gibt Begriffe, die Menschen sehr gerne durcheinander bringen. Führungsprinzipien, Führungsregeln, Führungsstrategien. Ich habe mir heute einen Gast dazu geholt, der darüber sehr viel zu sagen weiß. Unter anderem hat der Unternehmen gegründet, verkauft, führt aktuell auch seine eigenen. Sein Name ist Philipp, Sennel Roth, ich fahre mich sehr, dass du heute dabei bist im Führungskrafteportcast. Ja, herzlichen Dank für die Einladung und für diejenigen, die unser Interview noch nicht gehört haben. Ich hör auch mal gerne in meinem Podcast rein, weil das ist hier ein Anknüpfungsinterviel. Wir haben schon mal zusammen eine gute Show gemacht und das ist auch der Anspruch für heute. Yes, second show dieses Jahr, Philipp. Ich habe ja Eingangs eingeleutet mit den Begriffen, Führungsprinzipien, Strategien, Technikentipps. Was sind da eigentlich diese Unterschiede und was sind Führungsregeln, die du selber als Führungskraft gerne anwendest? Zunächst mal möchte ich sagen, dass vieles von dem, was ich aus Führungssicht sage, einfach aus Erfahrungen resultiert, ich bei der Bundeswehr gesammelt habe. Ich habe ganz normal Werdienst gemacht, bin dann dabei auch offizier geworden, habe sehr früh sehr viel Führungsverantwortung gehabt, sehr viel Chancen gehabt, mein eigenen Führungstil zu entwickeln, Dinge auszuprobieren und einfach auch wirklich in verschiedenen Lebenslagen Erfahrungen zusammen. Viel, viel mehr als das jemand normalerweise in der Wirtschaft könnte, weil du ja nicht nur auch über Tag führst, sondern auch nachts mit Soldaten unterwegs bist, weil du nicht nur Menschen führst, die Bock haben auf das, was die tun müssen, sondern manche an euch und an deutschen Pass gehabt, du mussten trotzdem dadurch und von daher waren das einfach sehr, sehr viele Herausforderungen, den ich mich mit 2021, 2022 und den Jahren danach stellen musste. Deshalb viel von dem, was ich heute sehr erfolgreich im Mittelstand und im Unternehmen nutze, damt ur- origineär aus dem Bundeswehrkontext und von daher möchte ich sagen, da habe ich auch die Definition kennengelernt. Prinzipien sind einfach Dinge, die universal gelten. Das heißt, losgelösen davon, dass bestimmte äußere Rahmenbedingungen erfüllt sind, gelten Prinzipien immer und man muss sie auch nicht kennen, damit sie gelten. Ein Prinzip ist zum Beispiel das Prinzip der Schwerkraft, ob du genau weiß, was es ist oder nicht spielt keine Rolle, lasst was fallen, es wird runterfallen. Bei Regeln ist das etwas anders. Regeln kann ich nur befolgen, wenn ich sie im Detail verstanden habe und Regeln sind häufig auch situationsbeding zu betrachten und Regeln haben häufig auch eine ganze Menge Ausnahmen und das ist bei Prinzipien nicht der Fall. Deshalb glaube ich, bei Führung muss man viel auf Prinzipien achten und ein Prinzip, was ich einfach als Gleitlinien beim Neben-Nutzfe ist für durchvogelt oder auch eine Strategie, der ich sehr viel Erfolg zuschreibe gezielt ist, überfordern führt zu Wachsumspotenzial. Das heißt also es geht darum, dass du Mitarbeiter ins Besonderwenzial, um Mitarbeiter in den unternehmerischen Kontext geht, zu Höchfleistungen bringen willst, dann darfst du dich nicht darauf verlassen, dass die schon gut sind und das nur machen, was die sich zutrauen, sondern du musst Dinge tun, dass sie besser werden und das ist ja häufig damit verbunden, die Komfortzone zu verlassen, sich mal eine Aufgabenstellung zu nähern und die idealerweise auch zu meist dann, der man sich irregierter vielleicht noch nicht mal gewachsen fühlt, deshalb auch gezielte Überforderungen, weil die wissen, dass sie das noch nie gemacht haben. Aber wenn das dann, weil du im Hintergrund viele Dinge vorbereites zu einem erfolgreichen Ergebnis führst, dann werden die so stolz auf sich selber, was letztlich nichts anderes als Selbstbewusstsein auslöst und selbstbewusste Menschen sind leistensfähiger. Von daher ist ein ganz großes Konzept hinter, was sie gerne an Beispielen etwas praktisch Praxisbezogener illustrieren kann. Aber das ist eine Philosophie, mit der ich unheimlich viel erreicht habe, die jedem auch empfehlen würde. Ja sehr schön und ich finde auch, diese klare Definitionsunterschaltung sehr klar von dir gewesen. Bevor du auf die Beispiele eingehst, ich glaube jeder von uns, der Menschen führt, kennt diese Unterscheidung zwischen Armitabiter, Bmitabiter, Cmitabiter. Also ich kann mir sehr gut vorstellen, dass dieses gezielte Überfordern bei Armitabitern unglaublich gut klappt. Diese Leute wollen wachsen, diese Leute wollen immer besser werden, deswegen sind sie ah und überlöschnettlich. Was du aber gleich vielleicht an einem Beispiel veranschaulichen kannst, ich will es dir also nicht einfach machen für die Interview. Wie gezielt man die B und C Leute überfordern kann? Vielleicht hast du gerade da ein Beispiel, weil das man die Ars gezielt überfordert und das funktioniert. Das wissen wir glaube ich alle. Was ich tatsächlich machen würde, ist ich würde mir die B-Leute schnappen und mit denen die mehr in den Effekt diese Strategie anwenden, um dann zu prüfen, wollen die E-Richtung A oder E-Richtung C. Und wenn sie Richtung C wollen, dann können sie auch Richtung E was so viel wie Exit heißt. Das heißt, das ist dann auch eine Ordnung. Ich akzeptiere, dass manche Menschen eben andere und vielleicht auch sehr geringe Ziele im Leben haben als ich. Dann möchte aber keine Zeit mit denen verbringen. Ich habe in einem Vortrag eine Folie, wo ich einen Heißluftballon zeige, wo ich immer wieder sage, wir höher steigen will, braucht nicht mehr heißen Luft, sondern weniger ballast. Und das gilt eben im unternehmerischen Kontext auch, wenn du Leute hast, die einfach nur Dienst nach Vorschrift machen oder noch nicht mal nach Vorschrift. Also einfach nur so viel, dass man gerade nicht bestraft wird, dann kannst du mit diesen Leuten ja keinen Kampf gewinnen. Und deshalb musst du dann halt einfach sagen, damit kann ich einfach meinen Unternehmen nicht auf Erfolgskoß halten. Vielleicht ist es ja schon da, aber es könnte tatsächlich davon abweichen, müssen wir nur ständig Kompromisse machen, weil die Ziele auch schnell sich dadurch in der Scheinung treten, dass sie krank sind, dass sie überfordert sind, dass sie das einfach nicht fertig gekriegt haben, dass sie fristen platzen lassen, dass sie allen anderen auf dem Weg gehen. Und dann denke ich mir einfach, ich respektiere das Menschen an, das denken, möchte die aber dafür nicht bezahlen. Und von daher würde ich mich bei Zieleuten nach Möglichkeit immer trennen. Teilweise sogar vielleicht darüber nachdenken, dass Aufgaben die Zähmitarbeiter übernehmen, die ja doch elementavig die sein könnten in der Firma, einfach von externen Leuten zu erledigen zu lassen, weil die teilweise bessere Ergebnisse bringen und dann einfach nur für eine spezielle Fähigkeit eingekauft werden können. Das reduziert den Bedarf, Zähmitarbeiter zu halten, nur weil man keinen anderen hat, der das sonst machen würde. Es bleibt dann auch gleichzeitig nichts liegen. Und die Qualität dieser Arbeit geht plötzlich nach oben, weil du mit externen Leuten ja auch A-Leute einkaufen kannst, die Zeeaufgaben von jemand anders erledigen würden. Und dann bei den B-Leuten würde ich halt einfach gucken, dass jeder seine Zeit bekommt, sich zu entwickeln, weil du natürlich auch Rücksicht auf Vorerfahrungen und vielleicht einfach bisheriges Training nehmen musst. Nämmer beispielsweise mal einen Auszubildenden, der ist ja