Die 5 größten Fehler bei Objectives and Key Results (OKR) | #Unternehmenskommunikation 💬

Digital compact. Heute aus dem Bereich "Digitales Unternehmertum" mit einem Moderator Joel Katzmarik. "Nus geht's!" Wir sorgen dafür, dass es in der Organisation mindestens mal ein, zwei Personen gibt, die ausgebildet sind in diesem Bereich und wir nennen die OKR Champions. Das heißt, die sich das Know-How auf die Fahne schreiben und die wirklich dafür brennen, am meisten zu verstehen in dem Unternehmen wie funktionierten das Framework eigentlich. Du musst ja, als jemand, der seine OKR macht, wissen, wo will die Organisation eigentlich langfristig hin? Und was sind die relevanten auf Volkstreiber? Also, welche Größen versuchen wir eigentlich richtig konsequent positiv zu beeinflussen? OKR ist das ja aus meiner Perspektive die Kunst, die richtigen Dinge nicht zu tun und das muss man natürlich konsequent machen, sonst passiert nicht viel. Hallo Leute, mein Name ist Joel Katzmarik. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Compact und heute ein Thema, was nämlich total viele Menschen beschäftigt, nämlich OKRs. Das kennt ihr, das steht für Objectives and Key Results, das ist im Prinzip eine Zielsetzungsmetode für Unternehmen, die durch Firmen wie Google oder auch IBM groß wurde. Und ich kann euch sagen, als ich einmal auf einer schönen Reise war im Israel mit einer Delegation habe ich einen Mann kennengelernt, der den Namen Marco Alberti trägt und Marco ist der Mann, den ich kenne, der sich mit diesem Thema am besten auskennt. Er ist nämlich Gründer und Geschäftsführer von Murakami, das ist eine Strategieberatung, die sind unter anderem spezialisiert auf das finden, einer Vision, einer Mission der Strategie und der setzt natürlich auch mit Zielen außen in den Form von OKRs, bis hin zur Kultur. Und wie ich mit Marco so redete, meint der Hageuell, hat man deine Suche benutzt, auf deine neuen Webseite, das gar nichts mit OKRs zu finden, da dachte ich ja, shit hat da recht. Und mehr noch, auch in meinem Business Club Meckers und Checkers, wo ich jetzt schon öfters auf das Thema OKRs angesprochen. Und da dachte ich mir, wen ansprechen, wenn nicht den mal Witterradenschlecht hin, den guten Marco. Und heute reden wir deshalb über die fünf größten Fehler bei OKRs. Also bei der Umsetzung, bei der Realisierung von Objectives and Key Results. Wir werden über Frameworks reden, wir werden mit dem Kontext des ganzen Reden über Kultur, die man dafür braucht, über Konsequenz und fokussieren wollen. All das heute und darauf freue ich mich schon sehr lieber Marco, schön, dass du da bist. Neun, neun. Neun, neun, vielen, vielen Dank für die Einladung. Freu mich wirklich, dass wir das mal zusammen machen. Ja, es ist lang und überfällig. Es ist ja manchmal so, dass man nicht mit Sachen vornimmt und dann dauert es dann doch sprich, es spieg Ihnen über OKRs, über Ziele. Mein Ziele war schon lange mit dir, was über OKRs zu machen. Schön, dass wir es jetzt tun. Sag doch nochmal einen ganz kurzen Satz zu dir, wie lebst und arbeitest du? Oh, das ist eine große Frage. Ich wohne in München. Debe da auch, arbeite viel von hier, remote bin, aber natürlich auch im Kontext von Kunden, viel auf der Straße gewesen, vor allem den letzten Jahre, wird ein bisschen weniger gerade. Und ja, ansonsten bin ich als Geschäftsführer und Gründer von Moral, kam jetzt schon mit dem Thema OKRs, speziell 10 Jahre plus unterwegs und machen wir nicht viel andere Gedanken im beruflichen Kontext, als wie man eine Firma so nachhaltig steuert. Und da ist OKRs aus unserer Sicht das Mittel der Wahl. Ja, da hast du auch echt eine absolute Bewunderung für, dass du diese krasse Fokussierung hinkriegst, dass du eine Sache halt so wirklich, wirklich, wirklich gut machst und gar nicht so viel links und rechts guckst. Also, liebe Ziele, denn ich kann euch sagen, Marco, habe ich schon im Vorgespräch gesagt, macht auf mich immer den Eindruck von so einem milder lächenden Mönch in Sachen OKRs, wenn man mit ihm über Ziele redet, das wird ihr bestimmt auch merken. Und damit starten wir immer straight rein und natürlich positiv gemeint. Also du hast die Weißheit der Mönche in Sachen OKRs. Genau, also 5 große Fehler oder die größte Fehler bei OKRs. Der erste wäre 30 so rund ums Framework. Deschrepme mal, was du sagen würdest, was da so der Hauptcase ist. Also, zum einen so die muss man wahrscheinlich kurz verstehen, dass es unterschiedliche Interpretationen gibt. Das heißt, es gibt nicht eine OKR Interpretation und dies sozusagen der Standard, sondern über die Jahre haben sich unterschiedliche Interpretationen ausgebildet, unseres eine davon und die haben bestimmte Noorzen und Unterschiede. Da muss man sich einmal für eine Fest legen und dann ist wichtig, dass im ganzen