Darum braucht der Mittelstand Startups: Alfons Riek (Festo) über Innovation und Venture Partnering

Herzlich willkommen zu einer Sonderfolge von Köpfe des Szene. Beziehungsweise kann es sagen, Annalena ist eine miniserie eine drei Teilige zum Thema Zusammenarbeit von Startups und Mittelstandes ein ganz wichtiges, wie wir erfahren werden. Ihr seht, links neben mir ist es heute nicht Jotty, sondern Annalena Ruhoff. Schön, dass du da bist. Vielen Dank, ich freue mich hier zu sein. Ich freue mich auch sehr, dass du da bist. Du bist Teil des Management von NextGen. In Kooperation mit NextGen machen wir auch die ganze Reihe wie eben gesagt. Und ich glaube, NextGen kennen die meisten, was mit Startups zu tun haben auf jeden Fall schon mal. Aber sagt doch mal, warum spielt NextGen so eine wichtige Rolle in Startup-Ecosystem? (Musik) Sehr, sehr gerne. Also, NextGen ist im Grunde Innovationsplattform für Baden-Württemberg. Das bedeutet, wir versuchen alle relevanten Player miteinander zu verbinden. Sprich Startups etablierter Mittelstand, aber auch in Westerinnen und Gründungsinteressierte. Und dadurch, dass man bei einer Plattform immer in unterschiedliche Richtungen agiert, haben wir praktisch auch unterschiedliche Gesichter in den Markt. Sprich unterschiedliche Angebote. Wir sind zum einen in Richtung Gründungsinteressierter, aber auch Menschen, die schon gekründet haben. Die Tech Incubator und Accelerator, das heißt, der ganze Formatlandschaft, die Gründerinnen dabei unterstützt von der ersten Idee bis zur internationalen Skalierung zu kommen. Und auf der anderen Seite, unser anderes Gesicht am Markt. Und auch das, was ich als Person damit vertreten darf, ist der Innovations- und Transformation-Stienstleist. Das bedeutet, wir sind hier am Markt für mittelständische geprägte Unternehmen, vor allem aus Baden-Württemberg, Anbieter für Innovation- und Transformation-Stienstleistung. Sprich, Open Innovation, Angebote. Wir machen Startups-Goutings, wir machen Heckertons. Wir machen aber auch viel im Bereich Weiterentwicklung-Learning. Genau. Und in dieser Funktion darf ich sein. Und was wir grundsätzlich auch noch sind. Das ist vielleicht mit unter das interessantes. Wir sind eine der zehn Startup-Fekteries vom BMBE. Es gab letztes Jahr ein Leuchtturmwettbewerb. Hat vielleicht der eine oder die andere schon von gehört. Ansonsten findet ihr da auch was dazu. Und es wurden zehn Fekteries primiert in Deutschland. Die eben das Thema Transfer von Wissenschaft, Überausgründung, bisschen Anwendung an die Wirtschaft. Enger begleiten sollen, alles nach dem Vorbild von der Unternehmertum in München. Und wir sind jetzt die Startup-Fekterie für den Südwesten. Vielen Dank. Glück ist es schon bald ein Dreifel. Und trotzdem freuen wir ins noch sehr. Und jetzt geht eigentlich die Reise erst richtig los. Das heißt, wir institutionalisieren jetzt hier unsere Rolle. Genau. Und werden das noch größer und stärker machen. Also ein wichtiger Schritt für Baden-Müttenbeck, kann man glaube ich sagen. Absolut. An der Linie haben wir gesagt oder im Intro bis gesagt, Zusammenarbeit von Startups und Mittelschandels, was ganz wichtig ist für das ihr euch auch "Next Generation" Mittelstand einsetzt. Und wir wollen das ja in der Miniserie aus ganz vielen verschiedenen Perspektiven beleuchten in den drei Folgen. Ich habe mich dann gefragt, was ist denn eigentlich Wenscher-Partnerin? Ich habe schon ganz oft gehört, aber wahrscheinlich geht's Startup-Somitelschand genauso, was ist es, warum braucht man das? Das genau der Grund, warum wir gesagt haben, "Helb, wollen wir bei euch vorbeikommen und das zusammen beleuchten." Weil es klingt immer nach einem ganz verrückten Wort, aber wenn man es runter bricht, dann ist es projektbasierte Zusammenarbeit zwischen Startup und Mittelschand. Und was wir ja alle oder wahrscheinlich viele von uns kennen, aus den letzten Jahren, wenn man darüber spricht, wie kann Mittelschandelschandels-Sadapts-Sosam arbeiten, gab es zum einen so dieses Thema Wenscher-Bilding, viel über Innovation-Labs getrieben, wo man gesagt hat, "Hey, als Unternehmen irgendwie auch so intra-prinöre ausbilden, intern neue Ideen, formen, neue Geschäftsmodelle, formen, vielleicht dann sogar ausgründen oder als Kotblitz-Darab weiterverfolgen." Wo man aber mit der Zeit gesehen hat, okay, das hat riesen Hürden, zum einen kulturell, zum anderen in Finanzierungsstrukturen, etc. Und man braucht sehr, sehr viel Ressourcen auf einen Thema, um voranzukommen. Dann gab es natürlich das Thema CBCs. Also, corporate venture capital, wie kann ich als Mittelständler auch investieren. Aber auch da muss man sagen, das ist nicht unbedingt die Kernkompetenz von der Mittelständler ins Start-ups zu investieren. Und auch da High-Risk auf einzelne Themen. Und inzwischen ist eigentlich so der Zahn der Zeit des Thema Wenscher Partnering. Und da geht es wirklich darum, zu sagen, welche Probleme habe ich denn unternehmens intern? Und wie kann ich denn diesen riesigen Markt ins Start-ups nutzen, um diese Probleme zu lösen? Sprich, ganz einfach als Beispiel, ganz viele Unternehmen haben Problemen damit, dass die Rechnungen manuell prüfen müssen. Und dann gibt es da draußen Start-ups. Und ich darf Werbung machen, weil man eine Rolle, zum Beispiel Addric, die sich genau diese Problemstellung annehmen. Und die bei allen Unternehmen reingehen können, sagen, ich mache für euch genau diesen Allen-Uscase. Ich helfe euch jetzt mit der Professionalisierung eurer Rechnungsprüfung und zwar alles digital, KI basiert. Und so kann ich praktisch intern ganz viel kleine Hebel umschalten, um ein Unternehmen zukunftsfähig zu machen und zu transformieren. Und das ist so die eine Seite. Ich kann über die Zusammenarbeit mit Start-ups-Intern-Effizienzen hebeln. Das ist auch eine der Subformen. Man spricht bei Venture Partnering von unterschiedlichen Subformen, zumindest haben wir es für uns zu deklariert. Und die bekannteste ist eigentlich das Venture-Clienting. Und das ist genau das, was ich gerade gesagt habe. Sprich, ich nutze Start-ups als innovativerlich verranden für eine ganz konkrete Problemstellung in meinem Unternehmen. Und dann gibt es noch Formen, die sind ein bisschen herausfordernder als das, weil das ist wirklich relativ einfach. Da werden wir auch gleich vieler zu sprechen. Was ein bisschen herausfordernder ist, ist das Thema Co-Creation. Wenn ich sage, ich nutze ein Start-up und wir bauen gemeinsam ein neues Produkt oder eine neue Lösung, die wir am Markt zusammen etablieren wollen. Oder das ist die dritte Subform. Ich würde sagen, die ist am wenigsten bekannt reverse-Clienting. Wie kann ich als Unternehmen eigentlich frühzeitig Start-ups dabei unterstützen zu wachsen, damit die vielleicht in der Langenfrist wiederum Kunde von mir werden? So sind schon viele spannende Worte gefallen. Die müssen auf jeden Fall noch ein bisschen definieren. Dann haben wir heute einen ganz besonderen Gast in unserer ersten Teil der Ministerie da, wie ich finde. Und zwar als Alphons-Rieg bei uns, Alphons-Grüßlich. Hallo zusammen. Ich freue mich so hier zu sein, übrigens mein erste Podcast. Oh, was ganz Besonderes. In Deutschland. Ich hatte mal in USA einen aber schon weichen Herr. Aber das hier ist nochmals anderes, in der Live-Admisfähre zu sitzen. Dafür, wenn wir uns geärbt, einfach schon da bist. Danke schön. Du kommst, hast die Corporate-Sight-Di-Mittelstand-Sight, die du heute vertrittst und reinbringst. Du bist Weiß-President-Technologie-Innovation-Biphesto. Ja. Das ist absolut korrekt. Ja, ich brauche gut recherchiert. Aber war ja nicht so schwer. Alphons, die Frage, die mir dann irgendwie kam, Festo, ich glaube, kennt jeder in Deutschland. Hoffentlich. Ich glaube. Also, wir sind immer in Marktführer, aber ja, ich klag mir in der Branche, sind wir durchaus bekannt. Ich hab allerdings auch schon erlebt in weiten Reisen in USA, wo ich sagte, ich war vom Festo und dann kam die Frage, "Who ist Festo?" Das hat mich dann noch rettbar aufgerüttelt. Also, es gibt noch was zu tun, aber ja, wir sind ziemlich bekannt. Ich bin, als zumindest in Baden, würden wir das sagen. Ich kennt euch jeder. Und ich hab mich dann gefragt, "Festo, entgestandener, großer, erfolgreicher Mittelständler, warum ist euch, warum ist dir die Zusammenarbeit mit Stadaps oder auch des Interesseanstadaps? Warum ist es so großba? Also, das fing vor über 15 Jahren an, muss man mal sagen. Wir waren quasi noch ganz unbedarft und unbelegter. Da war das Thema Stadap noch in den Kinderschuhen. Dann sind wir durch Kontakt bei uns mit Unternehmertum und Verbindung geraten und waren einmal da. Und das sind so triggermomente, wenn man feststellt, dass es Innovation außerhalb gibt, dass wir eigentlich so gar nicht stimmen können. Also, ich würde sagen, Festo ist ein sehr innovatives Unternehmen. Wir haben noch eine sehr hohe F und E-Quote. Da sind Forschungen in Entwicklung. - Also, Forschungen in Entwicklung? Danke. Also Forschungen in Entwicklung, wo die sehr hoch ist. Und trotzdem sind wir nicht innovativ genug, um Schritt zu halten, mit dem, was alles passiert ist und nicht zu mit's Mark. Oder ich geh mal ganz schnell jetzt hier in die. Ganz groß in die Wart. - Ja, natürlich. Warum ist