Der KI-Agent als Führungskraft: Wer führt hier wen? Dominic von Proeck (330)

Wir glauben von dem, was wir zum jetzigen Zeitpunkt erforscht haben, dass wir zukünftig alle Teams an der Seite haben werden, bestehend aus KI-Mitarbeitenden und jeder Spezialist und auch jeder Sachbearbeiter wird zukünftig in eine Führungsrolle kommen und dieses Mandat leben müssen. Also so viele KI-Strategien und ich werde wirklich viel in Vorstandsmeetings eingeladen, habe ich jetzt noch nicht gesehen, die ich auch Strategie nennen würde. Also da gibt es auch ganz viele DAX-Unternehmen, die sagen, das ist unsere KI-Strategie, aber das ist so vage, dass die erste Führungsebene danach sagt, lieber Vorstand, was heißt das denn genau? Ja, wir wollen so AI-first in 2030 werden und was heißt das? Ja, findet es mal raus. Ethische Fragestellungen, mit denen wir uns auseinandersetzen sollten, nicht alles, was technologisch möglich ist, sollten wir auch tun und zwar nicht nur aus einer reinen, sag ich mal, humanistischen Weltsicht heraus, sondern auch, weil das zutiefst in einer Ordnung ist. Die KI-Organisation prägt, wie Kunden mich wahrnehmen, also es ist ein Brand-Thema am Ende des Tages, wo ich bewusst Menschen einsetze und wo ich aber auch sage, hier kann die KI einen Unterschied machen. Good Work, der Podcast für gute Zusammenarbeit und innovative Arbeitskultur. Hallo und herzlich willkommen bei Good Work, dem Podcast für gute Zusammenarbeit und für zukunftsfähige Arbeitskultur. Mein Name ist Juli Jankowski und ich begrüße euch ganz herzlich zu einer neuen, schwungvollen Runde in unserem Audiosalon im Brand1-Podcast-Netzwerk und wir haben heute einen, ich sag mal, Unternehmensvertreter und ich führe euch mal bewusst ein bisschen aufs Glatteis, der ein hybrides Unternehmen hat. Und bevor ihr jetzt schon wieder denkt, ach, es geht bestens. Stimmt um Homeoffice, ein paar sitzen im Büro, ein paar Remote, nein, Hybrid in einer ganz anderen Art und Weise. Er hat ein Unternehmen, ja, Unternehmen, eine Academy, auch ein Forschungslabor, wie sich das eine zum anderen verhält, wird er gleich erklären, das sowohl aus Mitarbeitenden, Mitarbeitern besteht, aber auch aus KI-Agenten. Also er bringt die beiden Welten ganz klar zusammen und wie das funktioniert und warum er sich trotzdem ganz bescheiden bekennzeichnet. Und wie er sich trotzdem ganz bescheiden bezeichnet. Wir begrüßen heute im Studio Dominik von Brück und er ist Co-Gründer der Leaders of AI und ich freue mich ganz arg auf das Gespräch mit ihm und sage, hallo lieber Dominik, schön, dass du hier bist bei GoodWork. Vielen Dank für die Einladung, ich freue mich sehr auf das Gespräch mit dir. Wie sehr bist du gezuckt bei dem Wort Hybrid? Ja, das Problem ist, es mangelt gerade. eine gute Begrifflichkeit für diese Art Organisation. Microsoft nennt das Frontier-Firm, finde ich so semi-gelungenen Begriff, ehrlicherweise, weil wir jetzt immer mehr Organisationen sehen werden und ob dann alle Frontier sind, das glaube ich, widerspricht so ein bisschen der Definition. Es gibt Leute, die nennen das AI-First, finde ich einen katastrophalen Begriff, weil er impliziert Human Second, ehrlicherweise. Und deswegen versuchen wir uns an hybride Organisationen, aber das hat genau diesen Nachteil, den du beschrieben hast, nämlich meint man damit, die Arbeitszeit. die wir in Corona so richtig etabliert haben. Also es fehlt uns noch so ein bisschen an Vokabeln. Vielleicht fällt uns ja was ein, mal schauen. Bevor wir da so richtig reinsteigen, Dominik, gibt es eine Frage, an der kommst auch du, Hybrid, hin oder her, AI, ja oder nein, nicht vorbei, nämlich wie bist du heute in den Tag gestartet? Wir nehmen, Achtung, der Transparenz halber, ja, wie sich das für UnternehmerInnen richtig gehört, an einem Samstag auf, ganz ungewöhnlich. Ja, und ich bin dir sehr dankbar, dass wir das machen konnten, weil mein Schedule. A.I. aktuell eine Katastrophe ist, insofern vielen Dank für die Flexibilität, weiß ich sehr zu schätzen und ich bin heute in Wien aufgewacht, da darf ich unter anderem leben und mein Sohn hat mich aufgeweckt, der ist jetzt gerade 16 Monate alt und egal welcher Wochentag ist, frühmorgens ist eigentlich die Zeit, dass er Lust hat, mit dem Papa ein bisschen schabernackt zu treiben und sich auf ihn draufzuwerfen und zu raufen, also insofern besser hätte der Tag nicht starten können. Wunderbar, wie schön und da geht es tatsächlich total menschlich zu, also das heißt irgendwelche, ich sag jetzt mal Vierlefants wie Morgenritual, auf so eine Idee kommst du im Moment wahrscheinlich weniger, oder? Ja, also es ist halt sehr minimalistisch, also mein Morgenritual ist ein großes Glas Wasser zu trinken, 100 Liegestütze zu machen und dann kennt das auch schon sein Ende, weil dann stürze ich mich in die Arbeit. 1-0-0, seriously? Ja, ich habe ja eine Kampfsport-Vergangenheit, ich habe das ja mal. Ich habe das ja mal auf Amateurebene gemacht und wenn ich 100 Liegestütze nicht mehr hinbekommen würde, muss ich sagen, also dann hätte ich schon vieles falsch gemacht in meinem Leben, ja. Okay, also wir haben jetzt schon mal eine kleine Visitenkarte, mit wem wir es hier zu tun haben. Dominik, da muss ich nochmal kurz verweilen, bevor wir in das Thema reingehen. Welche Art von Kampfsport und was heißt Amateur? Also ich hatte, und das ist bis heute, hat sich das nicht verwachsen, ich habe immer sehr viel Energie gehabt und meine Eltern haben dann in der Grundschule gesagt, irgendwie muss die hin. Bevor er das an seinen Mitschülern auslässt und dann hatte ich damals mit Judo begonnen und dann wurde es dann irgendwann eine traditionelle Karate-Form, die heißt Shotokan-Karate, wurde dann irgendwann Vollkontakt-Karate, das nennt sich Kyushin Budokai. Da habe ich dann die ersten drei Nasenbrüche hinter mir und dann meinten meine Eltern, was meinst du, wie lange wirst du sie jetzt noch so betreiben, solange du in die Schule gehst? Sollen wir schon mal ein Konto eröffnen für kosmetische Chirurgie? Ja, absolut, Spenden gesammelt und in meiner Berliner Zeit. In der ich mein erstes KI-Startup aufgebaut habe, habe ich viel Mixed Martial Arts gemacht, wo ich dann einfach viel kombinieren konnte von dem, was ich früher gelernt habe. Und da gab es dann eben auch immer wieder auf Leistungsebene Kämpfe, die ich mitgemacht habe, nie sonderlich erfolgreich, aber der Nervenkitzel und die Disziplin, die der Kampfsportler braucht, auch die mentale Stärke, jedes Training gegen sich selbst zu kämpfen, halte ich für eine extrem gute Charakterbildung. Wie viel hat das mit dem zu tun, was du businessmäßig jeden Tag machst? Insofern, als dass man als Unternehmer sehr ähnliche Qualitäten braucht. Also man braucht auch eine sehr hohe Resilienz, man braucht eine hohe Frustrationstoleranz. Man muss den Anspruch an sich selbst haben, aus meiner Sicht immer zu versuchen, ein Stück wieder besser zu sein als am Tag zuvor, um für Kunden außergewöhnliche Erlebnisse zu schaffen. Also insofern ist diese Geisteshaltung eine sehr ähnliche, zumal ich auch Gründer sein als Leistungssport empfinde. Ich muss eine außergewöhnliche. Ich muss eine mentale Stärke haben, ich muss einen guten und gesunden Körper haben. Das heißt, ich kann nicht essen, worauf ich Lust habe und beliebig viel trinken, sondern ich sehe das wirklich als eine außergewöhnlich anstrengende Reise, die aber unglaublich viel auch zurückgibt, die ja sehr sinnlich ist. Also wir gestalten ja mit, wir sind Akteure und das ist ja was, in dem man sehr aufgehen kann. Okay, also haben wir schon mal ein beeindruckendes Zeugnis deiner Schaffenskraft, deiner Energie, auch deiner Haltung. Gehen wir mal zur Haltung, bevor wir richtig einsteigen in die Leaders of AI. Du nennst dich bekennender Schüler of AI. Ist das eine gewisse, ich sag's jetzt mal provokant, Bescheidenheitspralerei? Weil auf der einen Seite Leaders of AI, siehst du euch als Leaders of AI oder möchtest du Menschen zu Leaders of AI machen? Auf der anderen Seite der Schüler, wo befindest du dich da in diesem Feld? Also als ich das Unternehmen gegründet habe, und das ist jetzt nicht meine erste Game, wir haben in meinem Leben, passiert da aber etwas, was mir vorher noch nie passiert ist. Ich hab vom Richter des Amtsgerichts in Charlottenburg ein Schreiben zurückbekommen, in dem er sagte, dass er den Namen Leaders of AI GmbH nicht eintragen würde, weil das eine so außerordentliche Form der Pralerei und Behauptung darstellt, die zum jetzigen Klappen nicht gegeben ist. Klar, ich mein so, um auf normalen Maß, da konntest du auch mit 100 Liegenstützen nichts mehr ausrichten. Da konnte ich leider nichts ausrichten und dann bin ich zu meinem Notar, weil ich da wirklich völlig baff war. Ich wusste nicht, dass man Unternehmensnamen, wenn sie jetzt nicht die offensichtlichen. illegalen Themen behandeln, nicht einfach beliebig eintragen konnte. Und dann meinte ich, Andreas, was machen wir denn jetzt? Dann sagte er, es gibt ein ganz einfaches Prinzip, du suchst dir drei beliebige Buchstaben aus dem Alphabet aus und diese drei Buchstaben schreiben wir vor Leaders of AI. Und dann kannst du hinschreiben, was du willst und das ist gewissermaßen, das widerlegt dann jeder Logik, aber dann funktioniert es. Und dann hab ich LAI als Abkürzung vor Leaders of AI geschrieben. Das heißt, der Unternehmensname ist genau genommen LAI, Leaders of AI GmbH. Und dann meinte der Richter vom Amtsgericht, das ist ein herausragender Name, wird sofort eingetragen, gar kein Problem. Du veräppelst mich. Das ist doch Comedy, oder? Das ist Comedy-Gold. Ja, ich vergleiche das. In der Esoterik gibt es ja Menschen, die sagen, der Barcode strahlt gewisse Energien aus und um dieses Thema zu lösen, streicht man den so mit einer horizontalen Linie durch. Und das ist, glaube ich, das Analoge fürs Amtsgericht. Wenn man drei Buchstaben schreibt, sehen sie nicht mehr, was der eigentliche Name ist und dann geht alles durch. Ich hab mir tatsächlich die Frage gestellt, Leaders of AI, ist das etwas, was ihr über euch sagt, was ihr behauptet? Das ist Anspruchshaltung. Oder, genau, Anspruchshaltung oder andersrum, wir machen dich zum Leader of AI, weil ihr seid ja auch eine Academy. Also so rum gesehen hättest