Unternehmen alle das gleiche Verständnis haben von "Wie geht denn OKRs?" eigentlich überhaupt. Weil wenn jeder sich seine Regeln zusammen sortiert und googelt und natürlich dann auch die Regeln nutzt, die den eigenen Interessen gerade am nächsten sind, dann kommt ein unterschiedliches Gewächs raus, aber es wird selten so einheitliches Framework. Und deswegen plädieren wir dafür, egal für was man sich da entscheidet, zu sagen, OK, wir definieren einmal genau, wie geht denn das eigentlich bei uns? Und das kann man mit Online-Kursen machen. Das kann man irgendwie, wenn man Konflöns oder Noorchen nutzt in der eigenen kleinen digitalen Heimat machen und da so drauf schreiben. Wie funktioniert denn das bei uns? Was sind die Regeln, um sicherzustellen? Das wollen ja auch Leute, die neu an Bord kommen mit dieser Aussage. Ja, klar. OKRs, kenn ich, habe ich beim vorigen Arbeitgeber schon gemacht, nicht plötzlich mit einer komplett anderen Perspektive da irgendwie rein kommen und sagen so, ja, das kenn ich ja ganz anders, sondern dass man die eben entsprechend auf das Framework draufheben kann, wie wir das in dem Unternehmen jeweils verstehen. Das würde ich sagen, so rund um das Framework einer der wichtigsten Punkte. Mal doof gefragt, haben die dann so. Jetzt gibt es Werbung. Aufgepasst, heute haben wir eine Empfehlung für dich, die gerade für alle Selbstständigen, Frauen da innen und Unternehmen in super relevant ist und die dich im Alltag entlasten kann. Du kennst das. Rechnungen, Buchhaltung, Steuerkram, das frisst Zeit, die du eigentlich in deinem Business stecken willst und genau da kommt Sage ins Spiel. Sage ist eine Business Software, die dir in jeder Phase, denn es unternehmens hilft, deine Finanzen clever zu managen. Von Rechnungen, Über Buchhaltung, bisschen zur Lohnabrechnung. Was ich daran mega finde, du hast alles an einem Ort, alles übersichtlich und kannst viele Aufgaben automatisieren. Du spaßt Zeit und Nerven. Und gerade, wenn du wächst oder dein Team größer wird, merkst du den Unterschied sofort. Sei beruhigt, du musst kein Zahlenprofis sein, Sage begleitet dich Schritt für Schritt mit smarten Tools, die echt was bringen. Zum Beispiel dem Sage co-pilot, wo ein KI-Teammitglied, Aufgaben schnell und effizient erledigt. Wenn du also Lust hast, dein Business smarter zu managen, dann greif unbedingt folgendes Angebot ab. Du hältst exklusiv 50% Rabatt auf die ersten zwölf Monate Sage Active, inklusive co-pilot und brauchst dafür nur auf eine URL gehen. Geh dafür auf digital compact.de/sage, also S-A-G-E und klickt dich rein. Und wenn du das so schnell ginge, kannst du aber auch immer auf unsere Sponsorenseite gehen. Da findest du eine Übersicht, einfach unter digital compact.de/sponsoren. Vielen Dank an Sage fürs unterstützen und nun zurück zum Podcast. Namen oder sowas? Also gibt es dann so keine Ahnung, das Alfa-Modell oder das links gedrehte Sohn zu? Also wie kann man diese Frameworks auseinanderhalten? Ich denke, man kommt vor allen Dingen durch die Leute, denen man folgt mit unterschiedlichen Frameworks in Berührung. Also wir sind durchaus in der Crypto-Szene würde man das vorknen. Also wir haben irgendwann festgestellt, dass viele von den Dingen, die man so in dem allgemeinen Ansatz gesehen und gedacht hat, nicht so richtig funktionieren. In unserer Praxis hier mit den Firmen, mit denen wir arbeiten und deswegen haben wir bestimmte Sachen anders gemacht. Und da gibt es andere, die noch mal andere Sachen dazu bauen und so, weil man muss ja sagen, als ich das Thema entdeckt habe, gab es genau ein einziges Video dazu, das war von Google Ventures, da gab es keinen John Derboh, da gab es keinen, also es gab genau keine Literatur darüber hinaus. Und das heißt, man musste sowieso ein paar Lücken füllen und das haben mehrere Leute gleichzeitig gemacht und die haben einfach die Lücken unterschiedlich gefüllt. Aber es gibt keine irgendwie saubere Nomenklatur, der unterschiedlichen Stilrichtungen würde ich sagen. Aber dann laufe ich auch ein Stück weit Gefahr, dass ich in einer Organisation des nach dem Weg A lerne und in einer nach dem B, dass sie jede Organisation das so ein bisschen anders macht und da so ein gewissene Witz, wo gesagt, oder wie? Das ist sicher ein Thema und man muss natürlich auch sagen, es hat nicht noch was zu tun mit dem Framework und der Interpretation als solches, sondern es hat auch was mit den Rahmenbedingungen zu tun. Also angenommen, du käme es jetzt von Google aus einem internationalen Headquarter und nicht nach deutschen Vertriebsorganisationen zum Beispiel, dann sitzen da ja eine bestimmte Art von Leuten in einem bestimmten Geschäftsmodell mit bestimmten Rahmenbedingungen. Und wenn du dieses gleiche Set-up nach Deutschland in Mittelstand mit einem produzierenden Gewerbetransferiersten