es so, weil ich glaube, das geht ja dann bestimmt vielen Mittelständen, so die seit jeher Weltmarktführers sind. Was ist da das Problem, dass man das nicht schafft? Also, danke für die Frage, weil das ist. Da geht mir so, das Herz auf, was wir als Mittelständler feststehen. Die Themen breiten ihm dazu. Also, ich sag mal, so alle paar Jahre. Und es kommt immer dichter kommen neue Technologien, neue Anwendungen. Wir haben jetzt gerade immer das Agentic AI. Wir sind gerade in der Zeit, die so dynamisch ist, dass wir ein Unternehmen überhaupt Schritt halten will. Mit diesen ganzen Themen brauchen die unglaublich viele Ressourcen. Das kann auch ein Mittelständler irgendwann nicht mehr stimmen. Selbst wenn man das auch be groß unternehmen sieht, die halten das auch nicht durch. Denn da find ich ein Bedarf und fallen, ist es sehr froh, du hast ja vorher gesagt, Risky Capital. Wenn ich als F und E quasi dieses Vorhalten muss, dann muss ich in Großteile von abschreiben, dann habe ich als Unternehmen irgendwann mein Problem. Also, so würde ich sagen, muss ich mich umschauen und sagen, wie kann ich Innovationen von außen intelligent in das Unternehmen aufnehmen und internen und zusammen mit dem Partner skalieren? Wir haben damals Menschen, Partnerinnen und Partnern, ein kleinerer gemachter gab es den Begriffen, und er hat bedanke, dass es jetzt Worte dafür gibt. Und als wir damals angefangen haben, haben wir festgestellt, da gibt es eine unglaubliche, ich sag mal, so begeisterte Community Menschen, die Probleme lösen wollen. Und zwar hochgradisch spezifisch. Also, die gehen auf Probleme in einer Tiefe, runde, wo wir uns überlegen würden, ob wir es überhaupt tun. Weil die sehen Märkte, wenn ein Unternehmen groß ist, sehen sie die Märkte oft nicht, das ist einfach so. Und dann haben wir, also, unser Ersten war progler, wurde dann auf eine gehundert Millionen verkauft. Die haben ein Problem gelöst, dass wir unmittelbare Fattigungen auch hatten. Und so war es das erste Use case entstanden. Und seitdem haben wir eine Reise, eine Lernreise mit vielen Höhnen, vielen Tiefen, vielen Erkenntnissen. Und der Podcast soll auch ein bisschen zu dienen, den Unternehmen, die jetzt einsteigen wollen, ein bisschen Zeit zu sparen. Und die Erfahrungen vielleicht nicht zu machen, die wir gemacht haben. Und ich gebe das gerne weiter, weil ich glaube, und das größere Bogen ist die Transformation von Baden-Württemberg von Deutschland. Wir brauchen das. Deswegen mache ich das Erwerbung dafür. Wenn du das gerade mal ansprichst, du hast gesagt, viele Hürden, viele Höhen, viele Tiefen, um da einzusteiken, an der Lena Lacht schon was ist denn so eine Hürde, wenn du sagst vor 15 Jahren begonnen, also das hat wir wahrscheinlich auch nicht reinloslos direkt alles funktioniert. Was ist denn so ein Vorbehalt, dem man für das Mittelständler haben kann oder ihr hat, mit Zeitabstuss haben zu arbeiten? Also das größte, also es ist ein Kulturproblem, das allererst ist ein reines Kulturproblem. Startup-Kultur trifft Mittelstand oder größeres Unternehmenskultur. Was ist das Problem? Das Problem eines größeren Unternehmens ist eine ausgebreigte Affinität zum Nordenwendetheursyndrom. Das heißt, man ist ja stolz auf das Erreichte. Das ist ja nicht unbedingt schlimm. Nur das kann man mal mein Weg stehen, wenn man sagt, wir haben den Erfolg selbst aus eigenen Kräften aufgebaut. Das ist ja das Narrativ, das die Unternehmen auch heute noch erzählen, irgendeinmal festzustellen, das reicht nicht. Und ich glaube an dem Tipping-Poinsinn war jetzt, es reicht nicht alles aus eigener Kraft zu machen und dann muss ich mich mit dem Startup auseinandersetzen. Und jetzt kommt das Kulturproblem. Startup sind oft junge Menschen, jüngere als meistens als sie verantwortlichen, pragmatischer, anders unterwegs, andere Arbeitskultur. Eines im Anfang war, ja wir haben Projektbegonen, ja, also ruf der den Vorstand oder den verantwortlichen Anzag, hey du können wir einen Termin ausmachen. Erstens mal du war schon damals ein Problem. Heute teilweise noch. Das zweite ist morgen. Also morgen schon mal gar nicht, denn bei uns macht man Termine erst 3-4 Wochen oder 5 Wochen aus. Also und das ist das Fatale, wenn man anfängt, wenn ein Projekt und wir erst nach 2-3, 4 Wochen starten, während die schon, während die schon mit dem ersten Lösung dar. Das zweite Überraschungsmoment ist, das Startup nimmt das auf und kommt zwei Tage später mit einer Idee. Was jetzt schon? Das überfordert man auch einen erfahren Entwickler. Also feststellt, der Speed ist so anders. Und das waren so die anfänglichen Berührungs-Elemente und dann kommt noch ein weiteres dazu. Dann kommt es Barriere oder das Immunsystem, das Unternehmen, das selbst, wenn man also so ein Projekt startet, die Leute immer Hause oft erklären, warum es nicht geht. Haben wir auch erlebt? Direkt am Anfang schon, man ist so. Direkt am Anfang schon, dann heißt, ja, das und das. Also wir haben uns damals und das können wir gerne auch über uns vertiefen, wo lohnt sich, also wo ist der First Contact besser als wenn man es gleich quasi mit auf die Follen geht. Aber wir haben festgestellt, man muss quasi den sofortigen Effizienzgewin darstellen können, hier schneller man das kann hier so besser ist. Also ein erstes Startup-Projekt sollte in der Regel sehr schnell ein Benefit bringen. Wenn das nicht gelingt verlieren die Leute im Unternehmen die Lust. Also das sind so Challenges. Aber ich denke, wir sind über die Zeit hinweg, spüren wir und können das beobachten, dass sich die Kultur im Unternehmen verändert hat. Ich möchte aber darauf hinweisen, das geht viel langsamer als man eigentlich denkt. Also Technik ist für mich gar nicht das große Problem, es ist für mich das Thema Mindset. Also wie offen sind Menschen, wie lang dauerst bis sie bereit sind die Lösung, eine anderen Person zu akzeptieren. Aber ich glaube, anerlehner, das kennst du ja auch aus seiner Erfahrung. Ich habe mich da nur noch gefragt, wie kriegt man das hin? Weil das was du ansprichst höre ich auch immer wieder, dass der Mindset schifft oder auch so ein Tanker, dann ist jetzt mal also sehr negativ aber ein erfolgreicher Mittelständer, der ja über die Jahre in Strukturen und Prozessen gearbeitet hat, um dahin zu kommen. Wie bekommt man das denn hin, dass dann was du gerade angesprochen hast, der Mindset schifft bei den wichtigen oder richtigen Personen, so muss man sie sagen überhaupt stattfinden kann? Ja, also es heißt "Auster-Auster-Auster-Auster" das heißt man fängt an und lässt sich durch den ersten Abweisung nicht zurückweisen. Man muss also permanent an dem Thema dran sein, auch selbst überzeugt sein davon, dass es die richtige Weg ist. Ich glaube und das ist schon auch ein wichtiger Punkt, dass wir auch Leute finden im Unternehmen, die bereit sind, sich auf das Risiko einzulassen. Wir haben damals gesagt, das sind so Ambassadors oder so Prükenbauer. Das sind Menschen, die sind schon ein bisschen mehr Start-up als andere. Die hätten am liebsten gegründet, wenn sie jünger gewesen wären. Also man spürte bei uns waren Leute da, die haben da so ein Feuer gefangen. Also wir haben auch Leute, ich kenne ein Beispiel hier bei uns im Werk, da war einer der war so angezündet vom Start-up, dass irgendwann mal gekündigt hat und selbst Start-up gegründet hat. Das heißt, das ist das reine Netzwerk, wir hatten das Glück ganz im Anfang, dass zwei, drei Leute wir haben zusammengetan und haben es in der Heilung gesagt, wer können denn für sowas offen sein. Und dann haben wir den ein oder der andere Person gefunden, haben die angesprochen und die hatten Bock drauf und dann haben die losgelegt. Also wirklich eine persönliche Direktin, das ist ein Sprach, wenn ich per Order dem Ufti quasi jemand sage, du machst jetzt Start-up und die Person will das nicht, dann findet die Tausendgründe, warum es nicht geht. Und eine andere Person, die findet tausend Gründe, warum es geht, wenn es auch am Anfang nicht geht. Und ich glaube, das ist der entscheidende Unterschied, Leute, die wollen und da kommt auch nochmal so eine bisschen eine Heilung dazu, Erfolgeteilen. Also finde ich ganz wichtig. Also natürlich muss sie den Erfolg auf dem Start-up auch zugestehen und sagen, die haben den Problem gelöst und man mal angerzt sich in die Entwicklung und sagt, "Wa hast du das denn mir nicht draufgekommen?" oder was wir auch erlebt haben, das können wir besser. Dann sind die hergegangen, haben das Start-up getoppt oder versucht zu topen. - Achso, Karo Renz getreten zu Start-up-Agnet. - Absolut, absolut. Und da haben wir dann versucht, einzugreifen, weil das war gar nicht die Aufgabe. Und ich finde auch in die Entwicklungsapteilung eines Unternehmen sollte das tun, was in Wertes und Nehmens steigert und nicht ein Problem zu lösen, dass das Start-up viele löst, was aber dem Unternehmen nicht direkt den Mehrwert bringt, den es eigentlich bringen könnte, wenn die Entwickler was anderes tun. Wie gesagt, das ist eine Reise. Und am Anfang fängt es immer unstrukturiert an. Das ist aber, glaube ich, normal. Es muss man auch so verstehen. Man fängt nicht mit der Schablone an. Aber im Lauf der Zeit ist es wichtig, dass man, wenn das gut läuft, auch das Thema strukturiert, in