Delegar, desenvolver e reter: a base da gestão de pessoas eficaz | Podcast EAG #297

Quase metade dos empresários relatam o mesmo desafio, desenvolvimento de pessoas. Como a gente sabe isso? A gente rodou uma pesquisa com cerca de 10 mil empresários que relataram o mesmo problema. Vocês sabem que a gente está completando 10 anos, é uma década de trajetória, celebrando esse grande marco e essa conquista. E para isso, nós estamos fazendo uma série de episódios especiais. No episódio de hoje, que é o último, aliás, nós vamos tratar sobre gestão de pessoas. Como atrair, desenvolver, escalar um time que, de fato, é comprometido, alinhado a todos os propósitos e a cultura da empresa. Difícil, mas possível. O Marcelo Germano traz todas as estratégias e revela o que tem por trás dessa estrutura para se conseguir, de fato, fazer um time produtivo e eficiente sem o dono estar por perto sempre. Vem com a gente porque está bastante especial. Oi, oi, eu sou a Bárbara Barbosa, sou jornalista, apresentadora e estou aqui com o Marcelo Germano. Estou conduzindo essas conversas nessas edições especiais do EAG e estou aqui ao lado dele. Marcelo Germano, e aí, comandante, você está feliz? Marcelo, nesses 10 anos, só falando de EAG, né? Porque tu tem quase 30, se não me falha a memória, como empresário. A primeira empresa foi em 1996, isso. Eu imagino que tu já tenha lidado com todos os tipos possíveis de time, de gestão de pessoas. E aí eu te pergunto, esse continua sendo um dos maiores desafios? Para os empresários? Sempre vai ser, sempre vai ser. E olha que interessante, tá? Se você me fizesse, de repente, uma pergunta sobre time há 10 anos atrás, eu daria uma resposta. Mesmo, ó, vou fazer 52 esse ano. Se você me perguntasse com 42 anos, eu daria uma resposta. Com 32 anos, eu daria outra resposta. Mas talvez se você me perguntasse na pandemia, eu daria outra resposta. E por que eu estou falando isso, né? Porque não é uma fórmula matemática. Lidar com gente não é uma fórmula matemática. As pessoas vão evoluindo. A geração vai mudando. Outro dia eu vi uma discussão que a gente tinha lá num grupo que a gente discute sobre liderança. Uma das participantes que estava ali no evento, ela falou uma coisa interessante, né? Ela falou assim, poxa, a gente não precisa ficar se questionando se as coisas vão mudar. Na verdade, as coisas já mudaram, né? Então, por exemplo, tem uma geração nova vindo aí. Essa geração nova já está na nossa, já estão na nossa empresa. Já mudaram. Aí se eu pegar o que eu fazia com a geração anterior há 10 anos, eu estou falando de uma geração diferente. Se eu pegar o que eu fazia há 20 anos, que era outra geração, eu estou falando de outra geração. E a gente, como empresário, se a gente não está sempre aprendendo, é lógico, os princípios não mudam, né? Você vai fazer gestão por consequências, você vai deixar claro quais são os seus valores, você vai deixar claro o que é tolerável e o que não é tolerável, você vai ter seus manuais de normas, você vai ter. Isso não muda. Então, por exemplo, meu pai, quando meu pai vinha falar alguma coisa para mim, eu falava que meu pai estava atrasado, que ele estava ultrapassado. E a minha filha fala que eu estou ultrapassado, entendeu? Isso não quer dizer que é uma verdade, que eu estou ultrapassado. O que eu estou querendo falar é que nós temos uma oportunidade de olhar e falar que chegou uma nova geração que pensa diferente, que tem objetivos diferentes, que vê o mundo de uma maneira diferente. E a gente, como líder, para olhar para o time, a gente quer que o time se encaixe no modelo que. Pensa, eu quero que o time se encaixe no modelo que eu fui criado em 1989, sabe? Em 1990. É muito diferente. Não dá para querer colocar essas pessoas nessa caixa. Por quê? Não existia. As pessoas não tinham celular naquela época, né? Naquela época, arrumar um emprego, era fila para arrumar um emprego. Naquela época, você ficava no emprego. Você não saía do emprego antes de um ano e meio, porque sujava a carteira. Naquela época, o tipo de gerente era o gerente comando e controle. Manda quem pode, obedece quem tem juízo, né? Hoje é diferente. Hoje, a pessoa entra em uma empresa com 15 dias. O funcionário qualificado, ele já olha e fala, não quero trabalhar nessa empresa. E ele pede para sair. É isso aí. O funcionário vai falar, e a carteira? Meu, essa empresa, eu não quero trabalhar. Ele não está preocupado com carteira. Ele está preocupado com outra coisa. Ele, será que eu vou aprender com esse líder? Antigamente, o líder era grosso. Ele olhava, baixava a cabeça e pronto, obedecia. Hoje, o líder é grosso. Ele fala, esse cara aqui não vai me ensinar nada. Ele vai embora. Então, a gente precisa aprender a lidar. Então, é uma oportunidade, né? Aprender é difícil, desaprender é mais difícil. A gente vai ter sempre oportunidade de aprender e desaprender. E quando fala com o time, nunca vai ser uma equação matemática. Vão ter princípios que vão funcionar para sempre, tá? Mas vão ter adaptações que nós, como líderes, precisamos fazer para poder se adequar às novas gerações. Entendi. E aí, pensando nisso, contratação primordial. O que precisa levantar na hora dessa contratação para ter em vista as pessoas certas para o seu time? Bom, aí é legal porque o princípio não muda. Eu preciso ter um bom organograma, né? Eu tenho que entender quais são as áreas da empresa. Eu tenho que ter os objetivos da empresa bem definidos, né? O ideal é que eu tenha um planejamento estratégico. Falo, olha, esse ano a gente quer crescer 30%. A gente quer explorar esse canal aqui, de aquisição de produtos. A gente quer explorar essa linha de produto. Ou vamos prospectar esse tipo de cliente aqui. Define qual tipo de cliente. Enfim, define como vai ser. E aí, com base nisso, eu estabeleço meus objetivos. Essa é a primeira coisa. Estabeleci meus objetivos, monto ali no organograma e entendo quais são os gaps. Poxa, eu vou precisar de um gerente assim. Eu vou precisar de um colaborador assado. Vou precisar de alguém assim. Aí eu defino. Como que eu defino isso? Fazendo o que o pessoal no mercado chama de job description. Eu não gosto desse nome. Você fala, eu não gosto. A gente tem uma denominação. A gente tem uma denominação muito proprietária do EAG, que a gente chama de RCF, que é Responsabilidade Chave da Função. O RCF, você vai determinar ali. Primeira coisa, qual que é a missão dessa pessoa? Qual que é a missão? Ela é responsável por quê? Por entregar qual resultado? Como missão mesmo. Depois de entender a missão dessa pessoa, a gente define a meta. Depois de definir a meta, eu falo, como eu meço se essa pessoa está atingindo a meta ou não? Defino os indicadores. Defini os indicadores, tá? Quais são os processos e atividades que essa pessoa precisa fazer? Beleza. Para fazer esses processos, essas atividades, quais são as competências? As competências que a pessoa tem que ter. Competências técnicas e competências comportamentais. Esse é o arroz com feijão, não tem fórmula mágica. É um básico. Só que antes, por exemplo, eu ia contratar. Pensa que quando eu comecei a trabalhar, eu tinha 13. Naquela época, a gente fazia Senai, por exemplo. Eu sou de São Bernardo do Campo, uma cidade que era uma cidade industrial. Então, você ia fazer Senai. Não foi meu caso, tá? Mas você ia fazer Senai e você ia se tornar um torneiro mecânico. O torneiro mecânico, ele não precisava desenvolver. Depois que ele aprendia a fazer o trabalho do torno, ele não precisava ficar desenvolvendo novas habilidades Era só ele fazer o trabalho do torno e ele ia ficar 10 anos fazendo aquele trabalho sem ter que desenvolver novas habilidades. Isso em 1980 e alguma coisa, ainda na época da ditadura militar. Hoje, não. Hoje, as máquinas mudam todo ano, a tecnologia muda todo ano. Se eu sei fazer um negócio hoje e eu não desenvolvo novas habilidades, daqui a um ano, as habilidades que eu tenho não servem mais. Então, eu tenho que estar sempre desenvolvendo novas habilidades. Então, antigamente, eu pegava uma pessoa que vinha preparada pelo mercado e ela ficava muito tempo ali. Não tinha muitas mudanças. Hoje, eu olho para as competências e as competências técnicas. Ah, esse cara tem que manjar de torno. Mas não é só manjar de torno. Eu tenho que entender que o meu próximo torno, ele vai ter um computador, ele vai ter um jeito de programar, o jeito de programar tem uma linguagem, né? Vou ter uma série de coisas. E para que esse cara continue performando, ele vai ter que desenvolver a habilidade de programar essa máquina, de entender a linguagem dessa máquina, de fazer essas coisas. Então, eu tenho as competências técnicas e comportamentais que ele precisa hoje para entregar resultado hoje. E do outro lado, eu tenho que ter um negócio chamado PDI. Que é as que ele precisa desenvolver daqui seis meses para ele continuar entregando resultado. Então, imagina hoje com esse negócio de inteligência artificial. Cada dia sai uma novidade, né? Então, imagina que uma secretária, por exemplo, até então ela não precisava de inteligência artificial. Hoje, ela pode ter um agente de inteligência artificial que vai ajudar ela com