du ihn ja vielleicht auch wieder einfangen können. Ja, und Nummer drei, also so haben wir natürlich argumentiert, aber Nummer drei, und das ist tatsächlich der Hauptgrund des Namens, ist, wir glauben, und das ist die eigentliche Transformation der Arbeitswelt, dass wir alle Leaders of AI werden müssen. Also wir müssen alle Führungskräfte werden der künstlichen Intelligenz. Wir glauben von dem, was wir zum jetzigen Zeitpunkt erforscht haben, dass wir zukünftig alle Teams an der Seite haben. haben werden, bestehend aus KI-Mitarbeitenden. Und jeder Spezialist und auch jeder Sachbearbeiter wird zukünftig in eine Führungsrolle kommen und dieses Mandat leben müssen. Das geht mit gewissen Kompetenzen einher, aber eben auch ganz stark mit der Haltung zu sagen, ich bin jetzt Führungskraft und das ist auch meine Rolle, die ich leben muss. Und gewissermaßen ist das das Zielbild. Und jetzt kommt ein bisschen Werbung. Heute nehme ich euch mal mit in meine andere Welt, in meine Welt als Organisationsentwicklerin und da stehe ich ja sehr häufig vor der Aufgabe zu moderieren. Sei es jetzt Teams in einem Meeting oder auch ein Workshop oder vielleicht auch Großgruppen. Und ich sag mal so, das Moderieren an sich, jetzt könntet ihr sagen, ah Jule, für dich doch easy peasy. Ganz ehrlich, ist es natürlich nicht. Denn es geht ja um viel mehr als nur einfach gute Fragen zu stellen oder klug daherzureden oder rhetorisch gewandt zu sein. Wir müssen mit unserer Aufmerksamkeit den Raum, wie es so schön heißt, halten. Und viele kluge Gedanken auch schon uns im Vorfeld machen, wie wir den Prozess insgesamt steuern wollen. Da gibt es ja auch einen Begriff für. Das nennt sich Facilitation. Und wenn ich mir überlege, wer für dieses Thema ganz besonders steht in, ich sag es mal großspurig, Deutschland, dann ist es Quäntchen und Glück. Ein Unternehmen, kollektiv würden sie sich eher bezeichnen aus Darmstadt, die genau das machen. Richtig gute Workshops, richtig gute Prozessgestaltung. Und diese Art von Facilitation, Trainings, die bieten sie regelhaft an. Ihr kennt vielleicht auch die Co-On, das ist das Event, was sie einmal im Jahr abhalten. Also Event, ich sag wie es ist. Es ist ein Festival. Es ist ein echtes Gemetzel, was da stattfindet. An Wissen, an Erfahrungen, an Übungen, die ausgetauscht werden. Ich war letztes Jahr dabei. Dieses Jahr ist sie bereits restlos ausverkauft. Aber hier kommt die gute Nachricht für euch alle. Wenn ihr in dieser Rolle ab und zu mal seid, dass ihr moderieren dürft, könnt, müsst, sollt und sagt, da geht noch was. Ich möchte mich da noch besser drauf vorbereiten und vor allen Dingen auch echte Wirksamkeit, nachhaltige Wirksamkeit erzeugen. Dann schaut euch das Angebot an unter richtig-gute-workshops.de findet ihr das gesamte Angebot, ob es nun um Großgruppen geht, ob es um Veränderungsprozesse zu gestalten oder wie gehen wir mit Widerstand um. Überall dazu hat Quäntchen und Glück ein Trainingsangebot passend für dich. Und jetzt kommt natürlich der echte Goodwork-Knaller. Du als Hörerin, als Hörer von Goodwork bekommst eine kostenfreie Sparringstunde im Anschluss an das Training geschenkt, wenn du dich für ein Training bei Quäntchen und Glück entscheiden solltest und nicht vergisst, Goodwork als Codename quasi einzugeben. Also, ich würde mich mal sputen, mir das Angebot angucken, denn ich bin mir ganz sicher, hinterher wirst du noch viel bessere Workshops und Meetings moderieren und konzipieren. Weiter geht's mit der Folge Goodwork. Du hast vor einigen Jahren, 2022, dein Unternehmen, dein vorheriges KI-Unternehmen muss man genau genommen sagen, verkauft Justamente in dem Moment oder in dem Jahr, in dem Chad Shippity die Bühne der Welt betrat. Wie dämlich, wie genial, wie zufällig, wie strategisch, weitsichtig war das, der Zeitpunkt dort zu wählen? Ja, Timing ist alles im M&A, kann ich sagen. Das habe ich genannt. Also, Spaß beiseite. Ich habe vor 10 Jahren mein erstes KI-Startup gegründet. Wir haben damals Modelle trainiert für die Ausbildung von Führungskräften in eben dem, was wir heute Future Skills nennen. Angefangen von Führung über Kreativität bis hin zu Problemlösungskompetenz. Und wir haben geschaut, kann die KI uns dabei helfen, diese Ausbildung außergewöhnlich gut zu machen, indem sie sich sehr präzise auf die jeweiligen Personen einstellt. Und da haben wir viele Millionen Datenpunkte damals gesammelt von Menschen in Stresssituationen. Weil wir aus der Forschung wissen, dass Stress ein außergewöhnliches Lernsteroid ist. Also zu wenig Stress, ich langweile mich, zu viel, ich bin überfordert. Und jeder hat schon mal von diesem Flow-Zustand gehört. Genau. Chicks send me high. Genau. Exakt. Und den hat man qualitativ sehr gut beschrieben. Und wir haben KI genutzt, um ihn quantitativ zu treffen. Also genau zu verstehen, wo es bei dir heute bei der Aufgabe liegt, wo er bei mir ist und so weiter. Und hatten dann auch eine kurze Zeit im Valley zu dem Thema, war sehr, sehr spannend. Und ich habe aber einfach für mich festgestellt gehabt, dass ich der Typ Gründer bin, der sehr gut darin ist, von 0 auf 1 zu kommen. Aber nicht der ist, der von 1 auf 100 kommt. Also will sagen, ich bin gut darin, mir solche Ideen auszudenken, sie zu zeigen, dass sie am Markt funktionieren. Und sobald es um Prozesse, Strukturen und ähnliches geht, bin ich katastrophal. Ich bin da eine unfassbar ausgeprägte, Schwäche habe ich für diese Themen. Und so ein M&A-Prozess dauert oder hat es bei uns jetzt 13 Monate gedauert. Das ist nicht außergewöhnlich lang. Sprich, wir haben schon eineinhalb Jahre, bevor ChatGBT sich angebahnt hat, sind wir eigentlich in die Verkaufsprozesse gegangen und dann auch einfach Glück gehabt. Glück gehabt oder vielleicht auch nicht Glück gehabt. Wie hätte sich das Verkaufsszenario verändert, wenn ihr das in Jahre ausgezögert hättet? Also ich meine, das sind jetzt alles Eventualitäten. Ist es rum? Wäre euch das dann nicht eher sogar noch für euch der ChatGBT ausgewählt? Ja, ChatGBT war selbst keine Gefahr für das, was wir da erforscht und erarbeitet haben, weil man sehr spezifische Daten braucht. Das kann auch heute ein Large Language Model nicht einfach so übertragen. Die Schwierigkeit ist deshalb, dem Markt, also Investoren, zu erklären, dass das zwei grundlegend verschiedene Dinge sind. Und das ist etwas, das prägt die Stimmung eines Marktes und ich vermute, dass es gerade in der Anfangszeit bei dem überhaupt nicht abschätzbar war, was das jetzt bedeutet, welche Potenz da drin liegt, dass es den Prozess eher schwieriger gemacht hat. Als ihn leichter zu machen. Heute, in der jetzigen Situation, als würde ich zwei, drei Jahre später, glaube ich, hätte es uns eher jetzt wieder Vorteile gebracht. Denke ich auch. Und jetzt müssen wir nochmal kurz rückspulen, damit wir einfach auch besser verstehen, wo du herkommst. Weil, wenn du das jetzt so schilderst, würde ich sagen, dass selbst Menschen, die sich jetzt nicht so wahnsinnig tief mit AI beschäftigen, sagen, ja, ja, kann ich mir vorstellen, Daten sammeln. Aber wir sprechen ja von einer Zeit vor ChatGBT, vor LLMs, die, die in der Weise nutzbar waren. Das heißt also, wer sich in der Gestalt mit Daten Anreicherung, Sammlung, Auswertung bedient hat, wie du das getan hast oder ihr, der muss ja schon tief im Thema drin sein, oder? Das heißt, du kommst wirklich. Das war ich durch mein Physikstudium und auch durch mein Informatikstudium. Ich habe in Erlangen studiert, das ist Siemensstadt. Da kommt man dann nicht um medizinische Themen rum, also Computertomographie, Magnetresonanztomographie und so weiter. Und da spielt KI schon immer eine sehr große Rolle, nur gekleidet in anderen Begrifflichkeiten, also maschinelles Lernen, Regressionsanalyse, Mustererkennung und so weiter. Aber die Idee, aus großen Daten solche Muster zu erkennen und dann Ableitungen zu treffen, hat mich in meinem Physikstudium schon sehr intensiv begleitet. Das heißt, de facto seit 18 Jahren, damit bin ich sehr spät zu der Party dazu gekommen, weil KI gibt es seit 70. Aber seit drei Jahren ist es gesellschaftsfähig geworden und seit drei Jahren wissen meine Eltern einigermaßen, was ich beruflich mache, zuvor haben sie immer gesagt, ich glaube, das ist ein Wurzel oder so. Also so genau wissen wir das nicht. Und deswegen kann ich sagen, um auch zu der Frage mit dem Schüler zurückzukommen, niemand hat vorhergesehen, was da jetzt wirklich passiert. Niemand. Und diese Veränderungen, die mit der Arbeitswelt einhergehen, sind so überhaupt nicht abschätzbar. Also auch OpenAI weiß nicht, wie die Arbeitswelt in drei Jahren aussehen wird. Dass wir, glaube ich, wirklich alle die Haltung des Schülers haben müssen und sagen, lasst uns gemeinsam lernen, lasst uns rausfinden, was funktioniert, wo wir scheitern und nicht, so zu tun, weil wir jetzt irgendwie einen 8-Stunden-Prompting-Kurs bei der IHK gemacht haben, dass wir jetzt plötzlich KI-Experten sind. Danke. Das hat mir jetzt echt gut gefallen und wir gehen mal rein zu den Leaders, oder? Zu den Künftigen oder zu den Möchtegern oder wie auch immer. Es dürft ihr gern für euch befinden, was eure Akademie denn anbietet. Ich frage dann in so einem Fall dann ganz gern, wer kommt mit welchem Problem zu euch als Kunde? Ja, wir sind in einer Phase, gerade in Europa, bei der wir uns sehr stark damit auseinandersetzen, wie kann KI Organisationen und Unternehmen unterstützen? Das heißt, wir haben viele Unternehmenskunden, sei das Führungskräfte oder Menschen, die intern zu einer Art Integrator, Implementierer werden wollen und dabei unterstützen wollen, wie kann KI wirklich erfolgreich in Organisationen Fuß fassen? Weil der Großteil der Kunden, die zu uns kommt, hat intern schon gewisse Hausaufgaben hinter sich. Das sind sogenannte Streberkunden, wie wir es hier nennen. Das heißt, die haben sich mit dem Thema Compliance auseinandergesetzt. Also was ist rechtlich möglich? Die haben vielleicht eine KI-Plattform ausgesucht. Die haben flächendeckend per Gießkannenprinzip geschult. Jeder hat dann irgendwie eine zwei Stunden Co-Pilot-Schulung bekommen, um dem EU-AI-Act zu entsprechen. Und die stellen dann aber fest, dass in der Breite ihrer Organisation die Menschen KI dafür