Del deal al exit: cómo el Private Equity crea valor con Pepo Escrivá de Romaní | Rainmaker 2x11

Pero yo recuerdo a mis amigos de la industria les daba la enora buena cuando hacían el dismo. Ahora siempre me dicen, no me la enora buena cuando la eléxit, no? España está lleno de empresarios Chapo, pero a partir de ahí entre un RBTWITI y lo que haces es que le mete excelencia operativa, meter recursos y sobre todo la experiencia. ¿Cómo es el cedo de un RBTWITI? Para mí son como especies de supermanes, tienen que hacerlo todo bien. Yo creo que el RBTWITI es lo mejor que la ha pasado al ecosistema, no empezaré al esteparismo porque he dado continuidad a compañías que lo tenían crudo para tenerla. Que nadie huya de laía, o sea, laía una herramienta, que es de lo que se tratamos, ¿no? ¿Qué recomendaciones les harías a todos aquellos compadores que están comprando compañías y qué perfil buscarías? Bienvenidos al Podcast de Delhi. Hoy estamos con Pepo Esquivada Romani, socio de Euromanager, bienvenido Pepo, muchas gracias. Antes de empezar, me gustaría que explicases un poco quién es Pepo y quién es Euromanager. Bueno, Euromanager, somos una firma de Jethunting, somos cuarenta personas, la lideramos entre cinco socios, tres ubicados en oficados en oficados. Y dos ubicados en oficados en oficados en Madrid, cubrimos toda España como geografía principal. Y luego pertenecemos a una red internacional que se llama Inter Search, que Inter Search lo que hace es que selecciona a un parner por país. Entonces, digamos que Inter Search España sería Euromanager y esto lo tiene en 50 países con oficina física, que a su vez cubren un total de 90 países. Entonces, para posiciones que se ejecutan fuera de España, pero con un cliente originado desde aquí, te apoyas en el parner local. ¿Y si invetes dedicado al mundo del Gerjantin, a nivel más individual? Bueno, no, en realidad llevo como 15 años, yo vengo del sector financiero, porque era un poco el sector que te metían en Vena en Cunef, que fue lo que estudié. Y, bueno, y un día en realidad, yendo a una firma de selección de talento para una supuesta posición en el sector financiero, me reclutaron para ese departamento y ahí es donde empecé hace 15 años. Entonces, sí que es verdad que lo que he tenido es bastante foco en el sector financiero, incluyendo todo lo que es el ecosistema de Maneit, todo lo que es el ecosistema para BTQT y en general fondos de inversión, porque también cubro real esteto o infra. Todo lo que yo digo, preguntar, ¿os aquí tipo de búsquedas o qué perfiles dentro del mundo del Gerjantin estáis o estáis especializados? A ver, y uromanair como firma somos generalistas, somos 40 personas y eso da para hacer muchas posiciones al año, unas 250, pero luego sí que internamente digamos que hay especialistas un poco por industria o por perfiles. En mi caso, bueno, no me he considerado especialista de nada, pero sí que es verdad que mi foco es principalmente en el mundo para BTQT o fondos, y por supuesto conectado con la parte de Maneit, de Advisory, entonces dentro de esta industria te diría que cubro todo tipo de perfiles. Yo hago búsquedas para los equipos de inversión, en un momento hago búsquedas para departamentos de soporte, o sea, el SIFO de una gestora, y luego donde hacemos un mayor volumen porque hay mucho más movimiento es en las compañías de porfolio de estas gestoras. Ahí dependiendo del tamaño de la compañía, dependiendo del GP que esté por detrás, lo normal es que hagamos con mi dirección, pero en realidad si la posición cubre nuestros fisminimos y nuestro posicionamiento, hacemos también, bueno, pues, c-1, incluso c-2. De hecho, nos gusta hacer también este tipo de posiciones porque ya vas monitorizando gente que el día de mañana van a ser los futuros madalles de estas compañías. Y yo te he estado dando vueltas desde el punto de vista del talento y específicamente en el mundo financiero de las participadas, los fondos de inversión y demás, ¿qué análisis haces del sector, del lemane