Digitale Transformation bei Bosch mit Florian Bankoley: Wie 30 % weniger IT-Kosten, Leadership-Shift und 1.500 neue Tech-Experten zum Erfolg führten - Innovation Classics (#034)

Wir haben auf einen Seite die Kosten für das, was die IT liefert massiv reduziert. Und 20-30 Prozent. Und wir haben gleichzeitig eine sehr hohe Delivery Excellence gehabt. Alle Projekte wurden on time budget geliefert. Wir haben in der Zeit rund 1500 Software und Data Spezialisten zusätzlich noch aufgebaut, die viel stärker an Innovation arbeiten. Das ist der Return-Innovation Podcast mit Aneschlusser und Heike Löffler. Hallo liebe Hörerinnen und Hörer. Wir hoffen ihr seid gut ins Jahr gestartet. Und wir legen jetzt los mit einem Best-Off aus dem letzten Jahr. Nämlich mit der Folge von Florian Bankoulei. Er ist der Chief Digital Officer bei Bosch Mobility und hat eine der größten digitalen Transformationen im Boschkonzern vorangetrieben. Ertheit mit uns, warum es nicht nur auf die Technik ankommt, sondern auch auf Kultur und Führung, um eine solche Transformation erfolgreich über die Bühne zu bringen. Und wir wünschen euch ganz viel Spaß und Inspiration beim Rhein-Hörn. Also erstmal ganz herzlich willkommen. Und vielleicht kannst du uns noch mal in deinen Worten beschreiben, was die Bosch Mobility genau macht und wie deine Rolle auch genau aussieht. Ja, sehr gerne. Vielen Dank für die Einladung. Bosch Mobility ist eine der größten Zulieferer in der Mobilität und Automobil-Branche, wie du es gerade schon gesagt hast. Und der Fokus liegt auf innovativen, nachhaltigen und softwarebasierten Lösungen für Fahrzeuge. Da reden wir von Antrieb, Storungssystem und Fahrzeugsoftware. Und innerhalb der Bosch Mobility als Chief Digital Officer sind meine Kernthemen die digitale Strategie und die Transformation. Das heißt, ich sehe mich als Brückenbauer zwischen Technologie und Geschäft. Also genau dort, wo wir mit Innovationen mehrwertig schaffen können. Jetzt bist du schon länger Teil der Boschgrupp und hast unter anderem in einer früheren Rolle auch eine umfassender Transformation der IT und Digital Organisationen geleitet. Was war damals deine Aufgabe? Ich war damals und zwar ganz vom Red von 2017 bis 2024, war ich in der internen Konzern IT und zuletzt war ich dabei Reichsvorstand im Prinzip für Operations und alle Business-Application. Und habe dort gemeinsam mit meinen Kollegen dann die Transformation der Konzern IT aus der alten Struktur in eine neue, innovativere Einheit mit Begleitet und geleitet. Und was hat euch damals genau den Startschuss gegeben, das ihr gesagt habt, wir wollen uns neu aufstellen? Der Startschuss war die Überzeugung, dass Digitalisierung und IT immer mehr ein zentraler Bestandteil der Unternehmensfähigkeiten und auch der Wettwärbsfähigkeiten von Unternehmen werden und auch eine notwendige, sag ich mal, Komponente, wenn wir einen digitalisierte Industriekonzern werden möchten. Genau da haben wir eigentlich angesetzt, also aus der Strategie um vom Business her kommend, um dann zu sehen, was wir eigentlich in der IT tun. Damit wir dort befähigen können, weiterhin so erfolgreicher Markt agieren zu können. Und es gibt es Dimensionen wie, also man kann effizienter werden. Du hast gesagt, ihr wolltet die Digitalkompetenz stärken, gleichzeitig auch die Schnittstellen zum Business verbessern. Was sind die Eckfahler der Organisation heute, also nach der Transformation im Vergleich zu dem wir vorher aufgestellt waren? Also vor der Transformation würde ich das auf zwei Ebenen betrachten, die eine Ebene ist, wie ist die IT im Gesamtkonzern eingebettet? Also wie sehen die Gaborneinstrukte aus, wie wird das Ganze angesteuert, wie wäre noch Budgetentscheidungen getroffen? Und welche Fähigkeiten gibt es innerhalb der IT? Das ist die Konzern-Ebenen und die zweite Ebene ist, wie ist die IT selbst organisiert? Da gibt es ja das schöne Beispiel, dass die IT und die IT-Systeme immer ein Abbild der Organisation sind. Soll heißen, ich habe eine sehr stark Funktionale orientierte Organisationen, die in Silos arbeitet und in unserem Fall auch eher reaktiv arbeitet. Das heißt darauf wartet, dass es eine Anforderung gibt und sich dann an die Umsetzung macht. Das ist das Bild sozusagen vorher. Da sehe ich die IT sehr stark als Dienstleister, der mir eher commodity liefert. Und wenn wir jetzt nach vorne blicken, was haben wir gesagt, betrachten wir IT und digital Kompetenz als eine strategische Not, wenn die Gefähigkeit um Wettwerbsfähig zu sein haben. Wir müssen Business und IT viel mehr zusammenbringen und wir müssen eine Proaktiv-Wedore kommen. Das heißt weg von Funktionalen Silos hin zu einer Produkt zu einer Service- und Solution-Denke. Und so entsprechend haben