Prozesse gehst, in entsprechende Verantwortlichkeiten. Das ist aber erst so zweite Schritt. Da erste Schritt ist gewinnen, überzeugen, zeigen, dass es geht. Und dann auch ein bisschen die Kritiker eine gewisse Zeit, so lange Stumm zu schalten, bis die Erfolg geht aus sind. - Und welche Rolle hat bei euch das Top-Management gespielt? Also habt ihr das wirklich einbeten können in eine gesamte Unternehmenstrategie? Gibt es dann ein klare Kommitment und klare Zeichen? Oder war das eher so eine Entwicklung von unten herauf? - Ja, ich würde gern die umgeschirrgeschied sagen. Der Vorstand wollte von vorne rein das. Schuldigung, liebe Vorstand. Aber das war damals nicht so. Also sind auch übrigens die meisten nicht da. Also ich sage, ich kann das das auch so sagen. Aber mit den Personen aus der Vergangenheit war es extrem schwierig. Die haben das beäugt. Wir hatten bei Festhut des Große Glück, dass die Gesellschaft dahinter dem Thema gestanden sind. Also das war eigentlich in dem Fall auch das Wichtige. Also im Prinzip der Schutz der Gesellschafter und zu sagen, wir wollen das. Das war am Anfang so diese, man muss ja wie beim Fährdespringen einmal über einige gewisse Hürte drüber und das war die Hürte. So lange bis ich schon gesagt habe, bis die ersten Erfolgesichtbar waren. Ich kann mich an einen Vorstand erinnern, wie gesagt, der ist auch nicht mehr da. Der hat mich gefragt, Herr Rieg, was haben wir denn davon, wenn Sie ein Video machen für die Startups und Testimonios geben? Da haben wir doch gar nichts davon. Da, natürlich, auf der ersten Blick ist der nächste Beie, aber wenn ich dem Startup als gutes tut, es geht immer so. Das kommt aus dem Netzwerk irgendwann wieder zurück. Vielleicht auch da eine andere Denke immer so nach dem Motorkosten, Nutzenrelation ganz am Anfang ist sehr schwer. Ich glaube, man muss investieren, man muss Beziehungen aufbauen, man muss Vertrauen aufbauen und eine bildet sich im Lauf der Zeit etwas aus und irgendwann mal kommt auch der Punkt. Und dann haben wir dann auch nicht mehr durch Auerlebt, wo dann einen Return kommt, wo man spüren, da lohnt sich was, da haben man gewinnen, da man was er zieht. Am Anfang ist es sehr schwer. Wie siehst du es an der Linie, siehst du das bei den Mittelständlern auch so, was Alphonsgrad berichtet? Absolut. Also ich glaube, das Thema Management Commitment oder Gesellschafterin Commitment ist schon total wichtig, aber in der Realität natürlich nicht immer gegeben. Wir sagen immer, im aller Best-Case habe ich einen Commitment von beiden Seiten. Ich habe von unten Leute, die was bewegen wollen und die auch sich so ein bisschen wie so Spülhunde auf die Suche begeben, wo sind denn eigentlich diese coolen Problemstellungen, die ich gut mit einem Stader blösen kann. Und da würde ich gleich super gerne mit dir noch tiefer rein, was für Dichtende eigentlich die richtigen Probleme sind, wo es Sinn macht. Und zum anderen aber dann eben auch von der anderen Seite, die jemand zu haben, der sagt, probiert es aus, macht es, nutzt es und der auch so ein bisschen das Go gibt, weil was du ganz im Anfang gesagt hast, das beobachten wir total stark das Thema Nordinventetier und zwar vor allem in klassischen Entwicklungsbereichen, sage ich mal wie bei einem Festo oder anderen Industrienar Unternehmen. Ich glaube, wenn man von vorne rein in einem Unternehmen aus der Software Entwicklung kommt, dann ist das Mindset des Öffnens schon eher gegeben, da hat man eher schon eine Community, wo man sich mal von außen Feedback einholt, aber wenn man auch mal auf die Ausbildung schauen, also wir haben die Menschen, die jetzt gerade irgendwie als Ingenieure und Ingenieure verlegt, sogar in Führungspositionen in diesen Unternehmen sitzen, die haben eigentlich in ihrem ganzen Studium und ihrer ganzen prägenden Laufbahn gelernt, ich bin dafür da die Probleme des Unternehmens zu lösen. Und wenn dann von außen einer kommt und mir das wegnimmt, dann wird mir ein bisschen meine Grundlage genommen. Und deswegen sagen wir immer, hey so ein Commitment von oben braucht schon zu sagen, hey, das Unfeld hat sich verändert und das bedeutet nicht, dass ihr euren Job nicht mehr gut macht, ihr macht euren Job großartig, aber und das war das, was du ja gerade auch meintest, fokussiert euch auf einen Teil, nämlich den, der für uns Wertschöpfend und vielleicht auch Wettbewerbsentscheiden sein kann, aber es gibt ganz viel außen rum, wo wir aktiv werden müssen und da gibt es ganz viel spezialisiertere Anbieter. Und von dem ja, ich sehe immer, eigentlich ist es so ein Commitment von beiden Seiten, so ein Commitmentcentage könnte man ihnen nennen. Und ich glaube, ich da ist gar nicht mal ginsenerf, es ist ja so, ich habe ja gesagt, der Vorstand zu der damaligen Zeit, wie es ja 15 Jahre her, die haben das nicht auf dem Schirm gehabt, die waren mit den Themen beschäftigt, die Effizienz und so weiter, alle Möglichkeiten, anderen Dinge zu lösen. Wir haben jetzt das große Glück, dass ich sage mal, der Vorstand hin und dem Thema steht und zwar geschlossen. Wir haben jetzt auch in neuen Vorstand seit ersten Mai Der Thema Startup schon lange betreibt. Das heißt, der kommt dadurch jetzt, wie sagt man so schön, in einem Umfeld, wo schon da ist, wo er das nicht exzell am Aufbauen muss, halt noch weiter professionalisieren. Also ich bin unnilig dankbar, dass es das wir jetzt in Vorstand haben, der nicht dagegen ist. Aber ich sage unabhängig davon auch, wenn ein Vorstand des will, also man könnte es anders um sagen, wäre das, was gewornten, wenn es der Vorstand gewollt hätte. Ich kenne so viele Experimente, die auch gescheitert sind, da steht ein Vorstand dahinter und die Leute wollten es nicht. Also am Ende des Tages, was du an der Lena sagtest, es braucht ihm Unternehmen, die das übernehmen, sagen, ich habe richtig Bock drauf, ich will das machen. Ich probier das aus und ich bin auch bereit zu scheitern. Ja, es ist mein, wenn ich eine Entwicklung habe, heute in einem Projekt, das ist durchgeplant, da kann ich, da kann ich viel schief gehen. Aber wenn ich heute etwas tun, wo ich nicht weiß, wie der Ausgang ist und es geht schief, dann muss ich damit umgehen und es sind oft Leute, die sagen, ich riskiere das, weil mir der Erfolg des Unternehmens der Erfolg meiner Aufgabe viel wichtiger ist als mein persönliches Ego. Das finde ich super spannend, einfach was du sagst oder was ihr jetzt gerade diskutiert habt, weil wer dich kennt, weiß, dass du eine wahnsinnige Leidenschaft für das Thema hast und du hast ja eben auch angesprochen, dass es am Anfang eben nicht so war, vor 15 Jahren, dass alle auch der Vorstand dabei war. Würdest du denn sagen, wenn es jetzt Menschen gibt, die das hören und im Mittelstand sehen und sagen, ich habe Bock, das hier mal an mich zu nehmen, dass man das eben neben der Arbeitszeit vorantreiben muss, gerade wenn eben ein Vorstand nicht so stark dahinter ist. Das würde ich auf jeden Fall empfehlen. Also ich glaube, wenn jemand Leidenschaft wird, was hat, muss ich nie fragen, wie viel Zeit jemand investiert. Also auch die Frage der Überzeit oder nicht, überzeit. Ich finde es dann eine müßige Diskussion, also wenn du an der Feuer gefangen hast oder eine Feuer gefangen hat und sagt, ich hab dich wildes machen. Also ich sag es mal ein ganz despektierlich hauptschauliches Chessung steht nicht im Weg. Also wenn ihr Geschäffführung sagt, probiert doch mal aus, okay, dann macht doch mal, das würde ich sofort nehmen, da ist ein Freibrifen loslegen. Und natürlich, und das auch in der Leseranlerin ist ein wichtiger Punkt, das ist kusternig viel Geld. Die Firmen denken ja oft, also ich sag es mal Beispielhaft, wenn ich heute ein Beratungsunternehmen oder irgendjemand anderes Beauftrage für ein bestimmtes Problem, da zahl ich wesentlich mehr, als dass ich bezahlen würde, ich würde ihm in einem Start-up zusammen in die USB-Auweite da kriege ich für relativ überschaubares Geld eine klare, du hast woher gesagt, das gibt, ich hab es, was ist, auf Zukunftswiesen, sammitt, waren Start-up die Einkaufsprozesse revolutionieren mit Agent-Based Systemen, dass die AGBs prüfen und so weiter. Also wenn ich doch so was mache und ich hab im Einkauf Druck und ich komme nicht mehr hinterher und ich nehme so eine Lösung und ich probiere Newscase aus und es kostet mich fünf Ställiger irgendwo niedrig, fünf Ställiger und dann habe ich einen Quick Win. Wo ist das Risiko? Also klar, im schlimmsten Fall geht es nicht richtig, aber selbst wenn es nicht richtig geht, haben wir immer was gelernt. Ich glaube, das ist ein Second-Second Win, dass man im Prinzip immer was lernt. Also man lernt, wie jemand anders denkt, anders arbeitet und ich frag oft, wenn es gescheitert ist, was habt ihr denn gelernt? Wir haben zum Beispiel gelernt, dass wir mit unseren Fregen viel zu lange brauchen bis wir überhaupt loslegen können, in NDA darf nicht länger als einen Tag brauchen oder zwei, aber es darf nicht zwei Wochen dauern. In Zusammenarbeitvertrag darf eine über sechs Wochen abgeschlossen werden, sondern der muss zeitnah gehen. Da haben wir mit unserem Einkauf gesprochen, damit du rechtsabteilung gespräumst sagst, Leute, Startup ist ein Different Animal, ist was völlig anderes als ein etablieres