y barra y de equity, a nivel de búsquedas, de perfiles, ese relevo entre managers, o sea, yo he estado hace poco con un empresario que me decía, claro, tengo que buscar a mis siguientes managers, porque claro, mi línea, mi primera línea, ya tiene edad desde jubilación, o veremos del relevo generacional más a nivel compañía, pero a nivel interno de talento, ¿cuál es tu análisis? Y viendo, pues, miles de perfiles que debes ver, pues tener un manquillo enorme, ¿no? A ver, yo, por diferenciar, primero lo que es el mundo emaney entendido como la parte de advisory, aquí son perfiles superanalíticos, con una capecía de trabajo brutal y con una capacidad de concentración durante horas, muy muy alta, ¿no? Está muy ligado al modelo financiero, al Alexa, bueno, al saber analizar los números reales de una compañía, ¿no? Luego tienen esa parte también clave, que es la de conectar, digamos, comparador y vendedor, ¿no? Con lo cual hay una parte también relacional de conocimiento de las industrias, las tendencias y tal, que te lleva, pues eso, ¿no? Perfiles, sobre todo, analíticos y conforme van teniendo señoritis, perfiles también, digamos, comerciales, ¿no? Por la parte del private equity, bueno, esos perfiles son bastante fuente de reclutamiento para los private equity, tanto los perfiles financieros como los perfiles de consultoria estratégica, o sea, te diría que ahí, pues, a proponer una estadística, pero a lo mejor de cada diez fichajes en el mundo private equity, a lo mejor, siete vienen del mundo en Manei, dos vienen de consultorías estratégicas, y uno, pues, puede ser un perfil un poco más randón, ¿no? Eso, hasta una señority X, a lo mejor, señor Asau, seis años de experiencia o así, y luego ya, a partir de ahí, sí que normalmente lo que quieren es que ya haya pasado, pero el paisa, ¿no? O sea, hay que haya tenido experiencia de hacer un ciclo de inversión completo, por el lado de las compañías de porfolio. Bueno, ahí es donde me parece que los perfiles son súper, súper completos, ¿no? Todo lo has de un problema de sucesión. O sea, yo creo que hoy el private equity ha virado un poco antes lo que hacía el private equity, yo creo que era una análisis financiero, tenía una acceso a una financiación bastante barata, y una vez que hacían el deal, no digo que ya lo tuvieran hecho, pero yo recuerdo que a mis amigos de la industria les da la enhorabuena cuando hacían el deal, ¿no? Ahora siempre me dicen, no me la enhorabuena cuando hago el exit, ¿no? Porque yo creo que ahora donde está el foco es cómo le metes valor a esa compañía, ya no solo por la inteligencia financiera, que eso cada vez tiene menos impacto, creo, sino a nivel operativo, es decir, yo cojo una compañía X, súper meritoria hasta donde la ha llevado la farmila fundadora, eso no hay que olvidarlo, o sea, el España está lleno de empresarios, vamos de Chapo, pero a partir de ahí entra un private equity y lo que haces es que le mete excelencia operativa, le mete recursos, y sobre todo le mete experiencia, ¿no? La tuya te cuenta que hay fondos de private equity españoles que tiene partners que a lo mejor, por sus manos han pasado cinco compañías, o sea, eso al final es una experiencia en vena que le mete en una compañía en la que entra, ¿no? Y a partir de ese punto ya lo que tiene es que reclutar un talento, que es un talento súper, súper completo, o sea, empezando por el CEO, ¿no? Se dice el CEO, ¿cómo es el CEO de un private equity, o sea, de una compañía de portfolio de private equity? Para mí son como especies de supermanes, tienen que hacerlo todo bien, o sea, tienen que andar finos a nivel financiero de finanzas de números, tienen que ser gente analítica, tiene que ser gente súper clara a nivel de comunicación, o sea, la estrategia, cuanto más simple, se las sepan pintar a la organización, yo creo que más probabilidad de éxito ahí, de que todo el mundo la entienda y que todo el mundo esté alineado con lo que hay que hacer. Hay un término en inglés, el Hanson, que es muy ráfico, o