wir dann auch im Plattformmodelle IT-Reing gebracht. Das heißt organisatorisch Plattformmodelle wäre eingebracht, eine Produktdenke reingebracht und vor der gesamten Ansteuerung her. Keine Zwei-Stufeigkeit, sondern gemeinsam direkt Business und IT in der Steuerung zu verankern. Kannst du uns vielleicht ein konkretes Beispiel denn, wie das heute abläuft? Also wie müssen wir uns das genau vorstellen, wenn ihr jetzt in einer neuen Aufstellung unterwegs seid? Ein konkretes Beispiel dafür, wie sieht die Schnittstelle oder die Zusammenarbeit für das Business heute aus und vergleich zu früher? Und ich nehme es am Beispiel I-Bike, weil das war auch einer der Piloten, die wir gemacht haben, um den Kontrast zu machen. Vorher war es, es gibt zwei Teams, es gibt das Geschäftsbereich-Team, wie es bei uns heißt, also die I-Bike-Kollegen und es gibt dann ein IT-Team. Sitzen, separat voneinander, haben nicht die gleichen Steuerungskreise, haben nicht die gleiche Ansteuerung. Wie ist das heute? Es ist ein gemeinsames Team, das heißt, man bespricht gemeinsam direkt sehr am Anfang der Reise, was wollen wir eigentlich für den Endkunden erreichen? Eine vernetzte I-Bike-Fahrer Experience. Okay, dafür brauchen wir eine mobile App, dafür brauchen wir einen Back-Enter, dafür brauchen wir die Integration in das System, in diesem Fall in das Fahrrad. Und von Anfang an sind die IT und die Business-Kollegen in gleichen Meeting. Die Diskutinik-Gleichen-Problem und Leitenszusammen ab, was brauchen wir für ein Budget, was haben wir für meinen Steine und wie machen wir das gemeinsam? Und bis zum Ende sind alle auch gemeinsam fahrendfotlich, um dieses Ziel zu erreichen. Das ist tatsächlich das klingt zwar trivial, aber es ist die größte Veränderung, wenn ich crossfunktionale Teams habe, die auf das gleiche Ziel arbeiten und auch sich alle gemeinsam für die Geschäftsverfolgung fahrendfotlich will. Und die arbeiten dann jeweils für die Aufgabe oder für das Projekt zusammen, also ist das eine zeitlich begrenzte Zusammenarbeit und dann formt man sich wieder neu, wenn eine neue Aufgabe kommt oder wie müssen wir uns das vorstellen? Das ist heute eine Mischform, was man nicht mit Mischform ist, gibt ein Kern-Team, die sollen zusammenbleiben. Das heißt, die bleiben über längere Zeit zusammen und fühlen dann egal woher sie kommen, ob sie jetzt aus IT kommen oder aus dem Geschäft, fühlen die Verantwortung als Produkt auch noch als Business-Owner für diese Themen und bleiben auch zusammen. Und das ist auch einer der Erfolgsverkommun, damit man diese Verantwortung für das Geschäft und für die Geschäftsverfolg und auch die hohe Identifikation mit den Themen einbekommen. Wenn sie dann zusätzlich noch Kapazität brauchen, um ein gewisses Thema umzusetzen, dann holen die sich jeweils beispielsweise Software Entwickler dazu, dann in einem Modell mit Scots, kennt man vielleicht von Spotify, das von sagt okay oder Amazon mit den zwei Pizza-Team, das du dann sagt okay, wir brauchen jetzt einen Software-Entwicklungs-Team, dann holt man sich aus, in dem Fall dann von Borschtigital aus den Software-Team zusetzig. Kapazitäten für einige Bisse Zeit dazu, aber wichtig ist, dass die Owner in den Business bleiben und dort dankfristig eine Verantwortung haben. Jetzt hast du die Pizza-Team und die Scots genannt, die ich auch noch sehr gut aus meiner Zeit in der Software-Entwicklung kenne, hattet ihr denn einen Best Practice-Ball-Spiel oder ein Ziel, bedeutet ihr noch Amazon-Genannt? Also gab es da irgendwas, wo ich gesagt habe daran wollen wir uns orientieren? Ja definitiv, weil uns zwar nicht nur eins, sondern wir haben uns sehr umfassend angeguckt, was machen andere Industriekonzerne, wie wir haben, die sich verändert, aber auch machen die digitalen Champions, mit uns weil die Digital-Champions in Asien aber auch in den USA, ich habe gerade einen genannt. Und vor allem was uns vor allem interessiert hat war, wie sieht ein Plattform, und kann neben mit skalierenden Services aus? Also wie ist das organisiert? Weil wir zwei Dinge gleichzeitig schaffen wollten, wir haben auf der einen Seite die Skalierung, Zufallessigkeit und natürlich auch Kostenoptimierung von Plattformen haben. Aber im Frontend brauchen wir eine hohe Flexibilität und eine sehr hohe Kunden und Geschäftsorientierung. Und die beiden Dinge waren in vergangenen Modellen, würde ich mal sagen, in vergangenen Organisations- und Störungsmodellen waren das Gegensätze. Ich kann entgitte, dass eine oder das andere haben. Und unser Ansatz war, weil man es auch mag sieht, das kann man kombinieren über das richtige Modell und da haben wir uns, wie gesagt, an den Plattformmodellen mit skalierenden Services orientiert und das als anfangs-zeichen