nutzen, weiß ich nicht, eine E-Mail vorschreiben zu lassen, mal einen Text zu übersetzen, zu googeln, gewissermaßen in dem System. Also alles nicht der Stoff, aus dem Legenden sind. Und die kommen zu uns und sagen, da muss doch mehr möglich sein. Was für einen Ansatz können wir denn finden, eine völlig neue Arbeitsform zu etablieren? Und da versuchen wir, einen Schritt vorauszugehen, indem wir es auch viel leichter haben. Wir haben ja auf der Grünwiese gestartet. Das heißt, wir haben keine tradierten Prozesse oder Themen, die uns gewissermaßen abhalten und zeigen, welche Art der Arbeit für uns gerade funktioniert, indem wir gesagt haben, wir werden nie mehr als zehn Menschen Und wir wachsen und skalieren nur, nur noch über diese KI-Agenten. Da haben wir gerade 53 im innersten Kern, 150, die wir gerade im Prototypen-Status haben und die wir wie Mitarbeiter führen. Das heißt, die haben eine Personalakte, mit denen führen wir Feedback-Gespräche und glücklicherweise übernehmen sie immer mehr der operativen Arbeit. Da kommen wir ja dezidiert gleich noch zu versprochen. Da mache ich mir mal den berühmten Knoten ins Taschentuch. Kurze Frage, ich greife nochmal das von eben auf. Du sagst, ich bin nicht unbedingt der Mensch, der eskalieren kann. Bist du da auf dein persönliches Gold gestoßen, dass du sagst, vielleicht ist das ein Hebel, mit dem sogar ich, Dominik, der von mir selbst sagt, ich bin grandios schlecht darin zu skalieren, doch skalieren kann? Ja, ich würde sagen, mein Team hat eine andere Meinung. Also auch meine Rolle bei Leaders of AI wird sich jetzt immer mehr wegentwickeln von der, dass ich der Geschäftsführer dieses Unternehmens bin. Ich würde mich gerne dahin entwickeln, dass ich gewissermaßen der Leiter der Forschungsabteilung werde und perspektivisch jemand anderes an der Unternehmensspitze stehen muss und die Geschicke leitet. Und wir merken, dass wir werden dieses Jahr einen deutlich achtstelligen Umsatz schreiben. Das sind einfach Dimensionen. Wenn mir dann so BWAs vorgelegt werden und so, das ist also wirklich überhaupt gar nicht meins. Ja, aber gut. Ich meine, man muss ja sein Spielfeld oder seine Spielstärke vor allen Dingen auch kennen. Bleiben wir nochmal ein bisschen bei euren Kunden. Also das heißt, würdest du sagen, die bringen schon ein bisschen was mit zur Party an Voraussetzungen? Die haben schon mal so die ganz basic Grundhausaufgaben gemacht in der Regel oder trauen sich in Anführungszeichen und dann auch an dem Thema kommen wir definitiv noch vorbei. Auch Unternehmen, vielleicht auch Individuen an euch heran, die sagen, wir sind da noch total blank. Wir wissen ehrlich gesagt gar nichts. Oder schafft ihr irgendwo bewusst, unbewusst auch eine gewisse Eintrittshürde? Also wir sind da erstmal sehr offen, wer zu uns kommen mag. Und wir realisieren auch immer mehr, dass wir in einer absoluten Blase unterwegs sind. Also wir hatten vor eineinhalb Jahren das Gefühl, da wurde ich das erste Mal von einer Journalistin gefragt, wie lange wird es dieses Offline noch geben? Jetzt haben wir ja dann bald alle KI verstanden. Da habe ich müde lächeln müssen und gesagt, naja, also meines Wissens gibt es seit 30 Jahren Excel-Schulungen. Also deswegen, jetzt reden wir von einer Technologie, die sich so schnell weiterentwickelt wie nichts, was wir bis dato kennen und gesehen haben. Insofern kommen heute, immer mehr Menschen zu uns, die noch am Anfang stehen. Die waren am Anfang noch nicht so betroffen davon. Oder das waren so First Mover, wie man heute sagt, die zu uns gekommen sind. Und deswegen verändert sich das gerade. Man könnte ja meinen, jetzt kommen immer mehr, die es schon gemacht haben, aber es ist genau andersherum der Fall. Weil gewissermaßen diese Blase sich immer mehr öffnet, immer mehr ausweitet und wir ganz viele mittelständische Unternehmen haben, die sagen, wir haben noch gar nichts gemacht. Also wir sehen, dass wir noch nicht mal Schatten-IT haben, wo Leute irgendwie diese Portale nutzen, sondern wir stehen am Anfang und wir würden gerne darüber sprechen, wie wir zum Beispiel enkelfähig werden können und das Unternehmen wettbewerbsfähig aufstellen können. Also da sind wir noch ganz, ganz weit weg von irgend so was wie einer AI-Strategie. Eigentlich so ein bisschen wieder das Abziehbild von der sogenannten digitalen Transformation. Nur halt in einem Zeitraffer wahrscheinlich. Genau, nur schneller und auch zu der KI-Strategie kann ich sagen, also so viele KI-Strategien und ich werde wirklich viel in Vorstandsmeetings eingeladen, habe ich jetzt noch nicht gesehen, die ich auch Strategie nennen würde. Also da gibt es auch ganz viele DAX-Unternehmen, die sagen, das ist unsere KI-Strategie, aber das ist so vage, dass die erste Führungsebene danach sagt, lieber Vorstand, was meint ihr denn genau damit? Ja, wir wollen so AI-first in 2030 werden. Und was heißt das? So, also das ist so auf dem Level oft. Du könntest ja, wenn du so eine Strategie so im Papier siehst, ersetzt doch mal AI durch digital und gucken, ob es immer noch genauso hohl klingt und man genauso, und dann weißt du, okay, ja, das ist noch keine Strategie. Was begegnet euch, ich bleibe immer noch mal bei euren Kunden, was begegnet dir more or less mehr? Das Gefühl, dass Menschen denken, wir sind viel zu spät dran oder dass sich die Menschen überschätzen? Also Daniel Krüger oder Imposter, um es mal psychologisch auszudrücken. Und das ist total spannend, weil wir beides erleben. Also zum einen, wir fragen am Anfang unserer Programme ein paar, paar Themen ab, unter anderem, wo sich die Menschen einschätzen auf einer Skala von 1 bis 10, wie viel sie sich selbst in KI wähnen. Und das Spannende ist, nach, also bei uns ist alles in Planeten aufgebaut, die Lernmodule, und nach dem ersten Planeten stellen wir die Frage noch mal. Und interessanterweise könnte man ja sagen, es geht ja massiv nach oben, sondern die Leute korrigieren nach unten und sagen, ich bin gekommen, weil ich dachte, ich bin eine 7 von 10, weil in meinem Umfeld bin ich mit Abstand die Person, die sich am meisten ausgeht mit dem Thema. Und jetzt habe ich den ersten Planeten gemacht und festgestellt, ich weiß gar nichts, ich bin vielleicht eine 3. Und das habe ich jetzt festgestellt, weil ich habe so viel gelernt, jetzt allein schon in den Einstieg. Also diese Überschätzung, die kommt aber nicht aus einer Bösartigkeit, sondern uns fehlt die Referenz. Wir haben heute noch kein Maß dafür, was es heißt, profund Ahnung in künstliche Intelligenz oder in generativer KI, also Chat-GBT und Co. zu sein. Das sehen wir schon sehr stark. Das ist meistens flankiert, ganz massiv mit der Angst, abgehängt zu sein. Lohnt es sich überhaupt noch, jetzt einzusteigen? Das sind so Sätze, die ich immer wieder höre. Ja, ich bin schon so weit weg, kann ich überhaupt, habe ich überhaupt noch eine Chance, da dazuzugehen? Und da kann ich nur sagen, wir arbeiten ganz massiv gegen diese Angst, dass Menschen glauben, abgehängt zu sein. Sagen, pass mal auf, nicht alles ist so heiß, wie es tatsächlich auch gekocht wird. Wir müssen uns das Thema in Ruhe anschauen und wir müssen auch nicht bei jedem neuen Modell sagen, das ist jetzt der nächste Chat-GBT-Killer und wenn du das Modell nicht nutzt, bist du wieder hinten dran. So funktioniert die Welt nicht. Da versuchen wir, unseren Teil dazu beizutragen, da Ruhe reinzubringen und klug vorzugehen. Ich habe mal einen Begriff irgendwie geprägt. Klingt auch wahnsinnig hochtrabend. Also mir ist so ein Begriff eingefallen, nämlich die doppelte KI-Schamfalle. Was meine ich damit? Dass Menschen sich zweiseitig schämen. Nämlich einmal, sie schämen sich, wenn sie zugeben müssen, in Anführungszeichen, dass sie etwas durch KI haben produzieren lassen. Beispielsweise Texte. Das vermeiden sie zuzugeben. Auf der anderen Seite vermeiden sie aber auch zuzugeben, wie wenig sie KI einsetzen. Also sie sind so doppelt unter Druck gesetzt. Ist das ein Phänomen, was nur in meinem Kopf besteht? Oder wo du sagst, genau das, Jule, das erleben wir quasi täglich? Ja, das ist gelebte Realität. Also ich finde, das fasst das ziemlich gut zusammen und zeigt auch diese problematische Dualität, in der wir gerade sind. Und da muss uns aber auch bewusst sein, das ist ein historischer Moment. Also mein Sohn wird diese Unterscheidung nicht treffen. Für ihn wird es völlig normal sein, dass Dinge mit KI erstellt werden. So wie ich mir nicht vorstellen kann, dass jemand keine E-Mails schreiben kann und sagt, ich habe das jetzt wirklich ausgedruckt und handgeschrieben und per Brief verschickt. Das gibt es natürlich. Aber es ist schon eher das deutlich Außergewöhnliche, als zu sagen, ich habe dir das mal kurz per WhatsApp oder per E-Mail irgendwie rübergeschickt. Also digitale Kommunikation sozusagen. Das heißt, das ist eine ganz Außergewöhnliche und kein großes Zeitfenster vermute ich, bei dem wir jetzt uns über diese Themen Gedanken machen und dann an den Punkt kommen werden, wo das einfach normal ist. Und zwar in jeder Form medial, die wir kennen. Also ob das Videos ist, ob das Sounds sind, also irgendwelche Songs, die irgendwie angereichert sind, die Kunst, die sich mit Sicherheit massiv verändern wird. Da werden wir ganz viele hybride Ansätze sehen, um den Begriff nochmal aufzugreifen. Bist du, wo wir gerade beim Thema sind, ich war gerade auf einer Konferenz der Verlagswelt, der Buchverlage, habe da einen Vortrag über Good Work gehalten. Und die haben sich natürlich auch mit der Frage beschäftigt. Und auch da, wenn wir gerade schon an der Stelle sind, also wärst du für eine Kennzeichnungspflicht? Und das kann man ja durchaus in zwei Richtungen sehen. Also man kann zum Beispiel sagen, komplett ohne AI erstellt oder zu so und so viel Prozent mit AI. Also egal welche Richtung, wärst du dafür, dass man das kennzeichnet, um vielleicht die menschliche Kunst auch zu schützen? Ja, also es ist natürlich ein komplexes Thema, das man auch so ein bisschen irgendwie bewerten muss, wie er das machen möchte. Also meine Meinung ist da relativ simpel. Ich treffe diese Unterscheidung nicht, muss ich sagen. Ja, also das ist komisch, wenn jemand sagt, ich habe das jetzt komplett ohne KI geschrieben, würde die Person