Fähigkeitstechnisch, nicht in der Lage, Leistungsergebnisse zu präsentieren, die man im A-Bereich vermuten würde. Aber das liegt ja nicht an ihm als Person, das liegt ja an der Tatsache, dass man ihm vielleicht nie beigebracht hat, wie man diese Leistungsergebnisse erreichen könnte. Wenn ich den aber jetzt überfordere und damit immer weiter in seinem Wachstum bestärke, kann er sich ja entscheiden, ob er sagt, krass, ich finde das spannend, mich diesen größeren Herausforderungen zu stellen, nicht immer wieder neu zu erfinden und eben Dinge zu tun, die nicht routiniert ablaufen können, weil sie teilweise auch Einzelcharakter haben, was bei großen Projekten ja häufig der Fall ist. Oder aber die dann sagen, "Oh ne, da ist mir aber echt zu anstrengend." Ich mache das gerne einmal, aber danach muss ich mich erstmal sehr, sehr lange ausruhen, was dann ja eher so diese C-Mentalität ist und dann würde ich halt auch in dem Fall sagen, dann ist das eben auf Dauer absehbar, dass diese Zusammenarbeit enden wird. Das heißt, ich glaube und dann nochmal zurück und dann würde ich dir die Vorschläge neue Fragen stellen, einfach fakt ist, wenn du B-Mitarbeiter hast, ist das aus meiner Sicht eine Standbyposition oder eine Entscheidungsposition. Jeder muss dann wie einer Weiche, seinen Weg für die Zukunft wählen, die ich respektiere beides, ich akzeptiere auch, dass noch ein bisschen dauert, bis die Weiche final geschaltet wird, aber dass einer nicht sein Leben lang im B-Modus verwahlen kann, wenn er mit mir arbeiten möchte, ist halt auch irgendwo klar. Ja, sehr schön. Was hältst du denn von der Aussage, dass einige Leute sich gar nicht weiterentwickeln wollen und in diesem B-Mitarbeitermodus trotzdem aber Dienst nach Vorschrift machen? Ich denke, da zum Beispiel auch an ein, zwei aus meinen Leuten, die eigentlich gute Arbeit machen, also nicht im Sinne von sehr gut oder befriedigen, sondern gut und die gar keine Ambition haben. Und ich kann mir vorstellen, dass viele Führungskräfte die Zuhören auch genau wissen, wen sie bei sich haben in diesem B-Modus, weil dieses gezielt überfordern und du bist ja auch so ein High-Performant-Typ. Ich glaube, das merkt man sofort, wenn man dir zehn Minuten zuhört, dass du einfach BAM-Ergebnisse haben willst und dann eben gegründet und dann eben verkauft, weiter und dann eben aufgebaut. Das heißt, du bist wie so ein ICE oder ein TGW und jetzt kein Intercity oder ein Regionalexpress. Aber es gibt nun mal Regionalexpresser und ICEs und die sind zwischen bestimmten Ortschaften ja auch sehr gut im Sinne von, sie bringen vom Dorf A, Leute nach Dorf B, ist es bei dir so, dass du B-Mitarbeiter und das hör ich so ein bisschen aus dir heraus, auch gar nicht so lange dulden kannst, weil du dieses Growth-Minezeit brauchst. Ich würde tatsächlich sagen, dass bestimmte Arbeiten auch von B-Mitarbeitern sehr gut gemacht werden können, da, wo man eben diese High-Performance nicht braucht. Es gibt bestimmte Bereiche, zum Beispiel, wir beide sind ja auch Speaker. Also wenn wir so ein B-Speaker wären, dann würden wir ja auch nicht eingeladen werden, dafür mehrere tausend Euro auf der Bühne zu stehen und zu rocken. Aber es gibt ja durchaus Aufgabe, wo man jetzt sagt, da braucht man jetzt nicht unbedingt 20 Jahre Growth-Minezeit und Erfahrung. Deswegen, frage an dich, hast du eigentlich B-Mitarbeiter. Erstens, zweitens, akzeptierst du, wenn Leute einfach nur Dienst nach Vorschrift machen oder müssen es bei dir auch top-performer sein und werendst nicht ist, der wird dann zum Exit mit dabei. Okay, da sind komplexe Frage, ich versuch dich mal so ein bisschen einfacher und in Modulen zu beantworten. Also Punkt 1 ist, ich glaube, es hängt ein bisschen davon ab, in welchem Unternehmensumfeld ich tätig bin. Und daraus ressortieren kann ich mir mehr oder weniger B-Mitarbeiter leisten. Wenn ich einen Unternehmenskonstrukt verfolge, was auf Wachstum ausgelegt ist, brauche ich mehr A-Leute, weil es einfach nicht um Betrieb geht, sondern um Entwicklung. Das heißt, wenn ich vorankommen möchte, neue Geschäftsfelder erschließen will, wenn ich beispielsweise mein Portfolio auch überregional und vielleicht sogar international ausweiten möchte, da kann ich keine bewahre brauchen, die im Endeffekt einfach nur sagen, da haben wir immer schon so gemacht, da funktioniert und da ziehen wir weiter so, "Judoo, das funktioniert halt nicht". Das heißt also, da brauche ich dann Leute, die nicht den Betrieb sicherstellen, sondern die immer wieder überlegen, wie können wir noch mehr betreiben. So, jetzt habe ich die Situation, dass ich ja immer irgendwie im Unternehmen auch, wenn ich jetzt als Berater gebucht werde. gebraucht werde, wenn eben der Betrieb nicht die gewünschten Ergebnisse bringt. Das heißt, ich werde ja dafür bezahlt, dass ich einfach mal wieder dafür sorge, dass ein bisschen mehr Antriebsenergie entsteht und mehr in der Umsetzung stattfindet. Und ich glaube einfach in meinem eigenen Unternehmen ist eben wichtig, dass alle diesen Spirit teilen, weil es gibt ja auch Situationen, wo du jetzt auch als A-Player mal richtig müde bist. Meine wegen was schlecht geschlafen, weil Nachts ist ein Intens-Bett getrabbelt. Mein Sohn macht das mal ganz gerne. Das ist dann aber auch mit einer Menge Liebe verbunden, die in Form von Tritten geäußert wird. Das heißt, ich schlafe nicht so gut, bin ich mocks müde. Wenn ich dann aber in so einem Umfeld bin, wo alle anderen auch schon nicht so richtig Bock auf die Arbeit haben, ist ja klar, dass an dem Tag keine Spitzenleistung entstehen kann, weil man pendelt sich er aufeinander ein. So wenn das einmal passiert, ist alles gut. Aber wenn du das als Dauer-Admospherien im Büro hast, ist ja klar, dass diese Firma hier nicht zum regionalen Marktführer werden wird. So von daher glaube ich einfach, es hängt ein bisschen davon ab, was ich mache. Wenn ich jetzt zum Beispiel eine Ananogie mit dem Speaker nehme, wenn ich beispielsweise, ich will da jetzt keinen beleidigen, aber ich denke, diejenigen, die das hier hören, sind jetzt auch nicht in diesem Kontext aktiv. Wenn ich das Ziel habe, in der Schule Lehrer zu sein oder einer VHS-Schule irgendwie zu unterrichten, dann brauche ich nicht unbedingt Leistungsperformen, es weiter ist einfach der Mittelmaß der Gesellschaft, der wird da durchgeschläust und bekommt einfach in einem standardisierten Prozess irgendwelche Fähigkeiten beigebracht. Wenn ich aber natürlich sagen möchte, ich will wirklich durchstarten und dann auch auf eine Elite-Universität, da werde ich keinen Professe aufhinden, der da einfach nur so mit Standgas unterwegs ist. Von daher glaube ich, ist es einfach immer eine Frage, was habe ich für Leute, was wollen die im Leben erreichen? Und es gibt ja auch Menschen, die haben gar nicht den Antrieb, ihren Zenit im Berufsleben zu erreichen. Manche sind ja vielleicht auch bei der freiwilligen Feuerwehr, also nach der Arbeit. Manche sind vielleicht im leisteng Sportfrues bei leichter, letig, regelwertbewerb, Datmeister. Was was ich alle solche Täteligkeiten, die mit dem beruflichen Kontext gar nichts zu tun haben, da wird der berufliche Teil akzeptiert, weil man irgendwo Geld verdienen muss, um sich das eigentliche Leben für das man innerlich brennt, weißt du nicht zu können. Und wenn mir es uns halt immer anders, ich möchte ein schönes berufliches Leben, ich habe schon Bock, wenn ich abends ins Bett gehe und freue mich, wenn die Nacht vorbei ist, weil ich dann wieder loslegen