De 0 à 37M$ d’ARR : la méthode Lemlist pour scaler un SaaS

[Musique] Aujourd'hui, je reçois un CEO qui dirige une machine de croissance unique en erreur, c'est Charles Teno, CEO de l'Emmest. L'Emmest, c'est 30 000 clients, un revenu annuel récurrent de 37 millions de dollars, des milliers de demandes de démo par mois, une valorisation qui dépasse les 150 millions de dollars, et tout ça, bootstrapé. Depuis deux ans, Charles dirige la transformation d'un leader mondial de la prospection, vers une revenu generation plateforme, il a structuré les équipes, ouverte et dit la mille sièges, gérer l'acquisition stratégique de clap, lancer la vision smart band, et au milieu de tout ça, il a trouvé le temps de partager publiquement ce que peut-ci au haus-dire, ses succès et ses difficultés. Il est rendu d'en vivre l'avantage, je suis Steve Compère, CEO de Tut, ici on décortique les stratégies, les organisations, les outils qui transforment les équipes commerciales en machine de ventre mutable. On va parler prospection hyper hoissances, y'a gestion des talents build up, et on va aussi passer du temps à parler du rôle si particulier, d'un CEO de l'attaque qui n'est pas le fondateur, mais qui est là pour faire passer la boîte dans une nouvelle dimension. Charles, je suis ravite de te recevoir, bienvenu dans vivre l'avantage, comment vas-tu et puis comment vas-le aimer-le? -Va-y, écoute, merci beaucoup de m'accueillir, ça va très bien, je te remercie d'avoir accepté que j'aimène alto. -Ouais. -Ravite, ça connaît ça. -C'est bon, c'est ma mascotte. Et écoute, non, écoute, ça va super bien, fin d'année, comme tout le monde, je pense un peu hâte d'avoir des un peu de temps off, mais on a fait une bonne année avec la mise, donc on est super content de la trajectoire de la boîte, on a une vision super curde de ce qu'on veut faire, et je suis ravie d'en parler ici de comment on pense que la prospection et l'avent vont évoluer. Et donc voilà, on ressemble à super-excité par l'année prochaine, même si je suis excitée par les vacances. -Bon. -Tu paries de trajectoire, on va parler de la tienne un peu. Donc, j'ai regardé ton parcours. T'as commencé, CFO, revenu Advisor, ensuite CEO, puis CEO. D'ailleurs, ça m'intéresse moi que tu nous expliques un peu ce que ça fait de prendre la tête d'une société que t'as pas fondé, qui plusait avec un fondateur assez emblématique, une grosse croissance, un produit qui, ce qu'elle très vite, c'est beaucoup de responsabilité quand tu prends cette direction de ce genre de structure. -Qu'est-ce qui t'as donné envie déjà de rejoindre le projet à l'amniste? -Je pense que ce qui m'a donné envie, c'est vraiment le fit que j'ai à Guillaume, le fondateur, parce que ces sujets, c'est beaucoup des sujets aussi de confiance. Et donc je pense qu'il y a eu tout de suite beaucoup de confiance avec Guillaume. Il m'a fait confiance, il m'a donné beaucoup, beaucoup de champs dans la boîte, beaucoup de capacités à prendre des décisions. Donc, ça a été honnêtement le crédit lui revient beaucoup dans le sens que c'est lui qui vraiment voulait s'extraire de l'opérationnel et se donner les moyens de le faire. Et je pense que ce n'est pas évident pour un CEO qui a créé ce qu'il y a à sa boîte, qui a son bébé d'accepter d'avoir quelqu'un d'autre qui prend des décisions. Et ça, pour le coup, je pense, c'est une condition cinéco-anon, tu vois, de réussite, parce que quand tu demandes à quelqu'un de gérer une boîte, ça veut dire de prendre des décisions parfois que tu aurais pu être différente de celle que lui reprise et d'accepter ces décisions et les conséquences. Et je trouve que Guillaume a été vraiment toujours top et je dis pas ça pour le flatter ou quoi, parce qu'on n'est pas du tout dans cette type de relation. Je dis ça sincèrement, je pense que c'est d'ailleurs, je pense le conseil général quand il y a une passation d'un CEO à un autre. Je pense que c'était pas prêt à faire confiance à 100%, ça ne marche pas. Et derrière, tous les exemples que j'ai ou ça n'a pas fonctionné, c'était toujours. c'était souvent ça la cause. Donc je pense que c'est essentiellement ça et puis évidemment, le secteur d'activité qui m'attirait beaucoup et tout ce que je voyais de positif sur la boîte, c'est-à-dire les chiffres, le fait que la marque soit super connue et l'ambition qu'on pouvait aller chercher avec un produit qui est très utilisée et très connue et un marché qui est gros. Et c'est quoi, une truc que t'as cherché à comprendre tout de suite quand t'as appris des reins de la boîte? Je pense que j'ai essayé de comprendre en premier dans la boîte, c'est comment ça fonctionne une boîte atypique comme la miste parce que c'était presque une boîte de médias. C'est-à-dire c'est une boîte qui tournait autour de l'image de Guillaume beaucoup et donc qui faisait beaucoup de contenu pour se développer. Et en gros, j'ai essayé de comprendre qu'est-ce que c'était? Qu'est-ce qu'il faisait que la boîte réussissait? Parce que je voulais évidemment amener des choses que moi j'avais vu ailleurs d'autres types d'autres logis d'entreprise. Mais le but c'est de ne pas changer complètement la DNA de la boîte. Et de changer des choses qui doivent être changées mais aussi de garder ce qui marche. Donc je trouve que c'est ça qui est l'enjeu quand tu prends ce type de rôle, c'est de bien comprendre qu'est-ce qui fonctionne et qu'est-ce que tu peux garder, sur quoi tu peux capitaliser et qu'est-ce que tu peux changer et qu'est-ce que tu peux amener d'ailleurs? Mais je trouve que c'est ça qui est dur à définir ouais. Et comment est-ce que tu fais pour incarner un leadership différent quand tu es le fondateur, comme c'est son cas, il a porté la boîte un peu seule pendant longtemps, beaucoup sur son image. Alors toi, t'es d'abord entrée CEO. Comment est-ce que t'as fait le switch entre CEO et CEO et quel patte de leadership pas voulu mettre à ce moment-là? Bon, honnêtement le scope a toujours été à peu près le même parce que quand Guillaume m'a recruté, ça a toujours été. je me sens pas d'être un opérateur dans une boîte qui grossit, moi ce que j'aime c'est créer du contenu. Donc je cherche quelqu'un qui gère la boîte. Donc au début on a appelé ça CEO et puis le scope a un petit peu évolué mais globalement j'ai toujours eu l'essentiel du management de la boîte. C'est plus qu'un jour on s'est rendu compte que ça faisait plus de sens d'appeler ça CEO. Et aussi au début Guillaume a été un peu présent pour m'aider et puis petit à petit avec le temps il s'est dégagé parce qu'il m'a un bordé et puis quand il a vu que ça fonctionnait il peut petit à petit la prise de distance. Donc il n'a pas eu vraiment un avanc dans les titres. En tout cas moi je l'ai pas ressenti comme ça. Par contre encore une fois je pense que je suis arrivé avec l'envie de bien comprendre tu vois la boîte, ce qui se passait, qu'est-ce qui marchait, qu'est-ce qui marchait pas. Découter un peu tout le monde, écouter évidemment Guillaume au début il me donnait beaucoup de feedback sur ce que lui ressentait des gens, de la team etc. Donc il a quand même été assez présent au début. Et après moi j'ai essayé juste essayé de trouver ce qui est dur et j'ai pas forcément réussi tout de suite. C'est ce qui est dur c'est de trouver comment tu peux être toi-même sans essayer de répliquer ce qui était Guillaume. Et d'être un peu différent. Et donc au début tu te pose vachement la question évidemment parce que tu dis la boîte à la marcher parce que c'était Guillaume et ce qu'elle va marcher avec moi. Et donc grosse pression là-dessus. Ouais, grosse pression après c'est tout ce que tu peux faire c'est le mieux que tu peux et voir si ça fonctionne. Oui oui c'est sûr que c'était beaucoup de pression et puis en plus quand je suis arrivé il n'y avait pas forcément des bons résultats tout de suite. Pendant 6 mois tu vois on avait pas beaucoup de croissance c'était assez dur et je me suis pas mal remis en question. Je me suis dit bah est-ce que je fais les bons choix etc. Et Guillaume a toujours été super assurant disant mais je suis sûr que tu fais les bons choix parfois les résultats on les voit pas tout de suite et ça m'a permis de prendre confiance et puis après quand les résultats sont arrivés après 6 mois dans la boîte après 6-9 mois bah là ça donne confiance aussi et tu vois que ce que tu fais ça marche et donc après c'est un peu un cercle vertueux où tu dis bah voilà mais pour assurer les gens je crois pas que quand arrive sur un rôle de CEO même d'ailleurs si héros tu peux faire du changement en un mois ou deux et c'est vrai que parfois c'est ce que je vois le job desk dans les offres d'emploi pour VPCL je vous vois directeur commercial et je vois capacité à faire du changement rapide pour moi c'est un peu le la l'air de rouge quand tu es là tu dis vous là là ça ça veut dire que ça va pas et qu'on va t'attendre au tournant en un mois et quand tu récupères 60 sans personne encore plus c'est ça m'est du temps tu vois d'avoir de l'impact. Et puis c'est un peu des brifs où ils attendent un super héros qui réactent tous les problèmes d'un seul coup donc c'est des conduits du changement que ce n'est pas très structuré et qui sont comme tu le dis un peu. Un peu l'effet mécit. Tu as comme si j'allais avoir un mécit qui arrive pas au sens du footballer. Enfin de l'heure aussi. Ouais. C'est quels sont les sujets sur lesquels t'as mis ton attention plus particulièrement au début quand t'as commencé à mettre ta pâte dans la boîte alors. J'étais par les leaders chiffres mais peut-être aussi d'organisation de modes de fonctionnement. Voilà, quels sont les changements que t'as voulu opérer? Déjà le moment au début moi je pense que je me suis pas mal focalisé sur la partie produit parce que la partie marketing s'était quand même un peu moins dans ma zone de génie. Il y avait pas beaucoup de ventes. Moi je connaissais les ventes parce que j'avais été chez Skelo, j'avais été directeur commercial. Et donc il n'y avait pas vraiment beaucoup de ventes à l'époque chez l'AMIS parce que l'AMIS ça se vend en ligne. Donc il y avait surtout produit marketing. Quand je dis produit c'est produit tech etc. Et c'est vrai que j'avais plus de difficultés sur cette partie-là. Et donc j'ai beaucoup travaillé sur le produit où j'essai de restructurer l'équipe, de recruter et de faire monter des personnes. Parce que je pense que l'AMIS était un produit qui avait déjà une très bonne aura et tu vois qui est connu. Mais je pense que le produit était pas au même niveau que la marque. Et à l'époque. Et donc le fait d'avoir beaucoup travaillé sur le produit, ça a fait, je pense que comme beaucoup de gens connaissait déjà le produit, en fait ils voient que le produit s'améliore, ils neuf, etc. Et donc ça fait que finalement les gens ont confiance dans la marque et réussaient le produit, c'est génial comment ça a évolué en un an. Et donc je pense que ça a beaucoup contribué à la croissance. Et après, ce que j'ai plus cessé de faire aussi dans les priorités, c'était aussi la façon dont l'entreprise, dans la boîte, est fonctionne. C'est vrai que quand je savais qu'il y avait des OKR, tu sais qu'il y a une méthodologie. Objectif qui résulte. Exactement, que toutes les boîtes essaient de mettre en place, tu sais quand elle grossit, ça veut se dire qu'il faut mettre ça en place. Il y a une phrase que j'aime bien, c'est des OKR, ça a été inventée par Google pour ralentir les concurrents. Et j'y crois un peu, c'est que. En fait, c'est des trucs un peu standard sur étagères que toutes les boîtes essaient de mettre. Et en fait, souvent, ça a créé plus de frictions que vraiment de bénéfices. Et donc pareil, j'avais pas mal d'humilité à ce qu'on peut enlever ça, alors que les gens commencent à peine à l'adopter. Et en fait, je me suis assez vite rendu compte que ça crée finalement sa ralentissée énormément. Et donc, j'ai essayé de me dire qu'est-ce qu'il fait que la boîte va pas aussi vite que ce qu'on pourrait. Et finalement, en fait, tu te rends compte que parfois les process ce n'est pas forcément ce qui te fait aller plus vite. Et donc, on a plutôt enlevé des process en réalité. Et après, il y a un autre truc. C'est aussi beaucoup l'équipe dirégentes pour être en aide. Et c'était une boîte qui avait été auto-financée. Donc, il y avait eu du recrutement. C'était surtout des jeunes. Tu vois, en début de caractère, souvent hyper malin. et très ambitieux. Mais la problématique, c'est que tu as zéro expertise. Tu vois, quand tu recrut de quelqu'un qui a des cheveux blancs, ça vient aussi avec de l'expertise. Et du coup ce qui se passe, c'est que quand t'as que des jeunes qui sont montés, qui sont devenus managers, t'as zéro expertise dans aucun sujet et t'as aucune expertise de management. Donc en fait, t'as beaucoup de trucs qui se passe qui vont pas à la fois dans la gestion des gens et dans la façon dont les décisions sont prises. J'exagère un petit peu, si je dis ça, mais tu vois, je chématise, mais c'était tous les 10 jours, les priorités, changer complètement de tous les