E8_El Modelo Spotify: Equipos ágiles, squads y tribus en acción.

Bienvenidos al programa Agilidad 360, el podcast donde se comparten buenas prácticas sobre la gestión de proyectos y equipos. Hola hola que tal sean todas y todos bienvenidos a este capítulo 8, dedicado a la metodología a Yine Spotify, modelo de escalamiento ágil para el éxito organizacional. El contenido de hoy será porque el escalamiento ágil, porque a Yine Spotify y como es la estructura de Yine Spotify, para terminar con el ejemplo del capítulo. Comenzamos en 3, 2, 1, ágilidad 360. Así es, comenzamos con ágilidad 360. Nuestra primera pregunta es ¿por qué el escalamiento ágil? Hoy en día muchas empresas declaran ser ágiles, tanto en sus procesos o en ciertas áreas de la empresa, pero el verdadero desafío radica en el escalamiento ágil en toda la organización. Este concepto va más allá de simplemente aplicar técnicas o prácticas ágiles en un equipo o área, sino que implica transformar la cultura de la organización para adoptar la agilidad de forma integrada y sostenible. Para esto hay que diferenciar entre 2 tipos de escalamiento. El escalamiento ágil con fogo en el producto y el escalamiento ágil con fogo en la organización. El escalamiento ágil con fogo en el producto está centrado en aplicar las prácticas ágiles dentro de los equipos que desarrollan productos o soluciones, garantizando que trabajen de manera eficiente y colaborativa. En cuanto al escalamiento ágil en la organización, el concepto de agilidad va más allá de los equipos de desarrollo expandiéndolo en toda la organización. Este tipo de escalamiento puede darse de dos formas, escalamiento horizontal y escalamiento vertical. Escalamiento horizontal implica llevar la agilidad a diferentes áreas de la organización como marketing, ventas, recursos humanos, operaciones, etcétera, asegurando que todas las áreas trabajen de manera ágil. En cuanto al escalamiento vertical se enfoca en transformar a las personas en todos los niveles, desde los operativos hasta la alta dirección para que adopten el pensamiento ágil. Esto incluye capacitar y certificar en metodologías ágils y reforzar el conocimiento de quienes ya tienen experiencia. En todo este proceso de escalamiento, escalamiento ágil con fogo en el producto, en la organización de ASEA Vertigal u Ori Sontal, el AYCOUCH juega un rol esencial. Es el encargado de facilitar la transición hacia una cultura ágil, actuando como mentor, facilitador y agente de cambio. A diferencia de un líder tradicional, el AYCOUCH no dicta órdenes, sino que empodera a los equipos para que tomen decisiones autónomas y colaboren eficazmente. Pasando ahora nuestra segunda pregunta, ¿por qué a AYCOUCH es Spotify? Lo que Spotify logró no sólo revolucionó el streaming de música, sino que también marcó un antes y un después en la adopción de la agilidad dentro de organizaciones a gran escala. El modelo AYCOUCH fue creado por sus fundadores con un claro objetivo crecer de forma rápida, eficiente y agresiva, algo que los métodos tradicionales no pueden lograr. ¿Qué problema solucionaba el modelo entonces? En el 2007, cuando Spotify nació, el desafío era crecer rápidamente y apostó por crear en su propia estructura un modelo que permitirá adaptación, velocidad y simplicidad. Y aquí es donde entra su famoso sistema que rompe con las jerarquías tradicionales y permite que pequeños equipos autónomos trabajen con un alto nivel de agilidad, manteniendo la coordinación necesaria gran escala. Lo interesante de AYCOUCH es Spotify no es sólo el crecimiento exponencial del negocio, sino como sus fundadores decidieron reinventar el marco ágil. Si bien, y si me nos preciar al resto de los marcos ágiles, ya sea Scram, de Bob, desayzinking, porque son útiles en la práctica igual, Spotify aún así diseñaron su propio sistema basado en estructuras flexibles, evitando las jerarquías tradicionales y la burogracia que frena la innovación. El modelo se estructura en Tribus, Squat, Chapters y Geels, una forma innovadora de organizar a las personas y los equipos. El lugar de estructuras rígidas, Spotify fomentó la autonomía de los equipos que se enfogan en producto específicos que son los Squat, mientras que las Tribus permiten una colaboración más amplia entre los equipos. Los Chapters y los Geels garantizan que haya alineación técnica y cultural, promoviendo el intercambio de conocimientos y la mejora continua. Lo que diferencia al modelo de Spotify, de otros marcos ágil como Save, Less es su simplicidad y su flexibilidad. En cuanto a la cultura organizacional, el