agendamento, com cancelamento de agendamento, com ata de reunião, cronograma de projetos de implantação. Ela pode utilizar a inteligência artificial. Então, antigamente não adiantava ser só. Antigamente. Antigamente, ser só formada em secretariado executivo capacitava a pessoa para ser secretária. Hoje, se a pessoa não dominar um pouquinho de ar, não souber fazer um agente, não souber montar ali um agente para fazer uma ata de uma reunião, essa ata de reunião já automaticamente dispara as tarefas e as pendências de cada uma. Já faz um cronograma em gráfico de gigante, né? Poxa, essa secretária vai estar atrasada. Então, eu tenho que ter o que ela precisa hoje e o que ela tem que desenvolver para ela estar performando nos próximos seis meses. Então, mudou. Mudou o jeito de liderar. E a gente precisa ser secretário. E a gente precisa se adaptar a isso daí. Quando a gente fala em retenção, retenção de talentos, o que faz uma pessoa querer ficar e crescer numa empresa? Vamos lá. Esse é um assunto que não tem uma resposta única, tá? Mas o grande ponto é o seguinte. O que as pesquisas mostram, tá? O que as pesquisas mostram? O que eu aprendi na prática? As pesquisas mostram que, primeira coisa, você tem que ter um salário. Que seja um salário compatível. Ah, o dinheiro não é o maior fator. Depende. Dinheiro não é o maior fator. Pra quem? Pra um cara que ganha dois mil reais, o dinheiro ainda continua sendo um fator porque, no final do dia, o salário desse cara acaba antes do mês. Então, o dinheiro é, sim, um fator importante porque é uma condição de sobrevivência. E pro cara que ganha trinta mil reais? Já é diferente. Talvez ele não vai pra uma outra empresa só por causa do salário. Entendeu? Então, a gente não pode usar a mesma régua pra medir todo mundo, né? A gente não pode usar a mesma régua pra medir todo mundo. Depende, né? Mas, assim, ó. Via de regra. Você ter um salário compatível com o mercado, você ter bons benefícios, e você ter uma possibilidade de crescimento, isso daí vai garantir com que você retenha os funcionários. Mas, principalmente, a retenção tá ligada a uma conexão emocional que o liderado tem com o líder. Então, o que vai reter o liderado é o relacionamento que ele tem com o líder. E aí vai ter um ponto importante, né? Que eu falo assim, ó. Não é porque a gente ocupa um cargo de liderança ou não é porque a gente montou uma empresa que a gente é líder. E eu falo que liderança é uma conquista. Então, a gente precisa ganhar o direito de liderar. Em outras palavras, o que significa, o direito de liderar. Significa que o teu liderado tem que te dar permissão de liderar. liderar ele. Olha só que interessante. Liderança é uma permissão. Dada por quem? Pelo líder? Não, pelo liderado. Eu olho pra você, Bárbara, e falo assim, nossa, a Bárbara é super competente. Ela sabe onde quer chegar. Ela me dá os feedbacks certos. Quando eu faço um negócio bem feito, ela vem e me pontua, me reconhece, mostra o que eu fiz bem feito. Quando eu piso na bola, ela vem e ela é precisa. Ela dá o feedback, ela mostra o fato. Eu entendi que não é pessoal. Eu entendi que ela tá comprometida com o resultado dela. Tudo que ela fala, ela entrega. Ela tem caráter. Ela tem competente. Tem visão de onde quer chegar. Tá crescendo aqui na empresa. Ou a empresa tá crescendo. Se a Bárbara for a dona da empresa. A empresa tá crescendo. Poxa, se a empresa crescer, eu vou ter oportunidade de crescer. Tem um líder legal, que sabe onde quer, que é competente, que eu admiro, que eu vou aprender um monte com ele. Que tá crescendo e vai me ajudar a crescer. Isso ajuda a reter as pessoas. Então, a liderança é uma permissão. Então, o empresário que quer liderar melhor, ele tem que entender isso. Ele tem que ganhar o direito de liderar as pessoas. E como ele ganha isso? Sendo dono da empresa? Não. Sendo um líder efetivo. Sendo um líder que tem clareza. Sendo um líder que sabe pra onde tá indo. Sendo um líder que tem um caminho. Sendo um líder que dá feedback. Sendo um líder que tem tempo pro liderado. Sendo um líder que o liderado aprende com ele. Sendo um líder que seja confiável. O liderado vai olhar e vai falar, eu vou com esse cara. Então, o que que já aconteceu comigo há 10 anos atrás? Há 20 anos atrás? Há 30 anos atrás? O que que já aconteceu comigo? Já aconteceu de eu ter funcionário, que recebeu propostas de empresas maiores. Pensa que eu vim de empresas pequenas, né? Inclusive eu tenho, mas as empresas são, juntando todas as empresas, são 60 milhões de faturamento. Funcionários. Mas eu já competi várias vezes com grandes empresas, né? Então, eu já tive funcionário que chegou e falou, Marcelo, eu recebi uma proposta da empresa tal, né? A proposta era melhor, mas eu acredito no teu projeto. Eu vou ficar aqui com você. Não foi uma, não foi duas, não foram três. Três vezes. Foram várias vezes. Por outro lado, já tive funcionário que olhou e falou, ah, Marcelo, recebi uma proposta de uma empresa melhor, né? E lá eu acho que eu vou ter mais chance de crescer, porque lá é uma empresa grande, né? Então, resolvi aceitar a proposta. Já tive os dois. E o que que eu tô querendo falar com isso? Que não tem fórmula mágica. Depende de pessoa pra pessoa. Tem pessoa que vai olhar e vai falar, numa empresa grande eu vou ser mais um número. Tem pessoa que vai olhar e vai falar, essa empresa é pequena e tá crescendo. Se eu crescer aqui, eu não vou ser mais um número. Eu vou ser o cara. Então, depende das pessoas, né? Então, você não tem fórmula mágica. Mas, você tem os princípios. Então, os princípios é, você paga um bom salário, você é uma pessoa confiável, você tem clareza por onde é, você tem clareza das metas, reconhece quando a pessoa faz uma coisa bem feita, dá feedback quando a pessoa pisa na bola, faz coaching com a pessoa, mentora a pessoa, mostra o caminho, tem tempo de qualidade com as pessoas, você vai ajudar a reter melhor as pessoas. Aproveitando esse gancho, comentasse sobre feedback aí na tua resposta. Como receber e dar esse feedback de uma forma saudável, sadia? Cara, é assim ó, pensa que a gente tá lidando com o ser humano, certo? Eu acho que a primeira coisa que a empresa tem que ter, a primeira coisa é ter uma dessensibilização. Como que você faz uma dessensibilização? Então, no processo de integração, e uma coisa é falar isso, outra coisa é na prática ver isso acontecer. No processo de integração, você tem que chegar pro teu liderado e falar, olha, aqui a gente trabalha o feedback da seguinte maneira. Então, a empresa no processo de integração explica como é dado o feedback, tá? Olha, a gente faz reuniões uma vez por mês, você vai ter uma reunião com o teu líder, onde você vai ter uma reunião one-on-one, essa reunião one-on-one é de uma hora. Nessa reunião de one-on-one de uma hora, cada mês a gente trata de um tema. Determinado mês, nós vamos fazer a tua avaliação de desempenho. Determinado mês, a gente vai fazer uma orientação de desempenho. Determinado mês, a gente vai fazer tal coisa. Isso são as reuniões. Então, a gente tem que dessensibilizar a pessoa. O que é dessensibilizar? Ela saber que isso vai acontecer e que isso vai estar olhando pro desempenho. Então, ela mesmo tem que acompanhar o desempenho dela pra ela poder chegar preparado numa reunião. A segunda coisa que você vai dessensibilizar, você vai falar, aqui quando acontece alguma coisa, nós damos o feedback. Como que é o modelo do feedback? Aí você explica. Então, por exemplo, aqui a gente tem o marca, né? Como o modelo do feedback? Ah, a gente utiliza o feedback marca. Ou eu utilizo o feedback sanduíche. Ou eu utilizo qualquer tipo de feedback. Ou eu sou direto ao ponto, é assim que eu faço. É o teu modelo, né? Explica pra pessoa como é feito o feedback. Por quê? Porque a pessoa se prepara pra entender que opa, aqui o feedback é feito dessa maneira. O objetivo do feedback. Porque sabe uma coisa interessante? Quando eu comecei, e aí a gente ia querendo acertar o caminho, porque é difícil, né? Você não começa, você não tem alguém que te mostra o caminho. Você vai tentando acertar o caminho. Quando eu queria acertar o caminho, eu fazia pesquisa. Aí quando eu fazia pesquisa, sabe o que eu mais ouvia? Ah, eu sinto falta de feedback. Eu tô falando isso 25 anos atrás. Eu sinto falta de feedback. Beleza, tá bom. Eu, como empresário, crescer ainda, eu falava, vou dar feedback, né? Aí sento na frente da pessoa, vou dar feedback, a pessoa desmorona. No dia seguinte, a pessoa pede pra sair. Aí você fala, ué, não entendi. As pessoas falam que sentem falta de feedback. E aqui é campo real, né? Campo real. Aí eu vou lá e dou um feedback. Eu dou um feedback e a pessoa chora. Aí eu dou um feedback e a pessoa chora, pede pra sair. Porque não aguentou, não teve repertório emocional pra aguentar. Aí eu vou tender a achar que a culpa é da pessoa. Não. Então, ué, eu desensibilizo. Como é o feedback? Como ele tem que ser? Por que que ele acontece? E eu tenho que me treinar pra isso e tenho que treinar os líderes pra isso. Eles têm que saber dar o feedback. Porque o que acaba acontecendo é que o feedback, aí a gente aprende, né? Pensa, eu fiz