Blaupause genommen. Aber das muss natürlich auch zu uns passen. Das heißt, wir haben nicht eins zu eins, etwas übernommen, sondern haben uns da danach angeguckt, wie funktioniert das für unser Geschäft, auch für unsere Kultur und unser Anforderungen? Gibt es denn so eine Technologie-Entschaltung, wo du sagst, das war der absolute Game-Changer und wie blickst du auf das Thema Legacy-System? Man hat ja immer eine gewisse Historie, die man technisch mitschleppt. Also Technologie-Game-Changer, an sich würde ich sagen, ist das weit verbreitet, ich gehe auf Cloud-Native-Architektoren und ich gehe auf Service-Aorientierte-Ansätze. Für mich ist aber da wichtig zu sagen, Cloud-An sich ist noch nicht das Thema, sondern es geht eigentlich darum, was ist der Mindset, was sind die Methoden und Guidelines, die dahinter liegen? hinterliegen. Was man nicht damit konkret, das Sie berühmte Manifesto von Amazon, wo es darum geht, jeder muss seine Apis veröffentlichen für jeden zugänglich machen und nutzbar machen. Das führt zu einer sehr großen Veränderung in der Art und Weise, wie ich die Software Bau und wie Modulasi auch ist. Und das einzuführen und auch das Thema Datentransparenz bzw. Datenplattformen einzuführen. Das sehe ich eher als GameChainter, das ist weniger eine Rhein-Technologieplattform, Diskussion, sondern viel mehr, welche Methoden, welche Prinzipien ziehen wir ein. Und das war für uns und ist weiterhin einer der GameChainter, da sehr stark zu denken, in diese Richtung zu denken, dass nach vorne zu pushen, da auch in Themen, wie in das Source reinzugehen, so sagen, ich liege immer mein Code auf, und alle können aufzugreifen. Und das reusen, das sind für mich entscheidende Themen. Und das sind auch entscheidende Themen, wenn ich mir Legacy-Systeme angucke. Legacy-Systeme vor allem in sagen, mal großen etablierten Konzernen haben ja die Tendenz auch wie die Organisationsstruktur, eher silos zu sein, in den Daten schwierig zu bekommen sind. Die Systeme sind meistens sehr groß, das heißt, jeder Change ist unglaublich aufwendig und meistens auch leider sehr, sehr teuer. Und da reinzugehen und zu sagen, ja, aber wir müssen den Change angehen. Und der Change muss aber nicht ein riesiger Big Bang sein. Persönlich bin ich kein Fan davon, weil das meine Bündelung von extrem viel Risiko ist auf wenigen Themen, sondern sich die Mühe zu machen und intensiv zu überlegen, wie sieht unser Ziebelt aus in der Architektur, in der Gesamtlandschaft und dann Stück für Stück, das umzubauen und dann aber auch konsequent umzubauen und zu sagen, jetzt ziehen wir den heraus. Wir nehmen den Kauf, dass es zeitweise vielleicht gewisse Systeme doppelt gibt, um unser Risiko im dürft zu halten, gleichzeitig aber konsequent diese Umstellung zu machen. Also es ist nicht einfach, mit Legacy-Systeme vor allem in den Business-Quatch-Systemen umzugehen. Ich kann aber nur empfehlen, es ist meistens gut, ein bisschen mehr zu tun, als man sich wohlfühlt, weil meistens kriegen die Teams zu sind. Können wir noch mal eine Ebene tiefer gehen, weil das ist ein sehr interessanter Aspekt, weil es ist ja im Prinzip eine Operation, am offenen Herzen, sage ich mal, ja, du hast das operative Geschäft, was natürlich weiter läuft und auch die Artie-Restruktur brauche. Wie seid ihr da genau vorgegangen bei dem Thema Run und Change im Parallelen? Also erstmal würde ich sagen, dass die Teams dann ein großer alsigen Job gemacht haben, weil wir auch eine klare Guide angegeben haben. Wir haben immer gesagt, wenn ihr Entscheidung treffen müsst, Business-Continuity-First, das Geschäft muss weiter laufen, weil die Kosten ansonsten, wenn wir Ausfälle haben, zu hoch sind. Aber Business-Continuity ist kein Ersatz für Change, sondern wir müssen beides gleichzeitig hinbekommen. Das haben die Teams dann in dem jeweiligen Entscheidung immer gut geschafft. Wenn Ihnen konkret das Beispiel geben will, ist, ich nehme mal die S/4H-Datransformation, das ist unsere größte Transformation, die wir gerade machen, wie es bei vielen Konzern ja auch so ist. Was heißt da, der unsere S/4H-Datransformation Run und Change, was wir da gemacht haben, ist ja, wir haben Bestrandssysteme, also eine alten Technologie, in dem Fall R3, der SAP, die weiter laufen, die wir auch weiter betrachten müssen. Und wir haben uns dann intensiv angeguckt, wie sieht unser Ziebeld aus? Wie sieht auch die Ziele-Architektur aus und dann parallel, wenn das Template, ein Template gebaut für S/4, bei dem wir sagen, okay, wir bauen das erstmal auf und dann ziehen wir Stück für Stück einzelne Standorte in dem Fall, ziehen wir in das neue System ein und koppeln die ab. Es ist kein ein, nicht einmal ein großer Big Bang, sondern jetzt nehme