modelo Spotify rompe con los siglos tradicionales para si es calarágil, la creación de Geels permite a los equipos compartir conocimiento y mejores prácticas sin importar el área en la que trabajen, lo que es especialmente útil en empresas que buscan alinear áreas de operaciones, logística, atención del cliente etc. Si te están gustando este contenido sobre cómo aplicar la metodología a Geels, Spotify, entonces dale like a este podcast para que así más personas puedan entender la agilidad. Compártelo el LinkedIn, coméntale a tus contactos sobre agilidad 360 y suscríbete. Para que así agilidad 360 sigue agreciando en Spotify, Apple Podcasts y redes sociales. Gracias por apoyar este programa. Y ahora pasamos a la última pregunta de este capítulo. ¿Cómo es la estructura de Alleyless Spotify? La estructura de Alleyless Spotify se organiza de una forma muy particular, porque permite un escalamiento ágil a través de la colaboración y la autonomía. En esta pregunta, voy a tratar de que puedan explorar cómo esta estructura se compone de Squat, Tribus, Chapters y Geels. Lo primero es formar Squat, que son las unidades básicas de desarrollo. Los Squat son el primer modelo de escalamiento a Alleyless Spotify. Se trata de pequeños equipos multifuncionales y autónomos que se organizan para cumplir una meta específica, una meta específica relacionada con el desarrollo de productos y servicios. Estos equipos operan bajo principios ágiles y utilizan marcos de trabajo como Scram. Ejemplo para esto. Existen los Squat, servicio el cliente, experiencia de compra y transformación de operaciones. Estos Squat lo conforman diferentes gerencias que ponen en la mesa sus puntos de vista para que las iniciativas sean tan gibles. Están la gerencia de proyecto que lleva a cabo todas las iniciativas, operaciones para optimizar los flujos de proceso comercial para incorporar tendencias, preferencias de clientes, de sortido y estrategias de precio, logística para integrar la gestión de inventario, abastecimiento y última mía, recursos humanos para promover la cultura, temas legales y seguridad ocupacional de entrenamiento. Tecnología también para dar soporte y herramientas para la implementación de iniciativas, por nombrar algunas gerencias. Cada Squat incluye perfiles diversos que suelen abarcar roles como leader de Squat, Product owner, Scrammaster, Desarrolladores, Front y vac, cuá analistas de datos, ux, ux. especialistas en CRM, Machir Learning, logística, recursos humanos, también business developers, analistas de marketing entre otros roles. Esta diversidad de roles permite que el equipo, en este caso el Squad, avorce todos los aspectos de desarrollo de un producto servicio de manera autónoma, y para cualquier Squad es obligatorio que sean equipos ágiles, para si escalar a nivel organizacionales, decir que se les capacite o estén certificados en agilidad, porque nos sirve decir, si siga achos sobre agilidad, así que vemos la ennova, nos sirve cachar, sirve saber de agilidad, porque los Squad crean el piso para el escalamiento ágil. Lo segundo, cuando ya tenemos los Squad, pasamos a las tribus, agrupando Squad en torno a iniciativas comunes, las tribus agrupan a los Squad según iniciativas, siendo el segundo modelo de escalamiento ágil Spotify, cada tribu tiene un líder de tribu que en contraste con el pasado donde podía ser un gerente de operaciones, uno de formado, no sé el gerente comercial, hoy en día el líder de tribu sí o sí, debe saber de agilidad saber de agilidad, por lo cual tiene que ser una y hay el coach, una y hay líder, capaz de alinear los esfuerzos de los equipos con la visión de la organización y además facilitar la colaboración entre los Squad, el líder de tribu no se mezcla con otra tribu, porque si no se satura el modelo, las tribus se organizan teniendo en cuenta la ley de tumbar, que establece que los seres humanos pueden mantener relaciones efectivas con nomas de 100 a 120 personas, esto garantiza que las tribus sean suficientemente capaces de fomentar una buena comunicación, pero los suficientemente grandes para abordar objetivos complejos, ejemplo para esto, recordemos que tenemos los Squad servicio el cliente, experiencia de compra y transformación de operaciones y estos Squad lo componen muchas gerencias bajo el alero de la gerencia de proyectos, por lo tanto estos Squad dampen a la tribu que se llama "Tiendas del futuro" y la lidera una y hay coach o una y hay líder que trabaja bajo objetivos de la empresa y le entrega las directrices a los Squad para que cada una entrega las metas