Unternehmen. Und eine Draft nicht, nicht durch nicht fragen, wo war der für fünf Jahren, da gab sie noch nicht. Wo wäre der den fünf Jahren sein, das wissen wir noch nicht. Also sind so viele unbekannte, dann muss ich auch in den Prozessenden Unternehmen sagen, ja, es geht doch mal des Risiko ein. Dann fragen sie auf, was ist, wenn es in drei Jahren nicht mehr gibt? In der heutigen Zeit würde ich sagen, für sie in drei Jahren andere Lösungen, da das Risiko ist, stellt sich gar nicht mehr so in der Form. Ich finde es, wirklich ein total guter Übergang, um auch noch mal über diese Funktionsweise zu sprechen, weil wir ja eben, wenn wir von Venture Partnering oder Venture Clienting sprechen, oft auch von POCs oder Pilotprojekten, also POCs steht ja für Proof-of-Concept oder einem Pilotprojekt sprechen, das heißt, was man ja oft macht, ist man startet in so einem kleinen abgegrenzten Rahmen. Sprich, man sagt nicht, Mensch, ich habe hier einen Start-up gefunden, die haben eine coole Lösung, ich werde jetzt global über den Festo-Einkauf ausrollen, das würde man wahrscheinlich nicht tun, sondern was man ja sagt ist, Mensch, die Lösung klingt spannend, lasst uns doch mal für Festo-Deutschland, für einen kleinen Bereich, vielleicht in dem fünf Personen agieren, mal diese Software ausprobieren für einen bestimmten Zeitbraum, zwei, drei Monate und dann Ergebnisse messen. Und ich finde, das ist total relevant für das Verständnis von Venture Partnering, weil mir wird ganz oft auch gespiegelt, ja, aber die Gefahr, wenn es nicht klappt und dann habe ich alles umgestellt, etc. Also da sind wir, wir haben gerade vor dem Podcast über Angst gesprochen, da ist auch bedenkt. Es wird immer alles in Spiegebra-Hatschied gehen kann. Wir sind deutsch, wir sind meister darin, die Dooms aufzuzählen und ich bin übrigens ganz bei dir, was machten ein Unternehmen, wenn es eine Software evaluiert? Da wird man zwei, drei Top-Anbieter vom Markt nehmen, die in der Regel relativ groß sind. Die werden dann über eine lange Angebotsphase, wird man dann diskutieren und dann wird der Funktion zum Gefahren geprüft und und und. Das dauert Monate und dann wird irgendwann eine Entscheidung getroffen und dann gibt es eine langfristige Vertrag. In der Zwischenzeit als Alternative kann man im Start-up einfach mal versuchen, ein bestimmtes Problem zu lösen und gucken geht es. Da Vorteil beim Start-up, wenn die relativ jung sind oder auch noch hinter dynamischen Phase. Das ist die einem, jeden Wunsch erfüllen, zumindest mal am Anfang. Wenn die mal weiter gewachsen sind, auch das muss man wissen, ich glaube, das ist eine wichtige Lehre. Man muss wissen, in welchem Stage das Start-up sich befindet. Wenn es gerade am Skalieren ist, werden die ihr Produkt nicht ständig ändern. Aber wenn es in der Anfangsphase sind und sozusagen sich finden, habe ich die Chance, meine Antworten ist ganz, ganz klar und deutlich in der Software zu bringen. Versuchen Sie mal das mit einem, die so großen, drei Buchstabigen Softwareunternehmen. Da wissen Sie, was es da wirklich ein Geld ausgibt. Ich glaube, das ist schon so auch ein Thema, wo auch eine IT anfängt und du hast ja viele sind IT-Themen, wo eine IT-Einfang muss umzudenken. Auch das wäre ein Thema ganz für sich, was bedeutet es, für eine Unternehmens-IT mit Start-up zusammen zu arbeiten? Ich wollte nur gerade fragen, einfach zu sagen, dass irgendwie am Skalieren oder noch am Anfang. Also wo macht es denn Sinn mit einem Start-up-Work-Tussamen zu arbeiten? Also Macht Wenscher oder Zusammenarbeit, Start-up-Mittelstand Sinn, wenn ich potentiell in einem Start-up-Seh, wo ich denke, okay, die müssen wir auch noch pushen oder im bestenfalls Holz euch hast, so auch gesagt, der direkt was bringen, oder? Ja und ich glaube, da muss man verstehen, was will ein Start-up-Ein? Ein Start-up will wachsen. Im Gegensatz zu manchen anderen Unternehmen haben sie extrem ambitionierte Wachstumspläne, warum? Weil dahinter Investoren stecken. Die wollen, dass es wächst. Die wollen ja ihr Geld auch wieder eines Tages bekommen. Das ist eine andere Motivation als ein Unternehmen, das immer nur auf Safe Play spielt. Ja, das ist völlig anders. Und ich glaube, das ist wie eine Beobachtung, die wollen wachsen. Wenn man das weiß, müssen die am Anfang her, du hast gesagt, Pro-Fov-Konzept, muss erst mal der Fit zwischen dem Produkt und dem Markt sprichend Produkt und Kunde passen. Und dann ist ja der Vorteil, dass Start-ups, das die von Typ A-Kunde, von dem der Wirkrat sind, wollen die noch möglichst viele andere. Das muss mir klar sein. Deswegen darf ich auch nicht mit Wettbewerbsklausen kommen. Das ist ein einer dieser Anfängerfähler, dass man denkt, man müsste das Start-up für sich komplett bruchen und sagen, ab, die ihr gehört, das tun's nicht, ist seitens, man kauft sie. Weil es sich aber nicht im Verhältnis wäre, sondern es ist eher so, ihr Arbeit im Start-up zusammen und ihr freut euch dran, wenn das Start-up wechselt, weil du auch was davon hast. Also für mich jemand, schön der Bild vom Kuchen, willst du einen kleinen Stück Kuchen, von einem großen Stück, von einem kleinen Kuchen oder einen kleinen Stück von einem großen Kuchen. Also wenn das Start-up richtig abgeht und richtig bekannt wird und du warst mit am Anfang dabei, dann ist es aus meiner Sicht eine absolute tolle Geschichte, weil die werden sich immer dran erinnern, dass ihr die ersten Kunden wart. Das ist eine Loyalität, die über die Zeit entsteht, kann ich nur empfehlen. Und ich glaube, da muss man auch so denken und sagen, okay, ich will, dass die auch andere Kunden haben. Aber wir profitieren ihn direkt auch, weil das Problem des anderen Kunden ist ja vielleicht auch mein Problem. Also kommt mir die Lösung immer wieder zu gute. Es muss natürlich so sein und da müssen Unternehmen wissen, was es für mich corner-how. Ich kann nicht mein corner-how mit dem Start-up, mein Mann ist kann ich es, mein Mann auch nicht, aber da muss ich aufpassen. Aber es gibt so viel am Rand außen rum, was ein Unternehmen machen kann, um besser zu werden, dass ich da überhaupt keine Probleme sehe. Da sind wir eigentlich genau bei der Fragestellung, wo setzt sich Venture Partnering oder Venture Clienting ein. Was ist denn dabei euch inzwischen so der Däckengeweg, was sind die Themenfälle, die ihr klassischer Weise über Start-ups bespielt? Wir haben ganz am Anfang folgendes gemacht. Wir haben einmal gesagt, okay, wir werfen einfach mal die Angeln aus und schmeißen Thema raus, das so breit gefasst ist, also mal gucken, was passiert. Da lasse ich mich einfach überraschen. Also es ist so sagen, weitest such fällt und Offenheit. Mittlerweile glaube ich, hat sich das bei uns merkeendert, wir haben jetzt nicht glaube ich weiß ich. Aber in Mittlerweile haben wir so, dass wir Suchfelder definiert haben, wenn wir ganz spezifische Themenstellungen haben. Es hat eine gewisse Zeit gedauert, bis wir bei uns gemerkt haben, aha, wir haben da ein Thema, wir haben einen Suchfeld. Man muss auch bei uns in Leuten sagen, wenn ihr einen Thema spezifiziert denkt, wie ich vorher schon sagte, das Thema muss auch für andere interessant sein. Und dann kann man quasi sehr spezifisch mit Start-ups zusammenarbeiten. Das würde ich sagen, das steht gerade aktuell eher der Fokus. Aber ich bitte ohne immer noch darauf, dass wir uns Verüberraschungen aufmachen müssen, nämlich dass ich mich einfach mal, wenn es Start-ups zu mir kommt und sagt, ich habe eine tolle Idee, dass man der Einfach Offenheit dafür hat, weil der könnte Dinge drin sein. Wie gesagt, dieses erste Start-up-Proklop, es kam auf ein Suchfeld, das ist Big Data in Automation. War das Thema damals. Big Data in Automation. Wer käme da drauf, dass ein Handschuhe kommt, wenn es genau drin. Kein Mensch. Es war für uns, richtig günstig. Das weiß, da man man muss mal ein Thema aufmachen, um sich überraschen. Das ist eine äußere Sache mit der Innovation. Und mein Mann habe ich einen ganz spezifischen Wunsch. Und das suche mir das Data. Meine Erfahrung ist, die enger ich suche, desto weniger finde ich. Also wenn ich jetzt zum Beispiel sage, ich such ein Startup, das mir eine Schnittstille für einen bestimmten Sensor entwickelt. Oder hat, ist die Wahrscheinlichkeit relativ gering, als wenn jemand zum Beispiel einen Plattformkonzept hat, wo ich irgendwie was einbinden kann. Und ich glaube, da oft so muss man aufpassen. Also Suchfelder zu eng ist nicht gut. Suchfelder zu weit. Und wenn ich das hier in den Offen sein, ich glaube, es hängt ganz davon ab. Und wenn ich jetzt sage, wie fängt einer an, würde ich einfach mal gucken, angelauswärfen und gucken, welche Fisch hängt dran. Weil man muss irgendwann anfangen. Und dann hangelt man sich dahint lang. Man spricht ja oft auch von diesem Push und Pull-Ansatz. Also dass man sagt, zum einen gibt es Data, die Lösungen ins Unternehmen reinpuschen, spricht es klopft jemand an deinem Tür-Eiferns und sagt, ich hab hier was. Oder nicht. Und dann eben umgekehrt dieser Pull-Ansatz. Man sagt, ich pull, ich zieh mir die Themen aus der Star-Dar-Welt, die für mich relevant sind. Wir zum Beispiel aus deines Trendperspektive, wir sagen immer gerade am Anfang, wenn man, und das hat es zuvor gesagt, und da