muitos cursos. E ao longo dos anos, é muito louco que os nomes vão mudando, né? Então, antes era feedback positivo e feedback negativo. Depois virou feedback construtivo. O feedback negativo virou feedback construtivo. E aí, depois mudou de nome, mudou de nome e eu nem sei que nome que tem hoje, tá? No final do dia, é o feedback, né? No final do dia, esse nome é o mesmo. É o feedback. É assim, cara, olha só. Você pisou na bola aqui. Vamos conversar sobre isso. Tá tudo bem. Todo mundo pode pisar na bola. Todo mundo erra. Mas, ó, no final do dia é isso. Se a gente for tirar todo o excesso no final do dia. Vamos conversar. Vamos ajustar isso aqui pra que isso não aconteça de novo. Só que tem pessoas que tem repertório emocional pra falar. Tem pessoas que não tem repertório emocional. Porque pensa o seguinte. A gente tá lidando com o ser humano. O ser humano, ele quer ser admirado. Ele quer sentir que faz parte. Ele quer se sentir capaz. Dependendo da maneira como que você deu o feedback, isso tem a ver com a identidade da pessoa. E, às vezes, a pessoa pode olhar praquilo e, dependendo do que aconteceu na casa dela, que a gente não sabe o que aconteceu na casa dela, a pessoa vai receber aquilo assim. Eu não sirvo pra nada. Você não tá falando que ela não serve pra nada. Você tá falando assim, ó. Aqui você pisou na bola. Só que na cabeça dela, de acordo com a criação, com tudo que ela passou na vida, com o repertório emocional que ela tem, ela fala ah, eu não sirvo pra nada. Minha mãe tem razão. Eu só faço as coisas erradas. Eu faço tudo errado. Você entende que a gente tá ali lidando com o ser humano complexo? Aí você fala assim, qual que é a fórmula, né? A fórmula é o líder tem que ter escutativa, então tem que desenvolver escutativa. Eu tenho que olhar, eu tô conversando com você, eu tenho que entender qual é a sua reação, não só o que você falou. O que você se sentiu no corpo? Você acusou o golpe? Você não acusou o golpe? Então, eu tenho uma prática que é assim. A gente tem uma prática que é uma conversa assim. Conheça seu colaborador. Na conversa conheça seu colaborador, tem uma pergunta. E a pergunta é assim. Quando eu tiver que te dar um feedback, como que você prefere que seja a comunicação? Aí a pessoa vem e fala assim, ah, comigo é o seguinte. Direto ao ponto. Comunicação objetiva, eu quero que você fale direto ao ponto. Se você tiver que dar um feedback, meu, vai direto ao ponto, não enrola, não floreia, direto ao ponto. É assim que eu gosto. Beleza. Você anotou, a pessoa tá falando, né? Aí um dia acontece alguma coisa, você precisa dar um feedback. Você tem a ficha da pessoa, a senhora, você fala, ela gosta que vai direto ao ponto. Aí eu chego aqui e falo, Bárbara, direto ao ponto, tá? Aconteceu isso aqui, ó, gerou esse problema, desse jeito, desse jeito, vamos trabalhar isso. E é na hora que eu falo direto ao ponto pra você, eu percebo, olhando pra você, que foi um pouco no estômago, sabe? Você sente o golpe, você até enverga assim, ó, sente o golpe, fica sem voz, o olho treme, cai uma lágrima do olho. Poxa, não é direto ao ponto. Quando eu for falar com você, eu preciso me adequar à comunicação, sabe? Não é, não dá pra ir direto ao ponto com quem não aguenta no direto ao ponto. Mesmo que tenha falado ali. Mesmo que tenha falado, mesmo que tenha falado. Então, o líder, ele tem que ter essa sensibilidade. Por quê? Porque ele vai ter que fazer feedback várias vezes. Aí ele já sabe como que é aquela pessoa, então, ele vai elaborar essas estratégias. Mas, via de regra, tem bons formatos do feedback. Então, é, dentro dos bons formatos. Uma coisa interessante, né? Fiz vários cursos ao longo dessa jornada, né? Um dos cursos que eu fiz foi do Dale Carnage. Inclusive, o curso do Dale Carnage é um curso de duas semanas, que se você for fazer uma universidade americana, mesmo tendo feito o curso no Brasil, nos Estados Unidos, a universidade americana é diferente da universidade brasileira. Você tem as matérias, no Brasil a gente chama matérias eletivas, né? Aquelas que a gente escolhe. Lá nos Estados Unidos são os créditos, né? Você tem os créditos. Então, se você fizesse um curso da Dale Carnage no Brasil e for fazer uma universidade americana, aquele curso vale como crédito. Você elimina uma matéria, né? Porque eles não olham só as matérias, tipo, a engenharia é só matéria ligada à engenharia. Existem várias matérias eletivas que são ligadas ao comportamento humano, a soft skills, um pouquinho diferente do que a gente tem aqui. Porque eles têm uma outra visão sobre o modo educacional. O que que a gente aprende, né? Que quando a gente vai lidar com as pessoas, tem algumas coisas. Então, eu tenho que criar rapport com você, né? Então, tem técnicas pra criar rapport. Aí eu crio rapport com você na hora que eu vou dar conversa, né? E criar rapport é uma coisa muito simples, né? É modelar voz, é modelar postura, entender se você é mais visual. Eu vou contar uma história usando palavras pra quem é mais visual, entender se você é mais sinestésica. Eu vou usar palavras pra quem é mais sinestésica, entender se você é mais auditivo. E aí eu entender quem é você. Pra isso, eu desenvolvo algumas habilidades, né? Crio rapport, trago ponto, mostro o que aconteceu. Aí você tem lá, né? Qual foi o momento que isso aconteceu? Ou, deixa eu fazer um elogio antes, no caso do sanduíche, deixa eu falar alguma coisa legal que aconteceu antes. Existem várias formas. No final do dia, existem várias formas. Qual que é mais efetiva? Aquela que melhor você se adapta. Então, pô, cria o rapport, escuta ativa, presta atenção. O foco é no fato, não é na pessoa, né? Muitas vezes o problema é o fato que aconteceu. Só que você vai jogar pra pessoa, né? Aí a pessoa vai afetar a identidade da pessoa. Então, qual é o fato? Ó, foi esse fato aqui que aconteceu. Vamos discutir sobre o fato? Esse fato gerou essas consequências, né? Qual você acha melhor maneira de. de trabalhar isso, uma vez que aconteceu o fato. Então, tem várias formas de fazer isso. Mas o básico é, você precisa criar rapor, você precisa ter escutativa, tem que ouvir a outra pessoa, tem que entender, às vezes você não sabe, mas a pessoa tá com um problema em casa, que impossibilita ela de chegar no trabalho e se concentrar da maneira que tem que se concentrar. Às vezes você não sabe, a pessoa sei lá, o pai tá doente, a mãe tá no hospital, o filho tá com um problema. Então, a gente precisa ter rapor, escutativa, entender o que tá acontecendo ali no momento, mas não pode fugir da responsabilidade de dar o feedback. Eu preciso dar o feedback mesmo assim. Por exemplo, acho que eu já comentasse aqui que a gente não pode tolerar o intolerável, que não é tolerável. Temos um colaborador que não tá entregando resultado e tá cruzando esses limites do tolerado. Como lidar com isso? Então, a primeira coisa é o primeiro sinal de aviso. Depois, a segunda coisa é o segundo sinal de aviso, né? E depois é o ultimato. Olha, já falei com você uma vez, já falei com você duas vezes, né? Essa é a terceira vez que a gente tá falando essa conversa. É a conversa definitiva. Ou a gente ajusta daqui pra lá, ou não vai dar pra trabalhar junto. E aí, Marcelo, a gente também fala muito sobre isso, né? Sobre o estômago. Ai, Marcelo, mas ele é o meu funcionário. Nossa, ele. Aqui a gente trouxe que não traz resultado, né? Mas se porventura, né? Traz. Nossa, Marcelo, mas tu tá falando. Ele é um cara que entrega, ele vende, é o meu melhor vendedor. E aí? E aí que quando você permite esse tipo de coisa, você pode contaminar a cultura da sua empresa, né? Na maioria dos casos, quando você tem uma pessoa que ela entrega resultado, mas ela foge daqueles valores que a gente chama de não negociáveis, você compromete a cultura da empresa, né? E principalmente você compromete, a gente fala que, ah, meu líder faz aquilo que ele fala, você compromete a tua imagem, a tua integridade perante as outras pessoas. Ah, ele fala isso, mas pra fulano ele tolera. Aí começa a passar pro campo pessoal. Aí os outros também começam a entender. Opa, tem alguma coisa. E aí a gente pode ter choque de cultura. Entendi. Marcelo, o dono da empresa não pode ser o herói que resolve tudo. Isso já não é a primeira vez, isso já é bem acordado e bem divulgado por aqui. Agora, como delegar isso de uma forma eficaz e sem. Difícil essa, né? Ele já tá me olhando assim, já sorrindo. A gente, cada dia que passa, aprende mais, né? Então, vou te falar um pouco sobre isso e vou falar num artigo recente que eu li, né? Sobre esse tema. Sem perder. Então, delegar de uma forma eficaz sem perder, né? Esse controle da operação. Legal. Então, tem duas coisas aqui. Uma que é a delegação e outra que é a cultura. Eu vou te explicar o porquê. Uma que é a cultura e outra que é a delegação, tá? Primeira coisa, tá? Delegação é um processo eficiente pra você conseguir mais resultado. É isso que você precisa acreditar. Por quê? Porque muitas vezes o empresário acredita o seguinte, ninguém vai fazer tão bem quanto eu. São mitos. Ninguém faz tão bem quanto eu. O tempo que demora pra explicar, eu mesmo faço. Nem eu sei fazer