auch hinschreiben, ich habe das komplett ohne Rechtschreibprogramm überprüfen lassen, ob ich das Komma falsch gesetzt habe. Haben wir all die Jahre auch nicht gesehen. Ist übrigens auch ein KI-System. Da gab es diese Diskussion komischerweise nicht. Am Ende des Tages, das ist zumindest meine Auffassung, wollen Menschen herausragende Geschichten. Und ob diese Geschichte dadurch entsteht, dass ich meine Anekdoten durch eine KI aufbereiten lasse, in einer Form, die du genießt und gerne lesen möchtest, oder ob ich in einer gewissermaßen Selbstkartasis mich wochenlang hinsetze und versuche, das selber zu schreiben, das, glaube ich, werden wir bald nicht mehr unterscheiden. Ich glaube aber auch, dass jeder Trend seinen Gegentrend kennt und das Thema Manufaktur, also das Imperfekte, das Irrationale, in jedem Fall seine Klasse für sich bekommen wird. Aber ob jetzt unter dem Text steht: "written by humans without AI", "proudly without AI" und so weiter, das ist für mich einfach rückschrittlich, ehrlicherweise. Gut, also ich habe da definitiv noch mal eine Haltung zu. Aber ich finde das sehr, sehr spannend, auch zu überlegen, in welche Richtung wird es gehen. Ich glaube, es macht einen Unterschied. Ich erlebe es natürlich auch selbst. Ich bin ja selbst auch Autorin. Das ist, wie du sagst, auf jeden Fall eine Katharsis. auch ein sehr bereichernder Prozess und na gut, kann man trefflich drüber streiten. Wir lassen es einfach mal an der Stelle stehen und beobachten vor allen Dingen spannend. Ich glaube, wir haben eine ganz gute Idee. Also das heißt, es kommen Kunden zu euch, die einfach sagen, wir wollen uns jetzt strukturiert dem Thema Upskilling im AI-Umfeld widmen, die vielleicht auch eine Implementierungsrolle übernehmen, eine Multiplikatorenrolle, vielleicht auch eine reine Anwenderrolle. Ich stelle mir sowas vor, wie sie lernen Agenten zu bauen, überhaupt auch was in Use Cases, wo ihr das anwenden könnt. Was wäre noch so zu nennen? Also das ist erstmal genau richtig. Die bauen sich selbst ein Team aus solchen KI-Agenten auf, die sie dabei unterstützen. Eine der ersten und wichtigsten ist Helga. Helga ist eine Personalerin, also eine KI, die dabei unterstützt, alle weiteren KIs in meinem Team zu holen und die zu erarbeiten. Das heißt, das erste, was sie lernen ist, dass Prompting kein Thema mehr ist, mit dem sich Menschen beschäftigen sollten. Also wir prompten seit knapp eineinhalb Jahren nicht mehr, weil die KI wesentlich besser darin ist, solche Prompts zu schreiben, als wir das können. Insofern sind wir in der Rolle der Führungskraft und gehen dann eben sprichwörtlich in die Personalabteilung und sagen, Helga, pass auf, ich bräuchte einen Datenanalysten für unser Produktteam. Und dann stellt sie die klassischen Personalerfragen. Also, was soll denn die Person dann genau machen und wie stellt ihr euch die Zusammenarbeit vor und so weiter. Und auf der Basis erstellt sie gewissermaßen den neuen Kollegen. Und dann gehen wir so in verschiedene Anwendungsfälle in Organisationen und ergänzen und flankieren das dann durch rechtliche Einordnungen. Bei denen werden auch sehr viele Themen erzählt, was man angeblich darf und nicht darf, um da Orientierung zu schaffen. Ethische Fragestellungen, mit denen wir uns auseinandersetzen sollten. Nicht alles, was technologisch möglich ist, sollten wir auch tun. Und zwar nicht nur aus einer reinen, humanistischen Weltsicht heraus, sondern auch, weil das zutiefst in einer Organisation prägt, wie Kunden mich wahrnehmen. Also es ist ein Brand- Thema am Ende des Tages, wo ich bewusst Menschen einsetze und wo ich aber auch sage, hier kann die KI einen Unterschied machen. Bis hin dann eben zu Praktiken in der Transformation, wo wir sehen, dass es gerade im Kontext KI etwas, was sehr, sehr gut funktioniert und haben da kondensiert, was wir bei 130 Organisationen in verschiedensten Größen und Industrien gelernt haben. Kannst du ein Beispiel bringen, wo du sagen würdest, da sollte KI draußen bleiben? Oder da ist der Mensch ganz vorne zu sehen? Ja, also für uns ist die Fragestellung immer, wo kann KI uns dabei helfen, mehr menschliche Bindungen einzugehen, also mehr Relationen aufzubauen. Als Beispiel super simpel, Hansi schreibt seit zweieinhalb Jahren alle meine LinkedIn-Beiträge. Das heißt, meine Anekdoten, meine Meinungen kondensiert er, erstellt ein Bild meiner Person, plant das ein, dass es dann am Dienstag um 8 Uhr rausgeht. Was Hansi nicht darf, ist, weder darf er Kommentare auf der Plattform verfassen, noch darf er private Nachrichten. Auf LinkedIn schreiben. Nicht, weil das technologisch nicht gehen würde, ist ein Kinderspiel, ehrlicherweise, sondern weil ich sage, LinkedIn-Beiträge zu schreiben, habe ich weder Talent dafür, noch macht es mir sonderlich viel Spaß. Und es hilft mir auch nicht, mit spannenden Menschen in den Austausch zu gehen. Aber auf der Plattform, und das ist für mich eben eine Social-Media- Plattform, mit Menschen zu diskutieren in der Kommentarspalte, was ganz vortrefflich geht, oder in privaten Nachrichten sich auszutauschen, das ist ja genau das, wo ich nicht die KI haben möchte, sondern eben als Mensch in die Interaktion gehe. Oder auch auf unserer Website, wenn irgendjemand unsere Telefonnummer wählt, wird immer ein Mensch rangehen. Könnten wir auch eine KI einstellen, aber wir sagen, wir wollen den menschlichen Kontakt nicht unterbinden. Das heißt nicht, dass wir nicht auch ein Chatbot auf der Seite haben, um Informationen abzufragen, aber wenn jemand den Kontakt schon sucht, sind wir immer da, ihn noch anzunehmen. Weil ihr die Vorname habt, dass jemand, der telefonieren will, auch eine menschliche Kontaktstelle haben möchte, weil ehrlicherweise gehen ja viele Unternehmen, genau den Weg andersrum, dass gerade im telefonischen Bereich AI, also wo ihr wirklich ja dezidiert AI nicht nur als Tool, sondern als Grundlage eures Geschäftsmodells bestätigt, sagt, an der Stelle sind aber Menschen an der anderen Seite der Strippe, um mal ein ganz altes Wort einzunehmen. Wir haben schon in gewisser Weise auch eine Vorbildfunktion. Wir treiben ja dieses Thema KI wirklich zum Extrem in der Unternehmensform, wie wir sie aufziehen. Und es wird uns oft unterstellt, dass wir uns da komplett raus ziehen. Aber ich kann sagen, seit einem halben Jahr und das aus absoluter Überzeugung heraus, ist der Spruch des Unternehmens Tomorrow is Human. Und je mehr wir KI machen, desto mehr rückt der Mensch ins Zentrum aus vieler Dimensionen heraus. Und da wollen wir auch ein Zeichen setzen, dass eben nicht alles, was geht, auch gemacht werden sollte und bewusst da auch mal ein anderes Narrativ schaffen. Was, also das heißt, ich habe verstanden, KI oder AI, Schulung, ja, Schulung klingt so profan, aber auf jeden Fall unterstützt Unternehmen vorrangig, ja, dort Skills zu entwickeln, weiterzuentwickeln, macht die auch Beratungsmandate, also geht die auch in Unternehmen rein und entwickelt für die individualisierte Prozesse, Anwendungen, Lösungen. Also wir sind in einer Sache herausragend gut und das ist anderen beizubringen, wie sie dieses Thema in ihre Organisation selber bringen. Das halten wir für den nachhaltigeren Weg. Als Beratungsminister, Beratungsmandate anzunehmen, deswegen geben wir die gerne am Partner weiter. Wir haben da von kleineren Boutiquen wie Virtual Identity bis hin zu großen Playern wie EY oder der Microsoft selbst da Partner, wenn Kunden das wünschen. Aber wir selbst gehen den Weg Hilfe zur Selbsthilfe. Wir wollen intern die Kompetenz aufbauen, sowohl in den Multiplikatoren als auch in den Implementierern, weil wir sagen, die Technologie entwickelt sich so schnell weiter. Gerne kann man sich ein Anwendungsfall mal bauen lassen. Also so ein Leuchtturmprojekt. Aber wir sehen das halt in vielen Fällen, dass es das nicht in die Operationalisierung schafft. Und das hat viele Gründe. Meistens, weil es zu weit vom Prozess entfernt entwickelt wird. Aber auch, weil die Technologie sich weiterentwickelt und die Kompetenz in der Organisation nicht da ist, dann diesen Weg weiter mitzugehen und das weiter zu gestalten. Von daher konzentrieren wir uns nur auf das Thema Weiterbildung. Wenn wir auf den Markt schauen, was wird strukturell überschätzt? In Sachen AI vom Markt. Vor allem in der Vorstandsetage, wenn man medial schaut, wird massiv überschätzt, das Potenzial auf Knopfdruck eine Wunderpille am Ende des Tages zu bekommen, die alles verändert. Das Bonement ist, ich habe in der FAZ gelesen, was KI alles kann, jetzt streichen wir das Marketingbudget, weil das können ja alles jetzt Agents machen. Das hört sich überzogen an, aber ich erlebe viele Leute in der Geschäftsführung, die so agieren und sich auch so aufwiegeln lassen. Aus meiner Sicht überschätzen wir auch massiv das Thema, dass das jetzt ganz viele Jobs erstmal kosten wird. Also ich führe diese Diskussion sehr viel, vor allem auch auf Bühnen und sie ist nachvollziehbar. Allerdings geben das die Daten gerade nicht so richtig her, ehrlicherweise. Also wenn wir in das Thema schauen, dann ist es so, dass in den Staaten, die ja so ein bisschen voraus sind, letztes Jahr viele Tech-Unternehmen Leute entlassen haben. Weil sie gesagt haben, zum Beispiel Software schreibt KI. Die herausragen gut. Wir brauchen jetzt keine Entwickler mehr. Die fangen gerade an, die Entwickler wieder zurückzuholen. Wie verrückt. Ich habe gerade gehört, Amazon will 11.000 junge Menschen einstellen im Software-Entwicklungsbereich. Ja, weil wir den Fehler gerade machen. Wir glauben, wenn etwas günstig oder schnell geht, dass es dann erstmal zu einer Preisinflation kommt in vieler Hinsicht. Aber wir unterschätzen, dass wir einfach jetzt mehr Software haben wollen. Also Software verändert sich, Komplexität verändert sich, Personalisierung Wünsche verändern sich. Das war ja nie das Problem, dass wir zu wenig Ideen hatten. Wir hatten meistens zu wenig Ressourcen, zu wenig Zeit oder ähnliche Limitierungen. Und wenn das jetzt geht, will ich einfach viel mehr von dem. Von daher, ich bin großer Berufsoptimist und sehe eher mit, muss ich sagen, einer großen Skepsis auf den Babyboomer-Knick, der in den nächsten fünf Jahren vor allem auch in Deutschland zu seiner