mit nicht Margen von 97%, sondern mit Margen von 3%, dann sehen manche Sachen einfach anders aus. Und das muss man glaube ich auch noch mit einbeziehen, es passt nicht immer für jeden so, wie man sagt ja, das haben wir da drüben so gemacht, muss nichtswingend auch hier funktionieren. Und hast du noch einen Tipp rund um diesen ersten Fehler, wie man so eine Kommunikation gelingen lassen kann in der Firma, also wie stüb ich mich eigentlich zusammen Framework ab, dass da alle wirklich das gleiche Verständnis haben? Also ich kann dir sagen, wie wir es machen, wir sorgen dafür, dass es in der Organisation mindestens mal ein, zwei Personen gibt, die ausgebildet sind in diesem Bereich, und wir nennen die OKR-Champions. Das heißt, die sich das Know-how auf die Fahne schreiben und die wirklich dafür brennen, am meisten zu verstehen, in dem Unternehmen, wie funktioniert das Framework eigentlich? Und das ist der Ansprechpartner, die Ansprechpartnerin für jegliche Rückfragen, für On-Boardings, für diese Sachen. Also das heißt, wir glauben eine wichtige Sache ist, diesem Framework in Gesicht zu geben, innerhalb der Organisation und zu sagen, wir haben klarer Anlaufstellen und wenn du zum Beispiel mehrere Standort da hast, dann bietet sich es an eine Anlaufstelle pro Standort zum Beispiel zu haben. Also das ist eine essentielle Säule und das zweite, was wir glauben, was total hilfreich ist, ist es, wenn du den Standard definierst. Also im Sinne von, wir haben eine Konflönzeit oder eine Notion-Page, wo das dann alles mal definiert ist und möglicherweise ein E-Learning, wo du jemandem ganz standardisiert in ihr Hand drücken kannst. Schau mal, willkommen an Board, das ist wie wir OKR sehen und dann kannst du dir das anschauen und danach bist du zumindest mal über die Theorie so informiert und das hat den Vorteil, dass Champions das nicht dauernd neu trainieren müssen, weil manchmal wird eine Person eingestellt und dann ist für Home-On-Boarding ein bisschen schwierig, keine Zeit und dann fällt es hinten runter, um das eben zu vermeiden, halten wir sowas wie eine In-Learning-Plattform oder wir haben dafür so ein Online-Kurs, den wir in den Einführungen ausrollen, aber irgendwie so ein Thema, wo man sagt, das ist ein Standardisierter Weg, sich in 2 bis 3 Stunden dem Thema mal anzunehren und zu verstehen, wie das funktioniert. Das würden wir sagen, sind so essenzielle Bausteine. Und wenn ich jetzt eher ein kleines Unternehmen habe, also ich sage mal, Startup vielleicht 20 Mitarbeiter, die jetzt nicht sich zwei Leute heiern können, wie macht man es da mit den Champions? Also wir heiern sowieso selten Leute dazu, sondern meistens gibt es ja jemanden, der diese Rolle übernehmen kann und das ist im Startup genauso und das ist ja auch nicht so, dass eine Vollzeitstelle ist. Das unterscheidet in meiner Interpretation vor allem auch ein Champion von einem OKR-Master, dass der Workload deutlich geringer ist und tun nicht, wie so ein Scrum-Master, die Teams regelmäßig bei ihrer Arbeit betreust, sondern dass du quasi der Wächter des Systems bist für Fragen zuständig bist für die Termine und all diese Sachen und dafür sorgen, was das jeder weiß, was zu tun ist, aber für das tun selber bist du nicht verantwortlich und das dann auch keine Vollzeitrolle ist, kannst du das natürlich in dem Startup deutlich einfacher abbilden und findest jemand, der sagt ja ich habe Interesse an dem Thema, idealerweise nicht aus dem Leadership-Team, sondern so am Seitenrand und die Person sagt dann ja ich habe Interesse an dem Thema und ich kann mir das gut vorstellen und ich nehme euch da so ein bisschen in die Verantwortung und dann die Hand und dann funktioniert das im Startup genauso. Okay, verstehe. Also die Person ist dann nicht dafür verantwortlich, die ganze Sales-Ziele, Marketing-Ziele und Kurzumachen, sondern quasi. wird gerne mal versucht im Sinne von, na ja gut, jetzt drehen wir das alles dem Champion an, aber ja, dann wäre es ja eine andere Rolle. verstehe. Gut, Zweitgrößter Fehler, du sagtest zu mir, hey, der Kontext ist oft problematisch, was ich vermute, was so in die Richtung Vision, Bildung, Strategien, Entwicklung geht, was ist denn da so, der Fehler, den du beobachtest? Kontext heißt für uns, du musst ja, als jemand, der seine OKRs macht, wissen, wo will die Organisation eigentlich langfristig hin und was sind die relevanten Erfolgstreiber? Also welche Größen versuchen wir eigentlich richtig konsequent positiv zu beeinflussen? Und das heißt für uns, du brauchst eine strahrkräftige Vision und du brauchst Strategien, die mit so einer Art mehr Treiber, Baum, Messbarkeiten verbunden sind, damit du weißt, ok, was sind die relevanten Größen in dem Unternehmen? Also wie funktioniert in unserem Modell eigentlich? Und das auf seine