CULTURA | O SUCESSO E A RUÍNA DA SUA EMPRESA | O Conselho 02

Por exemplo, tem uma diversidade muito grande de colaborador. Nós temos refugiado, expresso e diário. É LGBTSZ e uma coisa que nós não negociamos. Respeito e carinho no relacionamento. Pessoas. Isso para mim, lá dentro, qualquer pessoa, antes do bom nos nós damos bom dia. Qualquer cara que se sente maior que o outro não importa se ele é engenheiro, de produção, se ele não tiver carinho com a minha cobera, ele vai ser se for no outro lugar. Ou vai ser enreio no outro lugar. O certo e errado a gente sabe, não existe um problema de certo errado. Existe o certo e o fácil geralmente. O certo e o cómodo é o grande leima da vida. E a cultura tem uma coisa importante, tá? É, a cultura é l'espéli também. É l'espéli naturalmente. Que nos aguentar. Aqueles que não são alinhados. Em especial quando se tem uma cultura fora. Mas eu tenho cinco pessoas dos avantividade. E se um não está legal, as pessoas trabalham muito mais em quatro, sabendo que as quatro alinhadas do que ter cinco e tem um eventualmente gerando algum ruído. [Música] Olá pessoal, aqui é Flávio Augusto. E esse é o oconselho. Nessa semana, nesse episódio, eu to com uma bancada muito legal. Eu vou aqui ler o que é uma bancada da pesada. Carlos Busch, que é meu companheiro aqui de bancada. Tem experiência de 20 anos como VP nasceu os Forz oracro. E hoje é mentor de negócios no EquitMais. [Música] Aqui do meu lado, Tom Leigh, Ele é ciô do grupo Trigo. [Música] Detém as marcas, Tiny Box, Espoleto e Gandai. Aqui do outro lado, Alexandre, Ostrovic. Falei certo? Estrovic. [Música] Se eu dar multilaser em presa de estado na bolsa com receita líquita, aproximada de cinco bilhões de reais em 2021. Geral do Rufino, meu grande amigo, Geraldo Rufino, fundador da Jair de Dizio. [Música] A maior empresa da América Latina em reciclagem e desmontagem de veículos. A gente vai falar hoje aqui sobre um tema muito interessante, tema profundo, que chama Cultura Organizacional, Cultura das Empresas. Como é que a gente define, como é que a gente constrói uma cultura organizacional vencedora para a sua empresa ter personalidade, para a sua empresa ter identidade e a sua empresa construir a sua trajetória através de um trabalho consistente. Afinal de contas, uma empresa é feita de pessoas. Não apenas de números, uma empresa construída com pessoas. E essas pessoas precisam ter uma identidade, uma cultura. E a reunião dessas pessoas formam a cultura organizacional de uma empresa. A gente tem gente que está pesada aqui para falar desse assunto, que é um assunto muito importante, principalmente para você que está começando a sua empresa, está no meio dessa jornada, e precisa aprender e entender esse tema como a gente pode construir uma cultura organizacional. A dinâmica aqui do Conselho é muito simples. É um bate-papo legal com essas pessoas aqui que estão presente. E a gente tem um pote de perguntas aqui que a gente sorteia. E a gente vai tirar esse pote, desse pote aqui, aquilo que a gente vai conversar. Então antes de marcar nada, vamos dar um "oi" aqui para a galera. O geral, o que você tem a dizer é isso para nós, nesse momento. Que é um privilégio, pode participar da iniciativa empreendedora. Para que todo mundo consiga perceber, como você reunir um time totalmente diversificado, são empreendedores que estão na linha de frente, como você, que são mentores de negócios, vida real, né? Pessoas de vida real. Então eu me sinto privilegiado em participar disso, porque isso vai servir para outras pessoas perceber. O quanto é simples o que a gente faz, o quanto é possível, e que a gente seiva de exemplo, que as outras pessoas também podem assewbrar, acreditar e entender que negociar nesse país é possível. Muito legal, para quem não sabe, o geral é conhecido como cara irritantemente feliz. Esse é o apelido querido irritantemente feliz. O cara que tem uma história muito legal começou catando o lixo, né? Geralto sem ir. Não é drama. Não, eu tinha um nível melhor. Antes de catalatíon, a gente se nacava a carvão e eu já. Opa! Porque o catalatíon é só com noviando de idade. Tipo, eu já tinha experiência profissional do ser de pejorta do outro. Seria que hoje a JR Díssim é uma empresa, a maior empresa américa latina de reciclagem e desmontagem de VI. Maravilha! Avi Chandra, suas palavras iniciais aí. Super animado em conversar sobre esse tema, muito importante que a cultura empresarial, cultura organizacional, ao mesmo tempo, fácil falar, cheio de blabla blabla, mas muito difícil fazer e é o que, para na minha opinião, mais definiu sucesso ao fracasso do meu empresa. Tô louco para conversar desse assunto, aprender, com todo mundo aqui na mesa. Legal, quando funcionar de ser tenha na tua organização? Tamo já com 6 mil funcionários. Não tem como você organizar 6 mil pessoas e você não tiver uma direção muito clara, com certeza. Então, que legal vamos falar sobre isso hoje, Chandra? Certamente, vai trazer uma experiência de quem gerencia 6 mil funcionários. Muito legal. Tô, então, você também tem aí, gerencia você, se houve um grupo que gerencia uma operação de vários restaurantes, perfis diferentes de restaurantes. Dentro do restaurant, você tem o cozinheiro, você tem o gaçom, você tem o gerente, você tem uma série de profissionais distintos, controla essa aturma toda de forma tão pulverizada, porque quantas unidades tem aqui isso? Deve ter uma. - Seis centas. - Seis centas unidades espalhadas em várias cidades do Brasil, inclusive fora do Brasil, que eu sei que lá em Orlando tem os poletos, que eu lembro. E aí, o que você fala para nós sobre cultura, palavras iniciais? Claro, primeiro eu concorra do qual, Chandra. Acho que o pilar de sucesso, de qualquer organização, empresária ou não, ela passa por cultura. E fico feliz de estar com os colhagas de mesa, de bater batendo esse tema, porque eu sempre acreditei na cultura com pilar, de sucesso, mas acho que o momento, nós vivemos, torna esse debate ainda mais relevante, porque eu acho que uma das externalidades positivas da pandemia, eu acho que essa é a celebação da consciência, da sociedade, até sobre a fragilidade humana. E eu acho que como empresários, a gente tem que entender esse momento e criar um ambiente onde as pessoas verdadeiramente se sintam. Felizes no final das contas. Eu acho que esse é o desafio dos empresários e não acho nesse momento. Se acredita então que uma empresa, ela tem mais do que nunca o desafio de transformar a organização em algo mais humano. Eu não tenho dúvida. Fabe você que tem essa experiência já nos Estados Unidos e deve ter vivido o que ficou conhecido com uma grande renúncia. A grande renúncia são pessoas deixando seus poços de trabalho em função muitas vezes de uma cultura desalinhada ou uma cultura em que aqueles individos não se encheram trabalhando. E a grande renúncia vem a partir da pandemia. Eu acho que mais do que nunca ia ser cuidado com o ambiente que no final nós líderes temos efetivamente a capacidade de transformar é algo bastante importante para as pessoas em esse momento de todos os níveis. Desde o copero do restaurante há um diretor que seja meu sócio. Então acho que a agenda é mais ginda altamente pertinente. Obrigado. Maravilha Tom, obrigado. Você vai arrebentar aqui porque mais de nada. Contas pessoas no restaurante? Direto no restaurante são 11 mil pessoas. 11 mil diretos. Um grupo trigo tem 1 200 funcionários no nosso sistema que inclui os restaurantes são 11 mil funcionários. 