bin ich total bei dir, am Anfang diese Quick-Winns zu realisieren. Schneller Folge, um einfach auch die Sichtbarkeit zu schaffen, um auch ein Verständnis und irgendwie so ein bisschen ein Momentum zu schaffen. Da sagen wir immer, sind diese Pull-Projekte eigentlich besonders gut, wenn ich sage, ich schau mal, was hab ich denn für eine Problemstellung? Und da gehe ich total mit dieser. Ich hab das so noch nie formuliert. Ich finde das total schön, wie du das sagst. Eine Problemstellung von dir ist gefühlt. Ja, die haben die anderen ja irgendwie auch. Also das muss ja irgendwo noch auftauchen. Zum Beispiel eben irgendwie was im Einkaufsprozess oder die Prüfung von Rechnungen oder großes Thema momentan auch Wissensmanagement. Internes Wissensmanagement. Riesend Thema. So, das haben alle und damals zu sagen, okay, was ist da eigentlich konkret unser Thema? Und dann schaue ich mir mal drei, vier Anbieteransprech mit denen. Und will dann den passenden aus. Und wir sagen mal, das ist eigentlich so am Anfang der Effizienteweg, um eben diese Quick-Wins zu realisieren. Und da würde mich nochmal interessieren, wie seid ihr damit Quick-Wins umgegangen? Also, wie habt ihr die Transparent gemacht im Unternehmen? Ganz wichtig, Punkt. Das muss man ganz schnell machen. Also da muss man sozusagen Self-Marketing machen, die positiven Sinn um den Leuten, die Skepsis zu nehmen, was wir gemacht haben. Wir haben sogar eine De-Pitch-Events gehabt bei uns, ganz am Anfang. Da haben wir einfach eingeladen. Und das war eine Einladung, die war unspezifisch, wer wollte kam. Es kamen über 160. Also für uns relativ viel. Und das war alles nur freizeit. Und dann haben wir Folgendes gemacht. Wir haben Start-ups eingeladen zu pitchen, dass wir eine Bewusstens-Start-up-Admissphäre generiert haben. Dass die quasi sehen, ach, so funktionierten Pitch. Acht nur drei Minuten, achend nur fünf Minuten. In der Zeit kriegen den Content rüber, ah, und auch spannend. Und dann haben wir dann im zweiten Teil dann von Erfahrungen berichtet. Also dann haben die Start-ups, die mit uns in PSC gemacht haben. Haben dann über die Zusammenarbeit gesprochen. Es war immer als beide Perspektiven, das Start-up-Ad berichtet. Und die Verantwortung bei uns hat berichtet. Und so haben wir dieses Matchmaking und das Mindset-Building einmal eindaraus gebildet. Und das hat ganz gut funktioniert. Und das würde ich auch empfehlen. Man muss so ein bisschen Start-up-Kulturen unternehmen bringen. Meistens, was geht eine Möglichkeit? Man geht zur nächsten Veranstaltung. Und die üben Super-Syn kann ich ja schon sagen. Das sind alle eigentlich leidend. Und dann könnt ihr aber auch next-gen zu euch einladen. Das ist auch eine Möglichkeit. Es ist einfach wichtig. Der Profet gilt nix im eigenen Land. Der sich kann es 100 malerzählen. Das glaubt mir e-keiner. Aber wenn ich dann jemand einlade, der das authentisch auch rüberbringt, dann ist es noch mal was ganz anderes. Und dann entsteht wiederum eine eigene Glaubwürdigkeit. Also würde ich unbedingt empfehlen, dieses Start-ups-Spirit reinzubringen. Und eines sagen, es ist eine unerfüllte Wunsch, was du da gerade draufkam, wo du sagtest. Ich würde mir wünschen, wenn der Mittelstand sich zusammentun, würde ich ihre Proppier. Ich würde mir wünschen, wenn der Mittelstand sich zusammentun, würde ich und ihre Probleme mal zusammen schreiben, weil das ein Start-up-Ideen. Also, es muss ja noch keine Lösung da sein. Aber wenn sie Pay-Points sammeln und die Unternehmer sich zusammentun, und sagen, wir haben dann Pay-Point-Paint-Point. Wie wär's denn? Und dann hätten Start-up-Kannungs-Hüberlegen, ob es auf sowas einsteigen will. Dann hat es eine Kundenbasis. Also, für mich noch ein unerfüllte Wunsch, den ich mir aber irgendwann hoffe, dass das mal passiert. Ich kann dir schon mal zuzwingern, dass das Thema bei uns auch mit auf der Ankinderlext ist. Super. Da sprechen wir noch mal eine Ruhe drüber. Ja, ich habe gerade einen wichtigen Punkt für die noch angesprochen. Die Quickwins. Ich habe mich da jetzt gerade gefragt, auf uns fehlt auch nochmal deiner Erfahrungsbericht. Wenn ich jetzt mit dem Start-up-Susammen arbeite, du hast es gesagt, das kann ja auch scheitern. Es heißt ja nichts, wingen, dass ich da Quickwings rausbekommen. Wie habt ihr denn das auch selektiert? Oder wie hast du auch mit deinem Team geschaut? Wie können wir denn gerade beim ersten Projekt eben solche Quickwins auch schnell der den Forschern oder Geschäftsführung, die eben ja nicht so dahinter standen, präsentieren? Wir haben also zum Beispiel die Semolend-Videos gemacht. Die haben die dann sehen können. Zum anderen muss man aber auch wirklich die Trommel rühren und den Leuten erzählen hier dessen des Start-up. Das hat wunderbar funktioniert. Das war super. Das muss man machen. Und auch die Miss. Das hat direkt am Anfang bei euch auch im ersten Start-up schon gut funktioniert. Das hat aber im ersten, ganz gut funktioniert. Das war für mich eigentlich das, wo ich ziemlich erleichtert war. Das ist so wahr, weil wenn wir die ersten drei oder vier, wenn die absolut nichts gewesen wären. Und ich muss mal sagen, ganz offen, die Anzahl der Misafolge, über die Anzahl der Erfolg in den Anfangs Jahren, die waren leider sehr unkünftig. Bei uns hat mehr nicht funktioniert. Da gibt es 10 Gründe. Und dessen alles in aber Land kaufen. Hast du dann in den Grund, wo du sagst, das ist ja auch einmal vorgekommen? Hakt mal ein bisschen aus, damit auch andere davon profitieren. Das eine Start-up, das hat eine Miliatenbewertung mittlerweile, ist tut mir unendlich weh. Die haben mit uns zusammen den Vertrag verhandelt, der über die Laufzeit des PUCs ging. Als der PUCzeit um war, war mir ein Vertrag, weil ich aber nichts inhaltlich gemacht habe. Und das Start-up hat uns dann gesagt, kommt wieder, wenn er mehr wisst. War für mich ein Punkt, wo ich sagte, "Ey, das hat weh getan." Wenn du auch grad da weh, dann haben wir kurz einhaken. Da versackst du denn ganz kurz, vielleicht nur, wie lange, wie viel Zeit sollte man, denn im Stütz zum Start-up oder euch und im Start-up geben. Also sind es in den Monaten, sind es drei Monate für ein PUC oder? Das hängt von der Art des Projektes ab. Wir haben festgestellt, bei Softwareprojeken geht es relativ schnell. Also im Monat? Ja, das ist ein bisschen knapp. Also im Monat, also wenn ich jetzt, darf ich die Zeit abziehen, da an Bahnung. Also ich zieh ab, ich zieh ab, vertrag, ich zieh ab, NDA, ich zieh ab, alles andere. Die, die nur zwei Tage bei euch, deswegen ist er auch nicht lang. Ja, genau. Also, genau. Und dann lege ich los, dann kann ich in vier bis sechs Wochen sehr viel, gerade wenn es im Software geht. Also sehr schnell. Sehr schnell. Wenn es aber hardware-related-Themen sind, dann geht es und umständig länger. Wir haben das damals mit Unternehmertum verhandelt. Die haben damals so, ja, glaube ich, zwei Monate, drei Monate, die Kappnummer gesagt, das ist bei hardware-Themen. Ist es einfach zu kurz. Dann haben wir es geändert, dann ist die Zeit auch länger geworden. Ich würde heute sagen, man muss es entsprechend dem Thema anpassen. Also, man hat dauer's einfach länger, weil wenn man zum Beispiel irgendwas konstruieren muss, irgendwas fertigen und so weiter, dann dauer das seine Zeit. Und das sollte man also unbedingt auf dem Schirm haben. Ein Thema, was für mich immer ganz entscheidend ist, weil wir ja als Nächsten genau an dieser Schensstelle sitzen. Also, ich immer noch Rolle. Ich bin zwar viel mehr im Austausch mit euch als den Unternehmenspartnern, aber natürlich auch ganz stark im Startup-Cosystem unterwegs. Und was wir aus der Perspektive immer wiederhören und deswegen haben wir in der dritten Folge hier ja auch die Lisa von Spotium da, ist, dass die Startups manchmal ja auch ein Riesenschmerz haben in der Zusammenarbeit mit Unternehmenspartnern. Und ein Thema ist das Thema Budgetes. Und da würde ich gerne noch mal mit dir drauf schauen, was wir immer wiederhören, sind eigentlich zwei Sachen. Das eine, das bei Unternehmen ein großes Fragezeichen kommt, wenn man sagt, auch so ein Pilotprojekt wird bezahlt, denn da fließt ja Arbeitszeit rein und dann das Folgeproblem. Man macht ein Pilotprojekt, aber eigentlich hat man keine Budgetes um danach wirklich in ein Rollout zu gehen. Kannst du da mal noch ein bisschen erzählen, was in eure Erfahrungen habt ihr irgendwie eine Lösung gefunden, die ihr teilen könnt oder im Best Practice? Also es ist ein riesen Problem und in der Regel ist es so, der eine der will hat kein Geld und der das Geld hat der will nicht. Also ich glaube, das ist ein Mittelstand oft so, ja. Also man muss ja ein Schiff überzeugen oder ein Schiff hin und sagen hier, ich habe dann ein interessantes Projekt und das sind ja oft solche Leute, so kreative Leute, die sowieso ein gewissen Ruf weg haben. Es kommt ja wieder mit zum Ding um die Ecke und kommt noch ein Startup und dann will er auch noch 15.000 Euro dafür haben oder sie. Das ist ein Thema und ich würde empfehlen, dass man so genannte, sage ich mal, in der Infektion sein freie Budgetes, hat das braucht also eine Stelle im Unternehmen, die diese Budgetes hat, wo sich niemand hinwenden kann, egal, wie man das nahe löst. So, wenn