sea, el CEO tiene que ser Hanson, por supuesto, pero al final lo que tiene que dar es también esa autonomía o esa countability, esa responsabilidad a cada man ayer, de cada división, para que cada uno, o sea, cubra su parcela, ¿no? Se habla mucho del reporting y el reporting va un poco en esa línea, o sea, tú tienes la estrategia, que el CEO te intenta simplificar, todos a una, cuantos menos puntos, pero más claros, mejor, para no desconcentarse, a partir de ahí, cada man ayer de cada división va a los suyos, y eso luego se reporta. de forma súper, súper precisa, con muchísimo seguimiento para que todo el mundo vea cómo está evolucionando la compañía general y digamos su parcela en particular y esto es un poco lo que orquesta el CEO y el perfil de este más para generación de valor cambia, vamos de la manera barra y donde 70, 30 perfiles quizá más financieros, más a la idea son los que compran el perfil de Byside, pero luego los que transforman compañías es un perfil más consultor, más que ha hecho Pmeos, ha hecho más proyectos de transformación estratégica, o ves que perfiles quizá solo puramente financieros podrían tener un rol en esa transformación de valor. A ver, luego depende mucho de los equipos de inversión de cada gestora, hay equipos de inversión, por ejemplo de algunas gestoras que están super metidos en el día a día de la compañía, hay gestoras que lo que tienes la figura del Operating Partner, por ejemplo, que es ese perfil más operativo que en la gestora pone al servicio, digamos de su compañía de porfolio, pero respondiendo a tu pregunta, o sea, alguien que empieza a su carrera en Emanei puede pasar una compañía de porfolio, por supuesto, lo normal es que a lo mejor entre en un rol donde la parte financiera tiene más peso, vease por ejemplo a Emanei Interno, ahora que está tan en boca la estrategia de crecimiento en orgánico, ya malo Bayan Build o el malo crecimiento en orgánico, pues porque se van a hacer una serie de addones y tal, ese es un rol en el que sería muy natural que entrasé alguien tanto que viniera de la parte de Advisory, o sea, de un abutico de un banco de inversión de la área de Emanei, o incluso alguien que viene a ser de un equipo de inversión de un prevete cuitino, porque pesa, digamos, el esquil financiero. El consultor, como, digamos, inició su carrera, es fantástico para las compañías, o sea, normalmente ese consultor puede venir de una compañía más estratégica, que ya se ha quedado lejos ese powerpoint, cada vez implantan más eso que pintaron en el favor punto bonito, y luego hay compañías que siempre han sido mucho más operacionales. Entonces, ese perfil, lo que ha estado haciendo es ayudar a esa transformación a ese value que es un plan en las compañías, con lo cual es perfectamente líquido hacia una posición fija en una compañía. Concluyendo el guante del relevo general más de empresas, que es un poco lo que vemos en Dilly, nosotros tenemos cinco tipos de compradores, que es, bueno, los familia ofis, industriales, hablando también de lo que tú decías, de crecimiento in orgánico, a la parte que es todo el mundo, ya sabe lo que es, cuando existido muchas veces sobre todo el mundo del private equity, pero, o finales, tienes que integrar culturas, tenemos familia ofis, perdón, estátegicos, private equity, con estrategias de Bayern build para generación de valor in orgánico, para complementar la parte orgánica del negocio, luego tienes los search fans, y la gente, los individuales, que es suelen ser directivos, que compran compañías, ceos de filiales de multinacionales que vuelven a España, y con ahorros se ponen a comprar alguna compañía pime, pime, pues desde un millón de facturación hasta 30 millones, entonces bajo tu punto de vista, o sea, habrá gente que compra compañía para ser en el mismo el CEO, quizá no lo ha sido nunca, entonces como que lectura o que recomendaciones les harías, quizá el perfil más inversor que o financiero, que no va a operar en la compañía, y diga, la persona que sale