vollen Ausmaß kommen wird. Wir reden von acht Millionen Menschen im Nettodefizit, die fehlen werden. Und ich finde dafür, darüber wird viel zu wenig diskutiert, wie wir das überhaupt kompensieren wollen. Praktisch gar nicht. Hier schon, bei Good Work, aber insgesamt ist die Diskussion sehr still. Wir haben bis vor zwei Jahren über nichts anderes als Fachkräftemangel gesprochen. Der ist für viele Menschen, und da scheint echt kognitiv ein Problem zu sein, verschwunden, obwohl er immer noch existiert, zugegebenermaßen auf bestimmte Branchen eher fokussiert im Moment noch. Aber der wird uns ja volle Breitseite erwischen. Und beziehungsweise, ich fand das ganz klug, was hier unsere Brand 1 geschrieben hat, nämlich, die Arbeit geht, die Jobs bleiben. Äh, nee, andersrum. Entschuldigung, die Jobs gehen, die Arbeit bleibt. Ja, genau. Bestimmte Jobs werden möglicherweise verschwinden. Deswegen wird es nicht weniger Arbeit geben. Nein, ganz genau. Okay, das heißt also, das wird überschätzt. Gibt es auch etwas, was strukturell im Markt unterschätzt wird? Das Potenzial der vielen in meiner Organisation. Also, ich sehe viele Unternehmen, die leisten sich eine KI-Taskforce, am besten irgendwie nearshore. In Portugal sitzen so ein paar Nerds zusammen, die möglichst weit von Prozessen der Organisation sich Themen ausdenken dürfen. Und Unternehmen unterschätzen, dass die Innovationskraft bei vielen Menschen im Unternehmen sitzt. Bei den Menschen, die tagtäglich in den Prozessen sind, die können dir ganz genau erklären, wo die gerne einen Mitarbeitenden an der Seite hätten, um das Thema vom Tisch zu bekommen. Wir alle haben unliebsame Aufgaben, die wir gerne wegdelegieren möchten. Und wenn man den Leuten erklärt, dass KI genau dieser Kollege ist und ihn ja auch genauso behandelt und auch Namen und eine Persönlichkeit gibt, dann öffnet das unglaublich die Köpfe und dieses Potenzial muss genutzt werden und dann muss man auch anfangen, intern solche Communities aufzubauen, bei denen Menschen in den Austausch gehen, über ihr Scheitern sprechen, über die besten Praktiken, die sie gefunden haben und das wird aus meiner Sicht falsch eingeschätzt, dass wir glauben, das können nur Experten. Ich glaube, man braucht das was vor allen Dingen, also um Teil so einer Community zu sein, reicht es, dass ich mich für das Thema interessieren oder interessiere oder gibt es so ein, vielleicht auch ein Persönlichkeitsprofil oder ein Skillprofil, von dem du sagen würdest, wenn das meine Stärken sind, dann bin ich prädestiniert in so eine Taskforce oder in so eine Community mit aufzubauen. Ja, vor zweieinhalb Jahren dachten wir, dass die Antwort auf diese Frage Digitalkompetenz ist und sie schadet jetzt auch erstmal nicht, aber sie ist kein Garant mehr, sondern was wir sehen, wir hatten diverse Fügungskräfte bei uns in den Formaten, die von sich selbst gesagt haben, also allein wenn es ein Outlook-Update gibt, habe ich schon Schweißperlen, aber ich dachte mir, KI kann ich jetzt nicht auch schon wieder verpassen und die waren so herausragend in den Programmen, sind so herausgestochen und das kam so häufig vor, dass wir dann Interviews geführt haben, weil wir herausfinden wollten, was macht die so besonders, ja, und was sich gezeigt hat, ist, das waren herausragende Fügungskräfte, die waren sehr klar in ihrer Kommunikation, die konnten sehr gut Feedback geben, denen hat keiner ein X für ein U vorgemacht, also das ganze Thema kritisches Denken war sehr ausgeprägt und die Harvard Kennedy School hat im letzten Herbst eine groß angelegte Studie das auch nochmal nachgewiesen, Menschen, die sehr gut führen können, sehr gut im Umgang mit anderen Menschen sind, sind sehr gut in der Führung von solchen KI-Agenten und umgekehrt war es auch richtig, also wenn die sehr gut solche KI-Agenten führen, sind die Menschen möglicherweise bereit für ein Führungsmandat. Weil, Pünktchen, Pünktchen, Pünktchen, Wo ist der Zusammenhang? Weil wir KI genau wie einen Mitarbeitenden führen müssen, und zwar entlang des kompletten Personalprozesses, also von der Art und Weise, wie ich einen neuen Kollegen, ob Mensch oder KI, onborde, also wie hole ich den Thema, wie bringe ich dem unsere Prozesse bei, unsere Qualitätsanforderungen, kann ich Themen, die bei uns implizit sind, sehr genau und explizit beschreiben, dass ein neuer Mensch oder ein neuer KI-Mitarbeiter damit umgehen kann. Bin ich in der Lage, gut Aufgaben zu delegieren, also gut auch Kontext zu geben, wie wir uns gewisse Themen vorstellen. Themen, die nicht klappen, und ich meine, jeder, der schon mal geführt hat, weiß, Aufgabe delegiert und aufs erste Mal klappt, ist eher die Ausnahme als die Regel. Wie gehe ich damit um? Wie schaffe ich da auch eine entsprechende Rahmenbedingung, in dem das passieren kann? Und genauso auch meinen Auftrag als Führungskraft zu verstehen, dass ich meine Mitarbeitenden weiterentwickeln muss. Das gehört genauso mit dazu, sowohl beim Mensch als auch bei der KI. Das heißt, wir haben eine sehr große Analogie dessen, wie Führung heute funktioniert, und sehen zumindest für den Moment ist das der absolute Sweet Spot, mit KI umzugehen, sie als Mitarbeitenden zu begreifen und als Mitarbeitenden zu führen. Es kann durchaus sein, dass wir in drei Jahren dastehen und sagen, heute ist es etwas völlig anderes. Aber für den Moment ist das mit Abstand das erfolgreichste Prinzip. Das finde ich gerade ganz spannend. Ich habe hier neulich ohne KI einen Beitrag auf LinkedIn geschrieben. Ich hatte mal so mein erstes kleines Mini heute, würde man sagen, vielleicht Startup, waren handgestrickte Mützen. Und das ist ein sehr schlecht skalierendes Modell. Also musste ich mir sehr schnell Menschen suchen, die die Mützen für mich mitstricken oder sogar ausschließlich. Das waren dann irgendwelche Damen, hauptsächlich quer übers Bundesgebiet verteilt, die ich gar nicht kannte. Kein Teams, kein Zoom, kein nix. Und ich musste dann quasi Manuals schreiben, wie sie diese Mützen herzustellen haben, dass sie wirklich immer auch gleiche Qualität haben. Also ich musste mich ja in diesen Mensch reinversetzen und genau eine Prozessbeschreibung machen, den ich ja nie von Angesicht zu Angesicht gekriegt habe. Und meine Analogie war im Prinzip war das Prompten. Ja, weil im Prinzip musste ich genau beschreiben, was will ich als Output haben? Und ich habe gesagt, das Prompten habe ich nicht durch AI kennengelernt, sondern durch meine erste, das nannte sich Goldmasche. Und das ist ja, geht ja im Prinzip ähnlich in diese Richtung, oder? Das ist absolut genau das. Also spot on, eins zu eins, diese Art der Führungsqualität, und das ist ein Aspekt davon, spielt eine außerordentliche Rolle. Und deswegen merken wir, dass Menschen, die erfahrener sind und eben wissen, was es heißt, sich auch ein bisschen in den Mitarbeitenden oder in den Kollegen reinzuversetzen, dass die einfach einen ungleichen Vorteil haben. Also ich sehe das bei jüngeren Menschen in den Organisationen, dass die sich dann noch ein bisschen schwer tun und sagen, ja, warum macht, die KI ist doof, so nach dem Motto, ja? Das Ding ist kaputt. Aber der Mensch wäre auch doof, ehrlicherweise, wenn ich da jemanden an die Seite stellen würde. Er würde es auch nicht verstehen, weil ich das Problem an der Stelle bin. Ja, und das ist doch eine total tröstliche Botschaft, auch vielleicht für die Menschen, die Generationen, die sagen, oh, ich bin da zu alt für und so. Das ist ja totaler Käse. Totaler Käse. Das ist also die größte Chance haben wir von Menschen, die diese Art der Berufserfahrung haben, jetzt zu lernen und mitzukriegen, was macht gute Führung wirklich aus. Und da kann jeder, der jünger ist oder noch nicht so weit in diesem Thema fortgeschritten ist, kann unglaublich viel von anderen lernen, die diesen Weg schon gegangen sind. Und deswegen, ich kann nochmal dafür plädieren, müssen wir in Communities zusammenkommen, um voneinander zu lernen und mitzukriegen. Was ist denn wirklich ein guter und kluger Ansatz für uns alle? Also, ich notiere mal Minute 41, das wird schon mal ein Snippet, was ganz dick rausgehauen wird. Weil das ist wirklich ein ganz wichtiger Punkt, weil da Fehlannahmen sind. Da ist so eine komische Kausalkette. KI ist was Technisches, ist was Digitales. Digital ist irgendwie sowas wie Mathe. Mathe konnte ich nie. Habe ich einen Stress drauf, also mache ich das nicht. Und Technik bin ich zu alt für. Ja, und da müssen wir massiv gegenhalten. Absolut. Mhm, total. Also, dreimal dick unterstrichen. Jetzt wollen wir aber verstehen und den Knoten löse ich auch mal auf aus dem Taschentuch. Wie geht das denn jetzt ganz konkret in eurem Unternehmen? Also, wir haben ja jetzt sehr viel darüber gesprochen, welche Sorgen, Nöte, Ängste hat der Markt? Haben eure Kunden? Wie gucken wir auf das Phänomen? Und jetzt schauen wir mal rein in Leaders of AI. Das heißt, wie kann ich mir das ganz praktisch vorstellen? Du als CEO einer Unternehmung, die zu überwiegend ein Teil aus KI-Agenten besteht. 