ich mal das Beispiel von unseren Werken, wir haben ungefähr 120 Produktionswerke, bei Bosch Mobilizie, die alle gleichzeitig umzustellen, wäre jetzt sagen wir mal sehr gewagt, um das so auszudrücken und deswegen haben wir, wir haben inzwischen jetzt zwei umgestellt, wir haben über drei Jahre das Template, die neue Architektur gebaut und haben jetzt angefangen Stück für Stück die einzelnen Werke einzuzien. Das mag ein bisschen aufwendiger sein als ein Big Bang, ist aber vom Risikoprofil und von der Abwägung Run and Change, der aus unserer Sicht einzig gangbar weg. Ihr seid ja im Prinzip in so welchen Vorrang gegangen und ich glaube, ihr seid schon recht früh geschafft, 2017 war die erste Welle. Genau, also 2017 war die erste Welle unserer Organisations Transformation wichtig und da ging es zunächst einmal genau die Frage, wie sieht eigentlich die zukünftige Governance aus von IT im Gesamtkonzern? Was müssen wir eigentlich dort tun? Wie müssen wir das verändern? Und da hat man sich, wie ich eigentlich sagte, angeguckt, wie steuern wir die IT an, welche Rolle spielt die IT im Gesamtkonzern? Das war die erste Welle. Da haben wir auch leichter organisatorische Veränderungen gemacht, aber im Prinzip des Kernmodellen noch so gelassen. Die zweite Welle war der nächste größere Schritt, das war 2021. Dann bin ich erste Reorganisation gemacht, da ging ihn wir in Richtung stärkere Ende zu Ende Verantwortung. Dort war aber vor allem sehr stark das Thema Portfolio, welches Portfolio brauchen wir eigentlich? Also Portfolio an Technischen, aber auch an organisatorischen Kompetenzen, um die Rolle der IT als Business in Nebler und als Partner als Technologiepartner des Business erfüllen zu können. Und wir haben das Thema Zielkostenbild gestärkt, was man nicht damit ganz konkret als interner IT steht man ja immer leichter dem Verdacht, dass man nicht so rettbeursfähig ist, wie jetzt ein externer Dienstleister. Also haben wir dort das gesamte Portfolio und auch das Angebot nach Maßstab eines externen Service providers strukturiert und auch Benchmarken lassen. Das so sagt haben in jedem Portfolio jeden Moment was wir anbieten, müssen wir mindestens so gut, wenn nicht sogar besser sein als das ein externer Dienstleister. Die mag gibt könnte das heute zweite Welle 2021. Und die dritte Welle war dann Anfang 2024, da ging es dann sehr stark um neues, wenn ein das Target Operating Modell, das digitale Target Operating Modell, was heißt das etwas griffiger, das war dann die Umstellung zu Platform Teams, zu Produkt- und Zulusen Teams und vor allem in eine Steuerung in der gesamten Organisation mit OKRs, also Objekte von Key Results und auch in einem das ABA-QBA-Logic, also Annual Business Review, Quarterly Business Review in der gesamte Organisation und einer P&L-Ownership auch in der IT für die jeweiligen Business-Dies. Also es ist gerade spannend ja in größeren Organisationen sowie ihr auch einerseits, ich glaube über 400.000 Mitarbeiter inzwischen. Wie binde ich da meine Teams mit ein? Also binde ich ganz viele einen von Beginn an, damit auch alle mitgenommen werden oder mache ich eine ganz kleine schlagkräftige Kerngruppe, die das Ganze treibt und auch schnell Entscheidungen treffen kann. Wie seid ihr da konkret vorgegangen? Also der Anfang war in einem kleinen Team und wir haben auch Piloten dazu gemacht, das heißt wir haben nicht sofort mit der Gesamtorganisation angefangen, sondern jetzt in dem Beispiel konkret habe ich das in meinem Führungsbereich angefangen, mit meinem Leadership Team das zu diskutieren und zu sagen, znehmen wir das Beispiel OKRs, wie stellen wir unsere Teams oben, wie stellen unsere Teamsteuerungen und lassen das gemeinsam tun. Wichtig ist ja ganz klar, das FührungsTeam einzubinden, frühzeitig mit einzubinden, damit wir da in Klaren beinhaben und dann sehr schnell, ich sage mal, die Change Agents zu identifizieren in der Organisation und die Change Agents befinden sich auf jeder Ebene der Organisation. Das kann man unter anderem darüber tun, in dem jetzt das Leadership Team, dem Fall war es auch ich, mit einem klaren Wise Statement. Warum wollen wir uns verändern, was wollen wir damit erreichen und wie werden wir das angehen, das dann in der Breite zu kommunizieren. Da wird man dann auch sehr schnell identifizieren, sage mal, wie das mindset oder wie die Gemütslage ist und ich habe da einen Bild, was ich gerne verwende aus meiner Erfahrung in einigen Transformationsprojekten, nämlich gerne die Gaussche verteile ich. Und die sehe ich dann meistens so, dass 20% immer dabei sind, die sagen schon, wenn ich ankündige, lass uns einen Change machen, sagen sie ja, ohne dazu, wenn ich den Inhalt vornahm. Die earlier adopter. Das sind die