de la compañía, pues quiere salir en seis meses, yo tengo que poner a alguien, o a alguien, o a un equipo, también a veces he visto como consejos de expertos, gente que te comparte, que también participan en el proceso de diligence para analizar la nivel más comercial, pues ciertos sectores, pero es de tu óptica, de gente grande del específico en estos perfiles, ¿qué recomendaciones les harías a todos aquellos compradores que están comprando compañías y qué perfil buscarías? Oyorio, más que recomendación, doy opinión, no, tanto un poco lo que he ido viendo, vamos a ver el tema de la problemática de la sucesión en las compañías, es una problemática supercomun en España, al final ha habido tantos cambios a nivel sociológicos que hay muchos hijos de fundadores que no quieren quedarse con el negocio, y a veces directamente no existen esos hijos, o esos descendentes en la familia, entonces no se pueden nadie puede coger la compañía, yo creo que el Paráver Tecúiti es lo mejor que la pasó al ecosistema, a pesar de al este país, porque le ha dado continuidad a compañías que lo tenían crudo para tenerla, ¿no? Aquí, lo que sí que veo es que esa transición es complicada, hay que analizarla muy bien en la Duty Alliance, o sea, en el predil, analizar o el know-how de la compañía donde está, y ese know-how, cuando nosotros entremos, que va a pasar, hay mecanismos, pues de bonos de retención, erna, sólo que sea, para que la gente que estaba y que a priori no va a continuar con entrada del nuevo inversor, por lo menos haga una transición ordenada, si tienes una persona que es el que tiene la cartera comercial de la compañía en la cabeza, que la tienes un problema, si ese señor se va, todo esto es lo que miran en las Duty Alliance antes de entrar. A partir de ahí, transición ordenada, es una clave para que luego el valor por el que tú has pagado no desaparezca a los dos años, y luego antes tocabas un punto importantísimo que es la parte de integración, en todos los sentidos. Si te has cuenta ahora, en las operaciones de Bayernville, no se valora tanto que tú te has hecho cinco manéis, sino lo que se valora es que tú esos cinco manéis los hayas integrado y los hayas integrado con éxito, o sea, porque tú haces un especie como de holding, con cinco compañías distintas, el valor que genera no tiene absolutamente nada que ver, que si tú esas cinco compañías has creado un grupo, no? Dicho nosotros empezamos a cubrir muchas posiciones en comité, dirección que es el GED de Post Merger o de integraciones, o como lo quieran llamar en las distintas compañías, pero esto es es clavio, o sea, es crear la capacidad desde el comité dirección para poder integrar las compañías que vas comprando, ¿no? ¿Sadón es que vas haciendo? ¿Crees que es la clave? Porque por ejemplo, un inversor industrial bastante me dijo no yo compro, yo no hago nada, porque son compañías que aunque factura es 10 millones, claro no, cosa es comprar una plataforma, como dicen los modos de nacido, pero la otra es comprar un adon, ¿no? Y que son compañías que quizá muy locales, que tú no puedes llegar y cambiar las cosas de manera rápida, tú las tienes que integrar a nivel más financiero pues los reportings y acompañar eso en un especializado en durante unos años y a partir de ahí empezar a ver, ¿no? Desde el punto de vista del talento, ¿cuál crees que es la clave para no simplemente comprar cinco sino tratar de integrarlas? Desde. Claro, es que también hay diferencia en cuando hablamos de una compañía nacional que lo que estáis comprando otras compañías en España, a si esto es, imagínate pues una casa matriz que están en Estados Unidos y la forma de entrar en España es comprando una compañía, esto es un poco distinto, pero al final en un caso o en otro, tú lo que buscas es captar sinergias, ¿no? Con lo cual, aunque tú lo que estés comprando es una compañía en España, tú multinacionalamericana, estás comprando una compañía en España para entrar en España, todo lo que puedas integrar, lo que te va a