direito. Então, como eu vou explicar um negócio que, poxa, pra mim essa é a perfeita. Se você não sabe fazer direito, já aproveita e põe outro alguém pra fazer, porque você não precisa nem gastar teu tempo com isso, com um negócio que você não sabe fazer, que você não é bom pra fazer, né? Mas a gente tem os mitos. Tem que quebrar. São tudo crenças que não levam a gente a lugar nenhum, né? Dá pra delegar sim. Existe um processo. Tudo que você documenta, tudo que você põe no processo, quando você deixa claro pra pessoa qual que é o objetivo dessa tarefa, quais são as metas, o que você pretende atingir com essa tarefa, por que que isso é importante, quais são os critérios de sucesso, quando você define isso de maneira clara e você dá um passo a passo do que precisa ser feito, de quando precisa ser feito. Por exemplo, eu às vezes sou muito relapso em algumas coisas. Eu sou relapso em algumas coisas. Eu peço um negócio pra pessoa e eu peço de manhã, eu tô esperando aquilo pra de tarde. Mas eu esqueço de falar que, ei, eu quero isso pra de tarde. Aí beleza. Aí eu não pedi que era pra de tarde e no dia seguinte eu chego pra pessoa e falo, pô, você fez aquele negócio que eu pedi? Ela fala, não, ainda não. Pô, mas eu precisava daquilo pra ontem. Mas eu não falei que eu precisava pra ontem. Então tem algumas regrinhas básicas ali, né? Saber se a pessoa entendeu, definir os critérios de sucesso, definir por que é importante, definir a data, quando que é essa entrega, né? E quais são os critérios de sucesso. Definir o quando é aquilo e quando a gente vai falar sobre esse tema. E na hora de delegar, a gente tem um negócio que a gente chama de show, share e observe. O que é o show, share e observe? É mostra pra pessoa como faz. Depois faz junto com a pessoa. Discute com ela, e aí, o que você achou de fazer? Qual foi a dificuldade? Teve? Depois, observa a pessoa fazendo. Fala assim, agora faz você. Deixa eu te mostrar como que é. Então imagina que eu tenho uma mercearia e eu tô no caixa ali, né? Os clientes vêm, eu vou no caixa, faço os registros dos negócios. E aí, pô, não dá pra eu ficar no caixa. Eu tenho que negociar com o fornecedor, eu tenho que abrir a segunda loja eu tenho que treinar o time, eu tenho que fazer um monte de coisa, né? Então, vou treinar um caixa. Pô, primeiro eu chego pro caixa e falo assim, ó, deixa eu te mostrar como que eu faço. E aí você mostra pra ele, faz o trabalho, mostra pro caixa, mostra como você abre o caixa, mostra como que você cobre o cliente, mostra como que você paga no cartão, mostra como que é no dinheiro, mostra como é parcelado, mostra todo o procedimento pra ele. Mostrou, ele viu, beleza? Viu? Agora vamos fazer junto, né? Senta aí, eu sento do teu lado e a gente vai fazendo junto. Vai fazendo e eu vou te falando, vai fazendo e eu vou te falando. Então é fazer junto, fazer junto. E aí, qual foi tua dificuldade? Né? Aí, beleza. Agora você faz e eu fico só observando. E aí a pessoa tá fazendo, eu tô observando, se ela tem alguma dificuldade eu vou lá e ajudo. Depois de ter feito o trabalho eu mostro pra ela como que era aquilo, beleza? Pronto. Já entendo que você tem capacidade de fazer sozinho. Agora eu vou avaliar suas entregas aqui mediante isso daí. Mostro como abre, como fecha o caixa, como conta, o que que acontece quando dá erro no fechamento. Enfim, mostro e delego. Aí pronto, fiz isso. Deleguei, peguei a tarefa. Isso serve pra qualquer tarefa. Mas eu não delego só tarefa. Às vezes eu delego decisões. Então na hora que eu delegar decisões eu tenho que mostrar como que é a minha matriz de decisão. Né? Baseado no que eu tomo as decisões, o que que é mais importante na hora de tomar a decisão. Seja um pouco mais difícil, que é um conhecimento menos técnico, menos fazer e é um conhecimento mais tácil. Eu ensino como fazer isso. Então eu tenho que ir, tá com a pessoa, mostrando, ela toma uma decisão e fala olha, eu gostei do jeito que você tomou essa decisão, mas pensa por outro lado e aí mostra porque você tomou a decisão, né? Mostra porque você tomou a decisão, porque que você não tomaria a decisão. Então, por exemplo, uma vez, uma coordenadora minha, a gente tinha acabado de contratar uma funcionária, a funcionária com três meses chegou e falou, olha, eu queria fazer uma viagem, essa viagem já estava marcada antes de eu começar na empresa. Né? Como assim já estava marcada antes de começar na empresa? Quando você começou na empresa você não falou que tinha essa viagem marcada. Mas aí a pessoa inventa a história, né? Ah, eu posso tirar uma semana pra fazer essa viagem? Aí a gerente pega e autoriza. Beleza, um belo dia eu tô ali e aí eu vejo que a funcionária tá em Angra dos Reis, Angra dos Reis não, em Búzios, se divertindo, curtindo não sei o que. Eu falo, ué, a funcionária acabou de começar a trabalhar, será que mandaram ela ir embora? O que que aconteceu? Aí eu chamo a gerente. Falou, não. A gerente pegou e falou assim pra mim, não, Marcelo, sabe o que é? Ela veio falar pra mim que ela já tinha essa viagem marcada antes de ela começar na empresa, né? E que ela tinha ganho, que ela não podia perder e que não sei o que. E ela falou pra mim que ela ia trabalhar de lá, ia trabalhar remoto. E aí como a empresa é uma empresa assim, assada eu achei que não teria problema. Beleza, você viu que eu deleguei uma decisão? Ela tomou uma decisão que eu não tomaria? Ela tomou uma decisão que eu não tomaria, beleza. Aí eu fui lá e aí criei critérios pra tomar a decisão. Como que você vai tomar essa decisão? Então eu coloquei lá algumas perguntas, né? E entre as perguntas eu coloquei assim, ó, se todos os funcionários fizessem isso, isso ajuda a empresa a chegar mais longe ou mais próximo do objetivo? Imagina aqui, eu tenho uma empresa com 100 funcionários, todos os funcionários com 3 meses, não deu um ano ainda, não é período de férias, não é nada, ele chegasse e falasse, ah, eu tenho uma viagem que eu ganhei aqui, eu não posso perder essa viagem e eu preciso ir. E aí tá todo mundo trabalhando, todo mundo trabalhando e essa pessoa postando foto o tempo inteiro na internet que tá curtindo o negócio, como que fica o time, né? O que que as outras pessoas vão falar? Então eu coloquei lá os critérios. Se você fizer isso, a gente fica mais próximo ou mais longe do objetivo. Se você, se todo mundo pedir pra fazer isso, você deixaria todo mundo fazer isso? Todas as pessoas da empresa fazer isso? Então você cria os critérios, começa a conversar com a pessoa, cria os critérios pra pessoa poder saber tomar a decisão. Aí a pessoa começa a olhar pros critérios pra tomar as decisões da maneira correta. Então escreve os critérios, né? Determina como os critérios na tomada de decisão e de acordo com as regras da empresa. Então, uma coisa é delegar tarefa, outra coisa é delegar decisão. Agora, uma coisa que é importante que eu falei, cultura. Muito importante a gente entender o papel da cultura. Esses dias eu li um artigo e eu refleti bastante sobre esse artigo, né? E é um artigo da Harvard que falava assim, é, trabalhando com o chefe que triunfa no caos, né? Como lidar com o chefe que triunfa no caos. O que que acontece? Olha só como que funciona nas empresas. Muitas vezes o dono da empresa é o show de um homem só, certo? Ele é o espetáculo. Aconteceu um problema, ele tá de prontidão, ele mobiliza as pessoas, ele conversa com o cliente com habilidade, ele transforma um limão em limonada. Mas no final do dia ele tá apagando o incêndio porque aconteceu um incêndio, né? Então ele tá assim, meu, tudo que acontece, todos os problemas, ele vai lá, ele resolve o problema, transforma um limão em limonada. Eu usei muito essa expressão, vamos transformar, vamos fazer do limão uma limonada. Eu usei muito essa expressão. Então tá todo mundo olhando ali, e aí todo mundo olha e fala, esse é o modelo, né? É na hora que tem um incêndio transformar o limão em limonada. E aí ele mobiliza as pessoas. Quem é valorizado num contexto como esse? As pessoas que reagem a um incêndio que aconteceu e conseguem entregar uma resposta efetiva. Só que quando você valoriza este modelo, tá? Você valoriza todo mundo trabalhar num alto nível de estresse e só é reconhecido o cara que transformou o limão em limonada. Mas e a pessoa que trabalhou o projeto, entregou no prazo, criou um processo que evitava erros, essa pessoa passa desapercebida, ninguém vê. Ninguém vê. Então é a mesma coisa assim, ó. O que que você acha melhor? Eu passar assim, ó. Todo dia eu passo na rua e tá lá. Eu passo num dia, tá. Estamos a 400 dias sem nenhum acidente na rua. Estamos a 401 dias sem nenhum acidente na rua. Estamos a 402 dias sem nenhum acidente na rua, certo? Isso é uma coisa. Mas por que que a gente tá a 402 dias sem nenhum acidente na rua? Porque a gente tá tomando todas as medidas preventivas pra evitar que os acidentes aconteçam. Quem tá tomando as medidas efetivas pra evitar que o que o acidente aconteça, percebido. Aí acontece um acidente. Aí acontece um acidente, aí vai lá o bombeiro, no meio do acidente, ele age rápido, ele salva a vida daquela pessoa que, de repente, naquele acidente, ela poderia ter morrido, mas