Ursehlichkeit runtergebrochen. In dieser KPI-Welt wird ja gerne das Ziel für zehn Jahre oder eine zehn-Jahres-Ziel ausgegeben und dann kaskadierst du es einfach runter und neid, dass die gleiche Zahl immer in kleinere Teile, was wir suchen, sind kausale zusammenhängen oder zumindest mal starke Korrelationen, dass ein Ursache Wirkprinzip entsteht, also dass du weißt, was bewegt denn jetzt den Kunden dazu? Das hat wahrscheinlich ja kauft als nicht, um es nicht alles hinten in Umsatz zu messen, weil wenn du es in Umsatz sehen kannst, dann ist es ja zu spät, also dann hatten Kunde ja schon gekauft oder nicht gekauft, wenn du allerdings weiter vorne dir Gedanken machst, was ist denn jetzt eigentlich der relevante Treiber dafür, die 1, 2, 3 Sachen? Das ist schon das Ding in den Warenkorb packt, was auch immer es ist, dann bist du ja deutlich fokussiert damit ein Handlung, und in dieser Klarheit sieht man es nicht so oft, wie man sich wünschen würde, sag ich mal. Und damit hast du natürlich auch den Leuten nicht den Rahmen gegeben, ideal zu sagen, hey, ich weiß jetzt, was ich habe die nächsten drei Monate. Ressourcen sind so und so viel Budget, so und so viele Leute und ich weiß, wie lange ich habe drei Monate so und jetzt muss ich ja sagen, wie viel Ziel kriege ich in diese drei Monate unter und das muss ich ja möglichst alleine können. Aufgrund der Tatsache, dass ich schon weiß, was in die relevanten Erfolgstreiber, wo wollen die anderen hin, also meine quasi Abteilung auf der Rechten und auf der linken. Und dann kann ich ja relativ gut antizipieren, wo macht es den Sinn hinzuspielen. Wenn ich das aber nicht weiß und dass so Nibulös ist und so was mit ja unsere Strategie ist, wir wollen den Umsatz 20 Prozent steigern, dann bin ich sie relativ inhaltlich desorientiert und dann kann ich natürlich auch nur recht schlecht quasi ein Teil zu den Puzzle hinzufügen, was am Ende passt und was du dann siehst ist, dass in den OKR workshops, wenn sie so gemacht sind, wie wir sie denken, dann musst du das Puzzle her zusammen setzen und dann kommt ein CEO oder ein CEO plus Headoffs oder wie auch immer die Struktur dann heißt und packen ihre Puzzle teil hin aus und legen die alle zusammen und dann siehst du das passt auch manchmal einfach nicht und das liegt meistens am fehlenden Kontext. Ich habe gerade so gedacht, ob das vielleicht sogar die Untertreibung des Jahrhunderts war, als du eben so hüflich desant hast, das war schwer fehlen ist das nicht so, das ist wahrscheinlich die Mehrzahl oder? Absolut. Was verschreibst du dann als Medizin, wenn dieser Kontext Baustein quasi bis dato fehlt, wie gehst du dann vor? Also unsere Medizin hat klare Labels und hiese VisionQuest und Strategy Retreat, also sich mal zurückzuziehen und mal ganz ruhig und besonders die großen Karten zu legen und zu gucken, worauf will man denn setzen und wie glauben wir das in unserem Modell funktioniert und wie glauben wir denn, dass wir das positiv beeinflussen können und zwar auf der ganz kausalen Seite immer aus dieser Kundenperspektive raus und das ist finde ich einer der größten Switch in der Sichtweise, dass Kunden Orientierung, Kundenzentrierungen dann ganz oft irgendwo in den Strategien steht, aber da gehört es ja nicht hin, finde ich, sondern wenn du den Benefit des Kunden in der Vision Mission verankast und dann die überlegst, was ist den Leuten wichtig, worauf kommt es an, wann es unsere Lösung besser als andere, was löst das Problem am billigsten, am schnellsten, am was auch immer, dann hast du natürlich eine Riesenliste von Sachen, die du positiv beeinflussen kannst, wenn du mal sagst, wir wollen der größte werden, größer als die rechts und links oder so und so viel Millionen Umsatz machen, dann wird es halt mit der Orientierung schwierig, weil dann kannst du alles machen von deinem Produkt verbessern, bis Gummi, Stiefel, Barma, Zonen verkaufen, der Blumestraus ist groß und dann ist es halt schwierig für die Leute, das rauszufinden, was gerade am sinnvollsten ist. Hast du vielleicht abschließend zu dem zweiten Fehler noch ein Tipp, wenn jemand jetzt den befund in seiner Organisation macht oder in ihrer, wie man dann am schlausten vorgeht, weil es ist ja durchaus so, ich glaube da leiden viele Mitarbeiter drunter, aber es ist nicht immer einfach, so etwas einzugipten beim Management. Nee, also das wäre die größte Optimierungschanz, das Management davon zu überzeugen, dass das wirklich mehr ist als irgendwie was Schönbund angemaltes, sondern das ist wirklich Komplexitäts reduziert und Orientierungsstöschtend und das Top Management inklusive der CEO, dem CEO, das wirklich als Nutzen empfindet und auch sagt ja Strategien sind für mich Vektoren in der Richtung, in der ich meine Energie investieren will und nicht KPIs. Dann hast du