devolver son las sinergias que te va a incrementar el valor, ¿no? Es verdad que la parte cultural es difícil y de hecho muchas veces es el fracasso, ¿no? De Alemania, multinacionalamericana, compras una pime española, culturas totalmente distintas y eso al final, o sea, alguna forma acaba estallando por los aires, ¿no? Entonces, eso yo creo que también es una parte clave en la diodiligens, el analizar la cultura. Nosotros, por ejemplo, como firma, donde entramos, también es en esa diodiligens del talento, es decir, hazme un manachment assessment, cuéntame quién es quién en esta compañía, a nivel directivo, cuéntame qué cultura tiene la compañía y vamos a decidir entre todos, si esto van a encajar bien con nosotros, Casa Matriz, para que la probabilidad de éxito sea mayor, ¿no? Y vamos a seguir con el proceso de transacción, ya hemos hecho esta parte previa, se compra la compañía y se empieza a hablar del plan de generación de valor, ¿no? El vendedor ha hecho la transición, pues el seis meses doce de 18, pero a partir de ahí la persona que identificamos en el proceso inicial, como persona clave, que era, pues, gente, o el que llevaba la fábrica, el site, no, dice que no quiere ninguna responsabilidad, que él quiere seguir gestionando la la fábrica, pero nada de recursos humanos, nada de comercial, nada. Ahí tenemos que buscar un perfil. ¿Qué es el perfil ideal para gestionar? Es un perfil que tiene que entrar en el holding, es un perfil que tiene que entrar en la participada. Bueno, ¿sabes cómo? ¿Qué es lo que soleis ver en estiriposa que tenés posta adquisición y cómo lidíáis con ese perfil? Porque entiendo que son perfiles, que tenen experiencia en el sector o no, ahora nos lo dices. Y luego también que Carlos los tamaños quizás son diferentes. Quizás está fijando un inversor muy grande, pero para gestionar una filial que es muy pequeña versus tu experiencia anterior. O sea, ¿cómo se casan esos dos mundos o esas experiencias que necesito, pero quizás no responde el tamaño que tengo, pero sí el que quiero tener? Claro, a ver, depende mucho de la casuística. Pero normalmente ahí lo que trae es un ceo de fuera, lo que es lo que yo creo que a veces mal llamado "cio-profesional", me parece que el ceo que estaba en no lo era, pero trae un ceo de fuera. Y ese ceo, normalmente, lo que tiene que tener es una serie de skills de serie. O sea, tiene que ser alguien en Hanson, como decíamos, tiene que ser alguien adaptable, tiene que ser alguien con una comunicación muy potente, porque al final hay que contar que es lo que va a pasar a partir de ahora, y hay que contarlo en todos los sentidos. Hay que contarlo a nivel de estrategia para que todos vayamos alineados, pero también hay que contarlo a nivel de retención del talento. Que aquí no ha venido el coco, ¿no? Al final, es un poco todo lo contrario. Lo he venido es un inversor profesional, como muchísima experiencia, con recursos, y con un plan para meter valor a esta compañía, con lo cual, el talento que está y que queremos que siga, quedaros con nosotros. Y luego ya hay una serie de skills más si quieres sectoriales. A nosotros, verdad que lo que vemos es que si el CEO viene del sector, mejor. ¿Por qué? En todas cosas, por la velocidad. Tú sabes que los fondos de private QT tienen de alguna forma un horizonte temporal, ¿no? No se quedan tres, cinco, seis años, luego hay estos vehículos de continuación y tal. Pero bueno, pongamos cinco años. Tú, en cinco años, había de hoy, tienes que acometer una transformación de la compañía y es que implementar ese plan de ese value creation plan que no es fácil y que cinco años vuelan. Entonces, si el CEO viene de conocer el sector o al menos de sectores condinámicas parecidas, mejor que mejor. Aquí me to, por ejemplo, también la figura del CEO. El CEO, antiguamente, era un perfil más de administración y contabilidad. Para mí era un perfil que, de alguna forma, bueno, dejaba cuenta de lo que había sido el pasado, es decir, la contabilidad y tal. Hoy el CEO