départements. Parce que c'était, il y a une libélule qui passe, ça en regarde les libélules, il y a ça qui passe, on regarde ça. Et donc c'était un beau lot de sénurisation des équipes. J'ai fait un focus, tu vois, de qu'est-ce qu'on veut être, d'essayer de stabiliser un peu la vision, pas forcément la rendre figée, parce que t'as pas envie d'être, t'as envie de rester agile, tu vois. Donc il faut quand même rester agile, mais par contre comment t'arrives à définir une vision de plus en plus précise où les gens s'y rattachent et ce qu'ils font, ça fait une sorte de filtre naturelle entre qu'est-ce qu'on doit faire et qu'est-ce qu'on doit pas faire. Déjà, il y a l'exemple, c'est déjà pour qui tu fais ton produit. Tu vois, genre, en fait, il y a une époque, on remontait des retours d'utilisateurs d'équipe de recrutement. Et c'était le produit remonte, "Ah tiens, cette équipe-là, elle veut absolument ça, il faut le faire." Mais c'est quoi? C'est des recruteurs. Et ce que c'est notre focus, les recruteurs. Ouais, c'est là qu'on remette le poids de corps, pas forcément. Exactement, donc bon, non, donc en fait, c'est ce qu'on va faire ça, non, on va pas faire ça, parce que c'est pour des recruteurs. Et donc en fait, c'est ça qui a un peu changé. Et après petit à petit, on a quand même assez nourrisé. Moi, j'ai toujours eu un peu la crainte de trop sénuriser pour être honnête, parce que je l'ai vu dans des boîtes qui avaient levé des fonds où tu recrées des gens toujours plus le Seigneur. Et qu'il dit aussi plus le Seigneur dit, parfois, on va dire, enfin, ce n'est pas toujours bon, en vrai, les gens seigneur, il y a du bon, il y a du moins bon, parce que les gens, ils ont vu des trucs. Parfois, ils sont aussi beaucoup moins en zone, ils sont beaucoup moins capables d'être dans l'opérationnel, parfois, ils sont un peu décorés de la réalité. Et donc j'ai toujours juste mis lieu. Et donc petit à petit, fonction par fonction, on a quand même recruté des gens plus expérémentés. Et aujourd'hui, je pense qu'on a un bon juste milieu de gens qui sont quand même expérimentés, mais qui restent très opérationnelles, parce que c'est un peu un des trucs qu'on essaie de regarder. C'est de ne pas avoir l'effet équipe de direction dans une tour d'y voir, qui regarde les rapports le matin. Et d'abord, une équipe de direction vraiment proche du terrain, proche d'éclidien, ou en fait, je pense que c'est là que la valeur est quoi. Ok. Super intéressant. Est-ce que tu dis sur l'énergie, l'ambition des profils juniors, début de carrière? C'est sûr que c'est un stade de temps d'entreprise, ça a du sens parce que ça haute, ça a moins peur, ça ne sait pas trop où ça va. Donc au final, ça ne se met pas des barrières et des croyances limitantes. A un certain stade d'entreprise, c'est vrai. Quand tu grossis, tu dépasses 150 personnes. Si 100% de tes managers sont issus de terrrutement, je ne dis plomé au premier expérience, tu as un sujet de maturité de management qui peut être infrat à ta croissance. Et donc apporter par petites touches comme ça sur des fonctions très spécifiques, un peu plus de seniorité, est achète aussi un peu l'expérience, t'as pareil d'expertive, mais t'achète aussi un peu l'expérience, l'expérience des crises, l'expérience des décisions difficiles. Je pense que ça a fait partie des combes de maturité des boîtes. Je partage 100%. C'est le risque inverse. Tu vois qu'il y a aussi d'avoir toujours l'impression que si tu as un problème avec un manager, tu vas apprendre quelqu'un de plus senior et ça va le régler. Tu peux avoir le site problème inverse que j'ai déjà vu dans des boîtes de recruter un directeur commercial de 40 ans. En fait, le mec, il fait les objets pendant six mois un an, puis après, c'est un peu moins bien. Du coup, tu prends un mec de 45 ans, puis un mec de 50 ans, et en fait, tu vas appeler ça, tu vas prendre des titres directeurs, VP, SVP, EVP. Ils sont très bons là-dedans. Exactement. Et en fait, à la fin, t'as un truc où plus personne peut décider, parce qu'en fait, t'as l'un qui est réportalote, qui est réportalote, enfin ça devient un bordel. Et tu sais que tous les titulés, il est compliqué plus long. Moi, le gars, il est dans l'opération. C'est toujours là où je trouve que l'équilibre est intéressant à trouver. Nous, la façon dont on essaie de le traiter, c'est il y a deux choses. Je pense que déjà, on essaie de recruter des gens qui malgré leur expérience, ils sont quand même toujours des opérateurs. C'est-à-dire que tu as un autre directeur commercial, le Yann, il est beaucoup en colquillant, il est très terrain, très du terrain, et je trouve que c'est important, et j'ai envie que ça reste. Et c'est aussi permis parce qu'on n'est pas trop nombreux, parce que tu vois quand tu commences à être vraiment très nombreux, tu dois avoir des managers de manager de manager F, c'est ce que j'ai connu un peu à d'autres endroits, et c'est vrai que tu deviens plus éloigné du terrain. Et donc en fait, tu vois que ce qu'on s'est élephones arabe, donc tu vois que ce qu'on te raconte, donc tu vois plus vraiment ce qui se passe. Donc ça, c'est la première façon de gérer le truc, donc il faut faire attention. Et puis après, je pense que au-delà du mindset, c'est aussi de dire, c'est à quelqu'un qui perds fort moi comment tu fais pour l'aider plutôt que de le remplacer quoi. Et puis sur ce sujet de l'expérience, alors je ne sais plus qu'il disait mais la phrase, c'est l'expérience, c'est une lumière qui n'éclaire que le chemin parcouru. Dans un contexte hyper-mouvant, comme le nôtre, le business change très vite, le contexte économique est compliqué, la manière de créer un euro de chiffre d'affaires se transforme, tous les mois, on va parler de la vision Smartbound, que tu portes beaucoup. Donc si tu achètes de l'expérience avec des gens très seniors, dans un environnement très mouvement ou finalement ce qui arrive demain, ça change de plus en plus vite, il faut aussi trouver des gens avec un fort niveau d'agilité, de remis en question, et c'est l'expérience ne doit pas te permettre de refaire la même chose, ça va te permettre de savoir te poser les bonnes questions. Et c'est ça, la frontière qui est subtile, et ça passe beaucoup par la capacité de remis en question. Et au final, on se rend compte dans les ruttements ce qui fait la différence quand tu prendures cules sur les talents, les gens qui impactent ta boîte, c'est rarement parce qu'ils ont fait ça ou ça avant. Quand tu mets des mots sur ce qu'ils font qui sont bons, c'est très souvent des sujets de soft skills. Parce qu'ils sont agiles, curieux, parce qu'ils lâchent pas. Donc ça, c'est un petit conseil pour les rutteurs qui nous disent. Il y a un truc que je trouve absolument fascinant dans votre histoire, c'est que la boîte est valorisée à un peu plus de 150 millions de dollars. Au moment où on se parle, on est fin 2025, on va descendre, vous venez de faire laquisition de clap, et donc vous faites des choses que, normalement, les entreprises bouts de frapper ne font pas. Comment est ce qu'on fait pour atteindre ce niveau de valorisation, pour pouvoir acquérir des compléments et des sociétés comme vous le faites, alors que vous êtes 100% au financement? Je pense que ça intéresse beaucoup de chante qu'on est un peu le seul. C'est très dur de voir, donc elle mesure ça peut être impliquable, mais c'est vrai que les amnistes, naturellement, a connu une très forte autre action, qui fait que c'était impôt que les revenus ont augmenté plus vite que les dépenses de toute façon, déjà très tôt, avant que j'arrive. Parce que Guillaume a fait du marketing, il a fait beaucoup d'événements, de webinaire, etc. Et en fait, les amnistes est devenus connus, tu vois assez vite. Ils sont passés de, je pense, 1 à 10 millions d'héros en un an et demi, tu vois, de revenus, et l'équipe a été à 20 à 30 personnes, donc ça a toujours été très frugal dans la façon que j'aurais la boîte. Il y a des années, il faisait 60% des bidats. Tu vois, il y a des années, il faisait 6 millions de résultats opérationnels pour 10 millions de chiffres d'affaires. Donc naturellement, il y avait ça, et honnêtement, ça c'est pas moi qu'il est créé, c'était déjà comme ça, parce que la boîte a un connu de croissance très forte, aussi parce que c'est une société où il y a le gel souvent en ligne. Il n'a pas besoin d'augmenter ta force de vente pour augmenter tes revenus. Les clients viennent tout seul, ils achètent. Donc t'as quand même le profil financier de la société qui est atypique honnêtement, qui n'est pas forcément facile à répliquer. Mais je pense que t'as quand même ce que tu peux répliquer, c'est la logique très frugal de te dire déjà au début quand t'es très tôt, plutôt que de recruter 10 personnes, recruter 1 ou 2, plutôt que de recruter le top gun superseigneur, recruter quelqu'un de plutôt malin, qui est débrouillard, et tu vas faire lui confiance. Et je pense que Gio m'a eu beaucoup ça. Il s'est entouré de gens, il y a une personne chez nous, et puis le produit de design, il n'a même pas fini ses études. Il était stagiaire avec Gio. Gio m'a appelé ses parents pour lui convaincre de rejoindre la boîte avant de finir les études. Et c'est un mec qui est top, tu vois, qui est super fort. Et donc il a fait confiance à des gens. Et au lieu de recruter la personne, qui a tous les bologaux, les trucs et tout, comme font certains entrepreneurs d'équilibre une side, tu vois, une première levée. Lui, il a plutôt l'approche très frugal, je pense. Donc ça, ça joue beaucoup. J'ai vu la récemment dans une prise de position que t'as eu, que t'as annoncé, que vous allez chercher une plan de hyper croissance, qu'elle vaut sans tomber dans la course à la taille de la boîte et à une attention toute particulière. Il faut que le chiffre d'affaires de la boîte grandissent de manière beaucoup plus exponentielle que l' nombre de personnes qui y travaillent. Et je crois que c'est un point d'honneur que tu gardes ça. C'est vrai qu'on a eu des débats, tu vois, la semaine dernière, comme on a fait une année, on a fait 70% de croissance. On a augmenté le nombre de personnes dans la boîte de près de 60%. On a besoin de combien là? - On est 140. - Ouais, pas mal déjà. - Et tu vois, on fait 40 millions. Enfin, 44 millions de horaires. C'est comme on mesure notre chiffre d'affaires. - Ça change dans l'intro, j'ai dit 37 millions. - Il y a 10 minutes et maintenant, vous avez fait. - Parce qu'on n'a pas que l'amnisté. C'est vrai que l'amnisté, c'est assez proche de ça. - Ok. - Et donc, et en fait, quand on a fait le plan pour l'année prochaine, au début, on s'est dit, on va faire plus de commerciaux, on va faire plus de produits, etc. Et en fait, ça a fini par passer de 140 à 240. Quand tu nous n'avais fait sa liste de courses, tu vois dans les équipes. Puis un jour, on a regardé le truc. On s'est dit, mais attends, c'est 240 personnes, c'est l'enfer. C'est une grosse boîte. Tu vois, tu te dis, je connais plus tout le monde, etc. Et on s'est demandé, est-ce que c'est ce qu'on veut? Et en fait, on s'est dit, ben, en fait, t'as un peu. Est-ce que t'as envie de la croissance à tout prix? Et donc, on peut les payer les gens. On est rentables, on peut être 240 et on sera toujours rentable. Mais est-ce que c'est ce qu'on veut? Tu vois, est-ce qu'on a envie d'aller chercher 10 points de croissance en plus au prix d'être 100 personnes de plus. Et en fait, on s'est dit, ben, non. En fait, ça ne nous correspond pas. Je préfère prendre le risque d'avoir une croissance un peu plus faible. Mais en posant d'abord la question de comment chaque personne peut avoir plus d'impact. Et surtout, en plus dans le monde de l'IA, tu peux quand même automatiser pas mal de choses. Et en réalité, moi, je l'ai vu dans plein de boîtes. Et je pense que tout le monde le voit, tout le monde a connu une boîte qui grossit la vue. En réalité, le problème, c'est que quand tu rajoutes une personne, pour la défaite que tu peux dire. tromper sur la personne et qu'elle peut être moins forte que peut-être que t'attendais. Il y a le fait que t'augmente les interfaces avec les autres gens. Et plus t'as d'interface, plus t'as boîte, elle est complexe. Plus elle est complexe, plus elle est lente à prendre des questions. Mais moi, elle est véloce. Exactement. Donc en fait, t'as un truc très simple, c'est une personne additionnelle. En fait, au bout d'un moment, elle te rapporte moins que ce qu'elle t'ocoute pas en argent en productivité, quoi, tu vois. Et donc c'est ça qui me fait un peu peur et donc on a. Ce qui est génial, c'est qu'on a recruté toute l'équipe de directions avec sa tête à d'esprit, de rester agit, etc. Quand j'ai posé la question au gens, on disait "Qu'est-ce que vous voulez faire?" Est-ce que vous voulez être super agressif et se dire "On va de 240 et puis on voit". Ou est-ce que vous préférez être super prudent et on se dise qu'on va essayer d'être super ambitieux sur la croissance mais pas sur les gens? C'était une anime, quoi. Alors sur l'équipe de directions, je suis pas surpris