kann. Ja, ich bin manchmal müde und mach nix. Ich bin müde immer noch besser als manche Leute ausgeschlossen, weil ich einfach so viel Bock darauf habe. Und das ist halt einfach so der Punkt, deshalb glaube ich, ich brauche da so Leute und gleichzeitig so bin ich jetzt aber merke, dass da jemand dauerhaft auf B-Level unterwegs wäre. Dann würde ich mich wahrscheinlich von dem trennen, weil ich immer das Gefühl hätte, wenn ich mit dem in einem Raum war, habe ich dann nach weniger Energie als vorher, weil der würde ja im Gespräch mit mir Energie abziehen. Wenn ich mit dir so ein Podcast in der View machen, das jetzt nicht das erste Mal, habe ich ja danach mehr Energie, weil wenn du einfach zeit mit Leistusträgern verbringst, kommt ja eigentlich aus der investierten Energie, verzinsten vielfaches zurück. Das heißt, du gehst hier raus und denkst, eigentlich würde ich gerne weiter in dem Podcast oder was anderes mit dir machen beispielsweise. So und diesen Spirit will ich ja im potrieb haben. Und der einzige Unterschied, den ich machen würde ist, dass ich einfach bei Leuten, die dauerhaft gute Arbeit machen, die sich toll für die Kunden engagieren, die sich im Team wunderbar einbringen, um auch alle anderen bestmöglich zu unterstützen. Da würde ich zum Beispiel temporär dulden, dass die meintwegen in einen B-Verhaltensmuster verfallen, weil es dir in gesundheitlich nicht so gut geht, weil die irgendwie emotional gerade gefordert sind in irgendeinen Bereich, weil die vielleicht auch aus der Partnerschaft zu Hause und vielleicht auch noch ein Schritt weiter gedacht aus der Beziehung mit den Kindern, die Kinder am Grad Stress in der Schule oder stehen vor einer schwierigen Operation, dass die dann gerade auf der Arbeit nicht die Heilperformer sind, ist für mich völlig in Ordnung. Für mich ist immer die Langzeitbetrachtung relevant. Ich hatte jetzt gerade in der Firma in Todesfall einen Mitarbeiterin, hat einen Bruder verloren. Da bin ich natürlich total entspannt. Da sage ich, du kannst es voll Urlaub nehmen, du kannst so lang weg bleiben, wie du möchtest. Da fange ich auch nicht an und guck, wie viele Urlaubstage sind, oder da. Da sage ich, nimm dir die Zeit, die du brauchst, um wieder auf Kurs zu kommen. Entscheide selber wird zu mehr arbeiten, um dich abzulenken, weniger arbeiten, um das alles außerhalb zu regeln. Das heißt, ich habe durchaus Verständnis, wenn es eine temporäre Sache ist. Und das ist einfach so meine Idee. Das heißt, wenn ich jetzt in der Behörde bin, wenn ich in einem sehr staffen und straffen und auf konserve Wierung ausgerichteten Unternehmen bin, so stabilisierungsmäßig, kannst du auch mit Beerweitern Planwerkute Ergebnisse erzielen, aber auch nicht mehr. Und daher stark auch einen vertrieblichen Background habe, ist das ja immer auch mit Erobern von neuen Kunden, von Marktanteilen und so weiter verbunden, dann roschneilt er für einen anderen Spirit, bin ich fest, von überzeugt. Ja, und dir in diesem Spirit geht es mir in der übernächsten Frage, aber als nächstes möchte ich dich auch gerne fragen, wenn man selber eine B-Führungskraft ist, weil es ist ja für gewöhnlich so, dass man Mitarbeiter nach AB und C einreit, aber natürlich sind Führungskaffte auch mal, A-Führungskraft, B-Führungskraft oder C-Führungskraft. Ich glaube, C brauchen wir gar nicht sprechen, aber ich würde behaupten, dass die meisten Menschen, stichwort Normalverteilung, eher B-Führungskraft sind, das heißt auch Menschen, die nicht unbedingt nachgedacht haben über Führungsprinzipien, Führungsregeln, Führungsstrategien und vielleicht, und das haben wir ja Anfangs kurz angedeutet, könntest du auch etwas zum Thema Führungstrategien sprechen, weil für mich bedeutet das Wort Strategie, dass ich die richtigen Dinge priorisiere. Also letztlich könnte man ja alles machen, also auf meiner to-du-liste stehen 100 Dinge für mich bedeutet Strategie. Was mache ich zuerst, weil es vermutlich für mich als wichtigstes da ist, was mache ich als zweites und was mache ich als drittes. Und das Wort "große Wort Strategie" wird bei mir zu einem kleinen Wort, was ist wichtig, was ist am zweit und am drittwichtigsten. Wie gehst du als Unternehmer und auch als Führungskraft, du hast ja schon ein Beispiel gegeben, wenn bei einer Mitarbeiter jemand verstirbt, einfach ihm super viel Zeit lassen, gleichzeitig auch die Freiheit geben, auch 80 Stunden zu arbeiten, also wirklich den Mitarbeiter ganz, ganz viel Freiter zu geben, kannst du uns vielleicht zwei, drei Führungsstrategien geben, also wie priorisierst du als Führungskraft und was hast du auch für Strategien bei Kunden gesehen, die dich vielleicht beeindruckt haben. Und als nächstes, das schon mal als kleine Notiz für dich und für mich, würde ich gerne auch über diesen Spirit sprechen, weil ich glaube, dass A-Führungskräfte sich nicht nur durch Strategien und Prinzipien unterscheiden, sondern tatsächlich über diese Nullidership Spirit, aber dazu kommen wir erst mal als zweites, erstmal die Strategien, was hast du da in Pettor? Also ich würde das ganz pragmatisch so lösen, dass ich erstmal sage, eine B-Führungskraft kann tatsächlich auch aus einem anderen Blickwinkel betrachtet, eine A-Führungskraft sein, und zwar, wenn man die Komplexität der Aufgabe reduziert. Das heißt also, wenn ich das in Anlehnung an deinem Modell beispielsweise mit den fünf Führungsrollen mir mal überlege, dann glaube ich einfach nicht, dass jemand in allen Bereichen exzellent sein kann, das glaube ich einfach nicht. Ich glaube nicht, weil ich spannend breite so bräut ist. Du kannst ja nicht der beste Psychologe sein, der beste Teamlieders sein, der beste Manager sein, weil am Ende des Tages ist das ja einfach eine fiktive Person, die überall brillant ist. So das bedeutet also, ich würde zum Beispiel eher hingehen und sagen, wenn ich jetzt meinetwegen eine komplexe Führungstätigkeit in meinem Unternehmen umgesetzt haben muss, dann würde ich mir überlegen, aus welchem Teil Aufgaben besteht diese Aufgabe. Dann habe ich vielleicht einen gewissen Teil, der muss einfach gemänet werden. Da geht es um Fristen, da geht es um inhaltliche Abstimmungstermine, da geht es um Routine, da geht es aber auch um Koordination, da geht es um all die anderen Sachen. Dafür würde ich mir jemanden suchen, der in dem Bereich brillant ist und dass der dann parallel nicht der beste Psychologe ist, würde ich einfach akzeptieren, weil das ist einfach auch nur ein Mensch. Dann würde ich dem aber zum Beispiel vielleicht jemanden zur Seite stellen, der eben sehr stark auf dieser charismatischen Ebene ist, der schafft die Leute immer wieder auf Kurs zu bringen, der auch bei Rückschlägen schafft die Motivation wieder hoch zu bringen und damit positiv auf den Teams Spirit einzuzahlen. Und dann, wenn ich sozusagen mich jetzt in der Hirarchie, sonst wäre das ja nicht meine Aufgabe, diese Position übergeordnet betrachte, dann würde ich doch sagen, für mich ist doch nur wichtig, dass meine deswegen diese Doppel oder vielleicht sogar drei Fachspitze in den danach gelagerten Instanzen in Summe dafür sorgt, dass alle Rollen mit A Kompetenz besetzt sind, nichts mehr in einer Person verankert. Weil ich einfach glaube, das ist einfach zu komplex und das sind auch wieder so Bilder, die ich an der Stelle mal mitgeben möchte, auch für die, die nicht gedient haben. Stellen wir uns einfach mal gerade fiktiv vor, ein Artel-Riegeschütz. Das habe ich damals wirklich geprägt, ist das nämlich gerne