te ayuda a pintar el futuro. Eso es un business partner en toda regla. Es una mano derecha del CEO. Y es una persona, de para mí, lo que valuamos en un CEO. Muchas veces es si este CEO podría ser CEO de la mañana. Y si la respuesta es que sí, probablemente sea un buen CEO a tener en cuenta en el proceso. Y no he preguntado, ¿de dónde estaba pensando? Compramos una pime o se compra una compañía que tiene la parte de prioridad de que el vendedor, que es algo muy típico de las compañías que hemos en TIDI, hace de todas. No tiene los nuevos redes de un combate de dirección. Entonces, bajo tu experiencia, esa cual sería la cronología de perfiles que tenéis que ir incorporando para sustituir. O sea, por donde se empezaría de contratan. Pues esta persona que hacía desde las facturas, gestión de calidad y de más de, se alía vender, transportaba. Porque he visto a propietarios que van a llevar la mercancía a sus clientes, para las ferias de labor comercial. Entonces, ¿cuál es la figura? No sé si es el primero, obviamente, quizá el CEO. Pero como sería la cronología de un mini combate de dirección, no uno de una gran compañía, que recomendarías. ¿O qué opinas? Sí, a ver, lo primero es verdad que lo del fundador y el papel que vaya a tener post-dil es clave y te cambia muchísimo. O sea, hay fundadores que venden mi desaparición del mapa. Bueno, pueden tener su transición acordada con este urnalt que hacíamos o cualquier otro mecanismo, pero desaparición del mapa. Y hay otros que tienen tanto apego emocional porque la compañía, a veces, ha sido subida. Subida, pues, que de alguna forma quieren quedarse, ¿no? Entonces, ahí es importante definir cómo te quedas y cómo no te quedas. O sea, te quedas de presidente no ejecutivo, porque tienes una cartera de clientes que está bien que tú estés o porque sigues, pues, aportando mucho en hoja o en el sector, y tal. Fantástico, pero que quede claro que el cío que viene pasa a ser el primer ejecutivo de la compañía, ¿no? Pues esto es fundamental que esté súper, súper claro y cristalino desde el primer día. La cronología, a ver, yo te diría que el primero es leceo. O sea, ¿no? ¿Quién es el nuevo. Es un prensable primero de la compañía, ¿no? Pues el cío, no es estar claro. Para mí luego hay dos figuras que son claves, el cfeo y el editor comercial, clave, ¿no? Pero no quiero menos preciar, por ejemplo, a la dirección de recursos humanos, que además, desde mi oficio, yo lo que veo es que el capital humano de una compañía es absolutamente estratégico. Y las compañías me debo el que seas un fabricante bitubío, o que seas una compañía de servicios o de retail, las compañías son las personas, con el cual tiene que estar representado, digamos, esa pata estratégica en el comité de dirección. Entonces, ¿cómo se hace. Bueno, lo primero que se hace, sin prisa pero sin pausa, o sea, no pueden entrar con un elefante en una cacharrería, porque las cosas hasta ese momento han funcionado, lo que pasa es que queremos ir avanzando, sobre todo en el gobernante de la compañía. Entonces tú, entre el cfeo. Luego, entre un cfeo, ese cfeo. Mira cómo están. Oye, pues es que resulta que la gestión financiera llevamos con una gestoria. Bueno, pues vamos a ver qué vamos internalizando, que se sigue manteniendo la gestoria, y un poco cuál es la cronología de la evolución del departamento final. Es verdad que se mete mucha más analítica, mucho más datos, una gestión mucho más activa en la parte financiera, con lo cual eso es un poco la responsabilidad del cfeo. La elección comercial. Claro, si tú me estás hablando de una compañía muy pime, el que este fundador es el que va a las ferias. Bueno, pues en esa transición y un poco enganchao por ese hernautoro que sea, que ese fundador tiene que hacer, digamos, la. O sea, le tiene que hacer la entrega de la cartera de clientes al nuevo y de todo comercial. Es de todo comercial, viene a pintar en una estrategia y hacer que se cambió desde el punto de vista de la fuerza comercial o de la estrategia