de estos objetivos, en un entorno donde la distribución y la rapidez son clave, los Squad dentro de cada tribu pueden operar desde diferentes regiones o incluso países, trabajando coordinadamente en torno a un objetivo común, porque las metas las entregan los Squad. Lo tercero, cuando ya tenemos las tribus y los Squad listos, pasamos a los Chapters, compartiendo conocimiento entre Squad. Los Chapters es la integración de los Squad y es el tercer modelo de escalamiento a Yai Spotify. Funcionan como grupos de miembros de los Squad con roles similares que lo lidera un líder de Chapters, por ejemplo, todos los product owners o todos los desarrolladores de backend. Los Chapters permiten promover el conocimiento, las nuevas tendencias, las nuevas formas de estandarización de procesos y el intercambio de mejores prácticas entre equipos. Esto es particularmente importante en empresas donde la uniformidad en la ejecución de procesos es clave. ¿Para qué para mantener la calidad y eficiencia en áreas como la logística o el servicio del cliente? En la actualidad, se apuesto un mayor énfasis en la creación de Chapters que promuevan justamente la innovación a través de la colaboración, ejemplo para esto. La tribu Tiendas del Futuro tiene 13 Squad que son servicio el cliente, experiencia de compra y transformación de operaciones y se crea el Chapter Creación de Valor, en la cual se conversa y se definen cómo maximizar la propuesta de valor de los productos y o servicios y cómo representar de mejor manera los intereses de la empresa o del cliente. Lo cuarto, cuando ya tenemos las tribus, los Squad y los Chapters listos pasamos a los Guilds. Comunidades transversales de interés. Los Guild son el cuarto modelo de escalamiento a Yyle Spotify. Son comunidades abiertas que se forman a partir del interés en temas en común y que se extienden a través de las tribus y los Squad que quieran compartir conocimiento. Estas comunidades son especialmente útiles para fomentar la innovación y compartir nuevas tecnologías o metodologías. Una Guild podría estar centrada en la inteligencia artificial aplicada a la optimización de inventarios o en la mejora de la experiencia de usuario en plataformas de compra online. Hoy en día los Guild juegan un papel más relevante que nunca, ya que facilita la creación de pasos de aprendizaje continuo en las empresas. Ejemplo para esto. Recordemos esta la tribu tiendas del futuro y esta tribu creo la Guild nuevas tecnologías para que así se conozca como otras empresas, rubros o industrias están optimizando las recomendaciones de los productos para sus clientes. Y ahora pasamos al ejemplo del capítulo. En un supermercado X hay aumento inesperado de evoluciones de productos que ha causado insatisfacción entre los clientes. Hay problemas con la tecnología que está quedando obsoleta y problemas en el área comercial porque no se está cumpliendo con la satisfacción del cliente en cuanto a productos en base al propio comportamiento de compra. Se crean tribus y squad para resolver el problema. La primera tribu experiencia de cliente y tendrá dos squad. La squad uno mejora la satisfacción del cliente y análisis predictivo y el squad dos rediseñar la exhibición de productos. El objetivo principal de esta tribu será mejorar la experiencia del cliente en tienda y también online, solucionando los problemas de satisfacción que han generado de evoluciones y mala atención al cliente. Es squad uno mejorar la satisfacción del cliente y análisis predictivo. El objetivo desarrollar una plataforma para regovilar comentarios en tiempo real y aplicar herramientas de análisis predictivo para anticipar las necesidades del cliente. Los miembros líder de squad, cientistas de dato y ingenieros de software, QA, Scranmaster, especialistas en experiencia de compra y colaboradores de las tiendas. Cuál en la meta mejorar la satisfacción del cliente en un 15% en tres meses y optimizar la planificación del inventario basada en patrones de compra. Es squad dos rediseñar la exhibición de productos el objetivo, rediseñar en la jaú de la tienda, asegurando que la exhibición de productos se aclara y que el épiquedado esté correcto. Miembros, líder de squad, product owner, planer, diseñadores gráficos, QA, Scranmaster y colaboradores de las tiendas. Meta, aumentar la satisfacción de los clientes respecto a la presentación de los productos en un 20% en tres meses. Tribu dos optimización de la cadena de suministros y logística y los squad son automatizar la gestión de inventario y squad dos reemplazar los sistemas de rayo