eine Startup-Edage kommt, dann kann der Internet des Themen der Person pitchen und sagen, ich habe da ein interessantes Startup, so und so sieht es aus, das sind das Werte Benefit und dann hat die Person des Budgetes. Das ist glaube ich noch die leichte Übung. Die schwieriger Übung ist dann, wenn es in Übergang reingeht, in der Verstätigung, weil dann wird es spannend, weil die Budgetprozesse der Unternehmen, das ist ja eigentlich der Knackpunkt, die Planen da ist ganze Jahr schon voraus. Und es kommt ich ums Eck und sagt, wir haben dann ins Rene Startup, das kuschelt uns dann im Monat, wenn wir jetzt ein Abo-Modell oder je nachdem, was wir haben, nochmal was, dann greif ich ja zu tief in die Budgetprozesse ein. Und deswegen ist es glaube ich wichtig, wenn man also die ersten Anfangserfolge hat, dass man möglichst schnell sich Gedanken macht, wie sowas verstehtigt werden kann, da müssen dahinter liegende Budgetprozesse sein. Und jetzt komme ich so ein bisschen in das Deutsche rein, wir planen immer alles durch und da darf ich es nicht, weil wenn ein Startup Mitte-Jahr kommt, aber mein Budgetprozess ist mir nicht erlaubt, dann geht mir was durch die Lappen massig und umständen vielleicht jetzt nutzen können. Also hier mein Tipp Budget Flexibilität und jetzt noch ein kleinen Hinweis, auch wenn das Geld dann in einem Jahr nicht ausgegeben wird, darf das Budget im nächsten Jahr nicht gekürzt werden. Ist leider auch etwas, was üblicherweise passiert. Wenn er sagen, wenn Beispiels nehmen, dann nehmen wir an jemanden. hat eine Million als Startup Budget und es hat davon in einem Jahr nur 100.000 abgerufen und dann ist Snacksch das Erader eben nur noch die 100.000. Also das muss schon ein Commitment sein, das über längere Zeit geht und ich glaube, das ist ganz wichtig, dass das da ist. In der Regel ist in den normalen Abläufen so ein Budget nie vorgesehen. Aber muss es ändern? Absolut. Und wer jetzt zuhört und sich denkt, Mensch, wir brauchen auch mehr Budget, leidet einfach diese Podcast-Folge an eine andere Vorgesetzte. Weiter bin ich mal sagen. Und die Rechnung ist ganz einfach und das würde ich auch mal, ich nehm bringe auch ein kleines Beispiel dazu, um das mal zu verdeutlichen Grad pro Glaf. Das war wunderbar, wir sind da nach München gekommen, ganz normales Gebäude, nix Fancy, alles sehr einfach und die hatten einen Prüfstand. Also einen Prüfstand, da ging es darum, dass der Sensur, also dieses Device-Faltest machen, das ist im Handy macht man es ja auch, das lässt man auf dem Boden fallen und so weiter. Und das war ein Faltest, da musste das Teil x mal auf dem Boden fallen, dann guckte man, ist das Ding noch ganz oder nicht. Und ich habe die Lösung gesehen, das war ganz einfach, die sind in den Baumarkegangen, haben ein langes Rohr genommen, also relativ langes Rohr, haben damit den Loch reingemacht mit der Dreh-Axse. Und haben dann in Elektromotor genommen, in Stativ und dann hat sich das Rohr immer wieder so getreten und dann vieles Ding runter und dann hat sich es wieder getreten, dann vieles wieder runter. Also eine Lösung, die ein paar Hundert Euro gekostet hat und jetzt, wie würde es einen Unternehmen in unserer Kategorie machen, da müssen wir z.B. einen Prüfstand entwickeln. Da würde ein Konstrukteur zunächst mal hergehen und das Ganze erst mal untersuchen und da hätte dann auch gerade effizienten professionellen Prüfstand, der aber erstens mal drei Monate dauert, der zwar am Ende des Tages gleiche tut, aber natürlich und das ist die Gefahr von Unternehmen, die erfolgreich sind, dass sie overengineiert sind, wenn es um so kleine pragmatischen Dinge geht. Und das zeigt, hat mir damals so ein bisschen so einen Einblick gegeben, wie wir Probleme lösen und deswegen ist wie gesagt, ich mache hier kein Besschen gegen die Unternehmen. Unternehmen in der Größenordnung, wie wir es es sind, können etwas Besonderes gut, was Dataps nicht können. Aber die Dataps können etwas anderes, Besonderes gut, was wir nicht können. Und ich glaube, das muss man einfach sehen im Miteinander, wir reden ja nicht über gegeneinander, sondern wir reden miteinander. Ein Datap löst ein Problem anders als wir das tun. Und das muss ich einfach honorieren und wir skalieren anders als ein Start-up des könnte. Und wenn das zu samminkommen ist, ist es ein echtes Win-Win. Und jetzt immer bei den Problemen der Entwicklung, unsere Entwickler sind in anderen Gebieten viel besser als ein Start-up. Und deswegen muss eine Entwicklung eigentlich immer das tun, was sie am besten kann und das Start-up tut, das was am besten kann. Das ist so einfach, ist es in Wirklichkeit nicht so einfach, aber ich glaube, da muss man hinkommen und wenn das auch Mittelständler verstehen, dass ein Start-up einen ihnen ein Problem wesentlich günstiger löst, als wenn sie selber machen würden. Und ich würde jedem empfehlen, sucht mal, ob es nicht woanders jemand gibt, der die Lösung schon hat im Start-up bereicht, die ihr grad für zwei Versuch zu entwickeln. Ich finde, ich bin sehr gut in den Hint. Und ich würde sagen, in 90 Prozent der Fällen ist die Antwort ja eigentlich ja. Gerade wenn es darum geht, wenn wir jetzt gerade schauen, jeder versucht irgendwie, die Agente relativ Welle zu reiten, es werden irgendwie in hauseithe Projekt aufgesetzt. Wie viel Unternehmen versucht haben, selbst Apps für irgendwas zu bauen, mitarbeiten, Apps etc. Das sind so die klassischen Beispiele, wo man eigentlich sieht, es gibt es aber, das kann ich fertig nutzen. Ich finde es noch total spannend, wenn wir immer noch den Blick in Richtung Kamu legen. Weil jetzt seid ihr als Festuja wirklich ein großer Mittelständler. Also ihr etablierte große Struktur, natürlich auch große finanzielle Mittel, die dahinter stehen. Wenn wir uns jetzt malen, kamen, oanschauen und sagen, da ist jemand, das sind vielleicht 100 Mitarbeiter in der. Und ich bin Geschäftsführer dort produzierender Bereich. Was würdest du den Raten so einem Geschäftsführer raten? Wie kann der sich das Thema mal anschauen? Und warum sollte vielleicht auch der keine Angst davor haben, auch wenn es im kleineres Gopis? Also als Geschäftsführer oder verantwortliche Person in seinem Unternehmen würde ich einfach mal in dieses Start-up-Szenen einfach mal hingehen. Da gibt es Veranstaltungen. Next-Schen-Leder ständig einen auf die Homepage gehen, guck mal, ist das nächste Event einfach mal hingehen. Schnuppern, einfach mal gucken, was läuft da, was machen die da so? Man kriegt im Lauf der Zeit so ein Gespür, dass man mitkriegt, was machen die Start-ups da, welche Probleme lösen sie da. Und da haben wir ja mittlerweile einen relativ guten Stand. Wir können da einiges zeigen. Also wir manchen es Next-Schen. Und wenn man das mal so sieht, kann man sagen, ah, das machen die, ah und das machen die. Und dann kann man mal auch in Kontakt treten mit zum Start-up-Sagen. Ich würde mal ganz was ausprobieren, sowieso machen, ganz niederschwellig, ganz locker. Und dann ist es eine Reise, die man dann angefangen hat. Aber sie beginnt ja immer mit dem ersten Schritt und der erste Schritt, wir haben einen heutiger Zeit nach jetzigen Kenntnis stand, würde ich sagen, geht es zum Hub, so wie Next-Schen oder andere. Und da findest du, da wird ja, wie heißt das früher, da wird ja geholfen. Und das ist schon so. Also ich find es so interessant, dass wir das jetzt haben. Als wir damals angefangen haben, gab es ja nur München. Es gibt's Next-Schen. Es gibt's überall schießen die Dinge, ja wie Pilze aus dem Boden. Übrigens auch eine Botschaft an all die, die diese Pilze sind, bringt vernetzt euch. Also bitte nicht, meine Nederorten müsste sein eigenes Problem lösen, sondern vernetzt euch mit den bestehenden Strukturen. Das glaube ich ist ein größer Win-Win, weil auch Start-up suchen sich die Orte raus und ein Ort hat nichts gewonnen, wenn uns Start-up-Sagen anziedeln, wenn doch andere auch profitieren würden. Also ich glaube, das wäre ein unseres Bratesthemen. Ich finde es so wichtig, dass wir hier uns vernetzen und zusammen tun, uns nicht kein Futter-Night gibt, ob es der eine oder die andere was kriegt. Darum geht es gar nicht. Sind ein schönes Beispiel dafür, ist eigentlich auch die Vernetzung der verantwortlichen in den Unternehmen. Was wir ja sehen, ist so Person wie du, aber auch in ganz vielen anderen Unternehmen, Person, die Wenscher Partnering-Erfahrung haben, die schon so Projekte umgesetzt haben, die sich vernetzen, Erfahrungsaustausch machen. Wir haben Formate, wo beispielsweise nur Success-Cases geschert werden. So sind nur Unternehmens-Foträterinnen, die sagen, hey, Leute, wir haben mit dem Start-up gearbeitet. Das war mega, schaut euch das auch an. Also, das ist wirklich über Unternehmensgrenzen hinweg ein Teil, der so genannten Truffel-Schweinchen, die man da irgendwie ist und sagt, hey, das ist eine mega gute Lösung, die hilft euch allen. Und es ist eine Community, die da inzwischen entstanden ist, auch in Baden-Württemberg. Und von dem her kann ich mich da eigentlich mal auf uns nur anschließend und alle herzlich einladen, sich dem anzuschließen und auch Leute wie einen Alfonz zu treffen, mit dem man sich austhauschen kann. Wir verlinken auch gerne alles mal unter den Genur, das waren