saufviel gewonnen und dann fängt es an den ganzen Nebel zu sortieren und das hilft den Leuten ungemein. Krass, gut, kommen wir zum dritten Fehler, ich könnte mir vorstellen auch da schlummernd einiges an potenzialereien, was die Menge angeht, das Thema Kultur. Was hat es damit auf sich? Also es kommt dann aus einer stark techorientierten Welt, aus einer, wo du sehr viele Sachen schnell beeinflussen kannst, schnell testen kannst und so. Und das heißt, da steckt natürlich auch bestimmte Haltungen dahinter und das hat auf der einen Seite was damit zu tun, dass diese Agilität, wie sie oft genannt wird, ja irgendwie ein schnelles Anpassen erfordert und das ist das Gegenteil von ich plan das mal für die nächsten fünf Jahre und dann versuchen wir den Plan umzusetzen. Also das erste kulturelle Thema ist die Anerkennung von der Unkontrollierbarkeit von Komplexität und da steckt leider ohnmacht drin, das heißt so gut ich auch bin, ich kann es nicht kontrollieren, ich kann mich in dieser Komplexität möglichst schlau versuchen zu navigieren, aber sie wird weiterhin machen, was sie will. Und das ist ja schon mal die erste Erkenntnis, die man kultureller irgendwie einweben muss, dass man das Ergebnis nicht wirklich in der Hand hat, weil am Ende steht noch ein bisschen Glück und Pech im Weg, was ich nicht sage, dass nicht auch unvermögen im Weg stehen könnte, aber das gilt halt von Glück und Pech sauber zu trennen, es ist ein hochanalytischer Prozess, um das irgendwie hinzukriegen, aber da sehr genau und sehr ehrlich drauf zu gucken und zu sagen, hey das wussten wir nicht, das hätte auch keiner wissen können und das hätte man wissen müssen, da eine saubere Unterscheidung hinzukriegen und dann leider auch damit klarzukommen, dass man die Ziele nur weil man sie sich setzt nicht erreichen kann, also für mich ist Erfolg und Leistungen hat nichts damit zu tun, den erwarteten Zielen möglichst nahe zu kommen, weil wenn ich weiß, dass die Prognose, die ich in die Zukunft abgebe, sowieso irgendwas zwischen unwahrscheinlich und unmöglich ist, dann ist ja das Treffen dieser Prognose sehr wahrscheinlich, wenn ich sehr niedrige Ziele setze und das ist ja nicht das, was wir erreichen wollen, sondern wir wollen ja möglichst ambitioniert in eine Richtung wandern und da ist der Mönch oder der Zen-Botist irgendwie ein sehr gutes Bild, weil irgendwann habe ich mal so einen Zen-Spruch gelesen, wenn du das Ziel kennst, zählt nur noch der Weg und das bei OKA ist ähnlich, also muss dir sehr lange überlegen, wo will es eigentlich hin, wie viel Energie wenn ich da einwenden, was sind die wesentlichen treiberlich brauche und wenn du es dann machst, dann geht es nur noch um die Umsetzung, also quasi auf den Boden gucken und einschritt vor dem anderen setzen und dann wenn die 300 rum sind, schaust du um die rum und denkst, wo bin ich? Interessant, weil es hatte nichts damit zu tun, ob du gut warst oder nicht, wenn du nicht soweit kamst, weil sich die Rahmenbedingungen irgendwie ungünstig gegen dich entwickelt haben, wenn du die ganze Zeit auf so einem Stein hoxst und warte, dass es kv. um ist, dann hat es schon was damit zu tun, also das muss man sauber auseinander dividieren, aber da gibt es Mittel und Wege und das fällt so einer deutsch geprägten Kultur mit, wir müssen doch unsere Ziele erreichen so schwer, weil da steckt diese Unsicherheit drin, da steckt irgendwie drin, wenn ich meine Ziele nicht erreichen, bin ich schlecht, da steckt natürlich auch drin, dass wir wissen müssen, wie es geht, was im komplexen Umfeld ja extrem schwierig ist zu wissen, wie es geht und da muss man halt auch unterscheiden, steuert man was kompliziertes oder was komplexes oder was komplett einfaches und das ist glaube ich auch ein schweres kulturelles Thema, hier die entsprechende Offenheit ranzubringen und zu sagen, ich weiß es auch nicht so genau, aber lass mal probieren und beim probieren sind wir uns der Sache bewusst, dass wir Strömungen von außen kriegen, aber wir schauen trotzdem sehr genau hin, wer engagiert probiert, also ich sage nicht, dass es was mit extrem lacypfer zu tun hat, sondern es hat schon was mit wir versuchen das gemeinsam und dann müssen wir es auch ernsthaft versuchen und das in so eine Kultur zu kriegen und dann zu sagen, ja, ihr könnt auch Fehler machen, aber halt nicht zweimal und ein Fehler ist auch nicht unbedingt was, was ich gerne hätte, weil ein Fehler bedingt ja wahrscheinlich, dass man es wahrscheinlich hätte wissen können, was wir gerne wollen, ist ein Experiment, also wir wollen sagen, okay, das haben wir noch nie so ausprobiert und hoffentlich kommt das bei raus, dass die Hypothese und ob die am Ende stimmt oder nicht, werden wir sehen, aber wir an uns bemühen und damit dann klar zu kommen, was dann da rauskommt, das fällt