11 mil com as franquias. Exato. É sassacional. Mas no teu escritório 1.200 pessoas. O juiz de 100 pessoas. Eu tenho fabrico e restaurantes próprios também. Fábrica e restaurantes. Uma coisa bem cléptica para falar. Carlão. Suas palavras de sabedoria para falar. Imagina. Eu uma mesa dessas. Na verdade eu acho que eu vi muito nesses 20 anos por onde eu passei. Que a cultura, às vezes, é a forma que mais, digamos assim, se fala. Pouque se faz, como o Alexandre colocou. Mas fundamentalmente a forma mais barata de ter sucesso. Porque se a gente implementar cultura certa, alinhar as pessoas com o direcionamento certo, a empresa naturalmente vai buscar isso. E as pessoas, até com a evolução hoje em dia da internet, das comunidades, cada vez mais a gente busca propósito. Não propósito no sentido, talvez mais literal, dá para lá, mas propósito, mas no sentido de dizer, "Puxa, estou envolvido em um projeto que de verdade eu tenho orgulho para contar em casa, para ser para os seus familiares, que construa a minha vida". Então, eu entendo que a cultura, hoje, talvez seja um dos aspectos que os empresários talvez pouco fazem, mas que pode ser fundamental para esse ser mais sucesso, né? Então, deixa eu começar eu fazendo as minhas perguntas aqui, antes de ir para o podcast. Eu vou pegar o teu gante e vou rodar aqui com a galera. Eu vou voltar para você de novo, tá? Você disse que as pessoas fazem pouco. Na tua visão fazem pouco, porque erram, ao tentar fazer, ou simplesmente não fazem, porque desconhecem como fazer na tua visão. Eu acho que vem um pouco da história, né? Se a gente pegar as organizações, e nós aqui que já estão mais tempo, vinha muitaquela cultura, qual é sua missão, visão, e parecia que aquilo escreveu num quadro, estabelecia a cultura, né? E se esquecia de ser exemplo, se esquecia de percorrer aquilo na companhia, de entender pra quem a gente está servindo, porque a empresária está servindo o tempo inteiro. Então, eu entendo que a gente perdeu o romantismo dessa questão organizacional e passou mais para prática agora. Só que muito empresário não entendeu essa mudança. Até se a gente for parar a pensar, talvez os últimos 15 anos, o protagonismo deixou de ser da indústria para associa das pessoas, né? Então, funcionar não que ele tenha mais poder, ele tem mais liberdade. Então, se ele tem mais liberdade, ele pode acertar mais como pode errar mais. Então, é papel de quem comando uma companhia que crie esse conjunto de pessoas para um foco comum, de estabelecer uma cultura e colocar na prática. Então, saiu um pouco do quadro da parede e ser mais exemplo, né? De fato, vou dar exemplo. Na seu esforço, eu lembro que a gente tinha uma. tem um dos valores da companhia que é quality, ou seja, todo mundo recebei igual, homens e mulheres. Chegou a maior caempreza teve que aumentar o solidar das mulheres. Então se este é um valor da empresa, eu tenho que ser exemplo, então mesmo que me coste mais caro. Muito empresário eu vejo defendendo causas, mas na hora do time na vida real ele não executa, então ele perde por não ser o exemplo muitas vezes, né? Alexandre, se você fosse ele encar, quais seriam os três pilares da cultura, da multilaser, que onde vocês atacam, se for três ou quatro, o que você achar mais interessante. A gente ataca aqui, aqui, aqui, porque aqui a gente consegue ser o alicéssio da nossa cultura. Acho que antes dos três pilares é o que é cultura, definir um pouco. Vamos, vamos, vamos. Eu to um pouco de definição. Para mim cultura definitivamente não é o que está escrito na parede, você vai em qualquer empresa, tem lá palavras, blah, blah, blah bonitas, tal. Despirito de dono, e liberdade, e não sei o quê, e tal. Cultura, bom português, você quiser medir realmente a cultura, tem que ir no cafezinho, na hora que tá a galera lá usando a lista, tá? E você chegar num canto, lá um funcionário novo, fala assim, "Oh, cheguei aí, o que que eu não posso fazer aqui de jeito, nenhum, você não vou me ferrar, como é que eu faço para ser promovido?" No final do dia, assim, o que comportamentos, o que que se vive aqui, que você vai ser bem visto, pode ser promovido, crescer na carreira, e o que você não pode fazer direito nenhum? A resposta para isso é a coisa mais próxima, na minha opinião de cultura, real, de fato. E na multa, a gente tem agora que mudamos, inclusive mudou o nome da empresa de multilayser, virou multe, adotamos em nosso apelido, e multe, a gente tem três coisas. O que indecide que a delegação, então o primeiro ponto é, decide quem tá mais perto do problema, difícil para a caramba de executar, fácil de falar, como tudo em cultura. Depois a gente tem a liberdade, com responsabilidade, terto, e a produtividade. Então é um ramo de informática, é um ramo de tecnologia, tem que ser muito rápido, muito dinâmico, não dá para fazer as coisas de forma centralizada, porque o lanço em média é cinco produtos por dia, são cinco lançamentos por dia. Então é um ramo que vai lançando, vai fazendo, as pessoas têm que ser empreendedoras, têm que sentir empoderadas, e isso é ver os causos. Os causos no dia a dia, se as pessoas estão fazendo realmente, se não ficar só no blah, blah, blah, do CEO, o escrito na pared, acho que é o ponto central. Para você, Tom, o que é cultura para você? E os três pilares da cultura da organização com você dirige? Flávio, é, primeiro vou definir cultura de maneira muito simples. Cultura é maneira como as coisas acontecem dentro de qualquer organização, estando ela explísta ou não. Então você pode se dedicar, como foi comentado aqui, a explícita sua cultura através de valores, missão e visão, como você pode não fazer nada disso, e a cultura continuará existindo, porque ela é a maneira como as pessoas se relacionam, ela é a maneira como as pessoas se tratam, se respeito, a maneira como os participantes da sua empresa se relacionam com seus clientes, com seus clientes fornecedores, e em especial ela é a maneira como as coisas acontecem, quando a liderança não está presente. Então, isso para mim é o que define cultura. Do nosso lado, sem dúvida nenhuma, nós temos um propósito muito claro, como organização, que é o propósito de democratizar a abouculinar, é só que mais importante do que o propósito da organização, no meu entendimento, você atrair pessoas que têm o seu propósito, porque no final, cada indivíduo tem o seu propósito, inclusive eu, como presidente, sorte da companhia, eu tenho um propósito pessoal que vai além do propósito da companhia, mas que no limite que esses propósitos e esses valores estejam alinhados. Então, acho que ela serve como um grande alinhamento, e aí de uma maneira bastante prática, flago, a gente acredita numa democracia do argumento, nós somos uma empresa com uma gestão muito horizontal, aí você sendo franqueadora assim como eu, sabe que a relação franqueada, ela é uma relação de empresário para empresário, ela é uma relação de líder liderado, o que faz com que um empresário franqueado tenha a sua cultura, tem o seu propósito e ele te desafia melhorar como empresário, essa é a beleza do franxais, e eu levo essa modelo de gestão que é o horizontal, porque ele não é verticalizado, é pra dentro da empresa, então é pra mim realmente pouco a porta, essa ideia veio do estágio arido analista, ou se veio de um sócio, e eu chamo isso de uma cultura horizontal, que ótima. Geraldo, definia aí nas suas palavras cultura, na sua empresa, como é que você implanta essa sua cultura? Olha, na minha empresa funciona como eu sou fundador, para mim funciona com a minha história, para minha cultura, é quando ser em pejota se torna a extensão do meu CPF, a extensão do CPF do fundador, a energia dele, as crenças dele, aquilo que ele acredita, e o exemplo dele, então para mim eu venho trazendo isso desde o beço, eu fui educado, que eu chamo de democracia cubana, que é uma mãe da para mim o direito de concordar, e graças a isso eu aprendi valores, então eu cresci forte nos valores de base, de família, de pessoas, de cuidadas pessoas, no modelo que eu trago comigo até hoje, carinho de mãe e de disciplina militar, então isso veio comigo, e eu venho trazendo isso, está me educação no meu profissionalismo, quando eu fiquei muitos anos empreendendo um atitude de empreendedor, não sei nem pejota que não era meu, eu acho que aí é que realmente está a linha do empreendedorismo, quando você já tem esse comportamento de beço, independente de onde você está, e quando eu constitui a minha empresa, eu só dei continuidade aqui eu já vinha fazendo de beço, carinho, relaxonamento com as pessoas, aprendi a conquistar as pessoas e não do jeito que você conquista o que o custou cliente, eu aprendi muito de ser da conquistar pessoas, e ele se torna a cliente por consequência, com esse mojo modelo, aprendi a conquistar relaxonamento no meu ambiente de trabalho, fazendo com meu ambiente de trabalho, foi a assistência da família, o ambiente leva, que tem prazer em conviver, por conta disso não canse você consegue produzir 16 horas por dia, e não tem pobreza ou crise que resista isso, então eu vim trazendo esse tipo de pensamento, de comportamento que virou cultura, então quando eu comecei a constituir meu CNP jota, eu nunca mais contratei colaborador ou CLT, eu aprendi a contratar pessoas empreendedoras, com espírito, comportamento e atitude empreendedora, a partir do RG, a partir da primeira entrevista, e aí eu consegui hoje formar pra mim uma cultura de empreendedorismo raiz, tipo assim, os meus colaboradores não trabalham pra mim, trabalham pra eles, o espírito deles é esse, eu sou o exemplo daquele que eu gostaria deles, e eu continuo preservando aquele que eu trouxe lá de base, a minha cultura é carinho de mãe de cipina militar, e todos eles têm o direito de ter sucesso, na minha casa eu sigo, quando chegava uma criança nova, acabou de nascer o irmãozinho, ele tinha o direito de concordar a a minha mãe, o