earlier adopter, das is the Change Agents, man für sich schnell gewinnen muss. Dann habe ich den Mittelteil, das sind die 50%, die sind eher indifferent und es gibt 20%, rund 20%, die werden immer nein sagen, weil sie keine Veränderung wollen, weil sie den Status quo bewahren wollen, das kann aus Unsicherheit sein, das kann aus persönlicher Motivation sein, das will ich gar nicht werden, aber die werde ich nicht überzeugen können. Für mich war wichtig zu verstehen in der Zeit, dass ich diese 20% auch nicht überzeugen werde, egal wie viel Energie ich da aufverwendet und es viel wichtiger ist für mich die ersten 20% die Change Agents über den Organisationen zu identifizieren und sie zu empauern, frühzeitig zu motivieren und Werkzeuge und Verantwortung zu geben, dass sie den Change fahren können und dann die weiteren 50% in diesem Bild dann mitzunehmen. Das sozusagen eine linkslastige Gaussverteilung wird, dass sie sein Jahr okay haben, es verstanden bekommen mit, um mit denen an 20% das hinzunehmen, Wertschätzen aber hinzunehmen zu sagen, wenn ihr nicht diesen Wand mitmachen wollt, ist es auch in Ordnung, dann müssen wir sehen, wie ihr denn woanders sozusagen die richtige Hallmatte vor euch findet. Wie habt ihr denn konkret Entscheidungen betroffen in dem Projekt, weil nochmal auf das Thema große Organisationen, man muss oft viele abholen, aber das nimmt einen dann ja häufig die Geschwindigkeit, wie seid ihr da vorgegangen, um schnell voranzukommen? Wir haben vor uns in der Steuerungslogik gehabt und das ist aus meiner Sicht auch wichtig. zu definieren, ganz am Anfang müssen wir die Gatorade festlegen, dass wir sagen, welche Rahmen bewegen wir uns an was wollen wir erreichen. Und das ist eine Ziel der Welt, die Entscheidung gut, in dem Fall der Bereichsverstand zusammensitzt und sagt, okay, was wollen wir eigentlich dabei erreichen und was sind die Gatorade, die wir arbeiten oder innerhalb welcher wir arbeiten müssen. Das ist der eine Teil. Warum ist das so wichtig, weil ich dann anfangen kann, Entscheidungen zu delegieren, beziehungsweise Verantwortung in die Teams zu geben, mit der Logik zu sagen, so lange euch in Rahmen dieser Gatorade bewegt. Und ich habe unsere Ziele verstanden, ist es entscheidet bitte. Wenn wir unsicher seid, könnt ihr immer gerne zu uns kommen, aber ansonsten entscheidet bitte selbst. Da muss man auch nicht musst. Da sollte man Vertrauen geben, weil ansonsten wird jede kleine Entscheidung hochgespült in Anführungszeichen und dann wird das Führungsteam zum Bottleneck. Was wir geschafft haben, war, muss man fairerweise dazu sagen, wir hatten einen Transformationsteam, die auch eine Vor-Diskussion gehabt haben. Sie waren sozusagen die Hüter der Gart-Rays oder Hüter der Guidelines. Und wenn immer in den Teams keine Einigung gefunden werden konnte, sind die zu diesem Transformation Team gegangen, die dann die Diskussion geführt haben. Und erst wenn die sich nicht dort einigen konnten, dann gab es Entscheidungsmeeting, wo wir dann als Bereißvorstand mit eingegangen sind, und gesagt haben, okay, jetzt entscheiden wir. Und das interessante war, also wir haben das auch in einer OKR-Lure gemacht, dass dann auch mal wieder die Check-ins gab und in den Check-ins größere Workshops mit dem Leadership-Team, wo diese Sachen intensiv diskutiert wurden und das waren sehr wenig Themen, am Ende, die nicht im Leadership-Team entschieden werden konnten. Ich wollte mich gerade fragen, was war denn so ein Gart-Rays? Also was war so ein Punkt, wo ihr gesagt habt, also das könnt ihr dann nicht mehr alleine entscheiden oder wo habt ihr die Grenze gezogen, wo ihr sagt, da könnt ihr ruhig vorangehen, ja, und nuttige Entscheidungen treffen. Also ein Beispiel, was intensiv diskutiert wurde, wo wir auch das ein oder andere mal dann eingreifen durften, war, wir haben eine gewisse Team-Topologien aufgebaut. Team-Topologien, ich hatte vorhin die Squats erwähnt, dass du sagen, okay, es gibt ein Typ-Team, die sind stabil, die können man sich umrunn, die heißt Lean-Operation-Team, die dürfen ein bisschen größer sein und stabil heißt alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesen Team berichten auch an die jeweilige Geführungskraft und das ist eine stabile Größe. Das ist relativ klassisch und es gibt dem gegenüber Edge-I-Delivery-Units, die sind eher hohe Dynamik, viele Innovationen, das sind cross-functionalte Teams, wo das Core-Team eigentlich relativ klein ist, vier, fünf Leute maximal und die sich je nach Bedarf dann weitere Teams reinholen und zwar aus Chapters, also aus der Expertenorganisation. In einer klassischen Organisation wird persönliche Bedeutung und auch macht darüber definiert, wie viele Menschen in meiner Linie