qu'ils soient une anime. Je me pose plus la question des gens qui sont plus dans l'opérationnel. Mais sales, à qui tu dis, on va faire x% de croissance, mais au même nombre de personnes, il peut avoir un petit coup de chaud. Pour moi, est-ce que t'embarques les équipes? Parce que finalement, c'est rassurant de se dire "On est le plus en plus nombreux". La croissance va être reposée sur plus de tête. Il faut accompagner ce changement dans les équipes. Ouais, t'as raison. En fait, je pense qu'il y a une délapment, c'est qu'on communique beaucoup sur la culture en anim. Moi, je rencontre tout le monde en entretien. On envoie notre manifesto, on explique. Moi, je vais dire ce que je dis aux candidats. C'est si tu viens dans une boîte en espérant de venir manager super vite, manager 10 personnes parce que ça grossit très vite, c'est pas la bonne boîte, donc il ne faut pas que tu viennes pour ça. Et donc, on gère les attentes des gens dès les entretiens. On leur dit, en fait, nous, on est plutôt une société où on préfère avoir des gens qui deviennent de plus en plus experts dans ce qu'ils font, où il y a un bon niveau de collaboration, un bon niveau d'expertise, et où, nous, notre promesse, c'est ce qu'on essaie de faire, c'est que tu vas avoir beaucoup d'autonomie, tu vas être très libre. Tu vas être challenge, parce qu'il y a des gens fort autour de toi qui vont t'aider à monter en compétences. Par contre, ce que tu n'auras pas, c'est une entreviste qui grossit beaucoup en nombre de personnes, et donc beaucoup d'opportunités pour devenir manager. Si toi, ton rêve, c'est d'être manager et d'avoir 10 personnes, tu veux mieux que t'ailleurs. Donc, en fait, on le gère quand même, on dit ça dans les attentes déjà pour les gens, donc ça, ça a été beaucoup d'arrêtement. C'est un cas dont cela couleure tout de suite, les gens qui savent pourquoi ils viennent. Exactement. Et donc, on a jamais perdu, enfin, j'ai jamais vu quelqu'un qui m'a dit "Ah, du coup, ça ne me bat pas", c'est assez marrant. Et donc, en fait, du coup, il n'y a pas vraiment d'attentes comme ça, parce que c'est ça le vrai sujet, c'est que, du coup, ça a créé moins d'opportunités pour les gens, et du coup, la promesse qu'on dit, c'est, si le revenu par employé augmente, il faut que les salaires de tout le monde augmente. Et en fait, et ça, c'est la promesse, c'est dire, en fait. Moi, je préfère avoir moins de gens qui sont payés 10 000 euros sur du marché, 20 000 euros sur du marché, que plus de gens qui sont moins bien bébés. Vachement intéressant comme, parce qu'il y a eu souvent dans les boîtes, dans les startups, les scale-up, bien sûr, il y a la croissance de l'air air air, mais il y avait aussi un peu cette, cette égoterie par avoir des boîtes qui grandissent, qui deviennent très beaucoup plus de pipoles. Et vous avez fait un choix complètement en différent, assumé et qui vit encore aujourd'hui, c'est vachement intéressant. Je l'ai dit tout à l'heure, vous avez fait laquisition courant fin d'automne début de l'hiver de clap. Qu'est-ce que cette acquisition change dans l'approche produit et dans la proposition de valeur de l'amniste? Alors, en fait, bon l'amniste, je rappelle rapidement, mais tout le monde connaît, tout le monde connaît! Non, mais notre produit, tu vois, notre cœur produit, c'est de faire de l'engagement. C'est-à-dire notre produit, la promesse de notre produit, c'est d'en orchestrer tous les canaux que tu peux utiliser pour faire de la protection, donc de permettre de automatiquement pouvoir contacter des gens et de les relancer sur plein de canaux. Donc, on est fort dans l'image, parce qu'on a une solution qui permet d'augmenter ta délivrabilité, on fait du LinkedIn, maintenant on fait du WhatsApp, on fait du téléphone, on fait du SMS, voilà, très multicanale. Voilà, exactement. Nous, notre force, notre gros différenciateur par rapport à tous les conclorences, c'est que je pense qu'on est la plaçante qui a le plus de canaux en une seule plateforme. Ok. Sauf que, quand tu fais de la protection, aujourd'hui, ce dont on se rend compte, nous, notre conviction, c'est que le multicanal, c'est beaucoup mieux que simplement l'image. Parce que, on le voit dans des chiffres et les gens qui font des campagnes avec le Gmail, ils ont des taux de réponse beaucoup, beaucoup plus faible que les gens qui font du multicanal. Quand tu rajoutes du LinkedIn, tu vas multiplier par 10, par 20, par 30, ton taux de réponse. Donc, il n'y a pas de débats que c'est mieux. Donc, on a toujours cru. Mais en fait, l'autre sujet qu'il y a pour bien prospecter, tu sais, les gens pensent que c'est magique, la protection, il faut juste avoir le bon copier writing, donc le bon contenu, et que si tu écrit les bonnes choses, tout le monde va te répondre. Et en fait, c'est un peu plus compliqué que ça. En fait, la vérité, c'est que ce qui fait que ça marche bien, c'est une équation qui fait que tu vas contacter une personne qui est en rapport avec ce que tu fais, qui vit le problème que toi, tu résoudes au bon moment et avec le bon message. Mais t'as besoin d'avoir les trois. Si t'as que le bon message, mais que tu contactes une personne qui n'a pas besoin par rapport à ce que tu veux vendre, moi, si on me contacte derrière, ça arrive, je sais pas pour des trucs qu'on rien n'a voir avec ce qu'on fait. Parfois, j'en sais rien, du mobilier, du bureau, bon, et ça, ça pourrait avoir un rapport. Mais il y a des trucs qui ont vraiment rien n'avoir avec moi. Bah, c'est sûr que je répondrai par du bon message excellent. Et même si c'est au bon moment, enfin, ça ne sera pas au bon moment du coup. Donc, vraiment, c'est ces trois piliers. Et donc, nous, notre vision, c'est de se dire, OK, on est dans un monde où, en fait, de faire de la prospection le plus en plus de gens en font automatise, et les gens ont tendance à envoyer plus de volume. Et il y a accélère ça. Et il y a accélère ça à fond. Et les gens ont tendance à faire de plus en plus de voluble en se disant "Bah, en fait ça coûte tellement pas cher d'envoyer des emails, tu es en fait pourquoi j'en en verrai que 100" et pas 1000 ou pas 10 000 ou pas 100 000. Parce qu'en fait ça me coûte la même chose. Donc en fait je m'en fous d'envoyer à 100 000 personnes, même si dans 600 000 j'en ai que 1000 qui sont intéressants pour moi, eux eux même ils vont filtrer et ils répondront si ils ont envie. Et donc en fait les gens se disent pourquoi je ferai des efforts? Et donc t'es dans ce monde là qui a inflationniste ou du coup les voluble au moment donc en fait tout le monde est un peu. tu vois genre arceler, tu vois de messages. Et donc dans ce contexte là, nous notre conviction c'est qu'en fait ce qui fait la différence et ce qu'on voit ce qui marche, les meilleurs commerciaux et SDR qui sont spécialisés, c'est ceux qui font des choses qui sont très très précises. Donc je vais venir de pourquoi clap du coup c'est qu'en fait on se rend compte que si on veut faire une solution qui est parfaite pour la prospection et qu'on veut faire le produit ultime, tu vois pour les commerciaux, moi mon produit ultime il est très simple hein. C'est, je te le décris, c'est, je sais ce que je veux, c'est en fait demain comment ça, il arrive sur l'amniste, même idéalement il est sur son téléphone dans le métro et il a 5 prospect ou 10 prospect ou 20 prospect qui du son proposait et en fait l'amniste a travaillé pour lui dire quels sont les meilleurs prospect à contacter aujourd'hui. Et après il décide sur ça, l'amniste a pré-construit les messages en disant par exemple si il y a une personne qui est dans cette liste parce que je sais pas elle vient d'être nommée des raches. En fait le message il est mis en conséquence et il est marqué, je viens de voir votre nomination, bravo, c'est super, j'imagine que vous avez ces problématiques là et le commercial il va pouvoir changer les messages, il va pouvoir choisir les canaux qui veut activer et la liste va faire son travail d'automatiser et du faire gagner du temps. Et donc pour moi c'est ça le produit parfait donc comment on va vers ce produit parfait il faut les capacités d'engagement qu'on a, il les faut mais en plus il faut être capable d'avoir les capacités de donner et donc ce qu'on appelle de signaux. Et les signaux que tu peux avoir autour d'une personne et d'une entreprise. Donc un signail ça peut être par exemple la entreprise à lever des fonds, l'entreprise à recruter un des raches ou alors des trucs que moi je préfère par exemple plus sympa comme taver un client qui était un super bon client et il a changé d'entreprise. Ça c'est un super bon signail pour le contacter parce que tu sais qu'il aimait bien ton produit et tu vas pouvoir lui revendre dans son autre boîte. Donc ça va, il y en a des milliers des signaux que tu peux utiliser et donc en fait, nous, notre vision c'était globalement que clap, en fait l'avenir c'est de contacter les gens au bon moment et sur les différents canaux et donc les signaux, t'as des signaux ce qu'on appelle externes et signaux internes. Les signaux externes c'est ce qui est public, ça veut dire l'éloquer c'est l'ouet, c'est externes, c'est les réseaux sociaux, c'est tous ces trucs. Exactement, ça se tout le monde a accès, c'est juste après comment tu l'utilises qui fait la différence et les signaux internes c'est ce qui se passe dans ta boîte. Et les signaux internes, la question, c'est comment tu les captures, tu les captures via les interactions. En fait tous les signaux internes, c'est des interactions que les gens, les interactions, c'est quoi, c'est des appels, des visions conférences, des emails, des messages LinkedIn. Et du coup, clap, capture tout ça, capture toutes les interactions. Donc tu vas dans un appel, clap, il va enregistrer ton appel et il va le transformer en texte. Et du coup l'idée, c'est que l'aide d'entat de l'information qui peut être un signal. Exemple, j'appelle un restaurant jusqu'à l'eau, je vends des plannings des restaurants. On me dit désolé, là, au reçaison on est fermé, on réouvre en mars et d'ailleurs c'est pas moi qui dire c'est ma femme Jacqueline qui va gérer le planning. Alors la probabilité pour qu'un commercial qui passe cet appel, le note dans son CRM, c'est nul. Ah bah c'est sûr que c'est nul. Donc c'est la clap intervient et qu'il est capte et enrichi la donnée immédiatement. Donc là j'ai une tâche de rappel à faire en mars et dans l'attache de rappel je vais dire que je dois rappeler la femme du patron et que je dois le dire que j'ai parlé à son mari il y a trois mois. Et du coup ça c'est un signal interne parce que trois mois après tu as l'information de là t'es censé relancer cette personne. Et donc l'idée c'est que clap va capter les signal interne qui sont une mine d'or pour les boîtes et après on fait du travail sur les signores externes avec les amnistes pour combiner les deux. Ce que je retiens entre autres c'est l'avante c'est simple, c'est le bon message à la bonne personne au bon moment. Oui c'est exactement ce qu'on en soit. Je le disais en tout à l'heure en présentant donc t'as été si faux à un moment dans ta carrière. Tu gères une boîte qui sert une taille 150 personnes mais avec beaucoup de data, beaucoup de croissance. Donc forcément t'as un regard qui doit être assez porté sur les capillais, les metrics. Quelles sont les trois capillais que tu regardes le plus souvent? C'est assez rigolo je me fais souvent la réflexion mais tu sais il y a cette courbe, je sais si tu connais cette courbe qui a un même ou tu sais cette courbe de gauche. C'est normal et en fait tu sais tu peux mettre tout ce que tu veux sur les trois trucs. Et moi j'ai un raison qui n'y a un peu pas de data, aucune data c'est quand t'es débutant tu vois je ne connais rien. Après tu me jures tout et là c'est quand t'es moyen et après t'as pas de data et c'est quand t'es master. Je dis ça je me montre un peu mais j'ai l'impression que avec l'expérience et là je m'attends jusqu'à quasiment plus de data enfin beaucoup moins. Donc en réalité pas tant parce qu'en fait en réalité quand tu comprends la data tu comprends qu'il y a aussi beaucoup de biens et je ne suis pas en train de dire la data ne sert à rien évidemment qu'on a de la data et tu peux prendre des décisions. Mais le problème c'est ça puit trop sur la data pour prendre des décisions et pas assez sur le qualitatif. L'attribution, l'attribution. Les discussions t'as avec des clients tu vois simplement. En fait tu peux prendre beaucoup d'exemples. Il y a des métriques qui sont assez univocs et que tu peux prendre et qui ont assez peu biaisés. Donc en réalité tu vois que la plupart des métriques que les boîtes sont. sont facilement biaisées, si tu prends le pipeline, je sais que c'est un sujet commercial très connu, le pipeline ça veut rien dire, en fait ça dépend de comment il est mesuré, de qu'est-ce qui fait qu'une. Est-ce que toutes les escutes tu connais une organisation commerciale au monde ou les opportunités, les dilles qui sont dans ton pipe sont toutes aussi bien, tu vois qualifiées, ils permettent d'avoir un