quanto se irmão? oito, cada um chegava a ter o direito de concordar com aqueles, com a cultura, com a família que já estava, ele tinha que seguir a mesmo alinhando os valores, na empresa só continuo isso, quem entra agora não importa se ele é CEO, se ele é CEO ou se ele é fachineiro, ele entra, ele é lido pra ele da cartila, ele tem oportunidade e o direito de concordar, e com a gente tem dois jeito, como qualquer criança, um é do nosso jeito, outra g nenhum, então essa cultura foi fazendo com que as pessoas tives liberdade, mas com comportamento de responsabilidade e disciplina militar, isso fez com que todo mundo trabalhe led, com todo mundo consegue ganhar mais, e não sou eu que pago mais é eles que ganham mais, o espírito é de empreendedorismo, eles trabalham pra eles como muitos anos eu trabalhei um CNP jota de outro, mas com a gente, tudo como se fosse meu, hoje nós conseguimos trazer isso pra empresa, então eu acho que a cultura é um pedaço de quem criou aquilo, de quem gerenciou, de quem administra aquilo, quem faz a gestão daquilo, porque não tem como onde você chega, sua energia chega primeiro, então se você é gestor de uma empresa, direto indiretamente, as pessoas mais próximas vão começar a conviver com você e vai começar a pegar o seu jeito, eu estou falando de você, tem cara que eu cheio que eu com você, olha que eu converse com o cara, eu estou vendo Flávio, porque o cara começou a trabalhar com você, ele fala e daí pressiona o Flávio que está falando, cara isso é cultura, porque ele é ir em rejô naquilo, ele percebeu que ele tem espaço ali, e aí ele vê que o Flávio dá valor pra ele e ele consegue dar continuidade aquilo que você sente pensa a sua energia, e esse cara você tem algum senhores assim que eu já vi que você, que ele funciona em qualquer lugar que você colocar, porque ele é um pedaço de você, então pra mim cultura de verdade é quando os caras que estão entrando, pega a energia de quem já está, e quem leva essa energia pra qualquer lugar é quem faz a gestão, seja fundador, seja cios, as pessoas que tocam o negócio tem sentimento, nós somos humanos, eu acho que é isso que vai formando a cultura da empresa, olha que eu vejo, você falando, deixa eu ando, eu percebo na hora, tecnologia, inovação, sistema, produtos criado, mas eu olho pra sua cara e veja assim, então é do meu jeito, tá? cultura dele, as pessoas vão, mas você pergunta já aproveitando, já vamos supor que o cara você tem um movimento, tal com todo mundo em perfeito, você vai, vamos pra esse lado, e o cara chega e fala cara eu acho que isso é mistério, eu acho que deveria ir pro outro lado melhor pra companhia, se ele só tem o direito de concordar como que ele faz, não, ele tem o direito de debate, no final alguém precisa decidir, depois que a pessoa decidiu, é dar dele o direito de concordar, seria a cultura do convencimento, na debate todo mundo debate, depois que o pessoal, exatamente, isso é muito importante, depois que a conteúdo debate definiu uma direção, aí cara tem que remater, é exatamente, aí a cultura, é a democracia na deliberação e depois o autoritarismo nas execução, é necessário, o que eu, a criança acabou de nascer, ela não sabe nem pra onde ir, se você deixar cada um fazer sua própria escolha, tá feito a dor de o aparelho, tá feito de desencontro, um exercício ouvi a cultura do convencimento, eu entendo da seguinte forma lá na nossa contigo, que é a cultura do argumento, argumento, desculpa, eu não é um argumento, mas no argumento, porque é dentro da ideia do debate, é a deliberação. Porque lá na nossa, na nossa forma, adilidar com os nossos, os nossos executivos, por exemplo, a gente fala assim cara, olha, a direção é esta, a pessoa pode dar o idéia mais legal do que a nossa, e muitas vezes acontece, Mas como é que esse mecanismo é o convencimento, para a gente fazer assim? Você acha que é melhor de outra forma, então, apresentam os seus argumentos? Porque o que eu quero ser convencido? Prover de seus argumentos? E muitas vezes a gente é convencido. Aliás, eu adoro ser convencido. - Você chegou uma ideia? - Eu não sei uma coisa mais legal? Porra, aquela mão de Deus é super bacana. Você já subiu três degraus. O cara acabou de chegar no primeiro. Se ele não te convenceu, não é você que tem que voltar a ele que tem que te acompanhar. Então é claro que se ideia ele é de verdade de argumentar e depois de direita de concordar com a palavra final. É mais ou menos que você está. Mas quando a gente delibera uma coisa, todo mundo segue na indústria de uma única direção. Porque se nós concordamos, se estamos numa mesa aqui, eventualmente a gente já tem descorda, nós somos aqui em cinco pessoas. E aí, sobre esse assunto, vamos fazer o quê? Aqui é um conselho. Quatro querem uma coisa, um acha que é diferente. Esse um tem que ter chance de apresentar os argumentos. Mas é aí que está o ponto, porque volta aquela questão do fácil falar. Então sim. Uma cultura de pessoas empreendedoras que se sentem donos, que dão ideias. Quem não quer isso? Todo mundo quer? Aonde que está o diabo? O diabo está no detalhe, como sempre. Então nós estamos aqui numa mesa. Eu tive recentemente, por exemplo, o reunião de conselho da unidade negócio nossa de acessórios, de maus e de cláudital. Estava lá, eu se ou o VP. De produtos, estava o diretor, estava o gerente analisa, toda a galera. Estava atuando. De repente, eu estou lá gostoso, ou eu falava no seu quê? Um analista começou a dar uma ideia diferente. E é bom lembrar, para a galera que está se na analista, muito provozamente, era o de menor patente ali naquela série. Sim, você tem analisa, gerente, diretor, fiquem. Você cacê toda a hora, galera. Cara, mais junho, lá. E aí o cara dá uma ideia, muitas vezes a ideia é uma besteira. E aí você dá uma risadinha de leve, você. Prover P. Porque a gente já está aqui há 20 anos, a gente quer os gostos, e pode ser até que o cara não tem razão. No momento que você deu essa risadinha, você está matando a risadinha. Você está falando, se na parede está escrito que eu quero uma cultura de donos, e a vida real, você está passando o seguinte recado, calaboca, e obedece o cara porque ele que manda. E tem muito difícil, cara. É assim, é você escutar com toda atenção e dá espaço para falar, e deixar a pessoa confortável e mais, e mesmo, sem muito difícil, cara. E contra a ideia do senhor é muito valioso e muito raro. Eu fiquei tão feliz que nessa reunião, esse analista, ele chegou e falou assim, eu estava falando uma proposta, ele falou, "Ale é chandrão, eu concordo com você". Por isso isso. E o pareio é reunião, gente, essa coisa mais linda que eu escutei hoje. Parabéns com o seu chama, você quer olhar só que é tudo maravilhosa, dá-se os argumentos aqui. Ele tem toda a razão, "Olha, eu estava errado, ele estava certo". Se você não colocasse, você não pede esta aula, e repetir, repetir, passar anos e anos, batendo nisso, sem uma risadinha, você não vai ter essa cultura. Porque destruir a fase. Porque aí a gente vem com grande dilema quando a organização já existe a mais tempo. Cada dia a organização tem que se adaptar alguma realidade nova. Às vezes, é as gerações de pessoas, mercadas, etc. E às vezes, se eu impendro o que a gente vai te falar, tipo, "pendro está aqui", ou seja, os que têm mais tempo de empresa, teoricamente têm a melhor visão. Mas aí, com pouco chego um jovem, e tem uma outra geração, então, às vezes ele tem um argumento muito melhor, você tem que pegar e botar, valorizar muito mais a ideia dele para que o pendro vá muito por outro lado, para depois ficar no meio. Então, às vezes, a cultura exige que você seja um pouco extremo em motivar, para que ela se estabeleça, porque às vezes é difícil, nem todo mundo tem força. Quanta reunião de brainstorming a gente já fez na vida, que na terceira colocação quase ninguém já fala, porque tem alguém na mesa que ocupa a credicidade, mas o que você está falando no meu pão de vista, tem no meu pão de vista que tem a ver com o novo normal. Porque no novo normal do meu pão de vista, as pessoas voltam a resgatar os valores. E dentro dos valores, tem humildade, generosidade, humanização, respeito, e considerar que, realmente, nós somos semelhantes, ninguém é maior, melhor, ou mais inteligente que ninguém. Como é que cada um está trabalhando aquilo que tem? Isso é liderança, não é se chefe, não é se só o CEO, é se líder, um líder admiado. É o cara que dá atenção e não se acha maior do que o outro, que está falando, e dependendo do gráfico da mesa, ele está na base. Então, eu acho que aí é um exemplo de o que que nós precisamos buscar agora, nas novas impedanças, nós vamos com oporações, o papel de líder admiirado, porque você não vai ter