sind. Was natürlich dazu gefüllt hat, dass viele oder einige zumindest definiert haben, ich habe aber nur Lean-Operation-Team, die müssen alle bei mir sein, weil dann sonst nicht einmal Business nicht machen. Und da gab es sehr viel Diskussion um nur um diese Team-Topologie-Definition, wo dann Gatorails war, wir gesagt, nein, wir wollen ja eine flexiblere Organisation haben, das heißt wir müssen an diesen Gatorails fährt auf einen Operations-Team haben und wo ist es auch richtig und wo haben wir eigentlich flexiblere cross-functionalte Teams. Das war ein Beispiel für ein Gatorail, was auch sehr viel Mindset-Change war, weil einen Punkt kann ich natürlich verstehen bei den Kollegen, wenn ich nicht alle Ressourcen oder alle Kompetenzen fest bei mir habe, steigt die Angst, ich werde ja Ende zu Ende, fahrendfotig gemacht für das Televribble. Aber ich habe gar nicht alle Dirkzeuge in meiner vollen Kontrolle. Das war auch ein Punkt, der da eine Rolle gespielt hat. Das ist interessant, weil das sind ja eher einmal kulturelle Aspekte und auch so Indynamiken, welche Relevanz hatten diese kulturelle Dimensionen bei einer Technologie-Transformation für dich? Für mich ist das der wichtigste Aspekt, tatsächlich. Ich zieht jeder gerne einen Kollegen von mir, der sagte, digitale Transformation ist kein technisches Problem, sondern eine menschliche Herausforderung. Und davon bin ich auch überzeugt. Bei technologisch können wir fast alles lösen, sondern die Herausforderung ist, schaffen wir es, die Führungskräfte mitzunehmen, schaffen wir es die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitzunehmen, die Teammitglieder mitzunehmen und schaffen wir es vor allem, uns selbst zu verändern. Und dazu gehören auch wir und nämlich auch mich mit rein, mich zu verändern, weil es natürlich viel bequemal ist. Ich verhärte mich jetzt mal rein, meine Dame, die Gerollards-Bereichsvorstand zu sagen, ich arbeite genauso weiter wie vorher. Ich habe meine Bereiche sauber konsolidiert. Am Ende des Tages darf ich alles entscheiden. Ich muss nichts delegieren, ich trage die Verantwortung, aber ich kann einfach so weitermachen, wie ich vorher gearbeitet habe. Und dann reinzugehen und dem Team zu sagen, ja, wir brauchen eine Veränderung. Und ich bin Teil dieser Veränderung, auch ich muss mich verändern. Ich muss akzeptieren, dass ich nicht alles weiß. Ich muss akzeptieren, dass Teams Entscheidungen treffen, mit denen ich vielleicht jetzt nicht 100% die Einverstanden bin. Aber sie haben es im Rahmen ihrer eigenen Verantwortung entschieden und das ist gut und das ist richtig so. Diese Veränderung für sich selbst anzunehmen, sie auch glaubhaft nicht nur vorzuleben, sondern auch zu durchleben und dann die Teams mitzunehmen. Das aus meiner Sicht die größte Challenge in so einer Transformation, vor allem wenn ich auf allen Ebenen diese Transformation mache, mit allen Ebenen meine ich an eine technologische Transformation. Also ich für neue Technologien ein, ich für neue Kompetenzen ein, ich führe neue Steuerungslogik und andere Verantwortung ein. Und dann habe ich natürlich sehr viel Dynamik im Gesamtsystem und eine hohe Unsicherheit für alle. Gibt es dann so den einen Widerstand, wo gesagt habe, das war wirklich kritisch dann für das Projekt und wie habt ihr das überwunden? Also hat es zu einem gesagt, auch nicht zu viel Raum geben, den 20% die ich Ihnen nicht überzeugen kann, aber die Frage ist ja, hat man irgendwo einen Punkt, wo man sagt, da musst du man schon rein in die Argumentation in das Thema die Leute mitzunehmen, damit das Projekt überhaupt weitergeht. Also ja, wir hatten mehrere solche Versorgung. Und ich würde tatsächlich sogar einmal zurück springen in das Jahr 2021, also das gemacht haben. Ich habe eine EDR-Sekritische Punkt, warum, weil wir haben das Projekt in 20 Mitte 2020 gestartet, also mitten in Corona und wir hatten im Prinzip, wir hatten Corona, wir hatten einen hohen Ergebnis Druck, weil die Wirtschaft nicht gut lief und wir wollten die Organisation neu strukturieren. Und das war dann die Frage, also nehmen wir uns jetzt nicht zu viel vor, sollten wir nicht lieber die Organisationen parken, das machen wir irgendwann, wenn wir wieder Zeit haben, wir kümmern uns jetzt erst mal um Corona und um die Kosten. Und unser Damalia CTO, mich erbolle, sagt ihr dann auch zu mir, also vorhin habt ihr hier den perfekten Sturm. Ja, stimmt, haben wir. Wir haben es eine Bereißvorstand diskutiert und haben da aber doch gemeinsam entschieden, dass es sowieso nie einen richtigen Zeitpunkt gibt für eine Veränderung. Und dann können wir es auch jetzt sozusagen durchziehen. Mit dem Teams haben es auch kontrovers natürlich mit dem Giderschip-Team diskutiert. Und die