pipe qui est vraiment bon, en fait ça n'existe pas, donc en fait même pour un peu rien dire et moi j'ai vu même sur des boîtes assez grosses que l'on avait quand même, on signait quand même beaucoup de comptes, c'est très rare d'avoir une boîte où le ton pipe veut dire quelque chose. À moins d'avoir une rigueur commercial absolument exceptionnelle mais c'est quand même rare. -Riguere et commercial ça va rarement ensemble, d'ailleurs. -C'est exactement ça, l'heureusement. -Et donc du coup pour te répondre nous, au quotidien moi je suis la RR et honnêtement c'est un peu une drogue, genre tous les matins j'ai une alerte où je vois la RR, donc c'est au quotidien tu vois que je vois la RR, après on suit beaucoup le churn, c'est-à-dire comment il vaut une autre churn de notre attention, qu'elle part des clients on avait à suivre et après on décline ça par typologie d'entreprise, part à être entreprise etc. Et après on super mal aussi tout ce qui est, nous c'est les sign-ups, c'est-à-dire les gens qui créent un compte, donc le volume, parce que c'est un prédictif du revenu, les gens qui créent un compte un essai gratuit, puisqu'ils ont 14 jours des ségratuit, du coup après on essaie de les convertir, et puis après on suit des métriques par exemple comme ce que vendent les sales, parce qu'on a vraiment deux canaux d'activition, on a les gens qui ne parlent pas à des commerciaux, et ça ça représente quand même encore 70% du business, et les gens qui ne vont pas aller à des commerciaux, donc en fait on a les deux canaux quoi, il y a des gens qui ne parlent jamais en humain quoi. Et t'as une taille de projet qui est plus ou moins importante, comme ça intuitivement je dirais, les projets que tu signes avec des commerciaux sont de taille plus importante et ça vous coûte d'investir d'eux. Et ce que par exemple, t'as des dilles qui se signent sans interaction et sans intervention commerciale, humaine, qui sont de taille importante. Ouais, ça arrive à nos plus gros clients parfois, c'est déjà arrivé qu'on est un client qui dépense 30 000 euros par mois, sans parler à personne quoi. Le problème c'est que par contre il part aussi sans parler à personne. Et ça, on l'avait déjà vécu plusieurs fois. En fait, t'essaies de le contacter, la personne elle n'a pas envie de te parler, elle ne te répond pas, tu vas lui envoyer plein de messages elle te répond jamais. En fait, des gens qui apparaissent, c'est qui disparaissent parfois en 6 mois et qui ont dépensé parfois 150, 200, 300 000 euros. Donc ça ça arrive. Maintenant on essaye quand même plus le potentiel est important, plus on essaye de montrer qu'on est là. Après comme on est comme un produit que tu peux acheter tout seul, on n'a pas non plus envie d'être trop intrusif, on n'est pas très agressif commercialement dans la DNA, parce qu'on considère qu'on a pas mal de profils techniques qui achètent l'amniste, qui ont pas envie de tester humaine, de faire leurs essayes et tout. Et puis je ne veux pas fan du commerce, qu'on peut comprendre les ancêtres. Et tu disais tout à l'heure, j'ai une attention, une obsession sur l'aéraire. Donc l'aéraire ça va être ton rythme d'acquisition, ta capacité d'expansion dans les comptes et ta capacité de rétention. Il faudrait qu'on passe deux minutes sur la capacité de rétention parce que moi j'ai souvent observé dans des sociétés qui grandissent vite comme ça que malheureusement il y a un moment où la bénouare se vit de trop vite, était coût d'acquisition, était coût d'expansion, te font perdre de la velocité. Est-ce que t'as des conseils à donner à des gens qui sont vendre saces, des indicateurs? Alors on va pas dire capillais, mais est-ce que t'es capable toi de dire? Il y a des signaux-là qui me font dire que d'ici un mois ou deux, je vais avoir un taux de rétention qui va parler dans le bon sens. Alors c'est nous, il m'a imaginé que tu vois, notre volumétrie c'est plus de 2030 000 clients, tu vois. Donc en fait, on a quand même un gros volum de client qui part tous les mots, et donc c'est dur de généraliser, de dire, tu vois, avant j'étais chez Spotify, où on avait 300 clients ou 400 clients, là tu les connaît, et tu les connaît bien. Donc c'est très différent déjà, est-ce que t'es dans un business qui a du volume ou est-ce qu'il n'y a pas de volume? T'as capacité de compréhension, elle est un peu différente. En tout cas, ce que j'ai appris sur comment tu crées de la rétention dans le logiciel, je pense que déjà le truc personne aux avoués, c'est que la rétention c'est essentiellement un truc de secteur d'activité et de typologie d'outils. Et ce n'est pas avant tout un problème problématique de qualité de produits. Ni de quantité de CSM, ni d'incentive sur TCSM. Non, c'est avant tout secteur, il y a d'accord. Tu vendes le RP, en fait, c'est souvent relié à quel point c'est facile de vendre. Tu vois, et nous, on a plutôt un produit qui est facile à vendre avec l'amiste, mais qui a aussi facile à le charnet. Et donc, et donc, et tu vois, Spotify, c'était un produit où le charnet était beaucoup plus faible, parce que c'était plutôt du grand compte, plutôt dur de rentrer, par contre, comme ils ont mis du temps à décider, c'est très structurant pour ton business, donc t'en change pas à tous les quatre mains. Exactement, en fait, c'est les deux phases d'une même pièce. Tu mets du temps à acquérir un client, souvent, c'est qu'il va mettre du temps à partir. Et donc, et donc, il y a quand même ça qui est d'un côté de l'autre, et donc le principal prédicateur du turn, c'est dans quelle industrie t'es et qu'est-ce que tu vends, et si tu vends de l'URP, ça ne change pas tout le jour le RP, tu vois, quand t'es en train. Il y a un petit filet. Exactement. Donc, nous, en fait, après, du coup, quand tu te dis ça, déjà la mai, c'est en partie dite. Après, ça veut pas dire que tu peux rien faire sur ton churn, évidemment, que plus ton meilleur est ton produit. Et donc, nous, on voit bien que notre churn a beaucoup baissé ces deux dernières années, de l'ordre de 30 à 40%. La principale raison, il y a plusieurs éléments, mais déjà, un le produit, c'est à améliorer, et il y a clairement un lien entre la quête et ton produit et ton churn. C'est juste que tu vas pas forcément atteindre un niveau de RP quand tu fais un logiciel de sales, quand tu vas, enfin, je pense que c'est ta camion limite. Et l'autre truc qui est je pense à un élément qui est toujours beaucoup chairene, c'est à quel point, enfin, c'est l'attaque des comptes que tu vas servir. Et à quel point t'es aussi intégré dans les systèmes d'infos, mais ça, c'est un peu relié à l'attaque des comptes, ce que les comptes peu matures ont peu de systèmes d'information. Donc, quand tu vends un fonder, un fondateur du nebot, il a aucun système, il ajoute la liste, et donc, demain, il arrête sa boîte, il enlève la liste, par contre, quand tu es dans une boîte, quand tu commences à servir une boîte plus grosse, mais de plus de temps à choisir, et donc, il vaut mieux s'intégrer aussi dans leur système d'information. Et tu vois, maintenant, notre client, enfin, la liste, on a toujours beaucoup de clients qui sont des TPO. C'était un peu le début, c'est fait beaucoup avec ces entreprises, le petit taille, les solo-prenaires. 100% on a beaucoup de fondateurs, encore 40% de notre revenus, c'est des fondateurs. Donc, il y a énormément de fondateurs, on est super contents de avoir des fondateurs. C'est sûr, c'est sûr. Qui crée leur business avec la liste, et on est fan, donc merci. Alors, je t'as travaillé sur la remontée de l'ICP et des comptes plus structurées. Exactement, maintenant, on vise, tu vois, en plus, des équipes avec jusqu'à 100 commerciaux. Alors, idéalement, un peu moins, mais on a des clients comme Elevon Lab, comme Penny Lane, qui ont parfois entre 50 et 100 commerciaux, donc on peut aller jusque-là. On n'a pas envie de être non plus une boîte pour les grands comptes, tu vois, pour être honnête. On a des clients grands comptes qui peuvent avoir un vie et on ne dit pas non, mais on ne sait pas de notre spécialité. Notre spécialité, c'est vraiment d'équiper des équipes sales avec, tu vois, 10 commerciaux, 20 commerciaux. Et donc, on essaie d'être un bon produit pour cette typologie de clients. On a parlé donc des 3 leviers pour ton arrière. Alors, bien évidemment, il y a le produit et la qualité du produit. La quissition, le charte, il y a toute la partie expansion aussi. Comment est-ce que, une fois que t'as acheté du LEM liste, si tu veux maintenir le rythme de croissance qui est celui que vous visait? Comment est-ce que tu travailles l'expansion, le crosse-sel au sein d'un compte, est-ce que tu as des recettes à nous partager là-dessus? Maintenant, il y a clap. Et ça, on le voit pas mal en vrai. Parce que clap, c'est quand même un produit que tu peux acheter de façon totalement autonome, parce que ça va enregistrer toutes les appels, faire des transcriptions et t'aider à remplir ton cercle à la automatiquement. En fait, il y a des clients qui ont clapé l'amiste, mais aujourd'hui, l'intersection, c'est assez faible, tu vois, chez l'amiste, c'est assez faible, chez les clapes, c'est un peu plus gros. Mais tu vois, on a peut-être 150 comptes qui ont les deux. Tu vois, alors qu'on a 25 000 clients. Donc il y a un beau petit potentiel de cassettes. Il y a un beau potentiel, donc. Et clairement, toutes les boîtes qui ont l'amiste pour utiliser clap, l'inverse n'est pas forcément vrai, parce que clap est un peu plus large, parce que tu peux utiliser clap pour des accrantes managers, des gens reproduis ou et tout, mais les clapes, c'est clairement un des trucs. Et là, on commence à vendre des projets ou vendre les deux. Et d'ailleurs, on s'est rendu compte que ce n'est pas forcément le mieux, parce que là, on est en train de mettre en risque un deal, parce qu'on a essayé de vendre les deux. Alors, on aurait dû d'abord vendre l'amiste qui était ce qu'on voulait vendre, et vendre après clap plus tard, puisqu'on appelle l'end-ex-pen dans l'anglais. Et là, du coup, tu vois, c'est un bon cas intéressant de. On a voulu pousser les deux produits. Et au final, ça a complexifié le deal, il y a plus de gens dans la boutique, etc. Donc tu vois, bon cas, dis-à-dire, c'est mieux de faire d'abord l'avante, et après, d'exploiter. Ouais, mais c'est très tant tant, quand Tynoff qui s'enrichit d'avoir envie de couvrir l'ensemble des besoins de ton client, et dans la tête du client, il y a parfois un message qui se met en place, c'est. Attends, mais moi, je cherchais un ultra spécialiste d'un sujet. Et en fait, ça devient presque un généraliste. Alors, nous, on parle de multi-specialistes dans ces cas-là, mais dans la tête du client, il y a différentes barrières, il y a différentes lapés à lever, ça a complexifié l'avante, ça rallonge les cycles de ventes, ce n'est pas toujours les mêmes interlocuteurs. Donc, il y a un peu un Dark Side, qu'on n'anticie pas forcément. Nous, on l'a eu, quand on est passé du routeement à la formation au business consultique à l'intégration de CRM, on a vu nos paniers augmentés, bien évidemment, les cycles de ventes aussi, on a embarqué plus de décisionnaires, et on a vu qu'à un moment, il y a des gens qui s'y va attendre, est-ce que vous êtes encore spécialiste du sel? Oui, sauf que la manière de faire du sel aujourd'hui, ce n'est pas que du routeement, ce n'est pas que de la formation, ce n'est pas que du business consultique, ce n'est pas que du tout. Quand tu vas avoir une approche holistique, il y a un moment où tu peux perdre des petits points d'efficacité, et tes totes plosings peuvent diminuer verticales par verticales. Exactement. Tu vois, c'est ça à lui dire, je mets mon autre cas pour te répondre sur comment ton panier moyen t'as. Nous, c'est essentiellement de vendre un autre produit, et après, les amnistes, on a la chance d'être de vendre par licence. Encore les équipes grandissent, normalement, si elles réussissent avec les amnistes, ce qu'on leur souhaite, c'est qu'elles font plus de chiffres d'affaires, donc elles recrude des nouvelles personnes. Donc on a quand même de l'expansion un peu naturelle. Après, notre modèle de pricing, il est assez simple, il y a que deux plans, donc il n'y a pas beaucoup, beaucoup de passages d'un plan à l'autre. D'accord. Quand on vend du logiciel, c'est à plusieurs formules, donc en fait, nous, t'as un truc qui fait que de l'immel, et d'un truc qui fait de l'immel et du LinkedIn. D'accord. 