acesso a seis mil pessoas. Lá na ponta, se você admiirado, isso vai duplicando, tá? Vai passando de ponta em ponta, lá embaixo, vamos saber quem você é. E vão parar para você com um prazer, com o orgulho. Vai ver você passar, é isso, seu cara. Eu acho que é legal isso que você colocou, porque no meu pão de vista, nós estamos chegando a época, aqui pessoal, uma máquina, tecnologia, inovação, robotização, sistema, TI. Isso que você falou é um gesso de pessoa para a pessoa. Não é você o CEO e ele é analisa, não, você é um cara que está precisando solução, e ele tem a ideia, aí você dá liberdade, não só liberdade, como apoio para ele falar, e multiplicar isso para as outras pessoas saber que elas podem falar também, daqui a pouco a faixina era esse da uma ideia, que ser economismo afortuna. Então acho que isso é o novo normal. Então esse discussão aqui está bom? - É, não tem dois pontos, tem dois pontos comuns na fala do rufinho, na fala do Alexandre, que acho extremamente importante para a cultura, que é a capacidade de do líder ter humildade. É aqui em especial para quem está nos assistindo, os empreendedores que estão querendo aprender conosco, porque as pessoas podem confundir humildade com fragilidade, e é o contrário. Você se colocar numa posição verdadeiramente humilde, isso te fortalece como líder. E é mais ou menos fácil falar, e por vezes, e acho que isso tem a ver com a maturidade, não com a idade, porque às vezes as experiências da pessoa devida, torra naquela mais madura mais rápida. Então para mim, isso tem a ver com a maturidade também. Tem pessoas que têm isso rapidamente, tem outras que. Às vezes a vida tem que dar alguns tropesos para poder entender, e é importante se ele ser humilde. - O humildade é a simplicidade, gente, essa ferramenta, só empata com aquela tidão, tá? Então eu acho que em qualquer que você tiver, o maior gesso que vai ser admirado e vai ser multiplicado e vai se tornar em rentabilidade e produtividade, é se você fizer o humildade com simplicidade. - Bom, esse participado aqui está me lembrando um dito popular que eu quero aproveitar e deixar ele aqui em aberto para você. Você já viu falar naquele dito popular, se chama "Time que está ganhando, não se muda". Olha, eu não preciso nem perguntar para os colegas aqui, porque eu tenho certeza absoluta que eles acham essa frase, uma tremenda de uma bobagem. Porque "Time que está ganhando, sim se muda, se você for mudar para melhorar". Isso sem contar com o fato que o nosso contexto aqui, são líderes de empresas aqui, de milhares de funcionários, vive um mercado que muda todo o momento, muda toda a hora, mudanças que a gente planeja de mudanças, que a gente não espera. O covido foi só um exemplo de muitas dessas mudanças, então "Time que está ganhando, sim muda, sim". E é muito importante que a companhia tenha uma cultura organizacional que permite que deixe passo para mudança. E esse exercício que o Alexandre aqui nos provocou, esse exercício de humildade dos líderes aqui, é bom a gente sempre lembrar, nunca é demais a gente lembrar da necessidade da humildade. Você quer aprender mais sobre marketing vendas? Estão abertas as inscrições para uma aula máquina online e gratuita sobre o método flávio ao gosto de vendas. Serão quatro alos comigo com o Tiago Negro e com o Caio Carnero, em que a gente vai ensinar você a criar mais oportunidades de negócios e vender mais na sua empresa. Você vai ter acesso à estratégias ingrenagens que é o mesmo uso para matricular cerca de mil alunos por dia em meu grupo de educação. Você vai aprender a deixar seu discurso de vendas matador e trazer mais lides para o seu funil e encher a sua loja. Se você é empreendedor ou trabalho com marketing vendas pode vir sem medo que você vai gostar. Pra se inscrever na sala é de graça, basta você clicar no link que está na descrição desse episódio ou no QR Code que está na sua tela para pegar agora mesmo o seu convite. Vamos distrair o pote, então? Vamos distrair esse pote. Olha, Chant, tem essa provocação aqui sobre essa questão da humildade. Então ele vai ser premiado aqui de tirar o pote e você pergunta pra quem você quiser, Chant. Vamos embora. Pemos quem você quiser. Começar com o Tom aqui. Cultura. Culturas conservadoras, versos, culturas adaptativas. Uma cultura mais flexível ou mais estável. Qual é a melhor? Chant, Chant, eu vou ter que responder sobre a minha lente. É a. Cara, nossa empresa, fecha ano e abre ano, nós temos uma empresa completamente nova. O Trigo Dono seguinte é uma empresa completamente diferente do Trigo Dono anterior. Então eu sinto de nenhuma credita em culturas flexíveis. Agora a cultura flexível, para mim, guarda a relação com a autonomia que as pessoas têm. Porque vamos pensar o contrário. Se as pessoas não têm liberdade de ação, liberdade de decisão, você provavelmente vai ter uma cultura ingessada. Uma cultura onde as pessoas só seguem regras e no final não tomam decisão alguma. Eu acho que a cultura, nesse momento, ela serve até como filtro desse usuário para que as pessoas possam tomar as decisões corretas quando estiver em dúvida. Acho que a cultura tem esse papel. Então, sem dúvida nenhuma cultura flexível. E aí, confiando, o que você acha disso? É mais conservadora, mais firma, mais flexível na sua opinião. Fime forte e flexível. Como é que consegue ser filme forte? Fime porque a cultura que vai manter em empresa em pé. Forte. É o que faz com que as pessoas dacam. que diga naquilo que eles estão fazendo, no ambiente que está na cultura da empresa. E flexível, porque se você não tiver exceção, você não gera oportunidade, você não gera inovação, você não inova as pessoas e você quer ir uma insegurança um medo. As pessoas têm medo de querer dar ideia, porque acho que aquilo não vai mudar. Então, quando eu falo da flexibilidade, e sei firme forte, a flexibilidade na realidade para toda a rega para ter exceção, porque assim, nós, é que você falou isso o dia, tudo muda todos os dias. Você tomou banho de um manhã, não tem as cera das que tinha horas antes. Tudo mudou. Os tempos vão só difícils, são diferentes. Então, nós não somos tão complicados, nós não somos imperfeitos, nós estamos em construção. Então, se você que é humano, passa por aqui um período, o tempo todo você precisa se inovar, precisa aprimorar, então a sua cultura precisa acompanhar. Então, se você não tiver o mínimo de flexibilidade, de exceção para ajustar a cultura, você fica fora do tempo. Então, não é perder a cultura. É você ser firme na cultura forte, estabelecer aquela cultura, mas ir ajustando a medida que vão chegar da inovação, os novos, meus filhos, por exemplo, chegaram com ideias totalmente diferentes, cheio de tecnologia de inovação, mas, simplesmente, eu não mexendo a cultura, eles não entram. Se eu não for firme forte na cultura, eles quebram a empresa. Então, eu acho que essas coisas precisam caminhar junto, precisa ser firme forte na cultura, mas tem que ter o mínimo de flexibilidade para aceitar o novo. Vou rolar bola para você com duas perguntas. Uma, vai ser uma pergunta binária, você me escolhe uma das duas, e aí, eu em cima da tua resposta, eu vou fazer a segunda pergunta. Você é do tipo mais conservadora, a cultura é mais flexível. Eu, mais flexível. - Mais, pelo meu negócio. - Ótimo. Então, a minha pergunta vai em cima dessa tua posição. Numa cultura flexível, há valores que não dá para mudar, não dá para negociar. - Mesmo ela sendo flexível. - Bom, a própria flexibilidade é um valor. Mas, assim, nem toda a cultura se adapta todo o negócio, que é a primeira coisa, assim, qual ambiente? Um peixe tem que saber nada bem, um andoria tem que saber voar. Teoricamente, hoje, no mundo genâmico, moderno, globalizado, você iria ter intuição de que o flexível é melhor. Mas tem ramos que não. O cara é um fundo secular de investimento, de pensão. Que você não quer o cara inventando muita moda. Você quer que não perca teu dinheiro? "Ah, queremos. " Eu me choco público, então, portanto, eu preciso de atendentes alegres, autobusões. Nem sempre. Às vezes você tem uma rede de motel. Imagina se chegar no motel lá e aí atendente toda. - Sou tira. - Sou tira, extrovertida, seu zero. Se eu de novo, aqui, a quarta-venta-se semana, essa aqui é mais gordinha, aqui, de ontem, não vai dar certo. Você quer uma pessoa que seja muda lá, que parece uma porta que é totalmente apática, na recepção da do motel. Então, assim, número um, qual é o negócio? - É sério. - Número 2. Qual a cultura, mais adequada aos valores do CEO, dos fundadores, boa para o negócio? No nosso caso, como eu mencionei, somos um indústria de tecnologia, que lança a produto todo dia, que tem que inventar, que trazer as coisas