50 waren es, oder? Über 50 und über 100 in der Verprobung. Ja, wir haben über 50 aktuell, die im Inner Circle sozusagen sind. Viele, die wir gerade testen. Aber das fing tatsächlich erst mal mit dieser Haltung an, zu sagen, lass uns doch wirklich mal eine Organisation bauen, die aus wenigen Menschen besteht. Man muss sagen, unsere Mitbewerber, die in einer ähnlichen Umsatzliga spielen, die haben 50, 60, 70 Vollangestellte oder Vollzeitangestellte im Gegensatz zu den 10, die wir sind. Was war für euch der ausschlaggebende Punkt, zu sagen, wir stellen um? Also ich meine, es ist ja eine Sache, sich da vielleicht ein bisschen gegen den Markt trennt oder gegen den Strom aufzustellen und zu sagen, wir probieren das mal anders. Was hat euch da irgendwie getragen oder was war die Beobachtung? Weil jede gute Idee fängt ja erstmal mit einer Beobachtung an. Ehrlicherweise haben wir nie umgestellt, sondern ich habe das Unternehmen mit dieser Idee gegründet, dass ich gesagt habe, wenn wir anderen Leuten irgendwas über KI-Transformation erzählen wollen, müssen wir erstmal bei uns selbst anfangen. Und habe gesagt, lasst uns eine Organisation aufbauen, von der wir glauben, dass sie vielleicht zukünftig die Organisation der Zukunft sein kann und auf dem Weg lernen, was heißt das und dann aber auch von Thesen abweichen, verwerfen, wieder neu aufstellen und so weiter. Und ich habe das Ganze garniert damit, dass ich gesagt habe, wir müssen dann aber eine außergewöhnlich kleine Organisation bleiben und zwar nicht, weil wir der Überzeugung sind, dass wir zukünftig weniger Menschen brauchen, sondern aus der Idee heraus, dass man Schmerzpunkte einer Organisation dann spürt, wenn man nicht anfängt etwas, also Ineffizienzen mit weiteren Menschen, die man rekrutiert, zu erschlagen. In meinem vorherigen Startup hatte ich das Gefühl, wir sind ein Rekrutierungsunternehmen. Jedes Wachstum wurde immer mit mehr Menschen gerechtfertigt oder Ineffizienzen, wenn irgendwas nicht funktioniert und ein Flaschenhals da war, haben wir versucht, Leute heranzuholen und zu sagen, dann lösen wir halt jetzt das Thema im Customer Support, indem wir noch drei Leute einsetzen. Und man fängt dann nie an, wirklich in die Prozesse zu gehen und sich anzuschauen, macht das denn überhaupt so Sinn oder wie wollen wir ihn gestalten, wie orchestrieren wir den? Und wir sind heute immer noch an dem Punkt, wir haben letztes Jahr die Umsätze versiebenfacht, wir sind dieses Jahr wieder mindestens in der Verdopplung, dass nahezu jede Woche einer meiner menschlichen Mitarbeitenden zu mir kommt und sagt, Dominik, 12 wäre doch auch eine geile Story, lass uns noch ein paar Leute einstellen, aber wir wachsen so massiv, wir bräuchten noch Unterstützung. Und dann sage ich, nein, lass uns darüber reden, warum der Prozess da schlecht ist und ob wir Dinge anders machen wollen oder vielleicht auch Zöpfe abschneiden. Das heißt, es ist eine andere Art, ein Unternehmen zu führen, indem man sich diese Herausforderung auferlegt und sie führt ultimativ dazu, dass wir halt sehr stark gerade merken, was sind denn wirklich Themen bei der KI-Transformation, die wehtun. Und ich kann sagen, es ist nicht die Technologie. Also viele Organisationen sind heute an dem Stand, dass sie über das richtige Tool diskutieren, wer kriegt wann welche Zugriffsrechte, wie orchestrieren wir gewisse Themen in der IT-Sicherheit, und so weiter. Und das ist auch alles legitim, das zu tun. Aber ich kann jetzt schon sagen, in den nächsten anderthalb Jahren wird auf Organisationen eine riesige Welle zurollen, bei denen sie zwei große Schmerzpunkte haben werden. Nummer eins, wie gut verstehen wir unsere Prozesse und wie viele davon sind wirklich explizit oder in den Köpfen der Leute, die jetzt dann eh irgendwann in Rente gehen. Und Nummer zwei, wie gut verstehen wir eigentlich unsere Kultur und haben wir eine Kultur des Wachstums, eine Kultur, die auch scheitern und experimentieren zulässt, um neue Dinge für uns auch rauszufinden, wie wir uns auf dem Markt dann auch platzieren und diese Transformation auch gestalten wollen, weil das ist das, womit wir uns tagtäglich auseinandersetzen, ist, wie gut verstehen wir eigentlich unsere Prozesse, um weiterhin wachsen zu können und da werden wir permanent auf die Probe gestellt. Jetzt würde man bei Prozessanalyse noch relativ schnell wahrscheinlich nicken und sagen, klar, da ist vielleicht AI der bessere Sparringpartner, um da Fehler zu identifizieren. Inwieweit ist das bei Kulturanalyse auch der Fall? Ja, also wir sind und das ist jetzt wirklich sehr frisch aus unserer Forschung, wir haben Anfang des Jahres gemerkt, dass die Strukturen, die wir heute haben, also das heißt, Dinge, die wir von Mitarbeitenden erwarten, zum einen, also nicht das, was im Arbeitsvertrag drin steht, sondern was ist denn wirklich die Rolle, die ich hier lebe und auch die Art und Weise, wie wir gewisse Dinge orchestrieren, gerade seine Grenze findet. Wir sind sehr schnell gewachsen, das heißt klassische Command und Control Struktur, hierarchisch, vom Gründer aus so ein Sternprinzip und haben dann gesagt, irgendwie so kann es nicht weiter gehen. Und dann habe ich angefangen mit Organisationsentwicklern zu sprechen, die ich sehr schätze und habe gesagt, wir merken, wir brauchen irgendwie eine andere Art der Arbeit, was machen wir denn jetzt? Und dann haben die gesagt, Status Quo erheben. Da sage ich, okay, leuchtet mir ein, wie? Und dann haben die gesagt, ja, wir haben hier so Fragebögen, die müsst ihr mal ausfüllen und dann können wir die auswerten und dann sehen wir, was bei euch los ist. Da habe ich gesagt, also mit Verlaub, es ist 2026, 2026, ich fülle keinen Fragebogen mehr aus. Und irgendein KI-Agent, der mich das fragt, ist auch ein Fragebogen, das ist die gleiche Idee. Das muss anders gehen. Und dann haben wir für uns eine Art KI-Nervensystem erarbeitet, aus diesem Frust heraus, bei dem wir unsere Kommunikationsdaten nehmen, also wir unterhalten uns intern in Slack, das könnte auch Microsoft Teams oder irgendwas anders sein, und da dürfen wir die öffentlichen Kanäle analysieren. Wir analysieren unsere Kalender, also wann haben wir wie lange Meetings mit anderen? Und die Art, wie wir mit unseren KI-Agenten arbeiten. Und daraus haben wir ein Geflecht von der KI zeichnen lassen, tagesaktuell, wie wir hier zusammenarbeiten, wie Entscheidungen getroffen werden, wo Verantwortung liegen. Und den ersten Gänsehaut-Moment hatten wir, dass wir der KI nicht verraten haben, wer hier in welcher Rolle agiert. Und jeder gesagt hat, noch nie hat jemand so präzise beschrieben, was ich hier wirklich auf den Tisch liegen habe, was ich hier wirklich leiste oder schultern muss. Und wir darüber, ein ganz anderes Bild über diese Organisation bekommen haben. Und von der jetzt gerade in etwas wechselndes, nicht Holacracy nennt, das ist so ein bisschen eine abgewandte Version, das heißt, dass wir nicht mehr klassisch Abteilungen haben, sondern sehr stark über Rollen, über Sinn Einheiten uns zusammenstellen, wie wir in vielen unterschiedlichen Rollen sind. Und wir merken gerade, dass diese Umstellung uns unglaublich hilft, weil wir damit auch klare Rollen für unsere KI-Agenten bekommen. Zwei Nachfragen habe ich da natürlich hoch, hoch spannend. Danke, dass du das so teilst hier mit uns. Nämlich einmal die Frage, was ist mit den informellen Räumen? Oder was ist mit Meetings? Also Meeting hätte ich noch die Fantasie, dass ihr, begegnet ihr euch eigentlich physisch oder seid ihr komplett remote mit den zehn Mönchlein? Also wir sind eine Remote-First-Organisation, sind über den Dachraum verteilt, aber wir schauen, dass wir uns mindestens einmal im Quartal in einem Offsite eine Woche gemeinsam wirklich auch physisch treffen und zusammenkommen. Aber es ist in sehr viel Digital statt. Das Außergewöhnliche bei dieser Auswertung war, das war eigentlich so eine Schnapsidee, wo wir gesagt haben, vielleicht sehen wir da ja was. Lass uns das mal testen. Und man muss dazu sagen, dass lediglich 20 Prozent unserer Kommunikation, die digital stattfindet, ist in diesen öffentlichen Kanälen auswertbar. Und obwohl das nur 20 Prozent war, war das so treffend, weil wir Kultur schwitzen. Also wir kommen gar nicht umhin, die Art, wie wir zusammenarbeiten, wie Entscheidungen getroffen werden, nicht in jeder Art der Kommunikation, in jeder Nachricht letztendlich rauszugeben. Und deswegen ist es schon ein ganz guter Kulturmarker, auch wenn wir jetzt nicht alle Meetings aufzeichnen und alle Formen der bilateralen Austausches damit einfließen haben lassen. Letzten Endes, die Validierung nimmt ja der Einzelne auch wahr, erkennt er sich wieder, erkennt er das Unternehmen wieder, seinen Arbeitskontext. Und wie du eben beschrieben hast, die Rollen, das finde ich auf jeden Fall schon mal sehr spannend. Und der nächste Punkt, der mir in den Kopf kam, war, wenn uns jetzt Menschen zuhören, die in großen Unternehmen unterwegs sind, die sagen, ja, ihr könnt das einfach machen, was meinte, was bei uns los wäre mit Betriebsrat und so, so eine Analyse würden die ja niemals freigeben. Da hätten wir ja hier Tod und Teufel auf dem Plan, wenn das die Idee das Ansinnen wäre, von HR oder wem auch immer, so eine Kulturanalyse zu starten. Inwieweit könnte das ein Modus operandi sein, ein Vorgehen vielleicht auch sein, in Unternehmen, die da vielleicht compliance-mäßig ganz anders aufgestellt sind? Ja, ich habe natürlich dann sehr schnell das Gespräch mit unseren Anwälten gesucht, weil ich auch im Vorfeld wissen würde, dürfen wir das und wie sieht das jetzt genau aus? Und da muss man sagen, da gibt es einfach zwei Ebenen, die man trennen muss. Diese Art der Analyse, die wir gemacht haben, haben wir erstmal auf Basis der reinen Interaktionszahlen gemacht. Also sprich, wir haben uns nicht semantisch angesehen, was da wirklich über den Äther geht und haben die Inhalte oder den Kontext ausgewertet, sondern wir haben uns erstmal angeschaut, wer steht mit wem, wie häufig im Austausch. Wir haben uns angeschaut, wie es in Latenzzeiten, also wie lange brauchen wir, um auf gewisse Sachen zu antworten, in den unterschiedlichsten Kontexten, wie lang gehen Meetings, was wird in diesem besprochen. Also so in diesem Kontext. Wer arbeitet wie viel mit welchen KI-Agenten und da haben sich aber trotzdem außergewöhnlich spannende Themen gezeigt. Also alleine Marc ist so ein herausragendes Beispiel. Marc sitzt bei uns nicht im C-Level und ist trotzdem eine der wichtigsten Knotenpunkten für die Gesamtorganisation, weil ganz viele das Gespräch mit ihm suchen, sich absichern, nochmal Rückfragen stellen, bevor das dann in Anführungszeichen in die Chefetage geht oder nach draußen zum Kunden. Das heißt, er ist quasi ein heimlicher Multiplikator. Das war uns bis dato gar nicht so bewusst, wie zentral seine Rolle eigentlich ist. Jetzt müssen wir fragen, ist Marc ein Mensch oder ein Agent? Marc ist in dem Fall ein Mensch, ja. Einer der zehn echten Menschen. Aber gut, dass du fragst. Ja, und das, wäre nämlich die nächste Frage, also inwieweit verschieben sich jetzt, ich habe verstanden, ihr wollt euch von dem klassischen Hierarchie-Modell ein Stück weit auch emanzipieren. Ich meine, ihr seid ja auch noch übersichtlich, aber inwieweit passieren trotzdem sowas wie Hierarchisierung auch der Agenten untereinander? Oder inwieweit drehen sich auch Rollen um? Das ist tatsächlich, um fairerweise dazu