80% de nos clients prennent l'immel et l'immel. Donc en fait, finalement, t'as pas beaucoup de pont, et on pourrait repenser notre prix pour pouvoir faire en sorte que tu puisses passer d'un plan à l'autre. Plus de granularité, ça pourrait être ça. Voilà, exactement. On rajoute un troisième. Si on se dit que le premier, il a déjà l'immel, mais que le deuxième, il a autre chose. Enfin, on dirait fléchir un petit peu, mais tu peux en effet agir là dessus. Et après, nous on a un autre truc, c'est qu'on vend aussi des crédits. Donc en fait, l'immel est un logiciel qui est abonnement plus crédit. Donc crédit, tu payes à la consommation. D'accord. Donc globalement, en fait, c'est parce qu'on a. d'intègre des capacités, par exemple, de la capacité à avoir des emails, des numéros de téléphone, de trouver des numéros de téléphone des gens. En fait, nous, on appelle des prestataires qui sont des spécialistes. Nous, on n'a pas notre propre technologie pour trouver des emails. En fait, on a sélectionné cette prestataire, lui prestataire, qu'on va appeler les uns après les autres pour augmenter les chances de trouver des emails, de trouver des numéros de téléphone. Et du coup, ça, par exemple, c'est basé sur des crédibles, ce qu'en fait, nous, on paye. En fait, on refacture ce qu'on achète avec des gros volumes, donc on ne m'ont pas aimé moins cher, et donc on revend, avec quasiment aucune marge en réalité, qui c'est juste une plus value qu'on donne dans le produit. Et les prestataires en question, tu t'as sélectionné qui, si c'est pas un discret? Bah, je ne les connais pas tout, c'est ça change tout le temps, mais il y a un drop-contact, Il y a une chaleur, il y a une chaleur, il y a une chaleur, exactement. Il faut la nourrige, peut-être. Il faut la nourrige, il fonctionne comme nous. C'est eux qui sont spécialisés dans cette feature-là. On a une feature, mais non, on les intégrera par-qué. Ils font la même chose que nous, ils font la même chose que nous. Peut-être qu'ils font mieux sur une petite ce que vous faites. Exactement, ils sont sur les notes pas. Ils sont exactement comme nous, c'est-à-dire qu'ils achètent à des prestataires. Et donc on en a plusieurs, mais ça change tout le temps, parce qu'en fonction des géographies. Donc en fait, nous, nous, nous, notre rôle, c'est de tout le temps mesurer la performance qu'on prend de les meilleurs prestataires. Et qu'il invite à nos clients de le faire. Et incuber dans ton produit, tu t'assures ton client, il est les meilleurs providers sur chacun. Exactement, c'est ce qu'on fait aujourd'hui là. Comment t'as réussi à trouver un bon équilibre dans une société qui est nativement très product-led, où on sait qu'à un moment donné, pour attaquer des comptes un peu plus gros, t'as besoin d'être un peu plus sales-led, comment t'as trouvé ton point équilibre pour rester ce que l'aimniste est, tout le temps, c'est transformant, parce que quand tu grandites, t'as aussi des enmissions différentes, t'as des modopératoires qui sont un peu différents. Voilà, comment est-ce que t'as opéré ce changement du point de corps? Ouais, bah je ne sais pas si on le fait bien. En tout cas, on a commencé à faire des du sales. Il y a deux ans. On a commencé tout petit. Comment vient d'ailleurs, au moment où vous commencez à faire de l'avance? 15 millions. Donc on a commencé tout petit par prendre deux personnes. Et en fait, on a été très organique. Quand t'y faisaient leurs objectifs, on aura ajouté un troisième, un quatreième, etc. Et aussi, on m'enitère, est-ce qu'ils atteintes leurs objectifs? On essaie de augmenter des objectifs petit à petit quand même. Et aussi, on mesure le nombre de. Parce que nous, on fait beaucoup, beaucoup d'entrant. Parce qu'en fait, c'est essentiellement l'entrant, on fait un petit peu de sortant. On essaie de faire du sortant parce que c'est notre solution. Donc on essaie de faire ce que nos sales utilisent le produit. Mais ils ont quand même du mal. Parce qu'on a fait passer l'équipe sel de deux personnes à deux ans. Aujourd'hui, 22, 23 personnes. Et tu vois, ils ont toujours trop de demandes par personne. Donc en fait, ce qu'on a arrêté, c'est quand le nombre de demandes a élogmente, on rajoute des commerciaux pour toujours qu'il soit tout le temps occupé à 100%. Et pour moi, ils sont occupés 100% par l'admente entrant. C'est quasiment vrai. Et donc en fait, ça fait deux ans qu'on essaye de faire en sorte que ils n'aient pas assez de demandes entrantes et qu'ils doivent faire du sortant. Parce que notre vision, ce qu'on leur dit quand on les recueule, c'est qu'il faudrait qu'il fasse 25% de leur performance via du sortant. Et il y en a certains qui le font, mais globalement, on est plutôt à 10, 15%, parce qu'ils n'ont pas le temps. Et t'as des commerciaux qui sont sur des verticales, qui sont sur des pays. Comment est-ce que tu les positionnes? Aujourd'hui, on est organisé, on a des commerciaux, enfin, USA, qui sont basés au Canada et en Amérique latine. On a des commerciaux France, ce que la France est quand même 30% de notre situation. Enfin, les US est 30%, la France est 30%, donc ça va rééquivalent. Et après, on a le reste de l'Europe et donc on a ce qu'on appelle international. Donc on a trois équipes, USA, France, internationale. Et à chaque fois, on a deux rôles, on a des Insidescels qui font les petits comptes et des accents exécutifs qui font les plus gros comptes. Tout à l'heure, tu parlais des pipelines, des prévisionnels, des forcasses qui sont peu fiables dans les boîtes. Quelles sont les rituelles que toi, t'as mis en place ou que tu recommandes pour essayer d'avoir quelque chose de plus simple et de plus prédictif possible? Alors, je suis pas un bon élève là-dessus parce qu'on fait même pas de forcasses aujourd'hui. D'accord. Comme en fait, on est très libres parce qu'on a un investisseur mais qui nous demande pas vraiment de prévision. J'essaie toujours de me dire quels sont les activités, enfin, le temps et limité dans une boîte. Quelles sont les activités qui créent un maximum de valeur pour les clients et les employés? Et en fait, est-ce que faire un forcasse, ça me rapporte de la valeur, tu vois? Et en fait, la réponse est non, aujourd'hui notre conviction, c'est que ça ne nous apporte pas. Ça ne nous apporte rien de savoir qu'elle va être la performance. Je préfère mettre du temps sur. tu vois, m'occuper des clients, m'occuper des prospects que passer du temps à me demander ce qui va être ma performance. Donc, c'est un choix, j'accepte qu'on me dise que c'est débile et voilà, c'est notre conviction. Aujourd'hui, on fait pas de prévisionnel. Donc, j'ai pas vraiment de recettes miracules dessus. Et en plus, nos signes de vente sont quand même assez courts, parce qu'on a quelques gros dils. Donc, on a un paille, tu vois, de dîler un peu plus gros, qu'on suit, etc. Tu vois, là, on a un prospect avec genre 200 commerciaux. On est dedans, on verra s'il s'assigne ou non. Enfin, ça c'est. on dépend pas de ça pour vivre, tu vois. Donc, j'avoue que le fait qu'on est plutôt des petits pas des moyens avec des signes de vente assez court, ça joue aussi. On a bien moins besoin de forcaster. Et comme on a aussi la partie product lead, c'est-à-dire de gens qui viennent et qui signent en ligne, on a beaucoup moins besoin de prévoir sur les sales. Donc, je t'avoue que on ne le fait pas trop. Donc, c'est vrai qu'on le fait en vrai, aujourd'hui, on va du tout prévisionnel. Et puis, en l'occurrence, tu n'en as pas besoin, la croissance, ça l'est telle que tu te fais surprendre par ta croissance en permane. On se t'en frais, finalement. Je pense que c'est des préoccupations que t'as plus quand t'as une croissance qui s'infléchit, quand t'as un business qui devient plus difficile, ou t'as peut-être aussi plus de contarrants à des bords qu'ils queueent. On besoin de riforcaste pour habiter d'investissement de choses comme ça. Dans le fait que t'es rentable avec, en fait, est-ce que t'as besoin de prévoir tant que ça? Après, on fait quand même un budget, tu vois, de l'année, on dit combien de sales on va recruter, comment les objectifs vont évoluer. On a un peu une idée de la physiognomie qu'on aimerait avoir en termes de chiffres d'affaires qui parlent avec des commerciaux ou de faire sur des gens qui parlent pas aux commerciaux. Mais c'est vrai qu'on passe pas beaucoup de temps à regarder une future. Sur le business, sur les clients, là où il y a de l'impact et de la valeur, c'est là où vous mettez le temps et l'énergie. Oui, j'essaie. C'est marrant pour un ancien directeur financier, mais c'est ici. Non, non, c'est ce que. C'est souvent ce qu'on me dit. Les gens s'attendent à ce que je sois très, très analytique. Et pourtant, j'adore les chiffres et je pourrais passer une journée dans. Moi, j'adore encore les chiffres et je pourrais passer des journées à faire des exelles. Mais en fait, je me rends compte que c'est parce qu'il fait la performance. Sur les 20 dernières années, on a accompagné un peu plus de 7500 directions d'entreprise, beaucoup de directions commerciales. Et on voit bien que surtout en ce moment le sujet de la prospection, il est assez douloureux, beaucoup de boîtes se posent des questions, ce qui marchait avant marche plus. Quelles sont les conseils que tu peux donner toi aujourd'hui pour que la prospection, comme vous l'avez fait de vous, soit efficace dans des boîtes? En fait, je pense qu'il faut aussi dire que tout est plus dur. Je pense qu'il y a beaucoup de gens qui disent la prospection, c'est plus dur, etc. En fait, honnêtement, si on parle l'entrant, c'est aussi plus dur. Tu vois, la vérité, c'est que les coups d'acquisif. Tu vois, le SEO, le référence mondatural, c'est plus dur. Est-ce que t'as les chats de GPT&CO qui changent comme tout? Les coups d'acquisition sont plus élevés chaque année et les pubs coups de plus cher. Globalement, de façon générale, de vendre des choses, ça coûte plus cher. Parce que produire des choses, ça coûte moins cher. Tu vois, genre, c'est aussi ça. Donc, t'as plus de concurrence. Donc, je pense que pour moi, j'ai pas l'impression que tu vois le lot de bandes ou la prospection, ça soit devenu beaucoup plus dur que les autres canaux. Et souvent, c'est un canal qui a le meilleur héros et en réalité. Parce qu'en fait, les dépenses que tu vas faire en prospection elles sont minuscules à côté de ce que tu donnes à Google. Et même si tu as une personne ou deux personnes pour opérer ta prospection. En fait, souvent, c'est beaucoup moins que tes budgets pub à côté. Donc, je pense que les gens ont du mal à remettre ça en contexte quand même beaucoup. Et l'avantage de la prospection, c'est que tu cibles vraiment, tu peux cibler, alors que la pub, tu cibles quand même beaucoup moins. En fait, tu dépend des régis, etc. Alors que la protection, tu peux vraiment bien cibler les personnes. Moi, je pense qu'il y a quand même, il faut déjà un peu remettre ça en perspective. Après, c'est sûr que c'est dur la prospection et en fait surtout, la prospection, c'est un métier où il faut des compétences. Je pense que la publicité aussi, tu vois, les pubs sur Google, il faut aussi des compétences. Mais je pense que tu as aussi les algos de Google qui te permettent de faire plein de trucs un peu invisibles pour toi ou tu te mets des budgets et puis ça fait le travail à ta place. Donc, ils ont réussi à s'amplifier vraiment ça. Cela vous, la protection, on n'en est quand même pas là. Tu vois, tu vois, tu as pas des trucs que tu veux dire. Je veux t'en budget, la protection et ça va me faire me faire me faire. Et ça a été terminé. Ça a existé, pas? Il y a quelques boîtes qui te font croire quand mettant X au carreau par mois, ils vont générer X rendez-vous garanti tous les mois. Souvent, c'est un peu des pros de la com sur LinkedIn et opérationnellement, il y a pour le coup un taux de charme sur CVS, c'est absolument colossal. C'est vrai que ça, c'est un gros sujet. C'est vrai que ces boîtes-là, il y a eu beaucoup de fausses promesses et beaucoup de déception. Et donc, c'est vrai que moi, je n'ai jamais rencontré un client satisfait tu vois, de ces solutions-là. Mais ce n'est pas ce qu'en fait, finalement, la protection, c'est un métier où il faut être créatif et en fait, il ne faut pas être pareil ce qu'en vrai. C'est ça la vérité. Je trouve que c'est ça qui est dur et en fait, les boîtes ont beaucoup envie que les choses soient magiques. C'est ça la vérité, c'est que c'est pas magique. Et c'est vrai que nous, en tant qu'éditeur de logiciels, forcément, on a envie de dire aux gens, prenez l'amniste, ça va être magique. Non, je suis désolée, en vrai, si je suis honnête. C'est pas magique, il faut des gens qui vont l'opérer et il faut des gens qui ont envie de s'intéresser au sujet. Nous, on peut vous former, on a plein de contenus, on a des experts aussi qui sont des anciens celles qui accompagnent nos clients, qui connaissent vraiment bien leur métier, des CSM, qui faisaient la protection. La prospection, ça nécessite du travail. Il n'y a pas de débats. Et c'est un travail que tu peux rendre intéressante au disant, comment, par exemple, je réplique une des trucs à faire, c'est que si j'ai déjà des clients et en général, tu en as quand même, si tu en as toujours, pourquoi est-ce que c'est cette personne écliente de chez moi? Qu'est-ce qu'elle aime, comment elle a connu mon service, qui est-elle? Comment je peux répliquer ça? Je pense que les premières questions, c'est de se dire, je vais aller voir, mais je ne sais pas, même si j'ai 10 clients, je vais aller voir, mais 10 clients, je vais leur dire, t'avais entendu parler comment de moi. Pourquoi ça