novas. Então, assim, ser flexível, ser ágil, aprender que pode errar, inclusive, a gente coloca os nossos valores lá. Como é que você decide? Põe a pessoa que está na ponta. Esse é o valor que é o mais gosto que a gente está sempre na luta. Quem está na ponta na frente do problema que decide? Não é o maior cargo. Não tem lá o analista cuidando do produto, tem uma decisão da corda, o modelo, não sei o que, ele vai decidir. Ele tem que consultar os envolvidos, pedir aos opiniões, mas no final é o cara que banca. Se descerto todo mundo comemorar junto. Se der errado, a gente ilumina o problema, falou, "deu errado, levanta a mão comemorar, que aprendeu, erra pequeno, muda rápido". E assim, as pessoas vão tendo confiança para mexer. E só um caso para contar no final, porque a gente causa a melhor coisa. Eu gosto muito de causa. Ficou encantado outro dia, porque a gente tinha um showroom de produtos e a reformar. Aí, a pessoa falou, "Eu vou cortar aqui, de pegar todos os produtos showroom, levar para fábrica, que é em minas gerais, reformar o showroom e trazer de volta". "É beleza, tá ok". Passam o tempo. E eu pergunto, "Não ia levar as coisas para fábrica". E aí, a pessoa de marketing que estava lá cuidando falou, "Não, ela é o cheiro do seguinte, a gêndima marketing". Eu fui cortar o caminhão, era 10 mil para levar, mais 10 mil para voltar, mais trabalho, levar para fábrica, descobri que aqui no prédio tem uma salinha para lugar, que ia custar 5 mil tudo. Então, eu vejo gastar 20 mil de transporte, a gente põe as coisas no prédio, paga 5 mil e sobe. E inclusive, para ganhar tempo, eu passei o meu cartão de crédito, pessoal, e já reembolsei, porque a multilízer tem uma política flexível de reembolso. Você reembolsa primeiro, a empresa não tem aprovação de gerente, e depois, lá no final do mês, eu tive o que ir que aprovaram. Então, a pessoa foi lá, tomou decisão, e voltou um caminho melhor, pagou com o próprio cartão reembolso, sem pedir autorização para ninguém, que super encantado com esse caso. É interessante estar escutando e pensando aqui, né? A gente tem um lado em grato de falar de cultura, que cultura é tão abstrato às vezes, que é difícil até de caracresar. Esse é o desafio, a gente falar de algo abstrato, hein? Porque tem um lado à cultura, que a gente falou várias vezes, aqui de flexibilidade, porque para mim é um dos valores da nossa empresa, a nossa empresa quer ser flexível, que ficou a rebate de colocar. Mas tem valores que são valores, tipo, a gente quer ser íntegro, a gente quer devolver para a sociedade, sei lá, poderia listar vários, né? Então, eu vejo cultura assim como três pilares, talvez para a gente separar até a conversa, tem um pilar que é o lado do ambiente, que as pessoas se sintam numa causa única, elas têm um outro que é a direção da empresa, não quer abrir mão no sentido de valores, como tu colocou antes, né? O final, "Pô, aqui é a coisa de ser correta, eu quero tudo limpo, são valores, não são coisas que vão mudar de acordo com o vento, né?" E tem um terceiro que, para mim, a cultura ela também agrega um posicionamento da marca, né? A cultura ela transpara essa marca da empresa, tipo, eu soulei a multe, eu vou ver que é a inovação, se eu vou ver o espolê, eu vou ver a qualidade, então, eu acho que é meio engrato a gente trazer tudo, porque tudo vai ser flexível, tudo vai ser forte, né? Por isso que talvez se confundi tanto, porque a gente ler cultura do lado e, às vezes, não faz o balanço dessas variáveis, né? E por isso, se você que está assistindo, aí que tenha a sua empresa, tem um seu negócio, olha, continuando aqui assistindo, porque o tema cultura, acredito do que eu estou te falando, é fundamental para o sucesso da sua empresa, e ele é um tema difícil mesmo, porque ele é um tema mistrato, é um tema difícil de colocar em prática, como você já pode ouvir aqui no depoimento, aqui desses quatro executivos, experientes, tocando seus próprios negócios. Ao longo desse programa, eu tenho certeza que você vai sair com 1, 2 ou 3 insatos importantes, para colocar em prática nas finpras. Ficou um detalhe, cultura incopiável, a única coisa que isso dá para copiar. É que nós somos diferentes. É incopiável, né? Você pode copiar produto, copiar para se inspirar, né? Mas dá para se inspirar, né? Mas copiar. Olha ali, cultura da época, de inovação, você consegue, mas você não é o Steve Jobs, você é diferente. É diferente. Mas sabe que isso remete a um outro ponto, o importante, é porque a sua pergunta foi muito boa, e o que eu acho que é innegociável não são neus valores, são os comportamentos. Carata, carata, é innegociável. É etica, é innegociável. Por que eu estou fazendo essa distinção? Vou dar um exemplo real, até já dar uma dica para quem está nos assistindo. Na nossa companhia, acho que a distância foi brilhante, porque eventualmente o que funciona no trigo não é extremamente funciona na multa, ou na empresa do geral, ou em fim, ou na sua empresa, ou do carro, mas o ponto central é, nós fazemos como todos os empresas fazem, reunião de planejamento anual. E eu trago os principais líderes, eventualmente convido gerentes e até coordenadores a depender do tema que é debatido durante esse ciclo de planejamento. E eu sempre abro esse ciclo de planejamento, revisitando as nossas valores. E há cerca de uns 4 anos atrás, nós temos bem estabelecido quatro valores, até que um funcionário, até era uma funcionária nova na empresa, vinha de uma multinacional, super reconhecida, ela levanta o braço, ela tom de verdade, eu sinto falta de um valor aqui no grupo trigo, de um valor explícito. E eu falei, e que valor é esse que você sente falta. E ele estava nos nós, só as direitores, eu sinto falta o valor de liberdade, porque eu acho que no trigo a gente pode ser verdadeiramente quem nós somos. E dessa fala de uma funcionária relativamente nova na empresa, o nosso reddo do departamento jurídico, levou a mão, falou, acho que ela está completamente correta, acho que ele deveria incorporar liberdade como um valor. E daquela reunião de incorporou liberdade, por isso eu quero te dizer que não é que seja inegotiável, mas os valores podem, e ao meu ver, deve evoluir com a própria companhia. Então eu estou trazendo um exemplo real de um valor que foi incorporado e que eventualmente era praticado, mas não era explícito. Então pegando o carona que você está aqui puxando, "Oh, pota ser teu." Ah, não você falou de uma coisa que eu queria só completar. - O treinador. - O treinador. - O treinador. - O treinador. Tem um valor não negociável, no meus valores tem. Por exemplo, eu tenho uma diversidade muito grande de colaborador, tenho todo o tipo que você puder imaginar, tá lá. Então o que que acontece? Nós temos refugiado, explícitos de diário, é LGBTSZ, em uma coisa que nós não negociamos, respeito e carinho no relacionamento, pessoas. Então, por isso que é de lá, isso a gente não negocia. Qualquer cara que se sente maior que o outro, não importa se ele é engenheiro, de produção, se ele não souber, se ele não tiver um viudade para limpar o chão, achando que o faxineiro deve ser tratado de maneirar a BZ. Se ele não tiver carinho com a minha copera, ele vai ser se for no outro lugar, ou vai se engenhar no outro lugar. Essa relação entre pessoas para mim é um valor indeguciável que eu trago de berço, tá? Então, assim, deus de eu ficar. criado assim, foi educado em comunidade judaica da mesma forma, cresci profissionamento dessa mesma comunidade judaica e aprendi os meus valores lá e eu continuo arrastando com esses valores. Relacionamento, quem faz empresas são pessoas. Se essas pessoas se sentir leves valorizadas, elas transformam a empresa, ainda não tem empresa de tecnologia e nem de ciência fazendo pessoas. São pessoas que fazem empresa. Se elas tiverem valorizado, elas assim como motivada, feliz, porque aconteceu com a gente na pandemia. Então eu acho que esse cuidado com as pessoas para mim é in negociado, esse valor não negocia. Muito bem, vamos lá. Vamos lá. Contigo, dá o teu tiro para que se sentir. Vamos lá. Vamos fazer para você, Flávio. Vamos lá. A cultura existente em uma organização é composto por práticas, símbolos e rituales. Me contem sobre algum ritual que existe dentro da empresa. Ah, que legal. Que o Acano? É mesmo toda a cultura tem ritual, né? Por exemplo, um ritual lá que a gente tem é reunião de área no time de vento. Todos os dias tem reunião. Todos os dias começa com reunião, o time de vento. Pessoas batendo meta, trabalhando as suas metas e a gente tem um plano de carreira na nossa empresa. Muito claro, né? Um plano de carreira que ele vai alcançando os patamários da carreira dele de acordo com o comprimento das metas