die nächsten Events anstehen. Alfonz, bevor wir so zu den Key-Take-aways noch mal kommen, die haben ja schon viel gehört, wird mich nochmal interessieren, ein paar Worte von dir persönlich zu hören. Wir haben es ja eingangs schon erfahren, aber man merkt, sie auch immer an dir zuhört, dass du für das Thema unfassbar brennt. Du machst jetzt schon lange vor 15 Jahren, hast es angestoßen, weil ich im Unternehmen hast es auch vor kurzem erste Doktorarbeit, glaube ich, zu dem Thema zu Ende geschrieben. Wie hatten das vor 15 Jahren die Faszinationsdata oder auch Innovation, warum hat sich das so gepackt mit den jungen Menschen oder ältere Menschen nicht da, da das Gründen aber warum, hatte ich das so gepackt? Es muss ich kurz dahin, es framing setzen, wir, also denn ich muss hier auch nochmal hier den Gesellschafter von Fiss und kurz mich halt Stoller nochmal namentlich erwähnen, der quasi kamen gesagt, Alfonz, wir müssen was tun. Dann kam damals zu mir, ich war den Tag nicht vergessen, da war mal in so einem Raum, in dem Büro oben, bei seinem Vater und dann hat man über den Unternehmen und wir haben so reflektiert, was passiert da gerade. Und dann sagt er, zu mir Alfonz, wir müssen unbedingt was mit Stuttgart mit Baden-Württemberg machen, sagt er so. Das war von mich das, man da zu loszulegen und aber auch immer mit seiner Unterstützung an dieser Stelle, weil das war unglaublich wertvoll, dass die Gesellschafter hier ist zu sagen, okay, das wollen wir. Und das war so ein bisschen der, wo man da reingekommen sind. Und wir haben schon sehr früh gesehen, dass Baden-Württemberg eigentlich auf eine sehr große Krise zusteuert. Das war eigentlich nicht. Also, wenn die Leute immer so sagen, dass die Krise überraschend ist, überhaupt nicht überraschend, die ist mit Ansage seit über zehn Jahren, ist die da. Wir wollen so nicht wahrhaben. Und es ist leider so, dass wir leider ziemlich spät oft kapieren. Und da sind wir also, haben wir festgestellt, wenn man eine Transformation hinkriegen wollen, dann müssen wir andere Wege beschreiten. Und jetzt hast du mich auf meine Doktorarbeit angesprochen. Ich habe in den USA eine Doktorarbeit im Bereich Strategic Leadership gemacht und meine Doktor, also meine Dissertation ging um das Thema Transformation von Baden-Württemberg. Und ich habe das Glück gehabt, dass ich oder die Kunst gehabt, dass ich in Thema wählen konnte, dass ein Umbildbar mit meinem Umfeld zu tun hatte. Und ich habe eine Delphi-Studie durchgeführt zum Transformation. Was müsste die Gelschäen in Baden-Württemberg damit wir diese Transformation hinkriegen? Und dazu habe ich dann. Was muss geschehen? Was muss geschehen? Also, zum einen. Jetzt sage ich die Dinge, die jeder sagt, Bürokratieabbau. Aber es war wirklich so, die Leute haben gesagt, ihr müsst die Hindernisse also im Weg nehmen, dass wir hier freie Fahrt haben. Also das Government, und es spreche ich mal alle Möglichkeiten stellen, ihr müsst euch zum Teil der Transformation machen. Es ist, was Paradoxes passiert. Wenn wir die Unternehmen und Startups und Kapital gefragt haben, was erwartete von der Regierung heißt es, haltet euch raus. Wenn gefragt wurde, wer hat mehr größere Probleme für Ursache haben, haben sie alle auf die Regierung gezeigt. Und das zeigt irgendwo ein bisschen das, weil wir einfach nicht zusammenpassen. An der Seite soll die Regierung Probleme lösen. Und andererseits soll sie sich raushalten. Und ich glaube, da braucht es einen anderen, da muss auch. Ich bin die Vor-Zahme-Er-Veränderungen in Baden-Württemberg, dass sich da was tut, dass die Regierung sich zum Teil der Veränderung macht. Sie muss mit dabei sein. Und dann kommen das das zweite. Und das muss ich auch noch mal ganz klar ansprechen. Wir haben die Universitäten Hochschulen-Forschungseinrichtungen. Die sind der Motor der Innovation. Sie müssen sich aber auch mal sehen und verstehen. Und das sehe ich noch extrem in Handlungsbedarf. Ich sage das mal sehr, Paul Schahl. Die Innovationen kommen aus den Universitäten. können nicht wachsen, wenn wir nicht extrem gute Forschungsintensiv, Innovation, warum? Wenn Sie Forschungsintensiv sind, kann man es nicht leicht kopieren. Das ist ein Deincheir, eine Punkt, also es geht um Deeptech. Und wenn man Deeptech geht, brauchen die Universitäten, müssen Schulterschluss mit den Unternehmen und auch mit dem Kapital, man kann es kommen, hier auf die Start-ups, die Start-ups haben sich teilweise darüber, ja, beschwert oder bemängelt, dass der Transfer aus den Hochschulen heraus oder Universitäten rein in die Praxis, dass das teilweise sehr schwierig ist. Wir haben es, es werden sofort kommen, ja, wir haben ja alle möglichen Formate. Ich glaube, das geht hier nicht um die Format, das geht um mindset. Und dann haben wir das Thema Venture Capital oder Kapital. Da würde ich mir wünschen, dass mehr Kapital bei uns in Baden-Wirkbank da ist, denn auch da sehen wir, das Kapital ist überall auf der Welt, auch Deutschland hat extrem viel Kapital, aber es findet leider nicht den Weg in die Start-ups. Und auch da ein Appell, und ich habe ja nichts davon, aber ich habe ein Appell an all das Kapital da draußen investiert, doch in den deutschen Standort. Ihr legt euer Geld in den USA an. Wie gesagt, wenn es jemand macht, ist toll, aber investiert auch in den Standort Deutschland oder respektive Baden-Wirk, denn mit diesem Geld habt ihr später in Return-Welle-In-Start-ups investiert und gebt dem Start-up, hoffnung, dass das Geld da ist und ja nicht in der Runde, wenn es über 100 Millionen rausgeht, ihr nach US-Acket. Und ich glaube, das ist ein wichtiges Thema. Also, das sind die Take-Aways und ich habe dann am Schluss noch ein Szenario entwickelt, wo ich mich dann auf eine Reise begebe und nach zehn Jahren zurück kommen und eine völlig veränderliche Landschaft vorsehen. Ich lande in Stuttgart am Flughafen und es funktioniert alles. Und ich treffe den Adrien Thomas zehn Jahre älter und er zählt mir von seinen Erfolgen, so das war so das Finale der Arbeit und so uns vom Bissen von mich ist ja noch das Blueprint, als ich träumschuld davon das Baden-Wirk diesen Wendelschaft und das wir in ein paar Jahren, es werden hatte Jahre werden, das machen wir es nichts vor. Aber ich wünsche mir, dass wir in zehn Jahren, wenn wir noch mal hier sitzen würden, über ein ganz anderes Baden-Wirk reden, das würde ich mir wünschen. Und da spielen Start-ups ja eine große Rolle, wir werden jetzt von dir gehört haben. Absolut, das ist für mich einer der Elementarsten, drei, die man nicht der einzige ist, braucht da die Industrie, natürlich ist braucht, habe ich schon gesagt, aber ja, es braucht die Start-ups. Dann würde ich zum Schluss gerne von euch beiden mal wissen, aus der Corporate, aus der Mittelstandsperspektive und du auch vom Ökosystem für die Annalena, was sind denn so aus deiner Erfahrung, jetzt haben wir mit Mittelständern so zwei, drei Key-Take-Aways, wo du jetzt sagen kannst, dass kann ich Mittelstände mitgeben, damit das Venture-Partneringer erfolgreich wird. Also das ist alle erste, was mir total wichtig ist, ich glaube, wir müssen das so ein bisschen vereinfachen, auch in der Sprache. Deswegen sagen wir mal, schon so es ist und es ist per se wirklich nicht mehr als ein Kollaborationsprojekt zwischen einem Start-up und einem mit der ständischen Unternehmen oder einem KMU. Das heißt, ich brauche da gar keine besonderen Fähigkeiten oder Kindness ist, sondern wenn ich grundsätzlich die Offenheit habe, sage ich mal eine grundlegende gute Empathie für die andere Seite oder eine andere Perspektive und einigermaßen gute Projektmanagement-Skills, dann kann ich eisch schon loslaufen. Mehr brauche ich per se gar nicht. Ich glaube, es ist nicht so unterschätzen, der menschliche Faktor. Ich werde nicht vergessen, einfach und zivil bei dir vor zwei Jahren auf der Hannover-Messessessassen und über B2B Start-ups gesprochen haben und am Ende dann bei "human to human", gelandet sind. Nämlich darum, dass es egal, ob es B2B, B2G, B2C, es spielt keine Rolle, am Ende sind halt Menschen die zusammenarbeiten. Und ich muss mich als Unternehmen, aber auch als Person in einem Unternehmen, egal in dieser Position ich bin, darauf einstellen, dass eine Zusammenarbeit im Start-up anders verläuft als nicht zusammen, aber mit einem klassischen Lieferanten. Und wenn ich die grundsätzliche Offenheit habe und einfach auch sehr transparent kommunizier, kann ich daraus nur mehr Werte generieren. Und ich glaube, das Verständnis zu erlangen, dass ich über dieses Tool Start-ups als innovativer Lösungsanbieter ganz viel dieser kleinen Steinchen, die bei mir im Weg liegen, einfach relativ schnell nicht nur zur Seite schieben kann, sondern praktisch auch noch ein Gasbedal drauflegen kann und ein bisschen mehr Schwung mitnehmen kann. Und mich dann aber auch intern wieder um mein Geschäftsmodell kommen kann. Auch da kann ich mit Start-ups arbeiten. Ich würde immer empfehlen, einfach mal mit so diesen Themen zu starten, die halt rumliegen, die halt alle beschäftigen. Und das gibt mir so viel freiraum intern wieder, dass das nicht zu unterschätzen ist, was das für eine Gesamtauswirkung auch für mein Geschäftsmodell hat. Und das ist nicht total wichtig zum einen