t'as intéressé? C'était à quel moment de ta vie? Qu'est-ce qui fait que tu as acheté maintenant et pas plus tard? Et en fait, j'ai très n'incompris ce qui fait que des gens avaient acheté, comment je peux répliquer ça dans le monde des possibles? Et comment je peux cibler à fond? Et je trouve que la prospection, c'est vraiment l'art de bien cibler. Tu vas l'art de bien cibler, de se dire "OK, bah en fait, comment je vais répliquer? Tu vas des trucs et je vais précisément contacter la bonne personne au bon moment, avec le bon message." Et du coup, il y a plein de boutis pour ça, parfois c'est très technique. Je te donne un truc pour illustrer à quel moment ça peut devenir technique. C'est que tu as quelqu'un que je connais qui s'appelle Erick, qui est très fort en prospection. Il accompagne une boîte, lui, il utilise Google Earth. Donc c'est une fonctionnalité de Google, où tu peux voir le monde et lui l'utilise ça pour voir les entrepots. Et avec l'IA, il définit une taille d'entrepots, donc il va trouver des entrepots grâce à des bases de données d'adresse et tout. Il va aller visiter l'entrepots avec Google Earth, il va regarder la taille de l'entrepots. Et selon la taille d'entrepots il va savoir si c'est plus ou moins intéressant pour la boîte qu'il accompagne. C'est tout sauf un truc de feignants, ça pour le coup. Bah non, c'est un truc de mec malin. De mec malin, et qui s'est dit, il n'est pas parti de la solution technique. Il n'est pas parti de "ah il y a Google Earth", c'est marrant, je vais utiliser Google Earth et de l'IA. Non, il est parti d'un problème, il s'est dit "mais client, il s'est une sur tout avec des gens qui ont des entrepots de grande taille. Comment je fais pour identifier des entrepots de grande taille? Est-ce que je peux en trouver?" Bah, c'est dur, il n'y a pas de base de données publiques dans de taille d'entrepots. Comment je m'en crie une, tu vois? Et donc en fait, c'est des gens malins et les gens qui sont fort en prospection, en France on a, par exemple, les frères-guen chez Pigment. Et tu vois, ils sont considérés comme parmi les meilleurs au monde, mais c'est des créatifs. C'est les mecs, en fait, ils sont tout le temps à réfléchir à des nouveaux trucs et ils sont techniques, ils sont créatifs et ils ne sont pas du tout pareil, ce que je peux dire. Ah et puis ils sont, comme tu le disais, beaucoup, beaucoup dans la compréhension fine des signaux et des intentions d'achat des clients. Exactement. Je vois souvent des boîtes qui, à mon donner, commencent à perdre un peu leur ADN sales, parce qu'elles sont prises dans l'angrenage de la croissance, des équipes qui grandissent, de nouveaux produits et commencent à s'éloigner un peu de leurs clients. Elles ne font plus de réex, elles ne passent plus du temps, même à analyser, si on dit souvent qu'on apprend plus dans les dilles qu'on a perdu, que les dilles qu'on a gagnés, et les boîtes qui restent agiles, efficaces, c'est des sociétés qui mettent beaucoup, beaucoup de temps, beaucoup d'énergie à bosser avec les clients, et même je le vois, d'ailleurs, sur certains comités de direction. J'ai entendu dire que certains ils ont un format, c'est-à-dire qu'ils ont leur saleté, ils ont leur codir. Il y a toujours une chaise vide dans ce qu'il y a là, et le CEO, souvent quand ça les échanges et qu'il y a des propositions de la créativité, ils posent la question, dans cette chaise vide, c'est notre client. Et ce que ce à quoi on en est en train de penser, la décision qu'on en est en train de penser, c'est quoi l'impact positif pour le client? On refait l'histoire à l'envers. En permanence, il y a un peu un jeu miroir, parce que tu finis et parfois par être un peu en circuit faire bien, en basse-close, et le jour où tu commences à moins penser bénéfice client, je pense que tu commences à être sur un cours qui n'est pas très bonne. Tu vois, ça va vite, monneous, ça nous arrive souvent, et j'essaie toujours de me rappeler de ça, mais il y a un truc dans le lin management, tu vois, qui est un courant que j'aime beaucoup. En fait, il y a une phrase que je suis pour moi et dit, c'est un business, c'est réconcilier le sourire du collaborateur et le sourire du client. Et je pense que dans une boîte, quelle qu'elle soit, et après, je dis ça, avec aussi de l'humidité, parce que j'ai jamais géré une boîte, je ne sais pas de la taille de carrefour ou j'en sais rien. En fait, à la fin, les seuls trucs qui sont importants, c'est ton client est en employé, tu vois. En fait, tout le reste, c'est des trucs que tu te cries, tu vois. Et en fait, j'essaie toujours de me dire comment est-ce qu'on peut être toujours focusse là-dessus au maximum, alors on n'y arrive pas tout le temps, et il y a plein de fois où on l'oublie, tu vois. Mais j'ai vraiment cette conviction là, je suis 1000% à nier avec ce que tu dis, je pense que plus t'arrivais à rester simple et proche de ton client, et l'employé aussi, parce que l'employé qui est content, qui est heureux, est un employé qui va bien servir le client. Et en fait, ça prend des. Pour le client, c'est bosser en permanence ta proposition de valeur, la value proposition, et c'est pour ça que le terme il a évolué vers l'IVP, employé value proposition, parce que en l'occurrence, c'est en effet de levier de croissance très important, la valeur que t'apporte à ton client et la qualité de l'expérience collaborateur, on est bien d'accord. Est-ce que il y a une séquence d'outbandes parfaite magique, qui marche mieux que d'autres? Non, non, non. Livre-nous le secret. Non, justement, c'est ce que je sais, c'est que c'est un truc qui faut être créatif, et c'est ça qui est dur aussi, et c'est pour ça qu'il n'y a pas de trucs magiques ou tu mets le montabouat et on fait des séquences parfaite, ce que ça va être assez variable, il y a, je pense que le bon sens, c'est vraiment, en fait, l'importance, c'est de revenir sur du bon sens. C'est, qu'est-ce que tu veux cibler? Pourquoi cette personne, alors, elle a quelque chose à avoir avec toi? Et pourquoi ça l'intéresse? Tu vois, pourquoi tu vas l'intéresser? Et en fait, c'est vraiment, c'est un peu de l'empathie, c'est de se mettre dans la peau du prospect de dire, pourquoi se prospect il le renviderait contre? Il y a des bonnes practices du genre, envoie-toi, l'immel à toi-même avant de l'envoyer au prospect. Est-ce que toi t'as envie de dire "réponder", tu vois? C'est assez simple, tu vois. Est-ce que si t'étais ton prospect, est-ce que ton message envoyé de cette façon par ce canal et tout, t'as envie de dire répondre? Et en fait, souvent, la réponse est non, en fait, si tu regardes 99% des messages de prospections qui sont envoyés, la personne qui l'a envoyé, elle ne l'irait pas elle-même. Donc déjà, tu vois, c'est ça, le bon sens. Après, de la même façon, moi, j'en croix à faire des relances, évidemment, on est une solution qui automatise les relances. Des relances, c'est bien, parce que la personne elle voit ton message, elle pense pas forcément à te répondre, évidemment, qu'il faut relancer. Tu vas pas relancer 20 fois, tu vas en abandonner, tu relances 3, 4 fois, maximum. Ou d'un moment, la personne sait bon, elle ne te répond pas, c'est qu'elle n'a pas envie de te répondre. Tu vois, arrête. Donc tu vois, je pense que la bonne réponse, c'est l'empathie. C'est tu vois, genre, tu t'as un faire un humain, comment ça tu m'apprends des décisions, qu'est-ce que t'as alluie apporter, qu'est-ce que t'as alluie apprendre, qu'elle valeur, tu veux le délivrer? Et en fait, faut qu'elle histoire laisse-tu, tu vois, et construis de la valeur pour lui. Est-ce que tu viens de nous partager, comme conseille, envoie-toi à toi-même le mail, et quand tu lis, est-ce que t'as envie d'aller plus loin? Je fais la même recos sur la capacité aujourd'hui que tu peux avoir à enregistrer tes appels de prospections ou tes visios, tes rendez-vous clients, et je trouve que c'est très apprenant pour des sales de pouvoir se réécouter. Est-ce que le call de prospections que tu viens de faire, si t'avais été de l'autre côté du téléphone, est-ce que t'aurais envie de discuter avec celui-là? Et je pense que les outils techno qu'elles qu'ils soient aujourd'hui, c'est ça que ça te permet d'avoir beaucoup. C'est de permettre d'avoir un regard sur ton geste pour t'auto-évaluer, progresser. Et je vois bien chez les commerciaux qui a une attente de plus en plus forte. Dans les entreprises qui rejoignent aujourd'hui, ils ont beaucoup d'attente sur l'équipement. C'est ce que vous mettez à nos dispos pour que je puisse progresser plus vite. Pas juste la motivation du coût, le management, les plans d'rême. C'est comme quand t'es un pro au tennis ou au basket, tu regardes tes matchs. Et tu passes beaucoup plus de temps à regarder tes matchs. Alors que les sales, ils font souvent l'inverse. Parce que beaucoup plus de temps en match, qu'elle est préparée ou qu'elle est débris fait. Alors tu sais que l'excellent c'est là-là. Tu veux vendre cap? C'est vraiment ce que vous faites. Je sais pas. Ah oui, vous avez ça? Non, on a fait ça. En tout cas, c'est une culture de. Oui, clap, ça va être l'outil. C'est l'outil, c'est l'outil de les faire. Ça enregistre. Après, je préconise plutôt une démarche. L'avance, c'est une machine où chacune débris que les leviers technologiques, les leviers méthodologiques, les leviers de qualité de malagériale, de mindset. Tout ça, c'est des variables à prendre en compte dans la qualité de l'exécution commerciale. Il y a pas mal de boîtes qui sous-estiment le besoin de bien travailler ces fondations. Ta méthode de vente, ton plaie boucle, les entraînements très pratiquaux pratiques, les skèches, les mises en situation. Je considère que l'outil va venir accélérer des fondations qui sont solides et que c'est pour le coup une erreur de penser que l'outil. Ah, l'outil, c'est pas doux. Je veux dire, je peux parler de clap, mais tu peux mettre clap si tu n'en fais rien, ça sert rien. Mais c'est pour ça que je pense que la discipline que t'as autour et comment tu l'utilises, c'est ça qui compte. Et franchement, je suis 100% avec toi. En fait, et je pense que je fais aussi cet erreur et tout le monde l'a fait, c'est que tu veux toujours aller voir le nouveau truc, la nouveauté, non, non, non. Avant de te poser la question de comment t'as meilleur l'existent, tu vois. Après, ceux qui vendent ces solutions-là, c'est d'ailleurs, c'est souvent des Américains. Ils sont souvent très bons pour se faire croire que ça va régler toutes les problèmes. Tu sais, c'est un peu le principe de vendre des pelles à des chercheurs d'or. Ouais. Pour moi, la riverrière, ça va marcher du feu de Dieu. Ouais. Et là, dans un contexte où t'as pas mal de boîtes qui arrivent un peu en bout de cours, ce qu'on plus trop de créativité, qui croit plus que faire de la croissance, c'est possible. C'est très tendant de se dire, écoute, je vais prendre une outil techno. L'IA en plus, je suis sûr que ça va. La vérité, si je me fais la réflexion, hier soir, avec ma femme, c'est qu'elle a rencontré une boîte qui fait 100 millions de revenus, 25 millions de début de date. Ils n'ont pas de CRM, pas de VIP. Et tu vois, elle me disait ça. Et en fait, je vois sur LinkedIn des mecs qui n'ont même pas un client qui ont déjà dit product, dix outils, tu vois. Et je me disais, c'est fou quand même cette différence. Tu vois, entre le mec, elle n'a même pas commencé sa boîte. Il y a déjà pris dix outils, tu vois. Et le gars qui fait 100 millions de revenus, il n'y a même pas de CRM. Et je dis, c'est qu'il y a quand même un truc à retenir sur. Tu vois, l'outil fait pas tout, quoi. On est bien d'accord. Par contre, on va en reparler de l'outil. Qu'est-ce que ça a changé fonctionnellement à la solution? En fait, la partie la plus facile d'accès en terme de ce qu'on a dit à la ministre, c'est qu'on a quelque chose qui t'aide à faire tes campagnes. C'est-à-dire, en gros, tu dis qu'il t'aide. Et d'ailleurs, au tout début, on a commencé par juste tu met ton site. Et il y a fait tout magicement et te proposent des campagnes, des campagnes de prospections. Et en fait, on s'est rendu compte que ça donnerait jamais des bons résultats. Parce que, en fait, on donne trop de pouvoir à l'IA. Et donc, ce qu'on a fait, c'est qu'on a décomposé le truc. On dit en l'IA va agir plutôt comme un coach, où il va te dire, "OK, du coup, j'ai compris que tu faisais ça. Est-ce que tu veux éditer? J'ai compris que tu vends des plus tôt à ces personnes-là. Est-ce que tu veux changer ça? Est-ce que tu veux rajouter les choses? J'ai compris que t'es bénéficié, c'était plutôt ça. Et en fait, l'IA va plutôt agir comme un coach, que toi tu peux éditer, tu vois. Et puis lui, il analyse, il te questionne, "T'es OK, t'es pas OK". Exactement, et tu peux éditer. C'est plutôt des alertures du ping-pong quoi. Ouais, exactement, c'est une sorte de. Enfin, c'est comme un coup pilote, tu vois. Et à la fin, ça donne des bien-mères résultats, ce modèle-là, que ce qu'on avait fait au tout début, qui était un peu plus magique. Donc, c'est