dele. Então isso é uma coisa transparente. A forma de um cara ser promovido é através do resultado daquilo que ele é capaz de produzir e daquilo que ele entrega para acompanhar. E aquilo é público. Então não tem um componente, por exemplo, um componente, essa é parte da nossa cultura, o componente subjetivo. Olha, eu não gosto de você se não vai ser promovido. Você não vai crescer. Porque existe os critérios pré-estabilicidos no time de vento, para que eles cresçam, para que eles vão galgando os cargos que eles têm. Então essa prestação de conta, essa contabilidade de área, ela acontece numa reunião de área. Então a gente também tem muito a cultura de comemorar resultado. Então adiaramente a gente reconhece o cultura do reconhecimento, a gente reconhece aqueles que estão atingindo os resultados, a gente aplauda aquelas pessoas que estão conseguindo cumprir as metas de área que são apresentadas ali. Isso é muito parte ali da nossa cultura. É um tipo de ritual ali que a gente tem. O pessoal meio barulhento, pessoal de vendas, é um pessoal meio barulhento. É que você é um pessoal meio animado. É um pessoal meio animado. Enfim, agora deixa eu te falar aqui também. Nessa linha da sua pergunta, uma coisa que nossa empresa não faz, que a UIsE educação não faz, e que não é errado se fizesse, porque cultura não tem a ver com certo errado. Isso é uma coisa importante também. Porque a mesma coisa era certa, mas a cultura daquela empresa não tem aquela linha. Nós temos, por exemplo, uma, uma, uma, nossa cultura, nós não vendemos para governos. Por exemplo, nós não fazemos negócio com o Estado. Nós não vendemos para cidade, nós não vendemos para município, nós não vendemos para Estado, nós não pagou vendo federal, não participamos de necessitação. Tudo dizendo que fazer isso é errado, claro que não. Está tudo certo, está de um da leita, tudo certinho. Mas nós, nossa empresa não faz negócio. Foi o que eu deixei, Andy falou, não dá para copiar a cultura. Cada coisa assim, quadra de uma forma diferente. -Vamos te entender isso. -Se é uma questão cultura, não é errado. -É, não, não, não. -Vamos te entender. -Vamos te entender um processo de poderes, não dá para copiar a cultura. -Não, não dá. -Vamos te entender um processo de poderes. -Não dá para se espelhar. Naquilo que você viu que foi bom no outro, aliás, se espelhar a gente para você que só empreendedor, está nos ouvindo, copia, traz para a sua realidade e aproveita só aquilo que é assim, quadra para você. Então não tem problema você copiar. Mesma cultura, se viu a cultura do outro essencial, esse bate-papa aqui nós falamos um tempão de cultura. Se viu o que cabe para você e copia, o que cabe para você? Você tem que lembrar o seguinte, desde como um demundo se copia. Lembra da nossa evolução que era alguém andando de quatro, alguém foi subir, alguém copiou e alguém andou? Por isso nós andamos. Então, gente, hoje nós andamos de quatro igual, seu filho e um pequenininho começam andando de quatro. Ele vive, você andando, ele anda também. Ele aprende andar e daqui a pouco, você nem alcança ele. Então é a mesma coisa, copia, aquilo que está pronta, aquilo que estamos vendo aqui. Cada um de nós tem alguma coisa com certeza só uma para você. Veio o que é que se enquada dentro da sua realidade, da sua possibilidade de copia. Eu queria falar de três processos, três ritos, para ajudar o nosso espectador. Nós temos uma prática que fortalece nossa cultura, que é um premio anual que nós chamamos da frigideira do ano, literalmente uma frigideira. E esse premio guarda a relação somente com comportamento. E a gente leva em consideração também muito à história em uma fotografia. Então não é só sobre aquele ano, mas é sobre a história daquele indivíduo dentro da companhia. E o com a derente, ele é a correnação que nós desejamos como cultura. Isso é um ponto. Segundo ponto, a gente falou aqui, também não sei se foi alixando, isso foi o rofinho, mas a gente falou aqui de sentimento de dono. Que eu acho que todos os empresários, todos os empreendedores, quer incutir esse sentimento no time. E aí tem um rio muito importante, tem um processo importante de nosso companhia, inclusive já conheci com o Tiago, sobre isso em um dos primeiros caís, para a ter cultura de dono. E aí o que eu acredito, você deveria dar oportunidade das pessoas a serem donos do suimprezo. Então nós temos um programa bastante, já consistente, de novo e sócio. Todos os funcionários de grupo tribo, mais uma vez, do copero ao diretor, tem a oportunidade de chegar à socha da nossa companhia. Em 2020, naquele céu cinzento que a gente viveu, a gente lançou um programa de novo e soas, para um nível de coordenação, para um nível de gerenci inicial e para um nível de constoria de campo. O constor de campo é o time que está apoiando gestaurantes, que é no programa de fãtons chers, ações fantágrimas. Ou seja, a pessoa pode, gozar do benefício do crescimento da companhia como se o socio fosse, só no contrato social da empresa. Uma maneira mais leve de você implementar um programa de sociedade. Então acho que isso é efetivamente transforma e fortalece cultura de dono. E por fim, com assim como todos os você devem ter os seus mecanismos, de remuneração variável e vários que estão nos assistindo também, tem, comportamento é sempre 20% da meta de qualquer executivo de grupo tribo. Então eu tenho 80% de metas quantitativas e 20% vai estar sempre relacionado a comportamento. E aí o comportamento vem de um outro processo que é reunião de gente, mas é importante porque o comportamento para mim está associado 100% à cultura. Então só para dar o peso e como que a gente fortalece isso de andorização. Muito bem, alguém que é complementar algo? Eu só queria reforçar a questão dos rituais. Vamos lá. Acho que o ritual, acho não, tem certeza, né? Ritual faz parte do dia de todo o empresário, só que às vezes ele não identifica como o ritual. Só que as pessoas esperam. Elas esperam aquele ritual do final do mês de saber como a empresa foi, que é aquele ritual do segundo a feira. Então às vezes publicizada na empresa que aquilo é um ritual vai dar mais força para a cultura, porque muitas atividades que a gente tem são ritos, só que eu vou te falar um rito que toda empresa tem reino de vendas. A artificia alguém não fazer reino de vendas. E é um ritual importante, é um momento onde você pode passar dificuldade, pode pedir ajuda. Então teria que ser uma janela não só de dar satisfação na visão de quem está participando, entender que aquele é o ritual, então o nosso ritual. Então acho que as pessoas, os empresários são usovidos, assistindo, entender o quanto mais eles podem estruturar rituais porque as pessoas vão compreender melhor a cultura. Eu adorei deixar. O que é como você pode ir ritual? O clave perguntou "Ritual"? Acho que é essencial de novo. Porque eu, por exemplo, tenho um rito, eu tenho uma atividade totalmente diferente do clave e o ritual é o mesmo. Nós nós nós temos reuniões diárias de venda. Agora que o prêmio ritual não tinha pensado nisso. Nós nós rei deariamente e fazemos a avaliação constante do time, inclusive nós temos até a ponta do outro, apontamentos que traz para nós a informação para a gente valorizar quem está na pegada. Para poder lembrar desse cara e não deixar esse cara esfriar, motivando ele deixando ele ganhar mais. Então na realidade foi legal isso aí, porque todos nós devemos ter esse ritual e ninguém percebeu, ainda que é um ritual. Isso fortalece a cultura. Para mim, está perfeito. Você em preso está assistindo, ter repente para analisar aqui rituais você já tem. Ou que rituais você precisaria ter para reforçar aquilo que você acredita. Se você acredita que as pessoas na sua empresa, ela precisa respeitar as pessoas, ela precisa respeitar tanto o cara que é um líder, ou até a pessoa mais simples da empresa, que ritual você tem na sua empresa que implementa esse respeito, além do seu exemplo, além do seu comportamento, como você verbaliza isso? Porque a implementação da cultura vem da vocalização da cultura. As pessoas têm que falar e praticar essa cultura. Isso existe tempo, existe dedicação, um treinamento e por aí vai. Busch! Vamos no pôr de cara, com você. Obe de novo, amigo. De quem é o papel de construir e estabelecer a cultura? Não, eu não me vei, eu estou na nome na cabeça. Não sei o problema. Não sei o problema. Nas empresas pequenas, acho que maior parte do nosso público, não tem empresa com milhares de. São minorias, poucas empresas que têm milhares de pessoas. Então, mais faixa ainda, porque assim, se você tem uma empresa pequena ou média, como eu tenho, é claro que a cultura é do fundador, é das pessoas que estão ali vivendo com você