dieses Beispiel. Ein Artel-Riegeschütz kann meintwegen 50 km weit schießen, wenn man die richtige Munition verwendet, da gibt es Unterschiede. Das bedeutet also, ich kann in 50 km ein riesiges Loch in den Boden machen, wenn ich da richtig treffe. Tatsächlich trifft die Artel-Rie überhaupt gar nichts, wenn vorne der Artel-Riebeobachter nicht die Koordinaten durchgibt. Und das nennt man bei der Bundeswehr gefecht der verbundenen Waffen. Das heißt, man weiß einfach, niemand kann alles leisten, die müssen alle miteinander arbeiten. Na, hast du die Aufklärungsstruppen, hast du die Kampftruppen, hast du die Sanitätstruppen, hast du die Luftlande, hast du die grundsätzlichen Lufttruppen, hast du die vielleicht Schiffstruppen und alle zusammen müssen halt aufeinander verzahnt, sich der Mission stellen, um damit zusammen einfach das bestmögliche Ergebnis rauszuziehen. Und das übertragen auf den unternehmerischen Kontext, heißt, du brauchst nicht in einen General, den man einfach zusätzlich der beste Führer hier vor Ort, sondern du musst aber sagen, ich habe einen, der kann was, aber der sitzt nicht im ohne Grund im Generalstab, weil er nicht alles kann. Und deshalb glaube ich einfach, eine B-Führungskraft ist dann B, wenn man ihr zu viele Aufgaben gibt und sie auch von ihren Schwächen nicht entlastet. Und ich glaube, auch du musst an der einen oder an den Stelle auch mal respektieren, dass jemand das niemals mehr lernen wird, beispielsweise im Tempo, nicht jeder kommt mit meinem Tempo klar, mich jetzt irgendwo hinzuschicken, um mich dafür zu sensibilisieren, dass langsam sprechen in verschiedenen Lebenslagen sehr hilfreich ist, ist reine Zeitverschwendung. Ich bin seit 45 Jahren mit dem Level unterwegs, das wird sich nicht mehr ändern. Es würde viel mehr Sinn machen, jemanden an meine Seite zu stellen, der eben auf der empathischen ruhigeren Seite die Leute abholt und dann sagt der Semotrat schon großen Plan, der hat dich vielleicht nur ein bisschen überrand, ich möte mir gerne noch mal die Zeit nehmen, sicherzustellen, dass wir dich auch an Bord haben. Und sofern, ich glaube einfach, man muss einfach die Komplexität reduzieren, das wäre so die Kernauswage, weil dann wird auch aus dem B schnellen A, weil dir dann einen pizzeren Einsatz zwekert und damit kann er in besser performen. Und wenn er dann in einem einzelnen Tätigkeitsbereich mehr Vorgänge hat, weil er eben fokussiert arbeitet, würde ja auch auch einfach durch die Wiederholung besser, weil ja nicht immer wieder alles neu für ihn ist. Irgendwann sagt er, das habe ich schon mal gehabt, weil alleine mit Führung hast ja das große Problem anders als wenn dir jetzt zum Beispiel eine Computerabteilung leitere. Jeder Mensch priegt ja zusätzliche Variable mit. Wenn du 20 Computerbaus hast du 20 mal dem exakt selben Chip, die exakt selber Hauptplatteene, exakt selber gehäuse, du weißt sogar wo dir die Schraube setzen musst. Wenn du mit 20 Menschen redest, hast du 20 mal einen komplexen Haufen DNA, der komplett unterschiedlich zusammengestellt wurde, der anderen kulturellen Background hat, andere kognitive Fähigkeiten hat, andere kommunikative Fähigkeiten und so weiter. Das heißt, du musst dich auf jeden wieder individuell einstellen und deshalb ist natürlich die Wiederholung hier von Vorteil, weil du dann irgendwann auch toleranter wirst. Weil im ersten Schritt gehst du ja davon aus, alle Menschen sind wie selber und das gar kein Verständnis dafür, dass jemand nicht kapiert was du sagst, weil es ist für dich auch logisch. Und wenn du dann mal erkenntst, der eine muss so präsentiert kriegen, der andere Sohn, der dritte Soh übrigens auch eine Sache, die ich bei der Bundeswehr sehr dankbar lernt durfte, weil 100 Rekruten zu führen ist nicht damit getan, einmal 100 Leute nahren sage zu machen. Du musst die alle unterschiedlich abholen und das ist halt einfach spannend, das muss man lernen, dafür kriegt aber der ein oder anderen im Zivilen Kontext gar nicht die Zeit. Ja so und das ist bei mir die Rolle Nummer 5, die das Psychologen, das heißt, dass ich zumindest mich ganz grob mit den roten gelben, grünen und blauen Mitarbeiter beschäftige und dann eher blauer Ritorek oder gelbe oder rote und so weiter nutze. Aber was mich jetzt interessiert ist, du hast es auch schon vorher angedeutet, das Thema Spirit und auch das Thema Energie und das Thema Geschwindigkeit. Auf jeden sichtlich gibt es ja Führungskräfte, die sind ein bisschen schneller unterwegs, die sind auch eher optimistisch drauf und die bringen mehr Energie in den Raum. Und dann gibt es natürlich auch eher autoritäre Führungskräfte, die häufiger auf den Tisch bauen, vielleicht auch mal ihrem Ärgerplatz machen und meine Erfahrung ist, dass gerade die Teams mit diesen autoritären Führungskräften in einem Anzugestand nicht die Performance bringen, als wäre es eine karysmartische Führungskraft, die sowohl fordert, aber gleichzeitig auch fördert. Jetzt nennst du die Bundeswehr schon zum zweiten Mal als Beispiel. Darüber können wir wahrscheinlich nochmal separatevoll gemacht inwieweit sozusagen die Prinzipien top-down sind machen oder unsinn machen, was mich aber in diesem Interview interessiert, ist wie bekommt man diesen positiven Spirit in. Ich habe ja auch eine Führungskräfte ausbildung und manchmal, wenn ich die Leute dann übersoume in der Kamerasäe, dann strotzen sie nicht unbedingt vor Energie und das verstehe ich auch, der Führungstjob, du hast es auch angedeutet, es ist einfach komplex. Man muss Leute motivieren, man muss Konflikgespräche führen, hin wieder Leute kündigen, dann rekrutieren, zehn Bewerbungsgespräche führen, um einen guten rauszufischen. Also es ist eine Aufgabe, wo man im Schnitt auch 50, 60, 70 Stunden pro Woche arbeitet und das zärt natürlich an der Energie, gleichzeitig hast du aber gesagt, es gibt auch Situationen, Momente und Menschen wie zum Beispiel bei uns beiden, wenn wir mal bei dir im Podcast das Interview geführt haben, das ging glaube ich über eine Stunde, wir hätten locker mal noch eine zweite Stunde heranschieben können, weil das einfach Spaß macht in diesem Austausch. Frage ist aber an dich, wie bekommt man als Beführungskraft, diesen Spirit mit mehr Geschwindigkeit und Elan dabei zu sein, dass man also um 8 Uhr, 9 Uhr morgens ins Büro kommt und mehr den Mitarbeitern die Energie gibt, und hoffentlich kommt auch etwas mehr Energie zurück, statt so eine normale durchschnittliche Führungskraft zu sein, Leute zu begrüßen, nach einer Zigarette und einem Café hinter seinen Laptop sich zu setzen und erstmal 20 Imels abzuarbeiten und nicht dazu sein für die Mitarbeiter. Also wie findet man den Spirit, wie findet man die Energie als Beführungskraft? Okay, das ist schwierig, wollte ich da jetzt nicht an'm Stoyer heben, dass ich da die Musterlösung hätte. Ich gebe einfach mal ein paar Gedanken hier, der erste Punkt ist, ich glaube, Energie resultiert daraus, dass man Dinge tut, die einem Spaß machen, weil auch Kinder brauchen keinen Antrieb, um länger zu spielen, die brauchen eher Antriebungen mit Bett zu gehen, was ja letztlich heißt, distanzierend von einer Tätigkeit, die dir mehr Spaß macht, also rumzuliegen. Das heißt, also wenn du beispielsweise auch mit Leuten arbeiten musst, mit denen du emotional und auf der menschlichen Ebene überhaupt keine Konnektion finden ist, dann ist es aus meiner Sicht schwer, Energie zu teilen, weil du ja selber keine hast, du verlierst ja schon in Tresse da, mit denen zu