un peu plus douloureux, parce que c'est pas un truc que tu rentes au fel truc. Mais par contre, ça donne des bien-mères résultats. Et comme tu disais, ça marche pas tout seul, donc il faut cette association de le libre arbitre de l'humain qui décide d'y aller ou pas y aller. Et l'IA qui te fait gagner le temps. Donc ça, c'est vraiment notre commission, parce qu'on a vraiment beaucoup joué avec l'IA. Et qu'on en arriva à cette conclusion, c'est que l'IA n'est pas magique. L'IA aide, mais elle n'est pas magique. Et donc pour moi, sur cette partie-là, elle te fait quand même gagner pas mal de temps. Et surtout, la campagne qu'elle va te générer, elle sera jamais aussi bonne que la meilleure campagne du meilleur mec au monde, en notre riche, en procédé. par contre elle sera meilleure que 90% des gens qui n'y connaissent rien. Et donc ce qu'elle fait pour moi, c'est qu'en fait tout le contenu qu'avant on faisait parce que par exemple avant on avait un e-book, tu vois, avec 30 pages sur comment faire de la protection, comment bien récréer à tout. En fait au lieu de te taper la lecture de ces 30 pages, l'IA est dans le produit et elle le fait avec toi et donc tu n'as pas besoin de dire le produit. -Ton e-book est dans le produit. -Le e-book est dans le produit. Ça va, je promets par un truc miraculeux, tu vois qu'il va faire tout. Je promets jusque ton contenu de formation, si tu n'as pas envie de le lire et de te le taper. En fait tu t'as l'IA qui va t'aider. Alors évidemment si tu lis le truc, tu vas apprendre de nouvelles choses, il n'y a pas tout, mais ça va de faire gagner comme du temps. Et après on a des fonctionnités plus avancées. Donc on a par exemple nous, on a un système de colonne "Ia". Donc par exemple dans l'AMIS, tu peux quand tu importes une liste de prospects ou quand tu vas chercher une liste de prospects depuis ton CRM, etc. Tu peux intervenir, tu peux faire intervenir l'IA. Donc par exemple tu peux utiliser des solutions comme perplexity pour aller chercher sur internet des informations sur la société. Donc c'est une thymis de compagnie d'entreprise dans l'AMIS. Tu peux aller rechercher ou une liste de gens. Tu peux aller faire des recherches sur Google sur eux. Tu peux dire, par exemple tu as des formats de non qui sont malmi, tu as marqué "Monsieur", tu veux écrire MR. En fait tu peux faire un prompt et l'exécuter sur toutes tes lignes. Et donc retraitez ta donnée. Il y a beaucoup de cas d'usage. J'attaque l'inning, il est séparé. Il est séparé. Il est séparé. Il t'a de l'enrichissement de données, aller chercher plus d'informations, personnaliser ce que tu veux dire avec l'IA. Enfin tu peux faire beaucoup de choses. Donc ça c'est comme si tu avais chat GPT dans l'AMIS. D'ailleurs tu peux choisir quelle modèle tu veux utiliser. Donc tu as tous les modèles dans l'AMIS et tu fais ton prompt. T'as des libraries aussi où on propose des cas d'usage pour aider les gens à trouver un bon cas d'usage. Ça c'est un tout petit peu plus avancé. Et après on a des choses beaucoup plus avancées, qui sont parfois même invisible. Ou en fait moi je crois beaucoup dans l'IA sur la partie de données. Parce que je crois moins dans l'IA sur la partie engagement avec le prospect. J'y crois beaucoup dans la partie de données. Par exemple on a, nous on a des beaucoup de bases de données de prospection, on a une base de données de prospection. Par exemple on a des modèles d'IA qui vont catégoriser les entreprises. Par exemple pour te dire est-ce que c'est du bitoubis ou du bitoucis. Pour te dire donc tu vas ça va utiliser la description d'entreprise et ça va juste te dire est-ce que c'est du bitoubis ou du bitoucis. Et donc on va rendre accessible plus de filtres au client grâce à du traitement y'a, mais qui est invisible pour l'utilisateur. C'est juste que nous ça améliore la qualité de notre produit. Parce que lui voit mais il voit pas tout ce qu'il y a derrière. Y'a en ce moment un phénomène qui est en train de se mettre en place qui s'accélère. D'ailleurs c'est des équipes revenus dans les boîtes. Donc tu as de moins en moins la séparation de l'équipe sales, l'équipe marketing, l'équipe ops. Je crois que c'est un sujet qui toi te t'intéresse beaucoup. C'est créer ces machines de revenus. Est-ce que tu as observé ou mis en place des choses où tu te dis ouais ça je le recommande quand on vous montait une équipe revenu il faut commencer par ça il faut se structurer comme ça. Oui c'est une bonne question. En tout cas ce qui est sûr c'est que les systèmes sont d'un faux. Pourquoi y'a des équipes revenus à mon sens? Parce que notre budget c'est un système et que le cloisonnement ça monte quand même des limites. Tu vois quand t'as le sales de marketing, les opérations à part. En fait t'as des problématiques d'alignement donc je pense que ça essaie de répondre à ça. Ce que les océans ont voulu régler mais c'est correct les océans. Et t'as un autre truc c'est que les boîtes ont quand même de plus en plus de techniques en réalité t'as des CRM. Vous connaissez bien qu'ils sont des outils qui peuvent être très puissants quand c'est bien paramétré mais aussi qu'ils peuvent être un enfer si c'est mal fait. Donc ton CRM c'est quand même. Enfin, les boîtes dépendent quand même plus des systèmes d'information et donc t'as besoin de profils techniques qui comprennent le business pour réussir à mettre en place ces systèmes de façon efficaceante. Et donc je crois quand même beaucoup dans des équipes revenus de manière générale. Maintenant tu sais les équipes revenus au pération, des business au pération, ce qu'on appelle. Et donc c'est un peu le terme moderne de l'administration des ventes. Il y a 20 ans, sur que c'est des gens beaucoup plus techniques. Et dans l'industrie ça s'appelait des qualiticiens. Des qualiticiens? Oui oui oui oui, je sais. Donc voilà donc je pense que c'est quand même le sens de l'histoire où on voit des profils techniques dans les équipes. Et maintenant c'est même des profils qui vont créer des produits, des produits internes. Par exemple chez Agicap ils ont une extension sur CRM le navigateur qui permet d'utiliser l'IA pour les sales directement d'Europe, ce que tu vois. Donc tu peux aller très loin dans ce que tu construis. Je pense que la recommandation principale est ce que je vois comme principal erreur. Je l'illustrerai comme ça. C'est que tu parles avec quelqu'un qui fait du revenu au pération, qui va te dire je dis bah tu fais quoi avec l'IA etc. Donc la personne elle te parle pendant une heure de tout ce qu'elle fait, tu dis et ça il y a ça c'est génial. Tu vas parler au sales, au commercial. Tu dis qu'est ce que tu fais avec l'IA? Rien je n'ai pas d'IA, moi je fais tout à la main. Et donc en fait tu as vraiment un fossé entre les profils techniques qui aiment créer des solutions et les commerçaux qui ne n'adopte pas des solutions. Alors comment tu règles ce fossé? Comment tu le règles? Je pense que c'est beaucoup des sujets, je pense qu'il faut faire moins, moins de chose mais plus profond, mesuré de l'impact et l'utilisation des produits plutôt que aller en faire 10, t'en fais un déjà et t'est sûr que les sales en le vol, je vais donner un exemple. Tu parles du sales quand même. Tu parles du bon sale donc j'ai un foyer de capable de lui parler, d'aller déjà à la base et d'aller à côté de lui de regarder travailler, de comprendre comment il fonctionne, qu'est-ce qui nous, par exemple, c'est ce qu'est-ce qu'est-ce qu'est-ce qu'est-ce qu'est-ce qu'est-ce qu'est-ce qu'est-ce-que-là? On avait un truc où le mec me disait je regardais les sales travailler et un jour je vois un mec il était sur Google Maps et il mettait des points. Je dis tu fais quoi là, il dit ah bah je donne tous mes clients, tu fais ça à la main et tout. Oui, je dégère de vos clients, je le note. Mais pourquoi tu fais ça? Parce que quand j'appelle, je dis, j'ai déjà travaillé avec ma lame truc de tel boulangerie. Exactement, c'est excellent qu'on truc et ça marche, ça marche à 100% genre j'ai beaucoup plus d'avoir en rendez-vous comme ça. J'ai quelqu'un, alors je fais une petite dédication si je suis repasse la main, quand un de madame, non c'est un social tout, c'était le champion de ça. Il appelait des gens, je vous appelle, parce que je connais un telle de tel coin, de tel coin, il a développé toute le business, or il de France tout, il y a X années, il a énormément fonctionné comme ça. C'est très même quand tu parles, et je dis pas ça un petit coup cool. Et bah tu vois, on avait un commercial qui faisait ça, et du coup on s'est dit, bah attends, ça c'est un truc qu'on peut faire automatiquement dans celles forces, et donc on l'a mis dans la remab, et j'ai juste le truc intégralement, parce que il y a le fait de trouver l'idée, on l'a fait, donc moi j'étais trop content parce que genre je demande aux obes de le faire, j'explique le truc, je dis bah c'est facile. En fait, tu prends tous les clients dans ce qu'il y a l'eau, tu prends une carte que t'affiche dans celles forces, et en fait, le mec qui voit la carte et desqu'il change de fiche, ça met la carte au bon endroit, et donc ça moute les clients qui a autour, et je dis, et donc je dis, il faut qu'on ait le nom du gérant, il le font, je me dis bah c'est génial, deux mois après, je me dis bah tout le monde doit l'utiliser, je vais sur le terrain, personne n'utilise, je vais voir le mec qui avait sa carte, et continue à faire sa carte, et je dis mais pourquoi tu continue à faire ta carte, il est parce que c'est pas exactement ce que je veux, en fait. Et en fait, tu te rends compte que faire, c'est pas faire adopter, et qu'il y a encore une étape, et donc tu vois, on a hitteré plusieurs fois sur le même produit avant de commencer à avoir de l'utilisation, et après, il faut former, et tu vois, c'est pas fini, tu vois. Et en fait, le problème, je pense, c'est que souvent les profils qui construisent les outils, sont tellement excités à l'idée de reconstruire quelque chose de nouveau, qui passe vite d'un truc à un autre, et au lieu de travailler sur le dernier kilomètre, tu vois, en termes logistiques, comment tu crées de l'adoption quoi? Moi, j'ai beaucoup bossé ce sujet chez nous, parce que j'ai constaté les mêmes écoilles de ces quant à un profil très technique qui bossent sur une problématique d'automatisation opérationnelle, il va même s'il passe du temps avec le sel, à un moment donné, son penchant naturel, à faire un beau produit, à faire une belle texte, ça va l'éloigner de l'objectif final. Donc moi, j'ai rajouté une couche, de culture de boîtes, en fait. Et peu importe ton rôle dans la boîte, tu dois penser et la culture s'appelle tous vendeurs dans le bon sens du terme. Parce qu'en fait un vendeur, tu réfléchis bien, c'est pas juste vende. C'est écouter l'autre, comprendre son besoin, être dans l'empathie, accepter de tout faire se l'ingé, te relever quand tu te plantes. Et en fait, même des profils tecs dans une boîte. Si comment ça a passé vendeur, parce que tu le disais, on vit pour nos clients, on part nos clients, et bien ça te permet, c'est pas une solution miracle, mais au-delà de l'organisation, au-delà des intérêts, des uns et des autres, si t'arrives à rajouter une couche ou tu mets dans la tête des gens que la culture de la boîte, c'est de penser ces solutions clients en bénéfices, même dans tes interactions interne, dans des équipes revenues comme ça, tu mets un peu plus d'huile, et tu fluidifie un peu les échanges, je dis pas que c'est miracle, mais la couche culturelle dans des organisations de boîtes, c'est vachement important. Non, enfin, je pense que ça top. Est-ce que tu penses qu'il y a des rôles qui vont complètement disparaître dans les équipes revenus ou dans les équipes commerciales? Non, je pense pas du tout. Je pense que tous les métiers vont évoluer. Je pense que l'IA va clairement avoir de l'impact important. En tout cas, à court terme, tu vois, est-ce que je vois de l'IA aujourd'hui? Après, on n'est pas à l'abri que tous nos métiers disparaissent, et que demain, des vendeurs IA parlent à des acheteurs IA, tu vois? C'est peut-être le. Je sais pas que je suis très loin à ce moment-là, mais je souhaite, je suis très plombier. Mais j'avoue que dans ce que je vois de l'IA aujourd'hui et de comment elle évolue, j'ai pas l'impression qu'il y a eu d'avancer non plus majeure, à ces 12 derniers mois, tu vois, les modèles s'améliorent, et oui, les contextes sont de plus en plus grands, après la qualité d'IA, elle est toujours la même, à peu près, tu vois? Donc, je l'ai plutôt l'impression que les métiers vont changer. Moi, j'espère que pour le métier de commercial, ça va être des plus de temps en clientèle, parce que ce qui me désolent tout le temps, et y compris chez nous, c'est que je trouve que les commerçaux sont pas assez souvent avec les clients. Et quand je regarde un agenda type que ça soit chez nous, ou ailleurs, c'est très rare que je vois suffisamment de rendez-vous. Je me dis, je ne sais pas, tes commerciales, t'as pas 20 meetings par semaine, qu'est-ce que tu fais? Tu