mitzunehmen, weil ohne Giderschip-Team würde das nicht gehen, ganz klar, weil man schon da anfängt, die Leute zu viele Leute zu verlieren, dann wird es die Veränderung nicht geben. Aber wir haben es dann geschafft sozusagen einigen, das waren alles calls, wenn man ja da im Homeoffice in einigen calls dann alle zu überzeugen, dass das doch der richtige Zeitpunkt ist. Das war für mich der erste krischische Punkt. Der zweite krischische Punkt, der überraschenderweise ganz anders ausgesang es als vermutet war. Wir haben damals gesagt, wenn wir Empowerment wollen, der Teams, dann müssen wir jedem und jeder Mitarbeiterin die Möglichkeit geben, auszuwählen, wo sie morgen arbeiten. Denn Empowerment, wenn wir das zentral vorgeben, würde ja nicht funktionieren. Wir wollen morgen flacher in der Hierarchie sein, wir wollen das hier mehr Verantwortung übernehmen, wir wollen das hier selbstbestimmt derzeit, aber wir sagen euch an, wo ihr dann morgen arbeitet. Würde ja nicht funktionieren, wir waren damals roten, sechs und halbtausend Mitarbeiter. Und deswegen haben wir sehr kontrovers diskutiert und nicht mich dafür verkämpft, weil wir gesagt haben, nein, wir machen das, wir werden jeden und jede Mitarbeiterin fragen, das sind die Team-Tropologie. So sieht das Ganze aus und du darfst frei auswählen, wo du morgen sein möchtest. Welchen Team, welches Thema und so weiter. Da gab es massivste Widerstände. Auf allen Ebenen von den Führungskräften inklusive die Arbeitnehmervertreter, die gesagt haben, also das hat noch niemand gemacht, das ist ein bisschen verrückt, das zu tun. Das interessiert. Ich fand, die das gut, weil das ist ja auch ein Stück weit, also selber Verantwortung übernehmen und so weiter stimmen. Das fand ich nicht alle gut, es gab viele Stimmen, die gesagt haben, das viel zu aufwendig, viel zu kompliziert, sagt mir einfach, was ich morgen machen will, ist gut. Also da gab es auch die Verteilung des Verkritisch, weil das war auch extrem zeitkritisch. Und wir waren uns nicht sicher, dass wir schaffen, was das Ganze gekippt hätte, weil wir gar nicht gewusst wie die neue Augen mit Menschen aussieht. Das Überraschensste für mich da war nach den hitzigsten Diskussionen, die wir hatten, kurz vor Go live, hatte ich dann eine Diskussion mit dem Arbeitnehmervertreter und ich habe da auch die Verhandlungen mit denen geführt, die sagt, also wir haben noch 15 Leute, bei denen es nicht klar ist von 600.000. Wo sind wir dann? Okay, das kriegen wir auch an meinen. Jetzt, wenn ich so auf IT-Projekt schaue und die, die ich erlebt habe, auch in großen Organisieren. Die haben oft länger gedauert als man geplant und ihr habt jetzt auch in mehreren Wellen seit ihr vorgegangen vielleicht so rückblickend, also bis zufrieden mit der Geschwindigkeit oder gibt es auch ein paar Punkte, wo du sagst, wenn ich das gewusst hätte, wo die es heute anders machen. Vielleicht auch spannend für die Leute, die gerade so eine große Transformation vor der Brust haben. Was ich definitiv sagen würde, was hilft in so Transformationenprojekten, aber auch in jedem IT-Projekt ist, dass wir extrem hohe Disziplinen was Timing angeht und sich frühzeitig zum Timing kommitten. Das hat uns viel Schweiß und Trenen gekostet. Wir haben ja mal sehr früh gesagt, okay, wir machen es zu dem Zeitpunkt, zu dem Tag und wir müssen es dahin designen, das ist funktioniert. Aber wir diskutieren nicht den Termin. Wir sind schon so weit rausgelehnt, was den Termin angeht, dass wir da nicht mehr zurück gut ankommen. Das war aber hilfreich, weil das natürlich einen klaren Fokus in Organisationen gibt. Da waren wir gut. Wir waren auch gut, in dem wir sehr stringgehend das Thema Kostenreduktion und Portfolio Struktur angelangen sind. Da würde ich es auch bin ich auch in rückblickend fasziniert, bzw. auch wirklich dankbar für das Systemen erreicht hat. Was würde ich heute anders machen? Wir haben teilweise trotz einer sehr transparenten Kommunikation, waren wir nicht transparent genug. Das heißt, wir haben einige in der Organisation, also wirklich in den operativen Teams, zuspit eingebunden, in zuspit gesagt, wo wir eigentlich hin wollen. Das ist zu wenig erklärt. Das hat uns Zeit und Kraft gekostet in der Umsetzung. Und das zweite war auch, wir waren im Leadership Change zu langsam. Uns war konkret. Wir haben erst, das machen jetzt in Anfang uns Zeichen 2024, das gesamte Leadership Team, das sagen wir mal, eine Diskussion ausgesetzt. Wir haben mir nach vorne blicken, was haben wir für Rollen, was haben wir für Erwartungshaltung an die Rollen und wo haben wir Write-Person for the Job. Und das sage ich ohne Wertung der Kollegen, den Kollegen, die es vorher gemacht haben, sondern einfach nur, wir haben eine