ele age rápido, ele toma de prontidão, ele tira a pessoa no tempo certo, leva pro hospital no tempo certo, salvou a vida da pessoa. Esse ganha a capa do jornal, vira herói, recebe uma medalha de honra, recebe uma medalha de honra, né? Porque salvou a vida da pessoa. Você entende que quando eu faço isso, eu crio uma cultura que só é valorizado quem trabalha de maneira reativa? Eu nunca valorizo, só que no dia seguinte eu vou ter lá, né? Estamos a um dia sem nenhum acidente nessa rua. Ou estamos a zero dia sem nenhum acidente nessa rua, né? Então, a gente tem que entender, não só o fato de delegação, né? A gente delega tarefas, a gente delega decisões, mas a gente delega também como eu arrumo a empresa pra que os incêndios não aconteçam. Porque o show de um homem só, pro ego do empresário, que resolve todas as buchas, é maravilhoso. Só que pro crescimento da empresa, no longo prazo, isso não é tão maravilhoso assim. Tô falando que a empresa vai trabalhar sem nunca ter um problema? Não vai ter problema. Tanto que a missão constitucional dos bombeiros, se você escrever no Google, missão constitucional dos bombeiros, prevenir e apagar incêndios. Primeiro prevenir, depois apagar, né? Então a gente tem que criar essa cultura também. Vamos criar uma cultura aqui de prevenção de incêndio? Porque senão vai ficar o show de um homem só, tudo que acontecer, eu apareço como dono da empresa, minha estrela brilha, todo mundo olha e fala, oh! Palmas! Palmas pro Marcelo, né? Quando na verdade eu tinha que. Isso daí não deveria nem ter acontecido, né? Eu teria que estar olhando pro meu canal de aquisição, pra minha margem de contribuição, pro meu produto ABC, eu parei de fazer tudo que eu tinha que fazer pra. E isso pro meu ego é muito bom, porque as pessoas tão batendo palma pra mim. Então isso também é uma coisa que a gente olha, né? Então por isso que eu falo, é tudo um aprendizado ao longo da vida. Comandante, você que tá aqui assistindo essa série especial de quatro vídeos falando sobre os dez anos do IEG, faz dez anos que a gente ajuda empresários a acabar com o caos na empresa, faz dez anos que a gente ajuda donos de empresas a fazerem papel de donos de empresa, tá? E se você quer ser o dono da tua empresa, que faz papel de dono mesmo, de verdade mesmo, tem um link aqui nesse episódio, se você estiver assistindo no YouTube, ou se você estiver assistindo ele no Spotify, tem um link. Clica nesse link, preenche o formulário, o pessoal do meu time vai entrar em contato com você e nós vamos ajudar você a acabar com o caos na sua empresa, e você assumir o seu papel de dono da sua empresa, pra levar a sua empresa pra um destino, que é o destino que você sonhou pra ela. Pra isso, você precisa ter clareza de onde você quer chegar, e a gente ajuda você a ter essa clareza. Clica nesse link aí, vai lá. Entendido. A gente tá falando sobre tudo isso e aprendizado ao longo da vida, então desenvolver pessoas demanda tempo, estratégia, técnica. Todas as pessoas são diferentes, não dá pra tratar todo mundo igual. Um olhar exato, mais profundo, né, pra entender que o que que ele tá falando, o que que ele tá verbalizando, mas o que que o corpo às vezes está falando, e o que que ele mesmo, né, a reação dele, me mostra. E aí eu me pergunto, como que é formar líderes? Como fazer pra formar bons líderes dentro de uma empresa? Porque ele vai ter essa mesma, esse mesmo olhar, ele vai passar adiante a tua visão. Como? Então vamos lá, né, eu falo assim, lidere você mesmo, depois você lidera seu time, depois você lidera a sua empresa. Então é formar bons líderes, ele passa pelo autoconhecimento, ele passa em você saber quem você é, ele passa a saber o que que te irrita, o que que te motiva, o que que te deixa alegre. Você tem que se conhecer, qual que é o teu perfil comportamental, qual é o tipo de pessoa que eu lido melhor. Então, ah, eu tenho um tipo de comportamento, e eu me dou bem com pessoas que têm esse tipo de comportamento, né? Deixo claro pras pessoas, ó, quando você tem o melhor de mim, quando você tem o pior de mim, eu posso escrever isso. Então eu tenho que praticar o autoconhecimento. Pessoas sem autoconhecimento jamais vai ser um bom líder. Eu tenho que saber quando que as pessoas têm o melhor de mim. Porque todo mundo tem a sua varanda, né, a gente quando aprende sobre talentos, a gente aprende que tem um negócio que chama varanda e tem outro negócio que chama porão. Todo mundo tem a sua varanda do seu talento, todo mundo tem o seu porão do teu talento. Cara, quando que você tem o melhor de mim? Quando que você tem eu na varanda? Quando você tem eu no porão, né? Então eu preciso antes de mais nada entender isso, entender sobre quem sou eu. Depois eu tenho que entender sobre as pessoas, né? Quando eu tenho o melhor dessa pessoa? Quando eu tenho ela na varanda? Quando eu tenho ela no porão? Então eu me conhecendo e eu conhecendo as pessoas que trabalham comigo, eu vou liderar melhor essas pessoas, né? E entenda que nada disso invalida o que eu falei no começo. Minhas metas, meus objetivos, meus projetos, meus planos, eu tenho que ter tudo isso, mas eu tenho que entender primeiro de mim mesmo, segundo eu tenho que entender de gente. Não dá pra ser líder sem entender de gente, né? As pessoas, às vezes, acham que líder é aquela. Eu acho estranho as pessoas falarem ah, ele é um líder nato. Não, ninguém é líder nato. Aliás, a palavra correta não é nem nato, né? É inato, né? É inato, é muito louco, né? Agora eu fiquei curiosa, me conta. Já nasceu com aquilo, né? Então é. Liderança é uma coisa que ninguém nasce líder. As pessoas desenvolvem a liderança ao longo do caminho, né? Ninguém nasce sabendo da feedback. Ninguém nasce sabendo qual é o próprio perfil comportamental. Ninguém nasce sabendo qual é o perfil comportamental de outras pessoas. É lógico, algumas pessoas têm mais habilidades pra uma coisa e menos habilidade pra outras, mas isso é desenvolvido ao longo dos primeiros sete anos de vida, esse tipo de habilidade. Principalmente habilidade social, né? Mas liderança é musculatura, né? Repertório emocional, eu vou desenvolvendo. Então, a dica é autoconhecimento. Busca o autoconhecimento pra poder desenvolver as pessoas. Busca entender das pessoas, busca entender da emoção humana, o que que as pessoas pensam, sentem. Vai ser um líder melhor. Quais processos e rituais devem ser feitos com um time pra ele se manter alinhado, focado, caminhando pra mesma direção em que foi instituído ali pelo comandante, nesse caso? Eu falo assim, ó, rotinas, tá? Rotinas. E aí são simples, é muito simples as rotinas que a gente tem que ter. Então, eu vou ter rotinas. E essas rotinas, elas vão se resumir em reuniões, né? Então, o que que eu preciso? Preciso ter alguns tipos de reunião, alguns tipos de rotina que a empresa precisa ter. Então, num processo de contratação, eu tenho que ter um bom processo de entrevista, onde eu acolho a pessoa na hora da entrevista, né? Onde eu dou clareza de qual é o objetivo dela. Ela veio trabalhar, tem que ter uma rotina, que é o processo de integração, onde eu gasto um tempo de qualidade fazendo a integração daquela pessoa. Pensa que toda nova contratação, a pessoa chega empolgada com o novo trabalho, querendo mostrar serviço, feliz da vida, né? Pô, eu preciso manter essa empolgação. Mas como que eu vou manter essa empolgação? Dando clareza, mostrando quais são os processos, quais são as metas, dando feedback a cada 15 dias pra ela, ou menos, acompanhando o processo. Pô, essa pessoa desenvolveu as habilidades que ela precisa pra começar a trabalhar. Tem que ter rotina. Reunião one-on-one. Uma vez por semana eu tenho que ter uma rotina de reunião one-on-one. Às vezes eu tenho que ter as rotinas das reuniões diária, né? Muitas empresas que trabalham com métodos ágeis, tem aquela rotina que é aquele check-in de manhã. Chegou de manhã, aquela reunião diária, 10 minutinhos de pé, cada um fala o que tinha que ter feito no dia anterior, fala o que fez e beleza. E fala qual é o compromisso pra aquele dia de hoje. É uma rotina. Rotinas semanais. Reunião semanal com gestor pra entender os resultados de cada área. Estão entregando resultado? Não estão entregando resultado? Se não está entregando resultado, qual a causa raiz do problema? Fizemos análise da causa raiz? Beleza. Com a análise da causa raiz, qual o plano de ação? E aí a gente parte pro plano de ação. E é uma rotina semanal. Rotinas mensais. Fecha o mês, mostra o resultado. Qual o resultado que a gente teve? Divulga pra empresa toda. Rotinas trimestrais. Avalie o trimestre. Recalcula a rota se for o caso. Rotinas anuais. Faço planejamento estratégico. Divulgo pra toda empresa. Então, sempre são rotinas. Além disso, eu vou ter rotinas de energização ali. Igual no nosso caso aqui, a gente faz uma venda, toca o sino, come uma hora a venda, coloca no grupo do WhatsApp, né? Aí você vai ter a rotina do aniversariante da semana, você vai ter a rotina da recepção de um novo colaborador quando ele chega. Tem várias rotinas que você precisa ter na tua empresa, todas elas voltadas pro engajamento. O que que hoje eu olho e falo, acho