vois, genre, en fait, qu'est-ce que tu fais de ton temps? Avec tes clients, c'est 30%? - 30%? - La moyenne nationale, ouais. Donc, ça, c'est 70% de ton temps à faire autre chose que du conversation de ton clientèle. - Oui, même 30% c'est pas si mal, moi, je vois des boîtes qui sont en dessous, tu vois, genre, en réalité, même nous, je ne sais pas si on a 30%, tu vois, 30% de 40 heures, fait 12 heures par semaine. Ça veut dire que c'est à des meetings de, allez, 45 minutes, ça te fait. - 15, 20? - 10 ou 18 meetings. Je suis pas sûr qu'en importe qu'elle start-up parisienne, t'es ça comme nos meetings, ça fait quand même 3 et demi par jour. Moi, je vois des celles, ce qu'on n'a moins. Et y compris chez nous, tu vois, chez ce qu'est l'autre, c'était pas le cas, mais ce qu'est l'autre, t'avais des faits qu'il y avait 8. Parce qu'on avait bien poussé le truc. Mais j'avais déjà posé la question dans une communauté que j'anime d'opérations. Et les moyennes, elles étaient plutôt autour de 10 meetings par semaine, que je suis tombe ça, quoi. - Ça, c'est un ratio, t'as des conseils là-dessus, t'as un taux que tu vises, toi, un peu le taux d'occupation des 16 en front de client. C'est un truc, j'avoue que je me bat pas mal dessus, mais c'est vrai que pour moi, si tu passes pas 4 heures par jour avec un client, il y a quand même un problème. C'est pas 50% de temps, tu vas te dire que la moyenne ne c'est à 30%. Moi, j'avoue que je me dis, je comprends qu'il y ait 50% de trucs où tu prépars, tu vas préparer ton bevie, tu vas trailler, tu vas réécouter un truc, tu vas t'entraîner, etc., tu vas faire des meetings internes, mais je me dis 50% de ton temps quand même des lieux aux clients, ça ressemble à moins de des choses, quoi. Certains, c'est pour ça que tu choisis ce job. Exactement, c'est le but de se métier. Qui plus est dans un contexte où tu fais quand même de plus en plus de choses à distance, moi, je me souviens le temps passé dans les bouchons, dans les trains, aujourd'hui, tu as quand même une capacité à avoir la productivité commerciale grâce à l'avantage à distance, que ça soit un visio au téléphone, c'est quand même plus de temps que ça ne s'est quand même pas mal démocratisé, en revanche, ça impacte de manière assez significative et totelosing. Nous on le voit quand on analyse les rendez-vous qui sont fait en physique, perçus les rendez-vous en vision, on n'a pas du tout les mêmes taux de conversion. Et je trouve qu'en plus, ça fait bien progresser les commerciaux de se retrouver face à face auxquelles. Parce que quand ils sont en visio, souvent ils ont un double écran, donc ils ont leur visio là, ils ont leur anti-seche à droite et ça perd un peu naturel, ça perd un peu d'empathie. Et puis, il y a plus cette logique de "je me prépare" parce que en fait, si je suis en face à face, je n'ai pas d'anti-seche. Je ne vais devoir être dans la bulle de l'autre, être très pont, dérouler ma méthode. Et je trouve qu'il y a un, il faut pas retomber dans ces témus avant, c'est pas le sujet, mais d'avoir un modèle où tes commerciaux, ils font un minimum de rendez-vous physique, déjà je pense que ça l'est fait plus et m'est leur job. Moi, j'ai pas choisi ce job pour passer ma binaire à un écran, ça c'est sûr. Ça les oblige à s'entraîner un peu plus et puis, quelque part, quand je vous disais, c'est un petit sujet aussi sur les taux de closing qui remonte un peu. Ouais, ça m'étonne pas et je s'embrouche un anecdote, d'ailleurs, je disais un truc super intéressant hier dans l'américain qui disait qu'en fait en missing physique, plutôt que d'automètre face à face, tu te mets en 15 ans ce que tu vas genre, tu te mets en cité 4, 2 clients de vendeurs, tu te mets 1 à 1, 2 à 1, ça change toute la configuration en relation. Exactement. Mais oui, 100% à l'inectoire, d'ailleurs, nous, chez Skelos, ce qu'on faisait, une fois par mois, on allait faire de l'avantage sur le terrain et on avait des très mauvais résultats parce qu'on ne préparait pas. Le mieux, c'est d'aller d'avoir pris rendez-vous et d'aller au front des jours. Oui, oui, oui. Mais là, on le faisait plus pour aller voir les clients, on allait toute une après-midi dehors, on allait voir les restaurants et les trucs, ça c'était top. J'ai parlé de Smartband tout à l'heure, comment est-ce que tu pourrais le traduire dans des mots que tous nos auditeurs comprendraient et pourquoi c'est ce vers quoi il faut aller. Je pense que c'est un peu ce qu'on vous disait avant, c'est l'idée de Smartband, c'est juste de dire globalement, ramener de l'intelligence et de la créativité dans l'avance. Et Smartband, d'idée, c'est de se dire plutôt que de faire plus de volume parce que la technologie de permet, toujours au lieu de toujours faire plus, comment tu fais mieux, tu vois. Et comment tu fais mieux, comment tu fais plus intelligent. Et donc moi, je le vois, tu vois, j'ai un commercial qu'on a invité la semaine et un BDR chez Padol, il me montre comment il fait lui, il fait des vidéos personnalisées pour chacun de ses prospects. Et je dis, mais t'es sûr que ça ne prend pas trop de temps, il dit non. Et en fait, chaque vidéo est unique, il a regardé le process de vente, ce que lui fait une solution de gestion, de facturation et de paiement. Et du coup, il regarde le funèle d'achat de chacun de ses clients, de ses prospects, et dit j'ai regardé votre funèle d'achat, voilà comment on pourrait aller meéliorer. Donc lui, il réfléchit, tu vois, il est Smart, donc il est Smart, sur comment il est malin sur qui va cibler, qu'est ce qui va lui dire? Pourquoi il peut régler un problème? Et je peux dire que ces taux de réponse sont hallucinants, c'est genre 25, 30% de taux de réponse. Et donc le mec, en effet, il te met une demi-journée à faire lui vidéo ou si vidéo, sauf qu'en fait, sur les si vidéos, il va faire trois meetings. Donc en fait, tu vois, sur les trois meetings, il va closer une personne, donc en fait en une matinée, il a un client. Et à quoi? C'est bien Smart. Et donc c'est ça l'idée du Smart Money, c'est comment tu remets de l'intelligence dans un truc qui est devenu inhumain, automatisé et tu vois, et avec de plus en plus de volume. Et en fait, pour moi, je pense qu'on trouve la limite de ça, et j'espère qu'on trouve la limite de ça. Et je encourage les commerciaux à être plus malins, à être plus créatifs, et à faire peut-être moins mes mieux. En tout cas, en tant que décisionnaire, je pense que trois comme moi, on est très souvent en sollicité, voire même ce pas mai, et tu disais de ta l'heure, les relances un peu arceler parfois. Et c'est sûr que la qualité du geste humain, moi, je suis très sensible à des gens qui quand ils m'adressent, quand ils me contactent, je sens qu'ils ont bossé avant, qui sont enseignés, et qu'en fait, ils ont fait l'effort de, si j'ai la prétention de croire que je peux t'aider, j'ai enfin un minimum d'effort pour que tu sentes que sans être un sachant de mon sujet, parce que c'est pas l'habitude. Mais il y a un minimum d'effort à faire, si tu veux, pour avoir une oreille attentive. Et je suis moins fan des techniques de prospections ou de cause, qui consiste à loquer des rendez-vous. Je vous appelle, c'est un appel de prospections, dans 30 secondes, j'aurai rachroché, mais je veux vous proposer, c'est 30 minutes de démon. Je trouve que tu remplies un peu des agendas dans des vues, et ça n'a jamais compris ça. - Mais il y a des gens qui m'appellent, et en effet, au Téléran, et moi, je suis toujours très poli, en plus, parce que je suis empathique sur la vendeur, et la personne, je dis, je suis désolé, mais non, on est par exemple, pas cabinet de conseil crédien pour recherche. On est un par jour. Donc je parle avec le cabinet de Crédien pour recherche, on est déjà accompagné, on a un contrat de trois ans. Ah, ok, mais il n'y a pas de problème, mais je voudrais juste vous prendre un rendez-vous pour qu'on vous explique comment on fait, qu'il y aura un rendez-vous. Et je dis, mais en fait, tu comprends que je ne vais pas changer de solution, je suis engagé trois ans avec un partenaire, et ça se passe très bien. Oui, non, mais je comprends, mais en fait, c'est quand même intéressant pour vous de savoir comment on fonctionne. Non, c'est pas intéressant pour moi de savoir comment ça fonctionne. - Est-ce que les gens ne maîtrisent pas dans ces cas-là, c'est qu'en fait, une mauvaise séquence de mail, arrêtée avec des monsieur trois petits points ou d'écoles, pas bon, on s'en souvient. - Ouais. - Et tu détériores ton message sur un marché, ton tam, il est un moment donné, il est pas expensive, donc je pense que c'est des approches un peu courtières mises. - Que nul nom, j'ai dit, mais vous savez que ça fait quatre fois que vous m'avez fait quatre fois que tu m'aimes. - Arrêtez de m'appeler. - Et je dis, en fait, là, je reconnais votre nom. Donc en fait, t'as un moment donné. - J'ai même votre numéro dans mon port. - Non, mais quand tu commences à reconnaître les moments des mecs qui t'appellent, tu vois, c'est que tu dis qu'il y a quand même un truc que tu vois qu'il n'y a pas quoi. - En arrivant à la fin de cet épisode, il y a deux dernières questions, qui est la phrase que tu aimerais voir afficher dans tous les open spaces des équipes commerciales. - Je pense que c'est la phrase vraiment, c'est qui pique simple, c'est en fait en gros, pour moi, l'avant, c'est un truc d'humain humain. Je pense qu'il faut arrêter de trop réfléchir et je comprends qu'en fait, je suis à moi, quand j'ai été pour la première fois confrontée à l'avantage que j'ai dû vendre, j'ai regardé plein de vidéos, plein de tutos et tout, et tu essayes d'appliquer les vidéos, des mecs et tout. Et en fait, je pense que c'est vachement bien de s'inspirer, mais il ne faut pas obliger de oublier de digérer. Il y a des choses simples, la relation authentique, faire en train de parler un humain. Qu'est-ce que tu vends? C'est quoi, le bénéfice? J'ai des mecs qui m'appelle parfois de boîtes américaines ou des mecs qui sont formés pendant des mois et des mois, il te donne des besoins, des toutes, tu leur dis, mais attends, ça, c'est quoi concrètement? Et en fait, ils sont incapables de t'expliquer leur produit. Mais ça fait quoi ton produit? Et t'es des mots anglais, te compliqués, je comprends rien ce que tu fais. - Je comprends rien ce que tu fais. - Est-ce que tu as un conseil que tu donnerais à des CEO? On est fin décembre, pour l'année 2026, c'est ce que tu as un conseil pour eux pour faire une année 2026, pleine de croissance et de bon business. - Qui pique simple? Non mais pareil, parce qu'en fait tu vois genre en vrai, en vrai tu vois quand j'y pense, tous les fois où j'ai été moins bon dans mon travail, c'est tous les fois où j'ai voulu complexifier des structures. Et en fait c'est ce qu'on disait depuis le début, tu vois, c'est en fait à la fin un business, c'est très simple. C'est des gens qui ont besoin d'un truc qui doivent l'acheter et toi ton but, c'est qu'ils aient le moins de friction possible pour l'acheter et donc pour ça il faut que des employés soient capables d'enver de la friction à tes acheteurs, et tes acheteurs du coup, ils doivent acheter avec le moins de friction possible, et en gros tu dois tout optimiser comme ça. Et donc la question, c'est, est-ce que toutes les activités que tu fais, elles contribuent à ça, tu vois. Et donc je pense que si j'étais en fin d'année là, et ça me donne même des idées pour moi, tu vois, c'est de me redire, bah en fait pourquoi on gagne des dilles? Qu'est-ce qu'il fait qu'on gagne? C'est qu'ils sont nos clients, les basiques, toujours les basiques, tu vois. Et en fait de se dire, et qu'est-ce que disent mes sales? Il parle de quoi, tu vois. Et en fait, même aujourd'hui je ne peux pas dire que c'est parfait, loin de là, tu vois, et je sais très bien que si je veux qu'on soit bien bien mire l'année prochaine, ça passe par même moi comprendre, qu'est-ce qu'il dit? Qu'est-ce que les commerciaux disent? Qu'est-ce qu'ils disent pas? Et je pense que tu restes simple, tu restes basiques, tu continues à m'y donner les choses à répéter. Et je pense que c'est ça qui marche. Je pense que c'était au courant, mais on a une expertise, on a un service qui fait ça chez nous, qui permet aux dirigeants d'être pénarres, partir en vacances, on vient faire ce travail, on travaille avec tes sales, avec tes clients, tout ce qui a simplifié. Allez, désolé. Et on arrive à la fin, j'ai fait un peu de ventre, je suis navré. Non, t'as bien fait. Merci beaucoup pour cette échange, pour tout ce que tu nous as partagé. Merci beaucoup. C'est un super moment avec toi. Ben moi aussi. Alto a été extrêmement sage. Je suis là, on avait peur au début. Vous l'avez peut-être pas vu, mais Charles il a un chien adorable qui nous a ramené après avoir mangé tous les câbles des appareils. C'est merci de l'avoir accepté cette église. Plein de bonnes choses pour toi, plein de bonnes choses pour l'aimlist, et puis je finis toujours par vivre l'avant, donc à bientôt et vive l'avant. C'est ça, c'est ça. To be honest.