vielen Unternehmen schwer, das ist mal so ein sehr spannender Lea in der Kultur. Also eingangs habe ich erst gedacht, ob das sich das jetzt kommt, großartige Werbung. Aufgepasst, kennst du das, Tagesgeschäften, neues Produkt, Druck von allen Seiten und plötzlich ist der Überblick weg, dafür gibt es ein echt gutes Tool. Im Business Barring nämlich arbeitet ihr strukturiert an den Themen, die sonst hinten runterfallen. Also ziele klären Herausforderungen und blinde Flecken, sichtbar machen, Maßnahmen ableiten und dann in Lernzücklen wirklich umsetzen. Und warum erzähle ich dir davon? Wir haben mit Digital Compact Next Level nämlich ein ganzes Netzwerk an Leuten, die dabei so etwas helfen können. Also Vorschlag, wenn du gerade an dem Punkt stehst, dass ihr euch als Führungsteam neu formieren oder wieder Kleid und Strings haben wollt, dann gebe ich dir jetzt eine Webadresse. Dort fühlst du einfach ein kurzes Formular aus und wir machen dir dann kostenfrei den Kontakt zu jemandem, der dir dabei helfen kann. Also hier kommt die Adresse, Digital Compact.de/sparring. Einfach deine Kontaktdaten da lassen und wir melden uns mit dem nächsten Schritt. Und wie immer verlinkt es auch auf unserer Sponsoren Übersicht unter Digital Compact.de/sponsoren. Das war's mit dem Werbespot. Ich nehme ein Fehler toller Ranz dahinter versteckt, aber es ist eigentlich viel mehr. Es ist sozusagen experimentierbereitschaft in einem Umfeld, was mir nicht bekannt ist, was Komplexität hat, wo ich nicht alles unter Kontrolle habe. Also es ist echt interessant, also da stecken ja wirklich einige Schlagworte hinterher, Ohnmacht, Fehler toller Ranz oder experimentierfreude, Umsetzungsgeschwindigkeit. Was sagst du so? Wie viel Unternehmen haben sozusagen mit diesem Kulturaspekt, wenn du mal so prozentual denkst, von den Kunden Probleme, ich hätte gedacht, ein großer deutscher Teil, oder? Ich würde es wahrscheinlich eher klass dann, weil wenn du alle unternehmen über einen Kampf schärst, dann ist es wahrscheinlich ein ungutes Ding. Ich würde sagen, je größer und traditioneller, das Unternehmen geprägt ist, desto schwieriger ist es sich da wirklich darauf einzulassen, weil natürlich irgendwann jemand kommt und sagt, hey, das sind unsere Zahlen, die müssen wir doch erreichen. Ich mache so ja klar, aber also wie und wenn du oft genug gesehen hast, wie die dann am Ende erreicht werden und du eigentlich weißt, dass man sie so hätte lieber nicht erreichen sollen, wenn einem das Unternehmen gehört hätte, dann merkt man auch, wie viel quatsch dann dabei rauskommt bei diesem Mainzhead, wir müssen doch unsere Ziele erreichen, weil da werden Kunden akquiriert, die total unprofitabel sind, da werden Mitarbeiter verbrannt, weil man doch noch irgendwie hier kurz eine Zahl erreichen muss, also wenn man von außen drauf guckt, macht es in der Regel, also manchmal schauen, weil man dann nach irgendwie sonst nicht weiter machen könnte, aber in der Regel kommt ja nach dem 31. zwölften immer der erste Januar und dann ändert sich auch gar nicht so viel. Wenn man dann aber versucht, so zu tun, als wäre es ganz krass, was anderes, dann kommen schon teilweise Erhandlungen bei raus, die nicht so nah nicht zielführend sind in the long run. Ich weiß glaube ich glaube ich genau, was zu meinst und wahrscheinlich viele andere Menschen leidgetragen auch und kann verstanden, lassen zu vierten Fehler kommen. Ich glaube, das kennen wir alle auch von unseren persönlichen Zielen, so stichwort neueres Vorsätze, Konsequenz. Ja, okay, erstens ja aus meiner Perspektive, die Kunst die richtigen Dinge nicht zu tun und das muss man natürlich konsequent machen, sonst passiert nicht viel. Du kennst ja die Analogie, das Scrum macht ja jeder, aber jeder macht irgendwie so was wie Scrum, aber so richtig, nach dem Lerbuch machen sie ja dann doch gar nicht so viel und das stellen wir bei okay, erst natürlich auch fest und Konsequenz heißt für uns schon, dass Framework mit all seinen unterschiedlichen Artifakten ist ja darauf aufgerichtet, dass du in so einer Form quasi kontinuierlicher Verbesserungsprozess ständig lernt, wie kann ich das besser machen, wie geht der Prozess besser, wie komme ich dem Zielen her, um aus dieser Lernschleife Veränderung vorzunehmen. So, wenn du Teile davon weglässt und die Teile sind leider die unangenehmen und sagst ja, das passen wir mal für uns an, dann beraubst du dich teilweise dann des eigenen Lernprozesses, weil das, was okay aus dir vor die Füße spült und zwar Quartal für Quartal relativ deutlich aufs Neue, ist möglicherweise die Vision ist nicht so wirklich motivieren, die Strategien sind nicht so wirklich klar, die Kultur ist irgendwie fehlerhaft oder teilweise jemand versteht seinen Job nicht oder erfüllt seine Rolle nicht, lasst mal so sagen, also