einfach mal zu sagen, hey, ein bisschen die Angst davor zu verlieren, zu sagen, oh, es ist jetzt wieder das neue Venture-Building, brauch ich jetzt einen Innovation Lab, was ich. Nee, Anfang ein paar Verbündete gewinnen, mit dem Einkauf sprechen, wenn es ein Betriebsrat gibt, holt den frühzeitig rein bei bestimmten Themen, holt die Leute ab, macht die zu verbündeten und macht wie so eine Alliance und sagt, hey, wir wollen das jetzt machen. Wir wollen jetzt diesen Pool an unendlich vielen Start-ups daraus nutzen und uns zu eigen machen und coole Projekte umsetzen und unser Unternehmen transformieren, weil wir haben wir haben alles, was wir dazu brauchen. Wir sitzen hier, wir sitzen in Schulgärts, wir sitzen wahnsinnig viele B-Tubis Start-ups. Aber wir haben das Glück, wir sind Flächenland, es ist nicht nur Stuttgart, guck nach Freiburg, guck nach Karlsruhe, guck nach Heidelberg, überall sind, haben mehr Teams, wir müssen da dran, wir müssen die nutzen und das auch weitervermitteln. Also das ist wirklich auch noch mal mehr als Community zu sehen, weil am Ende vom Tag geht's uns allen ja darum, deswegen ist ja auch unser Klemis Next Generation Mittelstand. Plei, Tip-Tack, das war einfach uns gesagt, vor der Next Generation Mittelstand. Was wir wollen, ist, dass es bei den Wilkenberg in 50 und 100 Jahren immer noch gut geht, dass unsere Kinder hier Arbeitsplätze finden. Und wir sind der Meinung, das geht zum einen darüber, dass ich über Start-ups bestehende Mittelstand transformier und zum anderen Start-ups hier die Schruktur und Möglichkeit gibt, dass sie sich hier etablieren. Und dass man so wie man heute sagt, ah Mensch, die ganze Familie hat schon immer beim Festschtho gearbeitet, zukünftig sagt, ja Mensch, die ganze Familie hat schon immer bei Blockbrang gearbeitet. Wie geil wäre das denn? So und da wollen wir hinkommen und dafür braucht es uns aber alle, egal in welcher Position wir setzen. Und deswegen ist meiner Pell, dass wir da so ein bisschen auch die ansvernieren, aber auch so das Konkurrenz denken mit anderen Unternehmen verlieren, sondern sagen, was doch mal gemeinsam schauen, dass wir hier als Bad Wilkenberg vorankommen, als Südwesten vorankommen. Absolut. Also, ich habe vorhin, also mir ist jetzt hängen geblieben, ausdauer, ausdauer, ausdauer, auch mein Z-Shift. Also das braucht einfach Zeit, das braucht viel E-Fort, das braucht Menschen, die am besten aus allen Ebenen dabei sind, aber was wird zu sagen, deine Key-Take-A-Waste 2, 3, aus deiner Erfahrung jetzt mit 15 Jahren zusammenarbeitet mit Start-ups? Also einerseits, wir haben es schon angesprochen, dieses Netzwerk da zusammenarbeitet, es jetzt gerade am entstehen ist, das ist für mich ein Game-Changer. Start-up mit Mittelstand, Mittelstand mit Mittelstand mit Start-up, dass die alle möglichen Konstellationen denkbar sind, dass ich drei Mittelständler zusammen tun, um mit einem Start-up zusammen zu machen, so etwas zu tun. Das Mittelstandler mit drei Mittelständler vier, mit einem Start-up neue Standar setzen, dass man sich zusammen tut, es geht um das Thema Stichwort Innovations-Ökosystem, das ist ja das nächste große Thema, das ist übrigens auch Teil meiner Arbeit gewesen, ich sage das nächste große Ding ist Innovations-Ökosystem, das heißt, immer anders sagt nicht alle selber machen, möglichst viel miteinander machen und das heißt Fähigkeiten entwickeln, mit anderen zusammen zu arbeiten, können können, teilen, erfolgteilen, erfolgteilen, erfolgte feiern, misserfolge lernen und weiterkommen. Wir brauchen einen völlig neuen Anzatz und nicht jedes Unternehmen, wenn man sich ganzen Mittelständler sehen und ich kann mir vorstellen, der andere andere, der das jetzt hört, denkt, meine Güte, wie geht's mit meinem Unternehmen weiter? Ich weiß nicht, was das Thema EI mit meinem Unternehmen macht, ich leese die Schlagzehlen, ich leese, des, ich leese Stellenabbau, ich leese, des, ja wo bleiben wir denn hier in Baden-Württemberg und bevor man dann die Hymne des Untergangs anstimmen, geht's eigentlich um die Frage, wo ist denn, wo kommt Hoffnung her, wo kommt Licht her? Wo sind die Auswäge, wo sind Möglichkeiten, wo können wir uns transformieren und das heißt, wir müssen hier zusammen machen, zusammen schaffen, zusammen, schwer beschaffen, zusammen arbeiten mit den, mit anderen zusammen und unsere, ich sage mir so falsche Scham oder falsche Stolz fallen lassen, sagen, ich kann alles selber, ich bin der beste, nein, ehrlich zugeben, da bin ich nicht die beste, da bin ich nicht der beste, da arbeite ich mit ihnen mal zusammen und wir generieren gemeinsam mehr als ich alleine erreichen können. Es wäre so ein bisschen für mich und die Überlebensfähigkeit vom Mittelstand in Baden-Württemberg ist für mich substanziell, denn auch jetzt, wir haben viele Unternehmensnachfolgen, was soll er noch ein Jungenunternehmen-Snachfolgerin jetzt Mut machen, ein Unternehmen zu übernehmen von den Eltern oder von einem Elternteil und dann zu sagen, wo ist meine Perspektive? Da ist eine, finde ich und die lohnt sich. Das ist ein sehr schönes Schlusswort, wie ich finde. Also ich nehme ganz viel mittig, hoffe, um es ein einfacher Sprache auch mal zu bleiben, wir konnten glauben, guten Rahmen schaffen, was es denn braucht, damit man als Mittelständler auch mal den ersten Schritt machen kann, um auf ein Saddub zuzugehen, vielleicht auch und nicht zu warten, bis es zu einem kommt, sondern loszulegen, einfach mal zu machen und dann, wenn man die Leidenschaft, wenn die einen gepackt hat, eben auch dafür einzustehen und auch neben der Arbeit vielleicht am besten Fall weiterzumachen. Ihr könnt euch jedenfalls immer gerne bei NextGen melden. Ich denke, bei Alphons überlinkt den auch mal. Da war wahrscheinlich ein bisschen länger, weil von Termin keiner das bis dann hast du rückabend. Ja, da muss ich mir jetzt schon für entschuldigen, genau. Genau, aber Alphons, wir verkratten noch ein. Wir haben im Podcast immer eine Frage, die glaube ich jetzt von Jotty, du hast es eigentlich schon ein bisschen verwecken, aber wir fragen die Gäste immer, wenn du einen Wunsch frei hättest, der morgen schon in der Füllung geht und das aufs Thema "Wentcher Partnering" als Zusammenarbeit "Star Dubs" Mittelstand, was wäre? Und schwere, dass sich jetzt alle Mittelständler auf den Weg machen und an die "Star Dubs" an NextGen ankoppeln und anfangen mit "Star Dubs" vorhaben, das würde hier einen einen unglaublichen Boom auslösen, eine Krise. Gründer Freude, die im Grunde das zu führt, dass die Stadars echt wie Pilz aus dem Boden schießen. Das wär Traumhaft. - Wer Rahmen ist da? Der Rahmen ist da. Und Kapital ist auch da. Ich mein, ähnlicherweise Kapital geht ein, wo was passiert. Wenn die Kapitalen merkt, dass die Post abgeht, in Baden-Württemberg-Nazin, die auch da machen, muss da nichts vor, die werden kommen. Aber sie müssen halt was attraktives vorfinden. - Advertions, vielen Dank. - Ja, Leute, da war's. - Danke. - Danke. - Danke auch dir für die tolle Koma-Dration. - Vielen Dank. - Und ja, wenn euch die Folge gefallen hat, jedenfalls ein Abo da empfehlt den Podcast weiter, weil ich glaube, genau das hilft jetzt gerade, was Alphons was Anna-Lena gesagt haben, dass mehr Startups, mehr Mitenschänder zusammenarbeiten, dafür ist der Podcast da. Es gibt nämlich auch einen White Paper, zu dem ganzen Daps, du gerne was zu sagen. - Genau, wir haben uns zusammengetan, weil wie ihr heute wahrscheinlich gemerkt habt, Alphons und ich brennen für das Thema, wir haben aber noch mehr Mitstreiterin gefunden. Und zwar zum einen die Campus-Fahrern, das außerhalb von Bronn und auch die 11-Set als Investor außerhalb Bronn. Der Tom wird auch in der nächsten Folge hier dabei sein. Und wir haben gesagt, hey, was braucht es denn eigentlich, damit mehr Mitrestentler, aber auch KMU sich diesem Thema annähern und sich vielleicht trauen, da mal loszulegen. Und deswegen gibt es jetzt ein White Paper zum Thema Startups als Partner, wie kann man zusammenarbeiten? Das findet ihr auf der NextGen-Website. Wir können euch das verlinken. - Ja, schon, und auf jeden Fall, ja. Und dann könnt ihr das runterladen und euch auch einfach bei Fragen bei uns melden. Und wir hoffen, dass das ganz, ganz viel noch mal auslöst. Da sind, ist der Prozess noch mal beschrieben, was in einzelne Phasen ist, ist aber auch noch mal beschrieben, was sind die Erfolgsfaktoren ganz viel von dem, was wir heute auch besprochen haben. Und ich glaube, das hilft total. Wir haben 13 Erfolgs-Juskases drin, das heißt 13 Startups, die praktisch aufzeigen, was haben sie als Lösung und mit was für Unternehmen haben sie beispielsweise zusammengearbeitet und was war auch konkretes Ergebnis dieser Zusammenarbeit. Und ich würde sagen, von den 13-Juskases sind wahrscheinlich zehn drin, die man in jedem Unternehmen einsetzen könnte, gerade so Stichwortrechnungsprüfungen, Wissensmanagement, Einkaufsobtimierung. Deswegen lohnt sich auf jeden Fall mein Blick rein. Ich glaube, es ist eine gute Quelle, um sich inspirieren zu lassen, wo man starten kann. Sehr cool. Also checkt die Links in den Show-Nodes. Und wir sehen uns nächste Woche wieder in der Miniserie mit Folge 2 mit Tom Fillinga von "Die 11 Set". Bis dahin. Ciao, ciao.