arbeiten. Das hat nicht zum Beispiel auch von entgegen all der Tipps, die es da in dieser Literatur gibt, völlig dagegen, dass du einfach als Führungskraft rumläuß und irgendwelche sinnlosen Lobpreisungen da raus nur, weil der Mitarbeiter das wohl angeblich braucht, weil wenn das vorgespielt ist, ist das auf kurz oder lange Sicht auch erkennbar. Das heißt, ich bin einfach in der Meinung, versuche ernsthaftes Interesse an Menschen zu entwickeln, wenn dir das nicht gelingt, finden Weg mit dieser Person nicht mehr zusammenarbeiten zu müssen, weil es auf Dauer ja zum Scheitern verurteilt ist. Das heißt, also du musst dann auch Konsequenze sein. Der zweite Punkt ist, du hast von Führungsdielen und auch von vielleicht Angst im Umgang miteinander und so gesprochen. Hier bin ich der Meinung, ist es wichtig, dass vielleicht jetzt auch die von die angesprorne B-Führungskraft viel dafür tut, selbstbewusstert zu werden, weil selbstbewusstere Menschen einfach keine Schwierigkeiten haben, mit Kritik umzugehen. Ich habe in meiner Firma einen sehr sehr offenen Spirit, also da kann mir jeder Klarthecks sagen, wenn ich wieder was verborgt habe, falsch gemacht habe oder wenn er auch anderweitig Probleme mit mir hat. Ich habe früher bei der Bundeswehr auch zum Beispiel gesagt, sie können ja auch mal sagen, dass ich ein Aschloch bin. Sie müssen das nur machen, wenn wir alleine sind. Sie können mich nicht vor der Truppe angreifen, so funktioniert diese Hierarchie hier nicht. Aber vielleicht haben Sie ja recht, wenn Sie also gar nicht brauchen wir einen Augengespräch, brauchen Sie keine Repressalien zu fürchten. Ich höre mir gerne Ihren Standpunkt an. Beim Bund ist das Vokavola ja etwas lockerer. Aber ich glaube einfach, wenn du selber mit dir am Rhein bis und wenn du selber viel dafür tust, um dich auch immer wieder Richtung erfolgt zu führen, dann diese Erfolge zu realisieren und daraus selbstbewusst sein abzuleiten, dann führt das nicht automatisch zu Überheblichkeit, aber es führt zu sovereinität. Es führt einfach dazu, dass du auch andere Meinungen tolerierst, dass du dich selber nicht für unfehlbar hältst, dass du bereit bist, auch von deinem ursprünglich definierten Kurs abzuweichen, weil die Argumente von anderen Personen überzeugen und du dir einen Zacken aus der Kronen berichtst, das einzubestellen und zu sagen, entgegen meiner ursprünglichen Zielsetzung machen wir jetzt doch das, was Kollege Meier oder Müller vorgeschlagen hat, weil der, weil die Faktenlage einfach so, wie ich sie präsentiert bekommen habe, nicht mehr überzeugt. Das hat auch geht dann auch so weit, dass du aus meiner Sicht als Führungskraft auch mal sagen musst, basierend auf den und den Fakten und der Interpretation, habe ich ursprünglich gedacht, dass der und der Lösungsansatz der richtige ist. Jetzt, wo wir neue Erfahrungen sammelt haben und vielleicht auch erste Ergebnisse sehen, muss ich eingestehen, dass das vielleicht ein bisschen so optimistisch gewesen ist und deshalb ändere ich jetzt die Herangehensweise und möchte sie bitten, darin zu folgen. Dann werde ich nämlich, wenn ich mit Zeit für die Transparenz nehmen und auch die Einblicke nehmen wird, dann werde ich auch als nicht wangpelmütige Führungskraft wahrgenommen, sondern als jemanden, den man wirklich respektiert, weil Fehler vor der Truppe einzugestehen, ob jetzt Truppe oder im Büro mit, aber ich wäre keine Rolle, ist ja auch ein Zeichen von stärker, das kann ja keiner, der mit sich selber schon nicht im Reim ist. Und deshalb glaube ich eben auch, dass man zum Beispiel auch auf der übergeordneten Instanz, wenn man Führungskräfte im Nachwuchsprogramm vielleicht bördern und entwickeln möchte, dass man sehr früh darauf achten sollte, ob der jemand sein Temperament unter Kontrolle hat. Weil für mich ist jemand der Streit, jemand, der die Kontrolle verloren hat, jemand der emotional überfordert ist, jemand, der auf keinen Fall führen sollte, weil Schreien einfach immer ein Zeichen für Schwäche ist. Ich mache hier viele vertriebliche Trainings und so weiter und da sage ich immer, wenn ihr kunde Streit wissen, sie ist schon in den fehlenden Jahrgumente. Sie können dann auch mit dem keine Einigung mehr herziehen, weil es ganz ist jetzt emotional irrational und das Gespräch kann man nicht mehr gewinnen. Und deshalb glaube ich, gibt einfach viele Dinge, auf die man rücksicht nehmen muss und wenn man auch als Führungskraft vielleicht mal schaut, dass so eine Gruppe von Menschen, mit denen man zusammen Jahr ziele erreichen will, weil Führung heißt ja eigentlich nur Energiebündeln gemeinsam ziele erreichen große Gruppen, erreichen große Ziele müssen aber geführt werden. Wenn ich da einfach mal schau, dass ich ja häufig eine Kerngruppe habe, die in sich auch, ja, ich sage mal, in Harmonie miteinander arbeitet und dann habe ich so ein, zwei, die passen einfach gar nicht zum Rest. Und die sorgen bei allen immer für schlechte Laune und wenn ich mich von denen einfach mal trenne, auch wenn das Tempo mehr Arbeit bei den verbleibenden führt, dann habe ich nach hinten raus einfach hören, Energielevel im ganzen Team und wenn der Energielevel im Team hoch ist, muss ich als Führungskraft gar nicht so viel Energie reingeben, weil ich nicht so viel verlieren. Wenn ich natürlich überall nur Absorption habe, weil alle im Endeffekt schon mit einem negativlevelern Energiebonds zur Arbeit kommen, dann muss ich ja extrem viel mitbringen, um die Leute überhaupt erst mal auf normalen Müll zu bringen. Wenn ich aber alle mit dem gewissen Überschuss schon auf der Arbeit empfange, dann kann dieser Überschuss ja auch umgereicht werden, sodass ich billig gesprochen denjenigen an dem Tag unterstütze, der gerade mal aus irgendeinem Grund mit kleinen Durchhänge hat und dann sind immer noch alle besser als der Durchschnitt und dann erreiche ich mit so einem Team natürlich auch besser aufgaben. Hab ich aber ein, der immer nur abzieht, denk mal, einen Bankkonto. Wenn ich ein, hab der immer nur Geld abholt, aber nie was Einzahlt, dann muss ich mich irgendwann von dem trennen, weil das ja ein Zuschussgeschäft ist. Und so würde ich das halt dann einfach mal akzeptieren, egal wie schwer es ist, gutes Personal zu finden, wenn du zu lange an dem falschen Festhälz gehen, die guten auch, dann hast du noch ein größeres Problem. Boil, den hast du dann nachher nur noch ein Team von Luschen da und wenn du dann Leistungssträger findest, guck dir sich kurz um und sagt auf keinen Fall, will ich ja arbeiten, egal was sie mir bezahlen, weil ich von den Leuten auch nichts bekommen kann, nichts lernen kann, mich nicht weiterentwickeln kann oder auch meine Lebenszeit mit denen nicht verschwenden will. Und daher denke ich muss man einfach das aus mehreren Blickwinkel betrachten. Ja, es sounds good und noch einen kleiner Blickwinkel von meiner Seite, ich würde auch immer die Emotionen als Führungskraft auch als Kompass betrachten. Meine eigene Geschichte läuft ja so, dass ich beim Studium viel Spaß hatte, ich bin so ein Typ, ich mag wissenschaftliche Arbeitern erstellen. Aber dann als ich das erste Mal in einer großen Organisation war, bei den Vereinten Nationen im Office of Legal Affairs, hat es mir nicht gefallen, obwohl es mein großer Traum war. Ich hab mir unter Diplomatie was völlig anderes vorgestellt, also die Vorstellung und Realität waren so auseinander, dass ich gesagt habe, nee, ich habe keine Lust zu verlängern, obwohl ich dort hätte in New York verlängern