que falta nas pequenas e médias empresas? Falta um trabalho de endomarketing. A gente faz marketing do nosso produto pro nosso cliente, mas a gente faz toda uma campanha pra vender um produto, mas a gente não faz uma campanha internamente pros nossos funcionários saberem qual é a campanha, por que essa campanha e onde essa campanha vai levar a gente, né? A gente não faz marketing pro nosso colaborador pra ele entender como que tá a nossa empresa, pra onde a gente tá indo, se a gente tá atingindo os resultados, quem tá se destacando, quem não tá se destacando. Então, isso é uma coisa que a empresa pode fazer também, fazer um trabalho de endomarketing, né? Tem um canal de comunicação, onde comunica tudo, enfim, né? Comunica o que tá acontecendo na empresa, quais são os planos, qual é o calendário do ano, o que que vai fazer em cada evento do ano que vai acontecer. A gente pode fazer isso também, é uma rotina, uma rotina. Essas rotinas vão melhorar o engajamento da equipe. Como diferenciar na tua experiência, como é que tu diferencia que fica um time que ele depende totalmente aí do dono e aquele time que tem autonomia, que tem liberdade? Tu vinhas falando, vinha conversando, a gente já tava falando sobre isso há um tempinho, mas enquanto tu falava eu pensava, poxa, esse cara que tem, ele é o show ali, né? Que ele é o cara do espetáculo, que apaga tudo. Ele tem um time, no fim das contas, que é totalmente dependente dele. E como é que o cara, esse comandante age diferente que tem um time com autonomia, com independência? Mostra essa diferença pra gente. Então, tal, um líder micro-gerenciador, comando e controle, né? Comando e controle funcionou durante muito tempo e ainda funciona dependendo da ocasião, tá? Não tô, não sou, não, às vezes precisa de comando e controle. Eu falo que empresa, pequena e média empresa, é empresa de dono. Então, muitas vezes, você precisa do comando e controle. É assim, é assim que a gente vai fazer e aqui, essas são as regras, tá? Funcionou durante muito, muito tempo, mas não é só comando e controle, né? Eu preciso dar autonomia pras pessoas. Então, muitas vezes, quando você é muito comando e controle, muito centralizador, você infantiliza as pessoas. Por quê? Porque as pessoas têm medo de errar. Cultura de comando e controle, as pessoas ficam com medo de errar. Se elas ficam com medo de errar, elas não vão desenvolver a autonomia. Então, dentro da cultura, tem que ter uma flexibilidade pra entender que as pessoas, no processo de aprendizagem, elas erram. Tem dois tipos de erro. Tem o erro natural, né? E tem o erro burro, né? O que é o erro natural? Poxa, vamos ter que. tentar aqui um processo novo, vamos tentar aqui um funil novo, vamos tentar aqui uma campanha diferente. E ao tentar uma campanha diferente, aquela campanha deu errado. Porra, é um erro natural, é um erro de validar uma hipótese, é um erro de testar coisa nova. É super bem-vindo. Se você não está desenvolvendo muitos produtos, se você não está evoluindo, é muito sinal de que você está testando pouco. Você está tendo pouco liberdade para as pessoas errarem. Então as pessoas numa cultura de comando e controle as pessoas têm medo de errar. Então a inovação não aparece. Por outro lado eu tenho o erro burro. O que é o erro burro? É um processo que ele está mapeado, ele tem que funcionar daquele jeito e a pessoa errou o processo. É um erro burro, tá? Esse tipo de processo que a pessoa errou. A pessoa errou tentando inovar, ela errou tentando melhorar a margem, ela errou tentando melhorar o lucro. Beleza, eu entendo, dou o feedback que precisa ser dado, entendo os valores, ela errou tentando acertar e tentando fazer algo diferente. Agora não, ela errou porque ela foi displicente, ela errou porque ela não respeitou o processo, ela errou porque ela fez um negócio que estava fora da autonomia dela. Esse é um outro tipo de erro. Então a gente tem que saber dosar muito bem. Não é simples dosar isso, não é simples dosar isso, mas a gente precisa dosar isso. Então tem equipes que não têm autonomia. Dono centralizador, micro gerenciador e que meu, não permite zero erro. Ninguém vai fazer nada, meu, fala com o dono antes. Se você errar, cara, vai ficar na sua conta. Então fala com ele antes, deixa ele dar o aval. Se errar, pelo menos ele dê o aval. E aí eu jogo a batata quente e falar, não, você deu o aval, tá? Comando e controle. Equipes com autonomia. Olha, até esse orçamento, até isso aqui, pelo seu nível de maturidade, pelas suas competências, pelo seu cargo, até isso aqui você pode ir, se você errar, a gente tá junto. Aí eu dou autonomia pra pessoa, né? E aí a gente vai trabalhando melhoria contínua, vai fazendo, vai melhorando, vai fazendo, vai melhorando, vai fazendo, melhorando e aí, beleza. Então são duas coisas diferentes. Uma é comando e controle, fala comigo, não dou liberdade pra ninguém, se errar é castigado. A outra é entendo que no meio do crescimento, da rampagem, alguns erros acontecem, no meio da inovação, alguns erros acontecem, mas eu tolero o erro desde que seja um erro pensando numa melhoria do processo, seja um erro, não um erro displicente, que não olhou pro processo, que pulou a etapa, que não fez o que era pra fazer, né? E aí tem coisas que eu dou autonomia. Mas eu dou autonomia igual pra todo mundo? Não. De acordo com o nível de maturidade da pessoa, ela vai ter um tipo de autonomia. De acordo com o nível de maturidade da pessoa, ela vai ter outro tipo de autonomia. Pessoas com menos repertório, com menos competência, com menos cognição, menos autonomia. Pessoas com mais repertório, com mais cognição, com mais senso de responsabilidade, com mais experiência e repertório, vai ter mais autonomia. Eu dou autonomia de acordo com a capacidade da pessoa. Interessante. Agora me diz uma coisa, preciso fazer essa pergunta. A pergunta é de um milhão. Olha lá. Novas gerações. Eu tenho certeza que tem gente que tá escutando a gente e se perguntando como lidar com essa nova geração. Tens uma filha que é jovem, ainda não tá no mercado de trabalho, né? Mas assim, tu entende isso que é diferente. A gente tem gerações aí. A gente tá falando sobre isso também ao longo dessa conversa. Tem gerações diferentes. Como lidar com a nova geração? O que é que eles buscam em um trabalho, em uma empresa? Então, vamos lá. Eu não sou especialista na geração, na nova geração, né? A gente precisa falar. Às vezes a gente tá aqui e todo mundo acha que a gente é especialista em tudo, né? Cara, eu não sou especialista na nova geração. Eu tô aprendendo a lidar com a nova geração, tá? Então, tem alguns princípios que eu levo, tá? Tem alguns princípios que eu levo. Tem um livro que eu acho que é muito bom, que chama Os Quatro Compromissos, né? Os Quatro Compromissos, ele fala o seguinte. Primeira coisa, é não leve pro lado pessoal, não tire conclusões precipitadas, dê o melhor de si e seja impecável com sua palavra. Na verdade, a ordem é seja impecável com sua palavra, não leve nada pro lado pessoal, não tire conclusões precipitadas e dê o melhor de si. São os quatro compromissos. Eu levo isso como princípios pra vida, né? Eu sou impecável com minha palavra. Aconteceu alguma coisa, não levo pro lado pessoal, né? A geração é diferente, ela pensa diferente, não adianta a gente ficar querendo o cagar muitas regras, mas eu posso ser um bom professor, eu posso mostrar os princípios, eu posso trabalhar a mentalidade dessa nova geração que tá vindo. Não tiro conclusões precipitadas, vou dar sempre o melhor de si pra formar os melhores profissionais. Então, são princípios que eu acho, independente de qualquer coisa. Qual que é o problema dessa nova geração? Eu me lembro que há 20 anos atrás, as pessoas vinham e falavam assim pra mim. Eu via a pessoa querendo fazer duas coisas ao mesmo tempo. Eu via e falava pra pessoa, cara, você tá querendo fazer multitasking, multitasking não funciona, você não consegue montar um processo e ficar conversando no telefone ao mesmo tempo, numa época em que não existia telefone celular, né? Qual que era o problema que eu tinha na empresa, numa época em que não existia telefone celular? Ah, a mãe da pessoa liga, todo mundo tinha um telefone na mesa, né? A mãe da pessoa liga, a pessoa atendia o telefone, tava ali digitando o processo de montando as coisas e conversando no telefone. Aí eu olhava, via lá, via, a pessoa ficou meia hora no telefone. Ô, cara, você ficou meia hora no telefone conversando com tua mãe, né? Pô, isso não é aceitável. Não, mas enquanto eu tava conversando com minha mãe, eu tava montando o processo. Falei, mas você não consegue fazer as duas coisas bem feitas ao mesmo tempo. Ou você vai conversar com tua mãe e não vai dar atenção pra ela, ou você vai fazer um processo mal feito, vai errar, vai errar de erro de digitação, erro de processo, vai esquecer alguma coisa. Não, eu consigo fazer as coisas bem feitas. Eles queriam me provar que eles conseguiam. Legal. Você entende que as gerações vão querendo provar pra você coisas que talvez elas não consigam? Essa nova geração hoje, elas têm um monte de distração. É celular, né, narrativa, tem uma série de