große Veränderung gemacht, die Rollen haben sich verändern, die Erwartungshaltung haben sich verändert. Und dann braucht es auch eine Veränderung im Leadership Team. Die haben wir dann zwei getan. Ich glaube es hätte uns geholfen, wenn wir das sehr früh getan hätten im Prozess, dann werden wir noch schneller gewesen. Jetzt muss man auch sagen, solche großen Transformationen, die verlaufen ja aus selten komplett gratulich. Und ihr seid jetzt aber an dem Punkt, dass ihr es geschafft habt, ihr seid neu aufgestellt. Wenn du jetzt rausschaut, ist natürlich die Kernfrage, was war der Return on Innovation? Also was kam am Ende raus, was sind die Erfolge und vielleicht kannst du es auch für uns quantifizieren? Also wenn ich den gesamten Prozess nehme, über die, das waren ja dann doch einige Jahre, indem wir es gemacht haben. Wir haben auf einen Seite sehr vereinfacht, wir haben die Kosten. Also die Kosten für das, was die IT liefert massiv reduziert. Wenn man derzeit, wenn man das natürlich im Like vor Like vergleich macht, um 20-30% reduziert. Das ist für mich der eine Teil. Und wir haben gleichzeitig, und das ist der zweite wichtige Punkt, eine sehr hohe Delivery Excellence gehabt. Das heißt, du hast vorhin Run angesprochen, die Systeme waren alle stabil, alle Projekte wurden on time budget geliefert. Das heißt da hat man, wir haben die Kontinuitie hochgehalten. Und der dritte Punkt war, der Wandel, den wir sowohl in den Kompetenzen geschafft haben, was konkret. Das war in den vergangenen drei, vier Jahren rund 1500 Software und Data Spezialisten zusätzlich noch aufgebaut, die dann auch wiederum viel stärker an Innovation arbeiten und das tatsächlich Geschäft dabei unterstützen. Und dann auch innovative Projekte unterstützen, von dem man auch einige, das er im Markt sehen kann. Also da an dieser Wandel von Capabilities um Innovation voranzutreiben, haben wir in der Zeit auch sehr gut geschafft. Und das Kulturwandel, das ist eine letzte Punkt, der uns durch der stolz gemacht hat, weil es zwischenzeitlich ziemlich cool in die Eifie zu arbeiten. Also werden es heute einfach viele Leute zu uns, die gesagt haben, hey, was jeder macht, der mindset, der spürt, das finden wir einfach cool, da wir auch in. Innovations Barometer. Dann lass uns zum Schluss noch einmal zu ein paar schnellen Fragen rund um Innovationen kommen, die erste. Wie gut ist deiner Meinung nach die Mobilitätsbranche oder wird aus dem Automobilzulieferambranche in der ihr mit Bosch Mobilität auch unterwegs hat für die Zukunft aufgestellt auf einer Skala von 1 bis 5. Ich würde einen dreien halb sagen. Und was es braucht, um in der weiter nach vorne zu kommen ist mehr Software-Kompetenz. Wir brauchen viel stärkeres Plattformen denken und das Thema Partnerschaften und Kooperationen auf allen Ebenen müssen wir noch viel intensiver betreiben als heute. Dann die zweite Frage mit welcher Destruktion und gerne die größte Destruktion, siehst du eure Branche konfrontiert. Die größte Destruktion ist meinesachtens der Wandel vom Fahrzeug als einmalprodukt. Ich kaufe es und dann weiß ich, was ich habe und was ich kriege zu einem kontinuierlich dynamisch sich verändern, den verbesserten und sich erweitern dem Service. Das hat sehr viele Implikationen in die Art und Weise, wie ich das Fahrzeug denke und auch wie ich die gesamte Struktur des Fahrzeugs und für uns dann auch die Zulieferung des Fahrzeugs denke. Das hat von der Entwicklung des Fahrzeugs bis hin zu den Geschäftsmodellen verändertes, in Prinzip alles. Und was ist die wichtigste Zutat, um aus Innovation, erfolgreiches Unternehmenswachsum zu generieren, also wirklich ein Impact zu erzählen? Für mich ist es Mut. Es ist Mut und Experimentier-Foligkeit. Wir lernen es schnell, wenn wir das nicht tun, wenn wir nicht diese Mut haben und nicht experimentieren, dann bewegen wir uns zu viel auf Powerpoint-Niveau und zu wenig in tatsächlichen anfassbaren Mehrwerten. Lieber Florian, ganz lieben Dank für dieses Gespräch und Vereinigte für die Einblecke in eure Transformation. Es gibt definitiv wahrscheinlich viele Hörerinnen da draußen die ähnliche Themen gerade vor der Brust haben. Und das als "Blau-Pause" oder als Inspiration nutzen können. Und gerade der Aspekt, dass du sagst, das ist nicht nur die Technologie, sondern wir müssen die Menschen dahinter mitnehmen. Auf die Reise fand ich ein sehr wertvollen Aspekt. Vielen Dank, dir. Vielen Dank. Das war der Return-Innovation Podcast. Eine Produktion der Axispringer HALGMBH für mehr Inhalte zur Folge und rund um Innovation folgt An- und HALKauf-Linkton. Wir sehen uns, wenn ihr eine Bewertung hinterlasst, unseren Podcast abonniert und wir uns nächsten Mittwoch seiner neuen Folge wiederhören.