können. Dann bin ich in so eine typische Wirtschaftsunternehmensorganisation gegangen, bei Önzt und Jan und auch da, als ich auf die Emotionen geschaut habe. War das nicht das Gelbe vom Ei und irgendwann habe ich mich in Schlossen Moment. Warum muss ich denn immer für andere Firmen arbeiten? Ich könnte doch auch eine eigene kreieren, meine eigene Führungskraft werden. Und dann mir ein Team aufbauen. Und da hatte ich dann mehr Energie und da hatte ich dann diesen Spirit. Und deswegen habe ich auch Spaß mit Leuten wie dir oder meinen Mitarbeitern zu wachsen, weil ich ja genau weiß, in welche Richtung ich will. Und die Leute, die dann mit mir arbeiten und Spaß haben, die bleiben da. Und die Leute, die sagen, nee, das ist jetzt nicht meine Richtung. Das sind nicht die Emotionen, die ich haben will, die verlassen auch das Unternehmen. Aber das Emotionen, also nicht nur das Rationale, die Strategien, die Prinzipien, die Regeln, den Ausschlag geben sollen, sondern tatsächlich auch auf Emotionen zu hören. Und jetzt habe ich für am Ende des Interviews noch ein größeres Thema, Philipp. Du bist ja jemand, der auch das Thema Leadership angratzt und auch viel dazu macht. Aber dein eigentliches großes Thema ist ja das Thema verkaufen und sales. Und du hast ja auch eine wunderbare Roadshow, die wir am Ende vielleicht noch kurz vorstellen können. Aber bevor wir das dazu kommen, was ist aus deiner Sicht eigentlich diese Beziehung zwischen Verkaufen und Führen? Denn der Gedanke ist, dass die großen Führungskäfte und Lieder von riesigen Organisationen. Ich denke, da zum Beispiel an Steve Jobs, ein unglaublich guter Verkäufer gleichzeitig auch ein unglaublich guter Ritoriker. Oder etwas moderner Sam Altman. Unglaublich kairismatischer Typ, Clever. Und schafft es ja auch Open AI, Microsoft und vielen, vielen anderen Unternehmen schmackt aufzumachen. Oder Mark Zuckerberg, natürlich gute Idee mit Facebook. Aber vor allem auch dieses Skills zu verkaufen, früher Mitgliedschaften. Jetzt geht es ja mehr um das Thema Ads, Ads durch Algorithmen zu optimieren. Also egal wohin man schaut, sind Führungskräfte doch sehr häufig ziemlich gute Verkäufer. Deswegen frage an dich, muss aus deiner Sicht eine A-Führungskraft auch wenn es nun ein Abteilungsleiter ist für acht Personen, für 15 Personen, muss der oder die auch ein Verkäufer sein. Und wenn ja, ich vermute ja, du sagst ja, wie kann eine Führungskraft, die noch nichts mit dem Thema Verkauf zu tun hatte? Wie kann eine Führungskraft das schnell entwickeln? Und Bonusfrage, was ist eigentlich so der coole Verkaufsack für Führungskräfte? Die Verkaufung jetzt keine Äpfel auf dem Basar. Also was kann eine Führungskraft machen, um schnell Verkaufen zu lernen? Also ich glaube, dass die Grenze zwischen Führung und Verkauf nur in den Köpfen derer existiert, die irgendwie mit Verkauf negative Erfahrungen im Leben gemacht haben und sich deshalb davon immer bewusst, rational, wenn sie fragsdistanzieren wollen. Lähm mit Verkauf, ich bin nichts zu tun, ich bin kein Verkäufer, ich bin Führungskraft. Aber ich sehe das anders, ich denke, Verkaufen und Führung haben sehr viel gemeinsam und es lässt sich dieselbe Mechanismus mit einem etwas anderen Inhalt. Bei dem Einwärdenprodukt und Dienstleistung verkauft, bei dem anderen werden Menschen geführt. Aber es geht ja immer darum, jemanden zu überzeugen. Du kannst ja auch nichts verkaufen, wenn deine Gegenseite nichts kaufen möchte. Das heißt, kaufen ist ja eine Aktion, ist ja eine Handlung, ist ja eine Reaktion auf ein Angebot. Und wenn jemand beispielsweise auch nur eine Checkliste ausfüllt, eine Buchhaltung sauber abgibt oder, meine wegen irgendwo zum Kunden fährt, um da irgendwie vielleicht eine Wand zu streichen, dann habe ich dir ja auch geführt und dann hat der im Händewick vollgeleitet. Das heißt, verkaufen und Führung zielt beides darauf ab, jemanden nachhaltig zu überzeugen. Ich war ja extra nachhaltig, weil tatsächlich der ein oder andere beim Führung zu kurz denkt. Der glaubt, wenn ich keinen Widerspruch kriege, habe ich mein Ziel erreicht. Ich glaube, ich habe erst dann mein Ziel erreicht, wenn derjenige das als seine neue Wahrheit akzeptiert hat, weil dann wird denn nämlich dieses Ziel, diese Aktion auch umsetzen und in der Umsetzung bleiben, ohne dass ich permanent nachjustieren muss. Das war beispielsweise auch immer mein Ziel. Ich habe immer gesagt, ich gebe das Ergebnis vor, möchte dann aber nicht dabei sein. Weil wenn du über Angst und Schrecken führst, hast du das Problem, das funktioniert sehr gut und auch sofort, aber sobald du nicht mehr präsent bist, ist sozusagen die Angst nicht mehr so groß und dann verharen die Menschen und warten auf den nächsten Angstimpuls. Wenn du sie aber stimulierst, dass sie sagen, ich identifiziere mich mit der Aufgabe, ich will das inzwischen auch selber, was man mir da gesagt hat, dann werden die von ihrer Seite auch weiter an der Umsetzung mitarbeiten, selbst wenn die Führungskraft oder der Verkäufer nicht mehr vor Ort ist, beim Führern hast du dann Ergebnis, beim Verkauf hast du keinen Storno. Weil sonst würde der ja sagen, ich rücke wieder ab von der Vereinbarung, steuern dir den Auftrag, um dann wieder meine Ursprungssituation zu erreichen. Das heißt, verkaufen und Führern haben viel miteinander gemeinsam. Die nächste Gemeinsamkeit, die ich sehe ist, du musst dich mit den Persönlichkeitsküten deiner Gesprächspartner auseinander setzen, du musst den Blauen anders ansprechen als den roten, den Grünen anders als den gelben. Du musst sehr schnell rausfinden, wenn du mit mehreren Leuten sprichst, wie muss ich jeden Einzelne ansprechen, weil die gleiche Presenter zwar nicht für alle die gleichen Ergebnisse zulässt. Das heißt, du musst situativ entscheiden, was ist das Richtige. Du musst den beiden Fällen in gewisses Selbst, du wirst sein Ausstrahlen und eine gewisse Sicherheit kommunizieren, nach dem Motto. Wenn du pust, was ich dir hier gerade empfehle, wird dir nichts passieren, weil das ist ja auch im Endeffekt einen Grundphilosophie beim Führen. Es gibt ja in der Historie jede Menge Belege dafür, dass sich Gemeinschaften gebildet haben, wo der oberste Führer ein Türen war. Und trotzdem ist die Gemeinschaft nicht auseinander gebrochen, weil jeder Einzelne in der Gemeinschaft einfach sagte, "Es ist immer noch besser für mich, wenn ich mich dieser Gemeinschaft anschließt, als wenn ich komplett auf mich allein gestellt, meinetwegen in der Wüste selber irgendwo Lochgrabe und näht an eine kleine Höhlebauer oder so was, weil ich dann gegen wilde Tiere und was, was ich nicht so abgesichert bin, wie in dieser Gruppe wo der ein oder andere Tag täglich schickerniert wird. Das heißt, Menschen verzichten auf Freiheitsgrade, wenn die Führungskraft Sicherheit vermittelt und wenn sie das Gefühl haben, sie sind damit besser unterwegs als auf sich allein gestellt und so ist es im Verkauf ja auch, ich kaufe ja nur etwas bei einem Dienstleister, insbesondere wenn ich mich in einer dauerachten Betreuungssituation danach befinde, beispielsweise IT-Dienstleistung oder sowas, dann ist es ja so, ich lasse mich da ja nur darauf ein, wenn ich mir mehr davon verspreche und weniger Schmierigkeiten auf meiner Seite erwarte. Und jetzt glaube ich einfach, wenn du das lernen willst, musst du halt viel tun dafür, dass du so reine Auftritts, dass du besser kommuniziertst, dass du deine Körpersprache auch lernst, weil du ja alleine durch Gästig nie mög