no dia a dia e depois da empresa vai ficando grande e não faz diferença. Com todos vocês têm empresa com monte de gente, mas se você for lá na ponta, eu conheço algumas pessoas do Flávio. É o Flávio, é a cópia dele lá na ponta, o líder dele. Isso você consegue disseminar dentro da empresa, só a cultura, quando você é um líder admirado. Então, acho que é muito importante você cuidar de você ter um exemplo daquilo que você quer para sua empresa, para seu colaborador. Cara, criança, vivo de exemplo. Todos nós temos a CERCENTI. do copiar, do olhar para poder aprender e para poder seguir. Então, cara, não é a toa que se segue grandes líderes. E esse cara consegue implantar e permanecer a cultura da empresa. Então, para mim, não tem a dúvida. A responsabilidade é de quem pega no guidão. - E, Alexandre, quem planta essa cultura? - É, difícil acrescentar mais algo. Exemplo, exemplo, exemplo, pensar, estar fazendo as coisas com coerência ou consistência. O pessoal vai olhar 100% que você faz, não o que você fala. E pensar nos detalhes como tenho falado aqui. Por exemplo, você coloca lá na parede, aqui é uma empresa colaborativa. E a gente quer se somos amigos, vamos lá abraçar árvore e todo mundo tem que se ajudar e tal. E aí, no departamento de vendas, você tem lá dez vendedores. E um cara é o escrotão, não colaborativo que puxa o tapete, mas que vem. - Sempre tem isso. - Sempre tem o toxico que bate meta. E aí, o pessoal vai estar de olho. Porque no final do dia, quem você promove, quem você demite. No final do dia, é isso coisa mais importante. Quer dizer, "Ah, é isso, parabéns, aqui, tá a pinha, não. Quem você está promovendo, quem você está demitindo?" Então, se você pegou o toxico e você demitiu o cara e falou, "Inferir o pessoal, esse cara aqui, apesar da venda dele, se alta, realmente vai fazer falta para nós, esse cara não está no nosso valor da colaboração. Então, eu tive que tirar do setor. Aí, você construiu realmente uma liderança. Você trouxe um pouco. - Você fica lá no Sambari, "Vamos, não veja bem, tá? O mano é bem assim, "Ah, você pode escrever, você pode escrever na testa de todo mundo colaboração, o valor vai embora para a global." Tem uma ferramenta simple, mano, que é um eixo vertical, cultura, horizontal, resultado. E aí, a gente quebrar em quatro blocos e entender as pessoas. Tem muito empresário que dá um tapinha apulado, o cara, "Pô, não tem, não tem cultura, mas tem resultado, vamos manter". E aí, ele vai acabando com a cultura, exatamente, porque aqueles espaços se em tá vazio. Ele tem que estar constantemente adaptando. Aí, nesse ponto, eu acho que entra o modelo que mais ou menos seguiste. Não é o suficiente vestir a camisa. Eu preso é vos tatuados. - De estar com a tua vida. - É fácil de destruir cultura. - É difícil construir, faz muito de destruir. São anos e anos e anos de consistência, coerência e seguir a risca que você está colocando a parede. E é uma coisinha para você destruir. Sim, pai e mãe, sabe? O melhor exemplo para ver como a gente fala como empresário muitas vezes, como líder. Eu lembro meu filho Piqueninha, andando de carro. Aí, ele aprendeu os números. E ele pai é 80 quilômetros por hora, a plá cara. Por que o carro está sem? E aí, na sala, eu te faz o quê? Essa hora, eu tive que baixar e desculpa, não tinha visto. Porque se eu te sério, não dá para fazer filho. - Eu to acabando com a cultura do meu filho. Eu acho mais do que eu falava. Eu queria achar o ponto Alexandre que foi muito importante. Porque todos os empresários se deparam com a situação do profissional que. - É forma mais ele, desagregador. - É, está desaniado com a cultura. E aí, minha pergunta até. Você já passou por isso e se você passou como é que se ele dou com a situação. - É muito difícil, é muito difícil. Porque assim, os caminhos. O certo e errado a gente sabe. Não existe um problema de certo e errado. Existe o certo e o fácil, geralmente. O certo e o cómodo. Esse é o grande leima da vida. O cómodo é deixar o cara lá fazendo o método, eu preciso decidir dinheiro. E o certo é você tomar a decisão dura de trocar o cara. Então, claro que não precisa fazer isso do dia para a noite. Sempre paro, mas assim, identificou que o cara não está na cultura sem a seção. O cara é tóxico, sem a seção. Começa a planejar uma sucessão. Tem cara que demorei um animeio para conseguir trocar. Porque era um cargo muito, muito chave. E eu realmente fiquei procurando um animeio. Recentemente fizemos uma questão dessa. Tinha problema de tudo que não está tipo na área de comportamento, liderança, de. com a gente da série de um moral, com o pessoal. Mas aí conseguimos. Tirando. Muito bem, gente. O cómodo está chegando aqui. E a gente sempre em todo o episódio vai finalizar aproveitando essa oportunidade que é rara. Olha, a gente está recebendo aqui pessoas que lideram milhares de pessoas. Executivos que são pessoas humanas como vocês percebem, um mil de pessoas inteligentes, mas que vive o dia a dia de um negócio. Não é a gente que aprendeu, está falando a sua opinião aqui, baseado, no que leu. Não, eles vivem isso aqui que eles estão dando opinião. É um privilégio grande, por isso que a gente quer trazer pessoas desse naip aqui para ajudar a você no seu negócio, pessoas que possam fazer isso generosamente como eles estão fazendo. Então cobrando nada para estar aqui, transmitindo conhecimento, com laboral. Não tem cacher. Eu falei alguma forma inteligente de tirar o caixinho. Mas o leis sempre deu um toque. Você não tem problema de não ver, mas aprender. Que é interessante para vocês que estão aí. Quando eu ouço o Flávio, o Flávio aprende, nós aprendemos todos os outros. Ninguém está pronto, gente. Eu fico preocupado quando cada acha que ele já sabe. E nesse sentido, a gente traz aqui toda semana, os pessoas generosas, que têm esse conhecimento, esse normal, para alimentar você do seu negócio. E aí, a gente vai terminar sempre aqui esse programa tentando pegar essa discussão toda que a gente fez aqui. E ele é nesse tema um tema difícil de falar. É um tema subjetivo, não é um tema fácil de falar. É só um tema fácil de entender. Para nós também não é um tema fácil de desenvolver. Mas a gente vai procurar terminar com pelo menos uma dica prática de como você colocar em prática no seu negócio, a implementação de uma cultura organizacional vencedora. Eu vou perguntar para cada um deles. Já vão começar pensando já. Não é que dica prática a pessoa, já vão pensando aí os três, que dica prática você poderia dar para um empresário, um pequeno ou médio, até grande empresário que está nos ouvindo agora, que dica prática você poderia dar, aquilo que você aprendeu, aquilo que você viveu, para implementar a cultura na empresa dele. Já vai pensando. Deixa eu só fazer uma. Não, eu antes deles pensar, deixa eu puxar você assim. É um privilégio, a gente é aqui toda semana, está recebendo, ou não, e fala. Olha, olha o naim pra aqui da segalhera. Olha, olha aí, olha aí. É um privilégio, a gente aprende, a gente conversa, a gente faz amigos e leva para a nossa galera esse conhecimento. Onde vale isso, buch? Nossa, nossa. Acho que às vezes o pessoal, como tem tanta conteúdo na internet, as vezes os melhores conteúdos passam assim, "Ah, é mais um conteúdo". Desonde você enxergou um conteúdo desse, genuino, então, pra mim, assim, é. Primeiro é um grande prazer, tá aqui. São pessoas que sigam muito tempo, respeito para caramba, e os tópicos que tu têm selecionado, são fantásticos. Porque tem certeza que cada um deles, todos que a gente já falou, isso que a gente vai falar, eles vão diretamente num resultado. Porque não falo de "eu que vale", né? É gerar resultado, fazer um legado, né? Então não precisa ser redundante para se solicitar, que se inscreva aqui no canal, e principalmente copia esse link. Quando dá pra quem tem um amigo e prender do, sabe que a gente tem um amigo e prender do, que tem um negócio, ou que tá começando, ou que tá pensando em abrir um negócio. Cara, esse cara precisa aprender com essas férias que nós vamos trazer aqui toda semana, isso é de graça aqui, exclusivo para você. Começa aqui com Tom, Tom, dá a sua dica de coisa que você viveu, pra que as pessoas implementem cultura na sua empresa. Vamos lá. Flávio, acho que me adica. ela gosta de relação com essa passagem. Eu acho que pra quem ainda não explicitou a sua cultura, eu acho que faça esse exercício, que em última instância vai definir o comportamento desejado das pessoas, sua empresa. Mas faça esse exercício com o time, não chegue com a receita pronta, não tem, de uma menos a maneira como funciona dentro da nossa empresa, tá Flávio? Quando nós decidimos definir os valores e revisitar os valores como