frecuencia. Esta tribu tendrá como objetivo mejorar la cadena de suministro y la gestión logística para evitar futuros problemas con productos maletiquedados o incorrectamente exhibidos. Es squad uno, automatizar la gestión de inventario objetivo desarrollar un nuevo video. un sistema automatizado que optimice el manejo de inventario en tiempo real, minimizando la intervención manual. Miembros, líder de squad, product owner, ingenieros de software, Scrammaster, QA, analistas de logística y colaboradores de las tiendas. Meta, reducir los costos operativos en un 25% en 6 meses y mejorar la eficiencia del inventario. Squad 2. Reemplazar los sistemas de radiofrequencia. Objetivo, implementar un nuevo sistema de radiofrequencia que permita una mejor traspabilidad del inventario y reduzca las pérdias y errores en la reposición de productos. Los miembros, líder de squad, ingenieros de software especialistas en logística, QA, Scrammaster, analistas de inventario y colaboradores de las tiendas. Meta, disminuir los errores de inventario en un 40% y mejorar la precisión de la reposición en 3 meses. Se crean también chapters y guild. Los chapters agruvan a personas con roles similares en los diferentes squad para compartir mejores prácticas y fomentar la colaboración. El chapter de ingenieros de software, cuál es el objetivo, garantizar la calidad y eficiencia en el desarrollo de las soluciones tecnológicas, a través de todos los squad. Los miembros, bueno, serán todos los ingenieros de software de todas las tribus. Y también se crea el chapter de ProductOwner. El objetivo es alinear las prioridades de negocio con los desarrollos tecnológicos para asegurar que cada solución genere valor. Los miembros, ProductOwner, de las tribus de experiencia de cliente y cadena de su ministro. Y también, se crean guilds, que son comunidades abiertas que se forman a partir de intereses en temas en común y que quieran compartir conocimientos. Está la guild innovación en tecnología de Ridale, el objetivo compartir buenas prácticas, nuevas tecnologías y herramientas que puedan ser aplicadas en las piandas y la cadena de su ministro para mejorar la eficiencia y la satisfacción del cliente. Los miembros, abierto a todos los interesados en tecnología aplicada al Ridale. La otra guild, Satisfacción del cliente, el objetivo, fomentar la colaboración entre diferentes áreas para mejorar la experiencia de cliente, compartiendo casos de éxito y nuevos enfocques para medir y gestionar la satisfacción. Los miembros abierto a todos los interesados en mejorar la experiencia del cliente, incluyendo varias comerciales tecnológicas, operativas, etcétera. ¿Cuáles son los resultados esperados? La estructura ágil con Squad, especializados, permitió una resolución rápida del problema, creando equipos autónomos con metas claras. Otro resultado esperado fue que las revisiones periodicas Conoc AR aseguraron que las metas de cada Squad estuvieran alineadas con los objetivos organizacionales. Y el tercer resultado esperado, la colaboración entre los chapters y guild fomentó la mejora continua y la innovación, asegurando que el problema se solucionará de manera implementación del modelo Ajaile Spotify no se trata de seguir una receta, sino de fomentar la comprensión de la agilidad en toda la organización. Para ello es muy beneficioso que el 70% de los Squad esté en compuesto por personas que trabajan en las tiendas. Es decir, operadores, subjefes, jefes, jefas, cajeros, cajeras, tesoreros, tesoreras, subgierentes de tiendas. Esto es clave porque ellos están directamente involucrados en la ejecución de los procesos. Es por esto que al integrar a quienes ya cuentan con la experiencia y conocimiento práctico se enriquece el proceso y se aseguran una visión completa de los riesgos y las oportunidades. Así se construyen soluciones que realmente funcionan para quienes llevan a cabo el trabajo en el día a día. Recuerda, para escalar Ajaile Spotify el óptimo es, escalamiento ágil con foco en la organización y vertical 100%. Vale decir, personas y áreas que piensan y resuelvan en Ajaile y así hemos terminado el capítulo 8 de la temporada 2. Metodología a Ajaile Spotify. De, agilidad 360. Para el capítulo 9 te invito a Coaching para Equipos, mejora la colaboración y el rendimiento. Para que más personas puedan aprender de agilidad, sigue este podcast, compártelo y dale like para que se posiciones dentro de las mejores búsquedas en Spotify y Apple Podcast. Y para que sigamos en contacto, ubicame el LinkedIn por mi nombre. José Luis Dolosa, ¡Adias! [Música]