coisas. Eu tenho que olhar pra isso, tenho que analisar isso, tenho que mostrar pra ela, tenho que ensinar coisas, porque eles têm coisas a aprender com a gente, assim como a gente tem coisas a aprender com eles, né? Então eu tenho que aprender a lidar com essa geração. Ela já tá no mercado de trabalho. O que que eu aprendi hoje, que pra mim eu levo como regra? Cara, a comunicação tem ruído. Toda comunicação tem ruído. E principalmente quando a gente tá falando da nova geração. A comunicação tem ruído. O que que a gente tem que fazer? Eliminar o ruído da comunicação. Tem que eliminar o ruído da comunicação. E esse trabalho não é tão fácil. Não é tão fácil. Sabe por quê? Porque muitas vezes esse ruído ele pega a gente desapercebido. Olha o que aconteceu comigo. A gente ia fazer evento e aí a gente sempre tem um moleskine pra fazer o evento, certo? O que que é um moleskine? É um caderninho, né? Ele tem tamanho de meia folha e as pessoas vão escrevendo no caderninho. Aí um dia alguém vai lá e na hora de mandar imprimir o moleskine, em vez de fazer o moleskine, a pessoa faz um bloco de notas. Qual que é a diferença do moleskine e bloco de nota? Moleskine ele abre da direita pra esquerda. Eu vou abrindo e é o jeito natural que a gente escreve. A gente escreve da esquerda pra direita, terminou a página, a gente vai pra outra, virou a página, vai pra outra. É o jeito que a gente escreve. Jeito natural. Todo caderno ele funciona dessa maneira, certo? O moleskine ele é um caderno, só não tem a espiral do caderno. Aí alguém chegou na hora de fazer o material, fez um bloco de notas. O que que é o bloco de notas? Em vez de você ter a espiral dele furada do lado de cá, você tem a espiral furada em cima. Como experiência de usuário, é horrível o bloco de notas. Por que que ele é horrível? Imagina, eu tô escrevendo aqui. Eu falo eu, na minha experiência, eu odeio isso. Tô escrevendo aqui. Escrevo de cima pra baixo, quando terminou, eu viro a folha pra cima, não viro a folha pro lado. E aí das duas, uma. Ou eu vou continuar escrevendo na outra folha e elimino uma, ou vou escrever nessa folha de cima. Só que quando vai ver, virou uma confusão aquilo. Na hora que eu vou ler o material, ou na hora que eu preciso voltar, é uma confusão. Eu não sei se você já usou bloco de nota. É muito ruim. É muito ruim usar bloco de notas. Fizeram um material disso, uma vez eu cheguei e briguei. Falei, olha, tá proibido, tá proibido fazer material. Só que pra mim, o nome disso é caderno. Tá proibido fazer caderno com a espiral em cima. Proibir fazer isso. Eu não sabia que o nome disso era bloco de notas. Proibir fazer isso daí. Beleza. Um belo de um dia, eu tô aqui e falaram, Marcelo, existe uma. Os jovens hoje usam uma linguagem que eles falam, fanfic. Cara, até hoje eu não entendi o que é fanfic, tá? Mas fanfic é tipo um boato, sabe? É isso. Deve ser isso daí, né? A minha leitura é que é um boato. Existe uma fanfic aqui na empresa que você odeia bloco de notas. É verdade? Falei, de onde você tirou isso? Ah, não. Aqui na empresa estão falando que você odeia bloco de nota. Cara, na hora, no meu correio, que bloco de nota? Era um caderninho que tem a espiral em cima. No meu correio, isso. Falei, não. Quem falou isso daí, nem sabe o que tá falando. Ah, então posso mandar fazer bloco de nota pro evento que a gente vai fazer? Pode fazer. Beleza. Chegou no evento. O que eu tinha lá no evento? Além de ser com a espiral em cima, não na lateral, o negócio ele tinha. Ele não tinha metade de uma folha. Ele tinha um quarto de uma folha. De um material pequenininho. Cara, você consegue escrever três palavras em cada linha. É horrível como experiência do meu cliente que tá querendo anotar um monte de coisa. A experiência é horrível. Quando eu chego lá que eu vejo o material, como que eu fiquei? Fiquei puto, né? Respirei, olhei. Eu falhei na comunicação. E tu pegou de cara, assim? Foi uma falha. É, mas aí já tinha sido feito o material e eu já tava no dia do evento. Eu já tava no dia do evento. Mas o que foi isso? Foi um ruído de comunicação. A pessoa falou, posso fazer bloco de nota? Quando ela falou, posso fazer bloco de nota, eu imaginei um caderno. Na cabeça dela era outra coisa. Outra imagem mental. E ela falou, é, posso fazer um bloco de nota com a espiral pra cima que ele tem um quarto do tamanho de uma folha? Quatro? A pessoa não falou isso pra mim. Quando ela falou, posso fazer um bloco de nota, eu imaginei uma coisa. Quando ela me entregou, ela me entregou um negócio que tinha a espiral em cima e era um quarto. Ruído. O que que eu aprendi estudando mais sobre os problemas que a gente tem no dia a dia que deixa a gente, assim, num nível de estresse absurdo, absurdo, absurdo. O que que eu aprendi? Temos três tipos de ruídos de comunicação. Na verdade, se você for fazer uma pesquisa, existem mais ruídos de comunicação. Mas eu entendi três principais ruídos de comunicação. Primeiro ruído de comunicação é o ruído cognitivo. O que que é o ruído cognitivo? É se a pessoa entendeu o que você falou. Isso é um ruído de comunicação. Sabe elefante sem fio? Uhum. Eu falo um negócio. Telefone sem fio? É, telefone sem fio é telefone sem fio, né? É telefone sem fio, né? Telefone sem fio. Eu falo um negócio, você entende você filtra, você conta a história pra outra pessoa essa pessoa entende, filtra, conta quando você vai ver, você falou a aqui chegou a lazer, totalmente diferente, você fica louco Você fala, ninguém me entende nessa empresa. Ruído cognitivo. Então, eu preciso me certificar de que a pessoa entendeu o que eu estou falando. Esse é um tipo de ruído, ruído cognitivo. Existe um outro ruído, que ele é o ruído emocional. Existe um ruído que é um ruído emocional, né? O que é o ruído emocional? Durante muito tempo, hoje aqui no escritório, nós temos salas e as salas têm paredes e têm portas. A minha vida inteira, com exceção desse escritório, esse é o único escritório que eu trabalhei assim, e a minha vontade hoje é passar uma marreta aqui e derrubar todas as paredes, tá? Eu sempre trabalhei aberto, com todo mundo trabalhando junto. Eu falava, aqui é política de portas abertas, né? Cara, por mais que você trabalhe numa política de portas abertas, que você vire para as pessoas e você fale assim, ó, você pode vir falar comigo qualquer problema, você pode vir falar comigo a hora que você quiser, porque aqui é política de portas abertas. Existe uma barreira emocional, que as pessoas olham para o líder, ou para o chefe, ou para o dono da empresa, e elas têm uma barreira emocional de ir falar com o líder na hora que quiser. Elas têm uma barreira emocional de falar assim para o líder, eu não entendi. Por que ela tem uma barreira emocional de falar, não entendi? Ela fala, meu, se eu falar aqui, eu não entendi. Ele vai achar que eu sou burro, ele vai achar que eu sou incompetente. Existe uma barreira emocional, a gente não vê, mas ela existe. Por exemplo, a minha enteada, eu já falei isso em outro lugar, falei isso em outro podcast, né? Então, pô, a desembargadora chega lá e fala, vou ali comprar um negócio, né? Pô, existe essa barreira, preciso entender que tem essa barreira, né? E aí hoje a gente começa a ter outras barreiras, né, que são ruídos também que eu tenho a barreira cognitiva, é a pessoa entender o que eu falei, tem capacidade para fazer. Eu tenho a barreira emocional, tá? E aí eu vou ter uma barreira de competência, né? Que é um ruído. Cara, eu não tenho competência para fazer isso aqui, não faço a menor ideia como faz isso e não vou contar para o meu chefe que eu tenho isso. Então, a gente tem que entender que tem ruídos. Eu quero ser mais efetivo, eu tenho que eliminar ruído. Como que eu elimino ruído? Do jeito mais simples. Pergunta, né? Mostra, me responde, me fala o que você entendeu, tá? Qual é o prazo que a gente tem que fazer isso, né? E você tem que treinar as pessoas dentro dos comportamentos ou dentro da cultura. O que você faz para evitar esse tipo de ruído? A gente está fazendo um trabalho aqui que a gente está lendo de novo o livro Desculpability, que é o livro do João Cordeiro. Ele falou, qual é a ação que a gente tira disso? Eu falei, meu, vamos escrever aqui quais são as dez maiores desculpas que as pessoas dão. Quais são as dez maiores desculpas. E vamos deixar em todos os lugares. E aí, assim, toda vez que você ouviu uma desculpa dessa, você vai lá e faz um cheque. Ouvi essa desculpa. Ouvi essa desculpa. No final de semana você vê quantas desculpas. Desculpas dessas aqui, que são as dez maiores desculpas que você ouviu. Vamos fazer um checklist das desculpas. E a gente faz o ranking das desculpas mais dadas dentro da empresa. Só para as pessoas terem consciência do quanto elas dão desculpa para aquilo que deveria ser feito. Enfim, tem bastante coisa para a gente trabalhar. A geração nova, ela é diferente, né? A geração Z está chegando no mercado de trabalho. Os sonhos dessa geração são diferentes. As ambições dessa geração são diferentes. A gente precisa entender eles e entender que ali a gente tem uma oportunidade. Mais do que entender que a gente tem problema, a gente precisa. Entender que a