er hat eine Rolle, die zu groß zu klein was auch immer ist, also das passt ein Fein der Stelle nicht, das sind ja alles Sachen, die werden dadurch, dass das so gut orchestriert ist und so relativ klar im Ende nachvollziehbar, woran hat es denn gelegen, die werden ja deutlich und das dann nicht sehen zu wollen und entsprechend zu handeln ist halt leider nicht konsequent und das würde ich als größtes Thema ansehen, dass du oftmals ist, da ist ein Kompetenz-Thema, hier haben wir ein Struktur-Thema, da mehrere Leute in dem Team, die sind eigentlich gar nicht in dem Team, weil die sind eigentlich in einer Funktionale anderen Einheit, aber jetzt tun wir mal so, als werden wir agieren und dann tun wir die Leute da rein, aber gleichzeitig müssen die noch ihre Ziele in ihren funktionalen Linien verfolgen und ihre O.K.A.s und dann sagen, wie ihr ihn hast, doch total cooles System und das, die dann jedes Mal sagen, nie, das ist total unrealistisch, was ich hier an Erwartungshaltung auf dem Tisch legt und das dann mehrere Eterationen konsequent zu ignorieren, ist nicht zielführend. Gibt es ein paar Klassiker in dem Bereich des konsequenten ignorierend dieser Signale, die man da eigentlich bekommt? Ich habe einer der größten ist wirklich dieses Strukturthema, also sitzen alle Leute in dem Raum und nicht mehr, dies braucht, um die zentralen Entscheidungen zu treffen. Also am Ende ist es ja eine Engpassentscheidung, du guckst auf ein Thema und sagst, okay, die Kampagne ist das drei verschiedene Ziele und da sollten jetzt Abteilungen 1, 2, 3 irgendwie drauf einwirken. Plus die Abteilung haben ja noch selber Ziele, und dann ist natürlich die Frage, wie priorisierst du das, weil wenn irgendwann die Ressourcen zu knapp sind, um all diese Themen in dem Quartal durch die Tür zu kriegen, musst du ja einen Trader auf eingehen. Du musst sagen, okay, wo investier ich jetzt die Ressource und zwar nach einer globalen Optimierung. Also was dient am Ersten der Kampagne und nicht dem jeweiligen Team. So und wenn du das regelmäßig siehst und feststellt, dass dann die Leute, die das entscheiden könnten, nicht mit dem Raum sind. Ich kann nur A oder B machen, aber nicht A und B, aber B will jemand von mir, der hier gar nicht dabei ist, dann merkst du natürlich, dass das Dysfunktional ist, weil die Entscheidung nicht getroffen werden kann. Und dann trifft eine Gruppe von Leuten, eine Entscheidung und sagt, wir entscheiden uns für A, aber du weißt auf jeden Fall, es wird Steuerfeuer geben, weil Personen, Team, Land, was auch immer da verantwortlich ist, die B wollen, den hat ja niemand die konsequente Zusage abgerungen, dass sie das Quartal nicht unbedingt brauchen und deswegen drauf verzichten, die wollen es ja weiter. Und das macht natürlich so ein strukturelles, wo werden Entscheidungen getroffen, Thema, sehr transparent und das wird am mitunter konsequentesten ignoriert, wenn wir das so sagen wollen. So, der fünfte Fehler ist einer, frag ich mich gefühlt, auch wieder Erkenne und wo ich das Gefühl habe, hier schon drei, viermal beigewohnt zu haben, wie du so Augenbrauen heben daneben sitzt und ein bisschen maans. Es ist gar nicht so, es fühlt sich so an, das ist der Fehler, das nicht fokussieren wollen. Ja, das ist der weit verbreitetste und ich finde auch der menschlichste. Also, wenn man mal sieht, die durchschnittliche Zielerreichung beim ersten Quartal, würde ich sagen, so aus dem Bauch aus, sind so 30 Prozent von so einer Unternehmung. Und wenn du Software-Systeme auswertest, wo 10.000 von Key Results drin sind, dann ist der durchschnittbar, glaube ich, 52 Prozent. Das heißt ja, wenn man jetzt den Pechfaktor ein bisschen rausrechnet, das ist absurd, zu optimistisch eingeschätzt ist, was man alles so hinkriegt in dem Quartal. Weil dann ja schon noch immer Sachen sind, die man nebenbei machen muss. Und das ist mein absolutes nicht Lieblingswort, so genannte Tagesgeschäft. Das ist für mich nicht der Grund, warum man die Ziele nicht erreicht, sondern man hat das nur nicht richtig mit ein priorisiert. Also man muss ja dann doch irgendwie bestimmte Rollen erfüllen und die verfolgen ja auch hoffentlich Ziele und die gehören da unter anderem auch mit rein. Das ein Grund, aber der andere Grund ist, dass man sich trotzdem maßlos überschätzt, was alles in so ein Quartal geht. Und mein Punkt ist, dass der essentielle Fehler daran ist, es nicht über die Zeit zu korrigieren. Weil wenn ich dauernd feststelle, dass ich mich überfordere in dem, was ich mir vornehme. Und das sagen, du machst 5 Objects, um dir weil es 4 Key Results, hast du 20 Key Results, wenn du feststelle so braucht, davon kommt immer nur die Hälfte, dann wär es ja irgendwann ganz angebracht, nur die eine, also ein Teil davon mal zu versuchen und dann wirklich zu sagen, ja da