comercial de la compañía, no disminuye el valor porque se está yendo el fundador y el que tenía a los contactos. Que más, bueno, luego para mí es clave la parte de sistemas también. Esto, además, es especialmente relevante en todos estos estrategias de Bayernville, los sistemas son clave. O sea, es una captación de sinergias prioritarias. Y con lo cual, eso a veces es verdad que puede reportar directamente al cfeo o a veces tienes un cteo, o sea, el cifteo y el ófices, lo sobre este, también, en la convite de dirección. Entonces, cronología, que es lo que me preguntabas. Pues, a lo mejor, ceo, cfeo director comercial. ¿Y sistemas? Sistema recurso-manos, tiene que estar ahí seguro. O sea, perfecto, como plan de acción, para todos los que entren en compañías que se encuentran esto, porque es casi la mayoría. Luego, va a ver, luego depende también de lo que se diga la compañía. Claro, lo que tiene el grueso del valor de la compañía es la parte de producción. Tendrás que tener representado la parte de producción o la parte industrial en el comité. Sí, y estamos generalizando en una compañía tipo pímito, obviamente, depende cada sector. Si es algo más de investigación, pues, y más de calidad. Normalmente, los comités de dirección deben estar compuestos como de unas ocho personas. O sea, yo creo que más. Bueno, a veces les como les ance en el comité de dirección extender, y tal, no? Vitas otras figuras dentro de la compañía, pues, a según qué reunión es y tal. Pero yo creo que un comité de dirección, por lo general, ocho personas, porque al final lo que se habla, siempre es que más de ocho reportes directos son de más de reportes, no? Y si hablamos de que este comité de dirección le está reportando al CEO, pues, ahí lo tienes, ¿no? Ocho. Perfecto. Y para ir terminando, a nivel más de tendencias, más de talento. O sea, ¿cómo que estás viendo que está pasando? En el mundo talento, por ejemplo, y me deshablamos de bastantes voltas. el perfil más unión más inicial en la parte de la hía, o sea que yo hay veces que cuando yo estaba en banca, cosas que hacía a mano, que ahora te lo puedo hacer perfectamente en una hía, entonces me cuestiono, claro, ahí te puedo dar la respuesta, pero tienes que tener la experiencia de saber si eso está bien o no estaba, o sea desde tu punto de vista cómo estás viendo esto y otras tendencias que estés viendo a nivel más de captación de talento y de cómo todos los cambios que están pasando o otras cosas que nos puedes decir, van a afectar en este espectro. A ver un poco por partes, el tema "hía", yo lo que, de lo que soy de fensor, es ni la hía, va a ser más útil cuanto más cínero es el perfil, porque al final los inputs que le metes a esa hía, cuanto más precisos sean, yo creo que la respuesta de la hía va a ser de mayor valor, con lo cual la hía es una herramienta fantástica, o sea yo creo que a la hía no hay que tener en ningún miedo, sino otro lo contrario, pero a la hía nos va a dar velocidad, nos va a optimizar, nos va a dar la opción de, en realidad, de hacer más con menos, pero no va, yo no creo que vaya tanto por una oro de costes que lo va, que sea en algunos casos, sino más en la llegada que tenemos a nivel de servicios, a nivel de clientes, es el de tiempos, para mí eso va a ser la hía, todas las nuevas generaciones, la hía va a ser una cosa muy natural, para mí no es una recomendación y un consejo, pero que es decir que nadie huya de la hía, o sea, hacía una herramienta, que es de lo que es de lo que se tratamos, no? Entonces, la hía está ya en nuestras vidas y va a estar en cualquier compañía da igual a lo que se, a lo que se dediquen, ¿no? Me decías luego perfiles, pues, a un poco las tendencias, nosotros por ejemplo lo que estamos viendo en las, en las participadas, es que precisamente como se ha pasado si quieres de la era de la inteligencia financiera, a la era del value creation plan, por el operating partner, es una figura que cada vez está más presente en todas las gestoras, hay distintos