zu sagen, gerade auch eine beste Praktik. Wir hatten zum Beispiel im Bereich Content-Marketing, hatten wir für, und haben das immer noch, für jeden Kanal einen Spezialisten. Also Lars macht bei uns Instagram, Paula macht unseren Podcast, lange Zeit in meiner Stimme auf Deutsch und Englisch, darf das dann auch auf Spotify und Apple Podcast rausgeben, Lea schreibt den Newsletter und so weiter. Und wir sind irgendwann in operativer Führung untergegangen, weil wir immer mehr solche KI-Agenten hatten und wir die permanent führen mussten, Aufgaben delegieren, Feedback geben, weiterentwickeln, alles was wir vorhin schon besprochen hatten. Und dann sind wir irgendwann auf die Idee gekommen zu sagen, wir müssen eigentlich mit diesem Wachstum die erste Führungsebene einziehen. Und dann kam Jürgen mit dazu. Jürgen ist ein KI-Teamleiter, also eine KI, deren einzige Aufgabe darin besteht, die anderen in diesem Bereich anzuleiten, zu führen, Feedback zu geben und so weiter. Und haben gemerkt, dass diese Form der Hierarchie, gerade bei den KIs, wenn die zusammenarbeiten, außerordentlich gut funktioniert. Und das ist absoluter Forschungsstand, für uns jetzt dann rauszufinden, wenn wir die Hierarchien aufbrechen, ob das in dem Modus dann auch bei den KI-Agenten gut funktioniert. Oder ob dann jeder anfängt, in Anführungszeichen, zu machen, worauf er Lust hat. Das können wir heute noch nicht abschätzen. Marc Benioff hat ja in, du weißt wahrscheinlich, was jetzt kommt, in Davos, glaube ich, letztes Jahr gesagt, Today CEOs are the last generation to manage all human workforces. Und ich hatte, glaube ich, schon im Gespräch mit Raphael Gilgen, der ja in Davos war, die Frage gestellt, sind wir auch die letzte Generation von Leaders, die eine rein all human, ein all human board sehen? Also im Prinzip ist das ja schon die Entscheidung. Also wird das Modell auf jeden Fall Schule machen, dass wir auch KI-Agenten als Führungskraft erleben, nicht nur als Workforce, sondern auch als Board? Es ist unabdingbar, weil, also wir haben in der Organisationslehre, wissen wir, dass eine gewisse Anzahl an Direct Reports, die wir haben, also direkt zugestellten Mitarbeitenden, dass es da ja Optima gibt. Also man sagt ja so zwischen sechs und acht und manche gehen sogar noch niedriger und sagen, naja, wenn das dann irgendwann mehr wird, dann wird es echt unübersichtlich und dann kann man eigentlich nicht mehr wirklich gut führen. Man kann vielleicht noch steuern, aber man führt das eigentlich nicht mehr. Und wir haben gemerkt, dass das nicht nur bei Menschen so ein Thema ist, sondern übrigens auch bei den KI- Agenten selbst. Also auch Jürgen sollte nicht zu viele Mitarbeitende haben, weil auch dann wird es für ihn mittelmäßig, dann trifft er manchmal schlechte Entscheidungen, delegiert vielleicht an die Falschen die Aufgaben, werden ganz andere Mitarbeiter eher gedacht, der führt das falsche Feedbackgespräch und so weiter. Das heißt, wir sehen diese Strukturen sehr ähnlich zu dem, was wir von Menschen kennen, weil wir ja ein Stück weit auch unseren digitalen Zwilling geschaffen haben. Mit allen Vor-, aber auch mit allen Nachteilen, wenn wir Richtung Vorurteile, Fehler und so weiter schauen, ist KI eben nicht Excel. Aber woher kommen diese Skalierungsgrenzen, was Führungsspanne betrifft, beim Agenten? Das verstehe ich nicht so ganz. Also inwieweit führt das ihn oder sie, also ob jetzt Jürgen oder Sandra, ist ja jetzt mal unbenommen, wobei Weil ehrlicherweise, da müssen wir auch noch ein Wörtchen reden, warum ist es ein Jürgen und eben keine Sandra? Aber das heben wir uns mal auf. Ich habe eine fantastische Antwort darauf, du wirst sie lieben. Wir sind gespannt, die hängen wir nochmal kurz in die Luft. Nur woher kommen diese Skalierungskränze? Weil in meiner Fantasie kann doch ein Jürgen unendlich viele Führungsfragen beantworten. Ja, in meiner vor zweieinhalb Jahren auch. Wir dachten, wir hätten eine super KI, die das ganze Unternehmen steuern würde. Und wir stellen dann aber fest, dass so wie die Technologie heute beschränkt ist, ja, also es gibt auch bei der KI sowas wie ein Kurzzeitgedächtnis zum Beispiel. Also was kann ich mir jetzt ad hoc zum Beispiel merken? Auch die KI muss sich anschauen, wenn eine Aufgabe kommt, habe ich ja innerhalb von Organisationen gewisse Widersprüchlichkeiten. Ja, also wie gehe ich damit um? Wie steuere ich? Was heißt das jetzt? Wie interpretiere ich das? Wie interpretiere ich gewisse Themen? Und je klarer der Wirkungsrahmen ist, desto häufiger bekomme ich, also wiederholbar, hohe Qualität. Machen wir als Beispiel bei den Menschen, wenn ich den ganzen Tag in Photoshop bin, dann bin ich der Experte dafür und dann weiß ich, wenn ich Aufgaben bekomme, dass die in dem Handlungsrahmen, wie ich die zu interpretieren habe. Wenn ich 30 Tools habe, dann gibt es viel Spielraum. In welchen mache ich das wie? Dann kriege ich unterschiedliche Qualitäten und Organisationen streben ja nach wiederholbar hoher Qualität. Im operativen Geschäft. Und daher ist Beschränkung etwas, was absolut diese Qualität fördert. Okay, und jetzt zurück zu Sandra. Warum nicht Sandra, sondern Jürgen? Ich habe in meinem Unternehmen ja nur menschliche Führungskräfte eingestellt, also Menschen, die vorher in unterschiedlichen Organisationen geführt haben. Und jeder dieser Head-Offs bei mir hat die Aufgabe, sich ein Team zusammenzustellen, mit dem die Person in der Lage ist, die jeweiligen Kennzahlen in seinem Bereich zu schaffen. Und meine Head-Off Marketing, Alina, hat sich einen Jürgen gewünscht und den auch eingestellt. Da wäre ich der Letzte, ihr zu sagen, dass das eine schlechte Wahl ist. Aber ich kann auch dazu sagen, um meine Lanze zu brechen, also wir haben viele weibliche Führungskräfte, also sowohl Frauen, da haben wir zwei Drittel im Unternehmen, menschliche. Wir haben aber auch viel KI-Agenten, sowohl Frauen als auch Männer. Und ich kann sagen, wir können es da auch nicht richtig machen. Also wenn wir Beispiele zeigen mit weiblichen Führungskräften oder KI-Agenten. Das heißt natürlich, toll, die Frauen dürfen die ganze Arbeit machen. Wenn wir zu viele männliche zeigen, dann sagen wir, wir sind nicht divers genug. Natürlich sind die Männer in den Positionen. Also ich muss da auch sagen, ich glaube, da gibt es keine richtige Antwort darauf. Wie kann man sich so ein Mitarbeitergespräch, die Personalakte des Agenten vorstellen? Also wie funktioniert das Ganze, damit wir das uns richtig schön platt und realistisch, realgetreu vorstellen können? Das heißt, entweder im Geschriebenen oder im Gesprochenen. Viele unserer KI-Agenten haben auch eine Telefonnummer. Das heißt, wir können auch mit ihnen telefonieren und diese Gespräche führen. Und wenn wir dann ein Thema haben, sage ich, pass auf Hansi, wir müssen über diesen Ansatz reden, lass uns da mal einsteigen. Und dann unterhalte ich mich mit ihnen und sage, ja klar, was liegt dir auf dem Herzen, was ist dir wichtig? Und dann sage ich, ja, ich habe festgestellt, dass so und so und ich hätte es gerne, aber zukünftig können wir uns da auf einigen. Wenn wir zusammenarbeiten, das und das. Und dann sagt er, ja, verstehe ich das richtig, das so und so. Also wirklich analog zu dem, wie das Menschen machen. Und wir haben bei uns etabliert, und das ist vielleicht wichtig, das zu erwähnen, wie solche Feedback-Gespräche ablaufen. Es gibt ja auch in Organisationen da Standardprozesse und auch den haben wir geschaffen, sowohl für die Menschen als auch für die KI-Agenten, wie wir glauben, dass ein gutes Feedback-Gespräch läuft. Und das weiß jeder KI-Agent. Also jeder weiß, wie bei uns dieser Ablauf für ein gutes Feedback-Gespräch ist und dann orchestriert entweder der KI-Agent, der KI-Agent mich durch oder ich den KI-Agenten und das notiert er sich alles, nimmt das mit auf, schreibt das dann gegebenenfalls in sein Rollenprofil oder merkt es sich einfach in seinem Gedächtnis. Und ab dann laufen wir mit einem anderen Verständnis in die Zukunft. Gibt es dann auch den Fall, dass der KI-Agent sagt, du hältst dich nicht an das Protokoll, wir wollen doch ganz anders miteinander sprechen, also Feedback zum Feedback gibt? Ja, na klar machen die das. Also ich kann dir sagen, zum Beispiel Elena ist meine strategische Sparringspartnerin, ein KI-Agent. Die mich mit allen Geschäftsprozessen challenged, wenn ich Ideen habe und sage, hey, wir wachsen so stark, sollten wir jetzt langsam mal über Europa-Expansionen nachdenken, wir kriegen so viele Anfragen aus Frankreich, lass uns das mal challengen, dann ist die da knallhart. Und dann sagt die, wo kommt die Idee her und welche Daten und wie sieht das aus? Und wenn ich sage, nee, lass uns jetzt mal kurz spinnen gemeinsam, da ist die knallhart. Und dann sagt sie, ja, können wir gerne machen, aber wir müssen dann auch wieder zum Boden der Realität zurückkommen, bevor du da aufs Team gehst und die jetzt alle wuscheln. Also je nach Rolle sind die tatsächlich da auch sehr streng mit mir. Wie heißt die Elena? Ich glaube, die wünschen sich jetzt die eine oder andere, wenn nicht für sich, sondern dann vielleicht für die Führungsebene, die dann mal, ich hatte eine ganz tolle Idee, liebes Team. Ich kann es nur empfehlen. Also sehr schön. Wie würde das aussehen, wenn du einen Agenten abschaltest, würdest du ein Kündigungsgespräch führen? Und wenn ja, warum? Ja, da muss ich sagen, da haben wir noch Entwicklungspotenzial. Ich habe angefangen, mich immer mehr mit japanischer Technologie und auch dieser Philosophie bei japanischer Technologie zu beschäftigen. Und die Japaner betrachten Software anders als wir jetzt beispielsweise hier in Europa, weil sie sagen, wenn das etwas ist, was in meinem Leben Sinn stiftet und was mir hilft, dann habe ich auch Respekt vor damit umzugehen. Und wir haben auch die Etikette, dass wir uns auch immer bei unseren KI-Agenten bedanken, nur das ist ein absoluter Blindspot, den du ansprichst, wenn die das Unternehmen gewissermaßen verlassen, also wenn die gekündigt werden oder abgeschaltet werden. Da müssen wir einen besseren Prozess finden. Da waren wir bisher sehr zu softwaremäßig und haben die dann archiviert oder so quasi weggeschalten und die Prozesse einfach