kommt auch wirklich was heraus. Ich habe so ein Beispiel, das glaube ich ganz, dass ich mal in so einem Workshop benutzt, wenn du dir so eine Umzugskiste vorstellest und jeder von uns schon mal umgezogen, diese Pub-Dinger und jetzt hast du deine Bücherwand. Nimmst du deine Bücherwand und packst in die Umzugskiste, bis sie voll ist und dann nimmst du so hoch nängst, oh, ah, schwerer als ich dachte und be nach drei Minuten hast du irgendwie in Rücken schaden. Jetzt ist doch schlau, es ist die Dinger so zu packen, dass dir nicht beim Weg in deine neue Wohnung, das ganze Zeug durch den durchgebrochenen Kistenboden auf der Straße landet und du jedes Mal vor diesem Scherbenhofen stehst und sagst, die Hälfte ist angekommen, die andere Hälfte liegt unterwegs, so in kleinen Teilen irgendwo auf der Straße und in meiner neuen Wohnung habe ich jetzt ein Mixer, eine Kerze, aber also ein Bett wäre ganz geil gewesen und eine Lampe. Die sind irgendwie gerade nicht mitgekommen, ja das setzt auf, hatte ich zwar geplant, kam aber nicht an. Wenn man sagt, jetzt machen wir erstmal das, das und das, was essenziell ist und wenn ich da noch Zeit habe, dann fahre ich nochmal zurück und hol was anderes, das würde ja jeder irgendwie sagen, ja, klingt ganz nachvollziehbar. Mit den eigenen Zielen packen wir uns die Bücherkiste voll bis unter das Dach und wundern uns jedes Mal aufs Neu, dass die Arte so schwer ist und B irgendwie nicht so gut hält. Wenn das der verbreitetste Fehler ist, den du beobachtest, was ist dann die beste Mediziner für? Irgendwann zu beobachten, was will ich eigentlich wirklich? Dass ja, wenn man so in den Kern von diesem ganzen New Work-Thema geht, dann ist ja die zentrale Frage, was will ich eigentlich wirklich wirklich? Und das war okay, er ist nicht anders. Also, wenn du sagst, hey, du kannst nur drei Kisten mit in deine neue Wohnung nehmen und wenn du sagst, du bist fünf, dann kommt vielleicht die Hälfte von an, dann hast du vielleicht die falschen Sachen dabei. Aber wenn du wirklich sagst, wirklich sicher komm nur drei an, welche Sachen brauchst du wirklich in der Kiste? Und das ist ja eigentlich das zentrale Bild von dieser ganzen okaya-Geschichte, dass du dir wirklich vor Augen führst, erst hast alles limitiert ist und das nicht alles geht und wenn nicht alles geht, dann musst du die Sachen machen, die dich am weitesten bringen. Und deswegen ist die Frage, was will's eigentlich wirklich? Marco, das war gefühlt auch ein wunderbares Schlusswort. Also, ich habe so den Eindruck, wir haben hier einen richtig guten halfstündigen Ritzen gelegt und ich glaube, wir sollten noch mal eine Fortsitzung machen, noch mal das eine oder andere okaya-Vollge-Thema. Vielleicht darf ich dich ja noch mal beherliegen. Auf jeden Fall. Ja, gut. Und für heute vielen, vielen Dank. Also so viele coole Zitate wieder drin waren. Also ich glaube, das ist eine Abkürzung für viele Menschen. Vielleicht verstehen die Leute jetzt da draußen auch, warum ich mir den Anokab das zu so ein Weiser, Mönch, bis der alles so milde Lächeln schon mal gesehen hat. Vielen, vielen Dank. Danke dir. Ja, eine andere. Danke fürs zuhören beim digital kompakt podcast. Du merkst, hier ziehst du massig, wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen podcastplatformen und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also, er zählt doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal. Jetzt kommt ein kleiner Werbespot. Aufgepasst, es gibt diesen Satz "Culture-Eats-Strategy for Breakfast" und je länger ich unternehmen begleite, desto wahrer wird er, denn jede Strategie wird am Ende von Menschen umgesetzt oder eben nicht umgesetzt. Und ich habe jemanden, der dir dabei helfen kann, die bestmögliche Firmenkultur für dein Unternehmen zu formen. Dieser jemand heißt Erik und hat mit der Culture-Code Foundation eine Spezialberatung für Unternehmenskultur gegründet. Erik und sein Team helfen also Firmen dabei, Hochleistungskulturen zu schmieden, anstatt sie dem Zufall zu überlassen. Mit Wissenschaftsbasierten, Praxisnahenprogrammen, die Führung stärken, Zusammenarbeit verbessern und echte Wirkung entfalten. Und ganz ehrlich, sie fokussieren sich auch wirklich ausschließlich auf Kultur und genau das macht sie so gut darin. Wenn du also Kultur angehen willst, schau die unbedingt sein Angebote an. Und dafür habe ich jetzt ein Link für dich. Und wenn du auf diesen Link gehst, findest du genau 4 Angebote. Zwei mit denen du auf Firmen eben n' richtig fahrt aufnimmst und zwei für deine Führungskräfte. Sucht ihr das passende Angebot raus und bringen euch auf die Überholspur. So und hier kommt der Link. DigitalCompact.de/Kultur und wie immer flenke ich das auch auf unserer Sponsorenseite unter DigitalCompact.de/Sponsoren. Das war's mit dem Werbespot.