gente tem oportunidades. Por que oportunidades? Porque são a gente nova, com pensamento novo. A inovação vem de gente que pensa diferente. É gente que quer realizar. São todos que querem realizar? Não. É uma geração que pode ser que ela esteja muito distraída. Porque foi criada junto com o celular, junto com o tablet, né? Então, eu preciso entender isso. Preciso educar esse jovem. Preciso mostrar como que é. Antigamente, a gente se preocupava muito com o que a pessoa está fazendo no horário de trabalho. Hoje, eu preciso me preocupar mais com qual é o resultado que essa pessoa entrega, né? Eu vejo muitos empreendimentos. Tem empresários falando sem mimimi, sem mimimi, sem mimimi. Mas ele fica com muito mimimi também, né? Então, pô, vamos olhar para o resultado. Vamos olhar para as entregas. Está entregando no prazo? Não está entregando no prazo? Está entregando no resultado? Não está entregando no resultado? E algumas coisas a gente entende que a geração é diferente. Boa. Para a gente fechar essa nossa conversa, nesses 10 anos de AG, Marcelo, qual que tu diria que foi teu maior aprendizado falando em desenvolvimento de pessoas? Olha, eu acho que eu estou sempre aprendendo. É muito difícil responder essa pergunta, tá? Eu acho que eu estou sempre aprendendo. Falar qual foi o meu maior aprendizado em desenvolvimento de pessoas, né? Eu prefiro usar um. Eu acho que fica cada vez mais claro para mim é aquele negócio da gente ter a pessoa certa no lugar certo. Acho que esse é o maior aprendizado, né? É colocar a pessoa certa no lugar certo. Porque a pessoa errada no lugar certo, ela pode atrasar a sua empresa 4, 5, 6 anos e ela pode te trazer um prejuízo gigantesco, né? Então, a gente tem que colocar a pessoa certa no lugar certo. E aí você está falando, pô, mas a pergunta é no desenvolvimento de pessoas. É, no desenvolvimento de pessoas, eu preciso colocar a pessoa certa no lugar certo. Por quê? Porque às vezes eu tenho uma pessoa que é muito boa, eu estou desenvolvendo ela e eu desenvolvo ela para um outro cargo e aí eu coloco ela no cargo errado, no lugar errado. E era uma pessoa que era muito boa numa função, né? E aí, por ela ser muito boa naquela função, eu faço um PDI dentro da minha expectativa e aí eu promovo aquela pessoa para um cargo onde naquele cargo ela é a pessoa errada no lugar certo, tá? O lugar é certo. Alguém precisa. Eu preciso ocupar aquela cadeira e fazer o trabalho bem feito. Então, qual que é a maior lição? Eu acho que não é nos 20 anos de carreira. É uma lição. Coloca as pessoas certas no lugar certo. Marcelo, então estamos encerrando essa nossa série de episódios especiais com alguns dos pilares do EAG. E eu já queria que tu fizesse um balanço de como é que foi aí a tua visão desses quatro episódios especiais em comemoração e celebração aos nossos 10 anos. Que legal. A primeira coisa que eu acho é que eu coloquei aqui para a audiência que está ouvindo quem é o Marcelo. O que o Marcelo pensa, como o Marcelo. O Marcelo pensa. Porque eu acho que cada pessoa é única, né? Cada pessoa pensa de um jeito, age de um jeito, encara o mundo de um jeito, tem uma visão diferente. Mas, às vezes, a visão de outra pessoa pode abrir a nossa mente. Então, eu acho que é uma oportunidade de eu trazer aqui a minha visão e o meu aprendizado, né? Eu acho que a gente está sempre aprendendo. A gente não vai parar de aprender nunca. E eu queria aproveitar, então, já que a gente vai finalizar, eu queria contar uma história que eu ouvi de um cara que eu aprendi bastante com ele. E eu queria dividir essa história com quem está aqui ouvindo a gente, né? Um empreendedor. O nome dele é Jeff Sandenfer. Esse cara, ele estudou em Harvard. Ele é texano. E ele estudou em Harvard. E quando ele saiu de Harvard, ele levantou um milhão de dólares de investimento e ele voltou para o Texas e resolveu explorar petróleo no Texas. E aí, chegou uma hora que o dinheiro estava acabando. Nos Estados Unidos é diferente do Brasil, né? Se o dinheiro estiver acabando, tua empresa acaba. E aí, ele foi para retirar as máquinas dos campos de petróleo. E na hora que ele foi para retirar as máquinas dos campos, já se sentindo derrotado, ele olhou e falou, ah, meu, quer saber? Deixa eu dar mais uma cavadinha aqui e vamos ver o que acontece. E ele cavou mais 150 metros. No que ele cavou mais 150 metros, jorrou petróleo. Isso virou uma empresa que foi vendida depois por mais de um bilhão de dólares. Depois, esse cara montou uma outra empresa e essa outra empresa, ele também vendeu por mais de um bilhão de dólares. E depois, ele montou um MBA, porque ele queria ensinar empreendedorismo para empreendedores. Como que é a vida do empreendedor? E ele falava uma coisa muito interessante, que o MBA dele era baseado nos Estados Unidos, no inglês a gente chama de meaning. Quando a gente traduz a palavra meaning, meaning significa sentido. Tanto que tem um livro do Vitor Frankl, que é Em Busca de Sentido. Só que o meaning não é sentido numa palavra do mesmo jeito, igual saudades, né? A palavra saudade só existe no português, né? No inglês não existe, em nenhuma outra língua existe a palavra saudades. O meaning é uma palavra que existe no inglês e ele tem um peso significativo que talvez quando a gente traduza ele como sentido, não faça tanta conexão. Mas o meaning está ligado a legado, está ligado a. Pô, eu construí um legado na minha vida, né? Valeu a pena a vida, né? Então, o meaning é uma coisa importante. Então, todo o MBA que ele construiu, que era o MBA que eu queria ter feito, era baseado nisso. E ele fala que ele entrevistou pessoas que tinham. pessoas de sucesso entre 25 e 35 anos, 35 e 45, 45 e 55 e 65 mais. E ele falou que ele estava muito interessado nas respostas de 65 mais. Todos eles têm coisas para ensinar, mas ele. estava muito mais interessado nas respostas de 65 mais. Eu não cheguei lá ainda, né? E ele pegou e falou assim, cara, normalmente as pessoas com 65 mais davam esses três tipos de respostas. E a primeira resposta que eles davam era o que eu fiz fazia sentido, né? Meaning. O que eu fiz deixa um legado, né? O que eu construí fez sentido. Tudo o que eu fiz. E eu estou falando de pessoas que tiveram sucesso. Essa era a primeira coisa mais importante. Mapeado de acordo com as respostas. A segunda pergunta era eu fui uma boa pessoa? E olha que interessante essa pergunta, né? Eu fui uma boa pessoa? Porque muitas vezes a pessoa pode não perceber se ela está sendo uma boa pessoa ou não ao longo do caminho. Principalmente na busca desesperada pelo sucesso, né? Enfim, em busca de resultados. Será que a gente foi uma boa pessoa? E ele fala uma coisa interessante que ele fala assim. Ele estava fazendo uma palestra na Universidade de Santa Bárbara, na Califórnia de Santa Bárbara. E ele fala assim, ó, vocês aqui, vocês estão estudando uma das melhores escolas de todos os Estados Unidos. As grandes empresas vão vir aqui, contratar vocês antes mesmo de vocês se formarem. Vocês vão trabalhar nos grandes bancos, nas grandes consultorias, nas big techs, né? E aí ele ensina um negócio que ele fala o seguinte, cara, eu vou dar uma lição de vida aqui pra vocês que é, vocês precisam ter dois anos de conta paga. E esses dois anos, você precisa juntar dois anos de conta paga. Então, se você precisa de 10 mil por mês, você tem que ter 240 mil reais, né? Guardado de conta paga. E ele deu o nome disso, né? Em inglês, de f*** money. Que é o dinheiro do dane-se. Pra não falar o palavrão, do jeito que ele é, é o dinheiro do dane-se, né? E ele fala uma coisa interessante. Ele fala assim: Vocês vão trabalhar em grandes empresas e, inevitavelmente, olha a sabedoria de quem tem mais de 65 anos. Inevitavelmente, em algum momento, alguém vai falar pra você fazer alguma coisa que vá contra os seus valores. Por uma questão de sobrevivência, se você não tiver o dinheiro do dane-se, você vai acabar fazendo. E se você tiver o dinheiro do dane-se, você vai olhar pro olho do teu chefe, enfim, vai olhar pro teu fornecedor, vai olhar pro teu cliente, vai olhar pra quem quer que seja e vai falar assim pra pessoa: dane-se. porque você não vai agir contra os seus valores, contra quem você é Então, essa era a segunda lição Eu fui uma boa pessoa Muitas vezes a gente deixa de ser uma boa pessoa Porque os fins justificam os meios E não deveria ser assim Não deveria ser assim E a terceira grande lição é Quem eu amei e quem me amou Essa é a terceira grande lição Quem eu amei e quem me amou E se eu pudesse deixar mais uma mensagem aqui É que a felicidade está na jornada A felicidade está na jornada Então, se eu tiver que deixar uma mensagem Para quem está ouvindo a gente nessa série aqui Cara, a felicidade está na jornada Curta a jornada Marcelo, nosso high five aqui Maravilhoso, muito bom Dez anos, dez anos Meu Deus, é uma década E em breve a gente vai estar fazendo vinte E eu vou estar bem próximo desses sessenta e cinco A gente volta a conversar Eu te falo quais são as três lições de vida do Marcelo Depois dos sessenta anos Vem mais série especial aí Fica com a gente, viu? Até a próxima, foi um prazer, gente É isso aí, comandante, valeu Fui