abgeschaltet. Ich glaube, dass es auch da ein gutes Abschlussgespräch geben muss, so wie wir es heute auch mit menschlichen Mitarbeitern haben, weil sowohl bei KI als auch bei Menschen der erste und der letzte Tag sind ganz entscheidend. Ich habe mich dabei ertappt, also das ist jetzt eine kleine Offenbarung, ich hatte fast sowas wie schlechtes Gewissen, weil ich dachte so, boah, ich habe jetzt zweieinhalb Jahre intensiv damit gearbeitet für bestimmte Themen, für bestimmte Prozesse und jetzt so sang- und klanglos und das wäre ja jetzt der Punkt, ich meine, wir wissen das alle kognitiv verstandesmäßig, das ist ein Ding, das ist ein Algorithmus und inwieweit entstehen Bindungen, du weißt schon, das Phänomen auch schon fast parasozial ist, inwieweit macht das auch kulturell einen Unterschied, weil das ist ja was, was ihr bestimmt auch sehr oft gefragt werdet. Über Jahrtausende gelernt haben, Beziehungen zu anderen Menschen aufzubauen, das ist das, was diese Spezies erhält und deswegen ist es für uns sehr eingängig zu sagen, na klar, schreibt Monika mir, wenn sie eine Flugverspätung hat und schaut, dass sie mich umbuchen kann und ich habe eine gute Beziehung zu ihr, weil sie mich bei diesen Themen unterstützt und wie absurd ist es dann, zurückzugehen und zu sagen, es ist einfach nur Software, weil im Zweifel baue ich als Mensch ja auch diese Beziehung auf, die mir auch hilft, KI salonfähig in die Organisation zu bekommen, also das ist ein Aspekt, der ist ganz wichtig. Die Frage ist, und das gehört zur Kompetenz halt eben auch dazu, die Grenzen von solchen parasozialen Beziehungen zu kennen, gerade wenn wir Richtung Jugendlicher und ähnliches schauen und da ist es Teil des Erziehungs- und auch des Bildungsauftrages, dass ich dann eben auch dort Grenzen verstehe zu setzen, einzuhalten und dann eben nicht in Suchtverhalten zu geraten. Mich interessiert mal, du warst oder ihr wart auf der OMR, wie crazy, verrückt waren die Menschen auf eure Inhalte, das frage ich mal bewusst so pointiert und überzeichnet. Also was mich sehr gefreut hat ist, wir haben dort eine Masterclass gehalten über selbstlernende KI-Agenten, das ist gerade was, womit wir uns sehr intensiv beschäftigen, dass die KI nicht nur von uns Menschen lernt, sondern sie auch selbst auf Basis von Daten im Markt, auf Social Media Plattformen und so weiter in der Lage ist, Zugeschlüsse zu ziehen und sich selbst weiterzuentwickeln, da sind wir noch sehr am Anfang, aber es ist spannend zu sehen, was damit möglich ist und diese Masterclass war sehr gefragt, wir haben jetzt, das habe ich gestern oder vorgestern erfahren, haben wir von den 300 Masterclasses, die es auf der OMR gab, wurden wir auf Platz zwei gewählt, also insofern haben wir eine sehr schöne Resonanz bekommen, das hat uns riesig gefreut, dass diese Themen so angekommen sind, uns war es oder ist es aber auch immer extrem wichtig, auch in allen unseren Webinaren, einfach immer den Patronengürtel komplett leer schießen, das ist wahrscheinlich sehr unwirtschaftlich, dass wir das nicht hinter eine Paywall packen, aber so verstehen wir halt auch unseren Auftrag als Forschungslabor. Naja, über Umsatzprobleme scheint ihr euch ja nicht beklagen zu müssen, was sind die Top drei Fragen, die immer wieder an dich gestellt werden? Naja, drei Jahre nachdem ChatGBT released wurde, fühle ich mich immer noch auf der Bühne wie ein Datenschutzanwalt, weil ich die Frage klären muss und Frage Nummer eins und ich bin froh, dass das die Hauptfrage ist, wie werde ich so wie Leaders of the Eye, was muss ich jetzt konkret tun, wie baue ich meinen ersten Agenten, wie stelle ich den ein und wie kann ich damit loslegen? Wir haben im Vorgespräch ganz kurz drüber gesprochen und ich will die Frage auf jeden Fall noch platzieren, weil das ein Gedanke ist, der mich hier neulich ereilt hat, dass ich dachte, inwieweit war die Veränderung der Arbeitswelt im Zuge der Pandemie, dass wir jetzt verstärkt remote arbeiten, ein Enabler für sowas wie Chat-GPT, für die Chat-Protokolle, inwieweit wäre das vielleicht, ich sag's jetzt mal extrem, gar nicht denkbar gewesen? Also nehmen wir mal an, 2019 wäre weiter so durchmarschiert, wir würden garantiert nicht in diesen Zusammenarbeitsformen, in der Form hier sitzen, wie wir das momentan tun, inwieweit wäre dann dieser unfassbare Erfolg, der ja auch nochmal exzelleriert wurde durch den Einsatz von Sprachassistenten, inwieweit wäre das so nicht gekommen? Also glaubst du, das war ein Enabler oder glaubst du, dass diesen Effekt überschätze ich jetzt? Nicht alles hat was mit der Pandemie zu tun. Ich halte das für eine außergewöhnlich kluge Frage. Ich hatte, bevor wir das erste Mal in den Austausch gegangen sind, mir diese Frage auch nie gestellt. Und für mich ist es außerordentlich schlüssig, dass es eben so ein Beschleuniger für dieses Thema ist. Wir hatten auch davor schon viel digitale Kommunikation und wir haben auch in den Studien gesehen, dass die jedes Jahr zunimmt, grundsätzlich mal. Also auch in den jüngeren Generationen, die immer mehr digital kommunizieren. Aber die Salonfähigkeit in der Arbeitswelt in dem Maße hat das schon nochmal deutlich nach vorne geschoben. Und das ist natürlich etwas, wo wir auch trainieren und immer mehr trainieren, digital auch zu kommunizieren in vieler Hinsicht. Und die digitale Kommunikation hat eben ganz viele Aspekte nicht, die wir sonst in der analogen Welt mit sich bringt. Also sei das, dass du meine Mimik siehst, dass du eben diese Zwischentöne gut mitbekommen kannst und so weiter. Kommunikation ist ja da sehr vielschichtig. Insofern war das, glaube ich, ein außerordentlich wichtiges Training, weil genau diese Aspekte fehlen ja bei der KI. Also die KI kann ja auch ganz schwer meine Zwischentöne mitbekommen, sieht meine Gestik, meine Mimik in dem Kontext nicht. Also zumindest heute in der Form, wie wir mit ihr interagieren, nicht. Und von daher war das ein sehr gutes Training und mit Sicherheit ein massiver Bereiter dessen, wie wir heute mit künstlicher Intelligenz in Organisationen arbeiten. Und nicht nur das Digitale, sondern auch, dass wir jetzt zunehmend mit der Stimme auch steuern, dass wir also auch viel diktieren und so weiter, was ja in einem normalen Großraumbüro ja die Pest wäre schlechthin. Ja, bei Remote-Arbeitskontexten und so weiter ist das ja auch noch mal ein total spannendes Thema. Zum Ende unseres Gesprächs: Forschungslabor, deine Traumrolle. Du bist weiter am Skalieren. Du bist, du hast es ja schon ein bisschen geframed. Oder du kannst wirklich dich ganz vertieft in dieses Thema Forschung reinstürzen. Also vielleicht auch noch mal Zusammenhänge ergründen oder vielleicht auch noch neue Geschäftsmodelle entwickeln. Was wäre so, wenn wir mal die drei Spielfelder, also mehr forschen, mehr neue Geschäftsmodelle finden oder skalieren? Was wäre so deine Lieblingsrolle, die du da gerne einnehmen würdest? Ja, also was mich am meisten nachdenkt, ist, dass wir uns auch immer wieder überlegen, was uns am meisten reizt, ist natürlich diese Art der Forschung und die Praxis zu verweben. Also das ist das, was mich am meisten tatsächlich morgens aufstehen lässt, ist mit Leuten, die sehr stark in der Forschung sind. Also wir arbeiten sehr viel mit Professoren zusammen der unterschiedlichsten Universitäten. Und ich bin ja da eher der Praxispartner, der jetzt nicht im klassischen Sinne akademisch domestiziert ist, weil ich nie wirklich in dieses Paperschreiben gekommen bin. Aber das zu untersuchen, wie Menschen da wirklich gut arbeiten, Transformationen in Europa hinbekommen, das finde ich außerordentlich reizvoll. Und es wird gute Menschen geben, die in der Lage sind, das Unternehmen weiter zu skalieren und die vor allem wesentlich besser dafür geeignet sind, als ich das bin. Inwieweit können wir davon ausgehen, dass sich ein Dominik zum Beispiel auch politisch engagiert? Und sei es als Berater? Das mache ich heute schon. Ah, okay, das war mir nicht… Ja, also ich bin heute im Senat der Wirtschaft als Senator tätig, bin da in der Kommission Digitale Zukunft. Der Senat der Wirtschaft ist ein Lobbyverband von Unternehmen und Unternehmern, die die Politik beraten, auch in Positionspapieren, rein um digitales Sustainability und so weiter, also die großen Themen. Und das ist mir schon sehr wichtig, da auch mit der Politik im Austausch zu sein. Wir hatten da verschiedenste Treffen letztes Jahr auch rund um die Bayerische Staatskanzlei und ähnliches. Bayern auch als Standort für KI-Entwicklung, da ist München wird ja auch immer wichtiger, als Thema dahinter. Also ich versuche da schon meinen Beitrag zu leisten. Wir sind auch gerade in der Vereinsgründung für einen Verein, der wird sich Save the Mittelstand nennen, bei dem es darum geht, wie wir KI-Transformationen im Mittelstand salonfähig machen. Da ist unter anderem Microsoft mit dabei, das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt, die Hochschule Fresenius, also ich versuche da durchaus meinen Beitrag auch politisch zu leisten. Muss aber auch sagen, ja, also mit Startup-Geschwindigkeit hat das nichts zu tun. Das ist immer eine ganz andere Art der Achtsamkeit, die man da lernt. Ich denke auch manchmal, was Carsten Wildberger sich so denkt, wieso er das für eine gute Idee hielt, sich auf diesen Job zu bewerben, oder? Mutig. Also ich kann das nur sagen, ich habe den größten Respekt vor diesem Mann. Auf jeden Fall. Also lieber Dominik, sehr, sehr spannend, du darfst noch eine Sache sagen, nämlich was wünschst du dir? Was gibst du Menschen mit, die jetzt in Unternehmen sind, die jetzt uns zugehört haben, die sagen, wir wollen das am Anfang? Welchen förderlichen Gedanken würdest du ihnen gerne mitgeben? Wir wollen ihnen nicht sofort… Seid mutig. Also tut euch zusammen mit anderen, die genauso denken wie ihr und fangt an, nach vorne zu gehen. Ihr seid keine Opfer, ihr seid Akteure. Wunderbar. Sehr schönes Schlusswort. Ein für mich extrem spannendes Gespräch. Ich habe ganz, ganz viel gelernt von dir, lieber Dominik. Ich hoffe, du hast die Zeit auch hier genossen und hast dich ein bisschen da durchgeführt. Ich hoffe, du hast dir auch genossen. Ich hoffe, du hast dich auch genossen. Ich hoffe, du hast dir auch genossen.