und alleine schon, wie du stehst. Massiv darauf einfluss hast, ob jemand das, was du gerade sagst, auch als glaubt würde ich einstuft. Wir wissen ja, das ist ein Großteil von dem, was wir in der Kommunikation haben, gar nicht so sehr. Also es ist ja gar nicht so entscheidend, was du sagst, sondern eher wie du es sagst. Ich könnte ja jetzt das selbe Interview mit dem gleichen Vokabular, mit dir machen, völlig ohne Energie. Dann würden aber viele schon an dieser Stelle nicht mehr zuhören, weil denken, Mensch, der Typ hängt ja gleich ein, den kann ich ja hier beim Laufen die Schuhe besoilen. Das heißt, also es ist ja viel dieser Wieaktor der Neorolle spielt. Und deshalb ist aus meiner Sicht auch die Rhetorik so wichtig. Wenn manche Menschen da ihre Hände nicht einzusetzen wissen, haben die irgendwie so hinterm Körper oder Tänzeln damit den Füßen rum, während sie parallel gerade dafür versuchen zu mobilisieren, dass eine ravierende Transformation erforderlich ist, weil die Wirtschaftlage sich verändert hat und wir jetzt alle zusammenhalten müssen. Und ich denke, der ist noch nicht mal selber davon überzeugt. Der fällt ja gleich um von der Vosität. Dann habe ich ja an einen ganz negative Auswirkung, ob das Akzeptanzlevel dessen, was ich vorher sage. Wohin gegen, wenn jemanden zu der Rennen auftritt, kann es ja sein, dass nach einer einstündigen Ansprache alle applaudieren. Und wenn du rausgehen würdest und würdest jeden einzelnen fragen, was hat er denn eigentlich gerade in letzter Stunde gesagt? Wüsste in Großteil gar nicht mehr so im Detail, wobei eigentlich gesprochen wurde. Das war nur der Eindruck, dass da jemanden Plan hat und dass man irgendwie dazugehören möchte. Das kennt jeder von uns, der in so ein Kabbaret geht, da lachst du jetzt zwei Stunden Schlappel und nachher im Auto weiste kein einzigen Satz, kein einzigen Witz mehr. Aber du sagst, war in so eine gute Show, obwohl du es nicht mehr festmachen kannst, weil du rückwirkend die das Gefühl bewährtest, dass du erlebt hast, als du dieser Beschallung ausgesetzt war. Und deshalb würde ich halt viel dafür tun. Und tatsächlich ist das auch eins der zentralen Ansatzpunkt in meiner Roadshow. Ich verdiene ja heute Geld damit, dass ich Unternehmer zu erfolgreicheren Unternehmern mache, Unternehmer, Helfe, ihr Unternehmen profitabler zu machen. Aber das ist das langfristige Ziel. Es beginnt ja häufig damit, dass man mal den Vertriebsprozess optimiert. Und was ich ja auf meiner Roadshow versuche, ist den Leuten, die Angst von verkauft, die Angst vor den Gesprächen zu nehmen. Deshalb habe ich auch immer mal wieder Führungskräfte da, die einfach nur die Mechanik verstehen wollen, die man nutzen kann, um die Überzeugungskraft der eigenen Person zu steigern. Und einen situativen Ansatz tenden zu lernen. Weil vieler haben immer nur gehört, so machen wir das hier bei uns. Das Problem ist, wenn sich das Ganze Unternehmen, die ganzen Umweltfaktoren und auch die Mitarbeitermannschaft von der Zusammensetzung erändert, kann sie ja nicht auf den Ansatz zurückgreifen, der irgendwann mal das Unternehmen dahin gebracht hat, wo es heute steht, sondern du musst ja für die neue Zeit auch einen neuen Ansatz finden. Wenn du aber nicht weißt, wie du dir den Herleid ist, dann kannst du ja nur kopieren, was schon da war, aber das ist ja erkennbar nicht gelösung. Deshalb versuche ich den Leuten, die Angst vom Gespräch zu nehmen, den zu zeigen, dass da nichts passiert, wenn man mal so überrennen auftritt. Und dass man auch, wenn man so überrennen auftritt, teilweise ganz elegant kaschieren kann, dass man gar nicht so im Detail drin ist. Und trotzdem nicht an Akzeptanz verliert. Weil das auch niemand erwartet. Es muss nur solide präsentiert werden. Und viele können das nicht. Das sieht ja jeder auch. Und das glaube ich, wird der ein oder andere Hören, der jetzt hier dann auch direkt wissen, wenig meine. Du sitzt in deiner Firma in irgendeinem Meeting, da macht irgendeinem Präsentation und dann stattdich anzuschauen, liest er mit dir die Folien vor. Das heißt, du siehst immer den Hinterkopf, der dreht sich immer rum, der stützt sich ab auf die Präsentation. Ich bin immer der Meinung, eine gute Präsentation funktioniert nicht ohne Redner. Das heißt, wenn die Präsentation selbst erklären, ist hätte es auch ein Buch verteilen, können einfach zu Hause bleiben. Das heißt, also du musst es alles in deiner Person verankern. Und das glaube ich, kann man sehr gut auf einer Verkaufsschore lernen, weil man da nicht die Komplexität, der Gesamtsituation, die dabei mit dabei gesprechen, das dabei führen muss. Und du kannst ganz isun jetzt sagen, stell dir vor, du möchtest jemand davon überzeugen, jetzt das, das zu kaufen, das denn, das zu machen, das zu unterreiben, wie gehst du vor. Dann macht er das, dann korrigier ich das, gebt Vorteil, gebt andere Lösungsvorschläge, sagt, mach's nochmal. Und teilweise merken die Leute schon nach einem durchlaufen, sie sind schon besser geworden, weil sie einfach anfangs nicht wussten, wie sie starten sollten. Und das wäre jetzt auch so eine Strategie, die ich noch mal mitgebe, für diejenigen die Führungskräfte sind und ihre Leute besser machen wollen. Volk einfach mal der Formel "WNU" - V-E-N-U - das heißt, "Vormachen" - dann "Erklären" und "Vormachen" - dann "Nachmachen" lassen. Das heißt, du bist in der Zuschauerposition und guckst, ob derjenige, den den Prozess gerade näher gebracht hat, den inzwischen selber kann. Und danach, wenn der einmal fehl-afrei durchgelaufen ist, gehst du in "U" - das heißt, "Üben" - und mit "WNU" kannst du sehr gut Menschen befähigen. Und damit natürlich auch nachhaltig dafür sorgen, dass irgendwann ohne dich funktioniert. Ja, so, das kann ich natürlich nur bestätigen. Das Thema "Souveräneratorik für Führungskräfte" ist einfach so wichtig, weil die Wissenschaft schreitet, wie viel Prozent die non-verbale Kommunikation ausmacht. Einige sagen 30, einige sagen 60, einige sagen 93, aber das Körpersprache, das Stimme, das Energie immer mitschwinkt. Es gibt ja auch den schönen Spruch, die Stimme bestimmt die Stimmung, das kann man einfach nicht wegdiskutieren. Und auch bei mir in meinem fünften Freunmodell ist ja eines der Rollen der Kommunikator, den man einfach ausbauen muss. Und als ich mit 19 in "Debatik-Gloppen München" gekommen bin, da war ich genau das, was du schrie machst. Ich war sehr unsicher. Viele andere waren schon viel weiter als ich. Ich habe gezittert, ich habe Lampen viel beigehabt. Ich habe teilweise vergessen, was ich sagen möchte. Und wenn ich heute Leute vor so eine kleine Boone schiebe und das machst du ja auch auf deinen Roadshows, dann sieht man bei vielen Diener-Vosität. Und wie will ich denn eine tolle, eine karrismatische Führungskraft sein, wenn ich selber zitter, wenn ich selber meine Meine überkreuze, wenn ich selber mit meinen Füßen Richtung Ausgang zeige, weil ich unbewusst raus aus diesem Raum möchte. Und für alle, die sozusagen sagen, okay, okay, Vlad, okay, Philipp. Ich habe es verstanden. Ich muss Suburinität, Rhetorikkommunikation ausbauen. Haben wir diese zwei Möglichkeiten. Also bei mir weißt du ja, gibt es die Führungskräfte Ausbildung. Das ist eine Online-Ausbildung, die dauert sechs Monate. Und da kannst du unter anderem auch langfristig an diesen Situationen arbeiten, was aber eine schöne Ergänzung dazu ist. Auch mal live in einem Raum mit Menschen vor Ort irgendwo in Köln, irgendwo in Hamburg, auch mal diese