modelos, tú tienes desde gestoras que tienen un equipo de operaciones hecho y derecho, pueden tener 20 personas, y es por lo ves en paraivete puti nacionales más pequeños y los ves en los grandes fondos, luego más en los grandes fondos, por ejemplo, lo que tienen son perfiles, que son los G12, o sea, tengo al que es un experto en su play chain, un experto en procurement, un experto enía, un experto en digitalización, un experto, y eso es lo que hacen es que desde digamos desde la gestora, pues ayudan a las participadas. El operating partner entendido en el fondo más pequeño, alguien mucho más Hanson, volviendo al término que están ahí en el día de la compañía, y están un poco para empujar, para dinamizar, para cumplir el value creation plan que se generó en la decisión de la gestora. ¿Y qué dedicación, o sea, qué roles o qué dedicación ves en esta tendencia que estar ahí viendo? O sea, si es en el equipo interno, se meten desde el inicio, se meten cuando hay un problema, tiene que depender a no, pero un poco lo que más ves. Me anormalmente desde el inicio, o sea, el operating partner, como al final es un poco el responsable de que se culminen el value creation plan, él quiere estar también en el predil, en la Dulliance, porque dice, esto que queréis hacer, dejarme ver si va a ser posible, o sea, que te diga que desde el principio, como decía, hay equipos grandes, luego hay fondos que lo que tienes, que tienen como una especie de un operating partner, pero donde meten también, por ejemplo, un hojo en los consejos, o sea, ves, estos expertos sectoriales que los meten en los consejos, los consejos a más que, bueno, que daría para otro podcast entero, pero los consejos cada vez son más operativos, mucho más profesionales, y yo creo que cada vez son más útiles y de mayor impacto en las compañías, esa es otra opción también, meter consejeros expertos, pues tengo un consejero que, a más lo puedes meter, meter directamente la compañía, por favor, yo sí, yo me metí en alimentación, pues cojo al mega experto en alimentación y lo meten en el consejo de esa compañía durante los años que estemos en la compañía, eso por la mucho. Y luego, por los perfiles más jóvenes, o sea, yo creo que si tú tienes un perfil, por ejemplo, que ha hecho que ha empezado su carrera en emané, por decir algo, y luego se ha ido en la compañía, en emané un consultoría, y luego se ha ido en la compañía, ya está una en esa economía real, yo creo que ese perfil es súper valioso para luego posiciones dentro de las compañías de porfolio de los previos de equipment, ¿no? Porque es alguien que tiene, se le supone capacidad analítica, capacidad de trabajo, velocidad, agilidad, y luego, además, ya sabe lo que es una compañía ¿no? Y no se ha quedado en el puro atuaisoría. ¿Sabes que a veces te crees que eso lo es eso, la realidad y cuando vas al día y yo en una compañía es muy diferente, ¿no? Y la gestión también, pasas de un entorno donde todo el perfil, todos los perfiles somos iguales, es el mismo perfil en todo el pulno del banco y luego tienes que lidiar con fábrica, con compras, con imas de, con diferentes backgrounds y experiencias, y eso te dutre y te complemento bastante. Totalmente, ya más es que en todas las áreas de las compañías pasan cosas continuamente, esto no va fluido casi ningún día, entonces si tú tienes la experiencia de haberte enfrentado, digamos, a esos retos, a esas problemáticas, pues mejor que mejor, ¿no? Y muchas gracias, pepos, nos quedamos con esto que la hay, hay que abrazarla, hay que sustituirla, que va a hacer el trabajo más ágil y como tendencia el, el, el, un poco más, el perfil más experimentado para complementar esa parte más financiera del inicio o de hace años a esa generación de valor y seguiremos con, con, con atención el mercado del talento y aquí sabemos a muchas gracias por venir y compartir tus opiniones con el público. General, a muchísimas redes a vosotros, general, sin placer y nada, ya nos veremos en otra ocasión. Eso es, muchas gracias.