eu comentei, nós fizemos com o time, e a verdade é que os valores transparecem de uma maneira mais consistente. Então essa seria minha dica pra quem tá nos discutendo. Então deixa eu puxar um pouquinho como esse exercício, só pra você dar mais um. -Pasificar um pouquinho mais. -Tá, nós já fizemos em algumas ocasiões, mas de uma maneira geral a gente faz necessíclo de planejamento da empresa, que acontece uma vez por ano no final do ano. -Planjamento grande, pois tem pit-top de checagem e obviamente de correção de rumo. De uma maneira geral a gente sai do nosso escritório, a gente vai pro ambiente diferente do dia a dia, pra quem te possa também se irrigar e ser impactado pro ambiente novo. E a gente passa algumas horas discutindo exatamente sobre o comportamento, assim quais são os comportamentos desejados. E a partir desses comportamentos a gente já perriza no que são os valores da companhia. E aí o que eu penso não importa se você chama de missão, de visão, de propósito, porque no final cada empresário, cada empresário, você tem um jeito. E dá um nome. Mas você se é capaz de criar um alinhamento de longo prazo, onde você deseja chegar como organização, e que aquilo inspira as pessoas, mas sendo construído com o time, eu acho igualmente importante também. Muito legal, fácil exercício com o teu time, bata a papo com o véssio. O seu time é um time mais estratégico, você está falando ou com toda a equipe, com quem participa desse exercício. Diretoria e gerencia, e alta gerencia. Diretoria e alta gerencia, ou seja, aquela galera que está mais ligada a você, o que a gente quer, qual comportamento desejado e essa conversa, ela vai faltando os valores. Durante algum tempo a gente faz uns exercícios, mas a coisa é tão forte dentro da nossa empresa, em algum momento até fazer uns exercícios do tipo, me dar um exemplo onde você, e aí é pra todo mundo, onde você praticou o valor da empresa. Eu fiz isso durante algum tempo, mas eu cheguei a um momento da nossa maturidade como organização que já não fazia mais sentido, que já estava lá. E a cultura tem uma coisa importante, a cultura ela espere também, ela espere naturalmente, aqueles que não são alinhadas. cultura fora. Muito, ó. Chandre, qual é a tua dica dessa turma que está empreendendo e está aqui ouvindo essa história de cultura nossa e tentando agora botar na prática, assim, uma dica prática. Então acho que foi falado muita coisa bacana, então eu reassistiria o vídeo, já vai até gerar mais vio aí para vocês. E de prático tem um livro que é bom, tá bom, né? Você tá com a gente, vai tentar, quem exala um jo. uma hora e meio, com tantas pessoas incríveis aqui que eu tô aprendendo muito. Mas tem um livro que eu recomendaria para ler, que é o privilégio de poder estudar com esse professor Robert Kaplan de Harvard e o livro que eles escreveram tá em português também, o que perguntar ao espelho? É um livro que eu gostei muito, fala de cultura, de liderança e no meio de maral, tem muito livro bom, mas tem muita porcaria também por aí, você sabe bem? E esse é uma das joias preciosas, é o que perguntar ao espelho do Robert Kaplan, o que perguntar ao espelho de Robert Kaplan, muito bem, muito obrigado Alexandre Boa Dica e a sua dica. Olha, na realidade, é. Fácil simples, eu aprendi cultura, desculpa, te interrompeja, vou dizer aqui, faça o simples, é uma grande dica isso aí. Fácil simples, olha, mentoria, as pessoas torindo muito para a internet, deixa de ver um bate-papo de vida real e vão para a internet buscar uma mágica, gente, vida real, a cada um de nós aqui tá contando um pouquinho do que vem fazendo aqui agora, no que não é só o que nós fizemos lá, na agenda copial que nós estamos hoje, estamos hoje, é como é que cada um foi chegando, é muito importante isso, então copia, gente, tem um build-up, faça simples e copia que já tá pra não tente reinventar a roda, busca mentoria de quem você já viviu, mas se você, eu tô falando por experiência própria, eu comecei a ouvir na mentoria da mãe, que não sabia ler na inscriver, mas me ensinou valores. Depois do ajudante dela, o pai, depois das outras pessoas que convive com você, que já tem mais quilômetros rodados que você, humildade, aprende ou vi, e depois você precisa de investimento, arrumem emprego, e começa, copia todo mundo aqui, você vai ver que todo mundo já foi ali, arrumam bater o cartão em algum lugar, ninguém caiu de paraqueda, com saco de dinheiro, então copia ela na base e começa você, todo importa o tamanho da sua empresa ou quanto colaborador você tem, qual que é o seu tamanho, qual são os seus valores, olha pra dentro e busca um propósito, constrói um propósito, a força do que ele, o que você quer, não é de onde você vê onde você se colocou, pra onde é que você quer ir, quem você gostaria de levar já que você não faz nada sozinho, e você começa, porque as vezes não estão fazendo um papo aqui, "ah mas eu não tenho, sem empregado, eu não tenho milhão, ou sem mil, 10 mil empregados, não, eu tô falando de você, não importa se é só você, ou se você tem mais um, faça simples, a boa de clicação vem por consequência, e aí você vai perceber que aqui não tem nenhum, ser espacial, nós somos todos simples, tudo que o Flávio fez, você pode fazer, que pode deixando e fez, que o Tom fez, que o Carlos fez, o que o Rufino fez, a diferença é que nós provavelmente copiamos de algum lugar, aprimoramos, trocem para a nossa realidade e melhoramos aquilo, muito bem, já do rufino, faço simples, esse espelho, alguém copia, alguém modele uma pessoa, né, acho que é legal essa, eu lembro que quando eu comecei um erro negócio, eu gostava muito de job, eu gostava daquela cultura rebelde dele, de inovar, aquela cultura bem, eu gostava, não sou de job, eu não perto dele, mas eu achava de mais, eu admirava demais, a forma como ele apresentava um projeto, quando ele apresentava o projeto, eu falei, caras, ideias são geniales, as pessoas estão engajadas, eu vi os funcionários envolvidos, tava todo mundo comprado ali, claro, dando apoio moral para ele, mas tava todo mundo comprado, ou seja ele tinha um time unido, isso é muito legal, se modele pessoas, e hoje em dia não tá difícil fazer isso, né, um programa como esse aqui dá oportunidade para as pessoas, modelarem outras pessoas, mas também te dá acesso, né, a conhecer, a conhecimento muito legais, Carlos, e a dica prática que você tem para a turma, hein? Sabe que eu tava lembrando de três autores que são empresários, a Containing Store, das Apos e da Netflix, que todos trazem, mais ou menos o que o Tom puxou, a cultura espere, e muitas vezes se eu for um líder responsável de representar a cultura, ao natural o time vai me apontar quem não deve estar junto, e time que tem, mas eu tenho cinco pessoas para essa evitividade, e se um não tá legal, as pessoas trabalham muito mais em quatro, sabendo que os quatro alinhados do que ter cinco e tem um eventualmente gerando algum ruído, então, talvez o que eu trago aqui é um ponto que acredita pode ser melhor, mesmo que gereo, como tu comentar a xana, de trocar uma pessoa estratégica, muito legal, a gente sabeu aqui hoje o Tom Leite, se ouda do grupo Trigo, o que detém as marcas, Chinese boxes, polieto e guandal, o Alexandre Ostrouviê, que se ouda Multilaser, agora a chamada Mult, presa, ali está da bolsa, top, tá rebentando aí, geral do rufino, fundador da JR diesel, a maior empresa da América Latina de Recyclagem e de montagem de veículos, e meu companheiro de bancada, que, Carlos, muito obrigado pela presença de vocês, puxa muito, agradeço muito a gêneros idade, vocês estão aqui para poder dar, você que está nos assistindo, é, nunca nos enredundante, a gente está aqui para você, está aqui para a gente transmitir para você, porque todos nós iniciamos, começamos nossas carreiras, algumas décadas atrás, todos nós temos bastante estrada, e sabemos que, uma dica, um ensinamento, um exemplo, um conceito, um insight, ou até mesmo uma direção técnica aqui eventualmente pode acontecer aqui nos nossos programas, pode ajudar você, fazer diferença do seu negócio, você que é, às vezes solitário, o remaçozinho, tem uma série de diversidades burocráticas, tributárias, legais, ali tínhendo saco pegando o teu pé, e você sabe que aqui você tem um apoio de presários, de executivos, de pessoas que fazem acontecer, estão aqui do ano seu tempo para você, para que você seja melhor, não tem nada melhor para mim, do que recebeu o teu feedback dizendo aqui que alguma informação pode ter te ajudado, porque esse é o nosso objetivo, nossa missão, aqui no Conselho, pega esse link mais uma vez, passa para aquele teu amigo e não deixa de se inscrever aqui com a gente na semana que vem, a gente volta, até lá.