Bootcamp-Strategie zu spüren. Und deswegen meine letzte Frage, Philipp, du machst ja schon länger diese Roadshows, in welchen Städten machst du sie, weil ich glaube, dass die perfekte Kombi sein könnte, mit zwei Trainern, sich von beiden Seiten berieseln und natürlich auch weiter entwickeln zu lassen. Einmal der längerfristige Ansatz über Online, aber auch einmal reingeschmissen werden in so ein Raum, um damit ihr eins-zu-einzonen Gespräch zu führen. Insofern erzähle mal, wie oft machst du das? Roadshow heißt das ganze Jahr. Und die Leute, die können das sicherlich auch über eine schöne Website finden, oder? Ja, also das heißt Roadshow, weil ich mir nicht so viel Gedanken darüber gemacht habe, was wir jetzt ein cooler Name für das Format. Und das gibt auch wieder so eine kleine Führungsphilosophie wieder, die mich im Leben begleitet, die ich auch an der Stelle noch teilen möchte, nicht nach der perfekten Lösung suchen, sondern Staaten und im Prozess besser werden. Weil am Ende ist es so, der ein oder andere würde jetzt Wochen lang darüber nachdenken, wie kann man so ein zwei Tagesvertriebs- und Verhandlungstraining nennen und dann würde er was, was ich an Recherchen anstellen, aber ich mache einfach schon mal die Termine und damit schon mal eine Menge Umsatz und auch eine Menge Menschen glücklich. Und das ist auch das gleiche, was ich hier sage. Ich finde den Ansatz, den du gerade geschildert hast, ideal, dass man so eine langlaufende Begleitung hat, die einen immer wieder abholt, wo man auch thematisch genau weiß. Ich brauche jetzt mehr Input hier. Ich möchte das nochmal aufrischen hier war. Ich gehst dann in der Situation, da würde ich gerne noch mal tiefer einsteigen. Das würde ich gerne nochmal reflektieren und dabei vielleicht ein bisschen begleitet werden, weil ja auch diese Videoinhalte da einfach noch mal ein bisschen helfen, die eigenen Gedanken zu sortieren. Dann glaube ich aber auch, dass es eben so eine extreme Erfahrung manchmal brauchen. Das kann halt auch schon sein, mit so einem Mikrofon vor Leuten zu stellen, was ja auf meiner Roadshow freiwillig ist. Wir unterstützen das und animieren die Leute einmal, weil es wahnsinnig gut für's Weiseps-Burst sein ist. Und zweitens zwei Leute, die sich vorne hinstellen, von uns auch ein bisschen Fotomaterial kriegen, was sie nachher für Social Media und die Pro-Mode eigenen Personen nutzen können. Wir haben, das muss ich gerade schmunzeln, tatsächlich immer wieder neue Termine, weil ich das so gerne mache und damit so viele tolle Menschen kennengelernt habe, dass wir jetzt aktuell über Frankfurt, über Leipzig, über München, über Stuttgart, über Köln, über Hamburg, über Würzburg sprechen. Und ich mein Team immer noch davon überzeugen möchte, dass wir auch noch Nürnberg machen und eine weitere Stadt. Wir waren im letzten Jahr auch in Dresden und überall. Das heißt es gibt genug Termine. Alles was man dazu finden möchte, kann man auf meiner Webseite tun. Das heißt, wer einfach Philipp, Semmelrot bei Google eingebt, da habe ich genug genug für getan. Da findest du alles zu mir. Ich freue mich immer über jeden, der mir einfach über Link in den Nachricht schickt. Entweder weil er sagt, kannst du mir noch mal den Link geben zu deiner Roadshow. Kannst du dich einfach mal mit mir vernetzen. Ich fand den Podcast hier mit Flattgut. Ich würde gerne einfach meinem Fokus balten oder, hey, ich würde gerne deinen Podcast hören. Business Tobus heißt da, den könnte einfach abonnieren, wenn ihr einfach mehr auf der Audio-Spohe hören wollt. Das heißt es gibt eine Menge Material. Aber am Ende ist es genau wie ihr gesagt habt, ihr braucht was langfristiges, was eben nicht nur so ein aufpumpen sozusagen bedeutet, sondern auch eine begleitete Umsetzung sich erstellt. Weil letztlich ist es so, die Nachhaltigkeit entsteht ja durch die Wiederholung. Man kann sicherlich den Input variieren, man kann sich ein bisschen was da holen und ein bisschen was da holen. Aber entscheidend ist, dass man dran bleibt. Wir haben das damals auch gesprochen, als du dich damit dieser Konzeption beschäftigt hast. Und da haben wir ja auch gesagt, ich glaube, dass das genau der richtige Ansatz, ich würde es genauso machen. Weil manche machen immer so online Kurse, die so eine Woche dauern. Wer will in einer Woche besser werden? Das funktioniert in keiner Lebenslage. Und deshalb finde ich diese langlaufende Ausbildung einfach so ideal und kann auch, weil ich Leute kenne, die gemacht haben, nur empfehlen, das einfach mal zu tun. Weil das ist ja im Prinzip so, in Führung hast du nie aus gelernt. Und da, weil der erlatte eben auch kein Theoretiker ist, sondern auch so viel wissenschaftlich untermauert ist, gleichzeitig. Ich aber auch finde, er bringt es eben auch didaktisch gut darüber, sodass man sich das auch gut anhören kann und dann nicht so einen so dozenten Format erlebt, wo man denkt, ich bin dumm und lasse mich beschallen und derweise belehrt mich jetzt, sondern wo man auch einfach mal immer wieder merkt, der ist einer aus dem Leben. Der hat viele Sehne, der hat viel gemacht, der hat viel reflektiert, der hat mit vielen Menschen gearbeitet, der hat seine vorgelesweise optimiert. Und daher, wer möchte, kann gerne zu meiner Roadshow kommen, wer einfach nicht so gerne reißt, guckt sich das online an und wer den maximalen Durchbruch haben, wir machen beides. Und dann ist, glaube ich, einfach erfolgt schwerer zu verhindern als zu erreichen. Auf jeden Fall, da sagst du, was war es und für alle, die auch Sport oder Musikmetavern mögen, es ist ja genauso bei einem Topsportler. Man trainiert viele Monate, aber irgendwann ist dann die Europameisterschaft oder die Weltmeisterschaft. Weil ja vor kurzem im Handball bald haben wir was wieder im Fußballbereich und du brauchst idealerweise beides. Das kenne ich auch aus meiner alten Divertierzeit, aber auch in Fußballer. Du kannst ein VM-Finale nicht üben, aber irgendwann musst du es eben bestreiten und irgendwann musst du dort auch in Tor schießen. Und deswegen ist es tatsächlich eine Idee, die jetzt von uns beiden, glaube ich, auch ein bisschen spontane entwickelt wurde. Warum nicht tatsächlich sich über Monate trainieren lassen? Und dann wirklich so ein High-Intensity-Moment, mit dem Mikro in der Hand und als Gesprächspartner oder Counterpart, dann Filmsemero zu haben. Das wäre auch tatsächlich meine Empfehlung für dich. Lieber Zuschauer und natürlich lieber zu höhere Liebe zu höheren. Alle Links und es sind nur zwei, wichtig für dich. Einmal der Link zur Seite von Philip. Da findest du die Roadshow und das zweite, Philip hat einen tollen Podcast, die Business-Tobos, hat er kurz erwähnt. Auch diesen zweiten Link packen wir in die Description. Philip, ich bin mir sicher, das wird nicht unser letztes Interview bleiben und alle, die auf YouTube zu schauen, schreibt uns gerne in die Kommentare, womit ihr nicht einverstanden seid, beziehungsweise welches Thema wir auch beim nächsten Mal beleuchten sollen. Denn Führung ist natürlich auch viel Subjektiv ist dabei und wir sind immer für coolen Austausche. Schreibt uns also bei LinkedIn, schreibt uns unter die YouTube Kommentare, schreibt mir an Podcast-Etergumenterück.com und Philip, dir großes Dankeschön für ein schönes Sammelsurium an Themen. Jetzt wissen wir Strategien, Regeln, Prinzipien und warum verkaufen auch für eine Führungskraft wichtig ist. Danke für dein Einsichten und bis bald im Führungskrafteportgast. Ganz herzlichen Dank.