Construção de time para departamento jurídico [com Camila Forest (Meta) e Gabriela Pereira (Zenvia)] | Startup Life Podcast #208

Pessoa 2 Fala, galera. Aqui quem fala é o Lucas. Está começando mais um episódio do Startup Life, o seu podcast sobre tecnologia e inovação. Hoje estou aqui com a minha sócia e querida colega, a doutora Daniela Froener, que é mais uma vez host aqui comigo. Estava um pouco desaparecida do episódio. Que bom te ter aqui, né? Pessoa 3 Obrigada, Lucas. Vocês me excluem, mas é um prazer estar aqui. Roubei o lugar da Cristiane e vamos embora com esse podcast que vai ser bombástico. Pessoa 2 Boa! Hoje a gente vai falar de um tema muito bacana, foi um tema pedido aqui por vários ouvintes no Startup Life, que é a construção de time jurídico. Então, como o pessoal já está acostumado a ouvir o nosso podcast, não é algo de juridiquês, são sempre temas super relevantes que agregam valor para empresas de base tecnológica. E hoje a gente trouxe uma galera pesadíssima aqui do mercado de tecnologia para falar com a gente. Então, hoje está aqui com a gente no estúdio a Camilla Forresti, que ela lidera o time jurídico da Meta, e também a Gabi, que é a Gabriela Pereira da Zenvia, direto do Canadá, gravando com a gente. Então vamos começar pela Camila. Camila, obrigado por estar aqui, prazer te receber novamente e te apresento aqui pra galera. Pessoa 4 Oi Lucas, eu queria agradecer o convite, vai ser um prazer imenso. Estar aqui com vocês, eu estou nesse desafio aí de head de uma empresa de tecnologia, de jurídico de empresa de tecnologia há um ano e é muito legal esse formato diferente que essas empresas de tecnologia trabalham e operam. E o desafio que é a gente estruturar um jurídico que tradicionalmente é um time muito mais conservador para se adequar e se adaptar dentro do que as empresas de tecnologia precisam. Então estou super feliz para poder dividir com vocês a minha experiência e com a Gabi também, que também tem uma experiência bem bacana nessa área. Bora ver se a gente consegue ajudar a galera a criar coisas diferentes. Pessoa 2 Bacana. Gabi, te apresenta aí pro pessoal. Pessoa 5 Bom, eu sou a Gabriela, sou a Red Jurídica da Zenvia. Também estou na empresa há um pouquinho menos de um ano e eu venho de uma empresa super tradicional, então é bem bacana ver a diferença que é esse tema de construção de times jurídicos e também como a gente lida com o serviço jurídico dentro desses dois contextos tão diferentes. Obrigada pelo convite, é um tema que eu sou realmente apaixonada e vai ser um prazer falar com você e falar um pouco Camila, que eu já conheço de vários outros fóruns, né, Camila? A gente troca bastante. Obrigada pelo convite. Obrigada por estar aqui com vocês, mas enfim, pelo menos a gente está podendo Pessoa 6 aqui trocar. Pessoa 2 Mas vamos lá, pessoal. Eu queria começar com vocês fazendo uma pergunta muito importante. Qual é a importância hoje de um departamento jurídico dentro de uma empresa de tecnologia? Pessoa 4 Eu acho que o grande desafio do jurídico é fazer com que o negócio entenda que ele é um parceiro, acima de qualquer coisa. Tu entender a dor da turma, tu entender onde é que o bicho tá pegando e como é que a gente vai fazer a diferença. A empresa de tecnologia, ela tem uma velocidade diferente. Eu até não falei antes, assim, na minha apresentação. Minha última experiência em empresa foi em empresa de siderurgia. Eu trabalhei na Gerdau há muito tempo. Então, é completamente diferente, né? Como a Gabi disse, assim, essas empresas mais tradicionais, né? E com uma estrutura mais robusta, elas acabam trabalhando numa velocidade diferente, num formato diferente. A empresa de tecnologia, ela tem na essência dela a velocidade. O timing dela é outro. Então, a gente como jurídico, a primeira coisa que a gente tem que fazer é sentar e entender como é que essa empresa opera e o que ela espera do jurídico. Como é que eu me conecto lá dentro para que eu seja uma referência de parceria e não o cara que vai travar o negócio, que vai impedir o negócio, que vai fazer com que aquilo demore para acontecer. Porque muitas vezes a demora do jurídico, ela pode acarretar uma perda do negócio para a empresa. Então, eu acho que esse é, para mim, o O primeiro grande desafio, assim, quando tu entra dentro de uma empresa é tu entender qual é a cultura dela e qual é a velocidade e o que ela precisa da gente. Não sei, Gabi, o que é que tu acha aí? Pessoa 5 Eu super concordo. Eu acho, assim, começando pela importância de departamentos jurídicos em qualquer organização, né? Qual é a importância do departamento jurídico? Basicamente é tu conseguir reduzir risco, potencializar... benefícios ou ativos ou o que quer que seja. Eu acho que essa é a grande desafio dos departamentos jurídicos. Quando a gente vai para uma empresa de tecnologia, entender a empresa, o negócio da empresa. Então, o jurídico interno canta muito entre o direito e o negócio. Essa seja a grande diferença de tu ter advogados internos e tu ter advogados Normalmente o escritório é mais focado no direito e o jurídico interno é quem faz um pouco a tradução do direito para o negócio. E aí quando tu vai para uma empresa de tecnologia, tem negócios mais complexos do ponto de vista técnico. E isso faz com que seja ainda mais importante ter advogados que estão ali no dia a dia, interagindo com as áreas, entendendo melhor o que é o teu serviço, o que é o teu produto e como que eu posso, então, fazer melhor essa tradução do direito e também entender exatamente quais são os riscos, se são riscos reais, quais são os riscos que são riscos que fazem parte do nacional ou aqueles que não faz sentido nem a gente olhar e eles são remotos ou eles não são tão relevantes. Eu acho que essa é a sacada do advogado de empresas de tecnologia especificamente. Pessoa 2 Bacana. Vocês trouxeram dois pontos ali que para mim é bem relevante e é ter uma... Isso é bem difícil de colocar na cabeça do advogado porque no fim do dia a gente tem uma hard skill muito forte ali para a parte Mas muitas vezes, eu sempre falo que o advogado é uma profissão muito de confiança, ele é o consultor da empresa, então ele tem que ter essa visão estratégica. E como, entrando no nosso tema aqui de time, de construção de time, se vocês quiserem compartilhar casos de vocês, casos de experiências práticas que vocês tiveram, isso com certeza vai agregar bastante aqui para a audiência. mas como colocar essa cultura de análise e gestão de risco dentro de um time, para justamente fazer o que a Camila disse e a Gabi, de ser o jurídico do sim e não o jurídico do não. Então, muitas vezes o jurídico tem muito embate com o time de produto, com o time de novos negócios, e a gente vê muito no... no escritório em alguns jurídicos que a empresa vai fazer o M&A e ela não manda para o jurídico ela cria uma área nova porque ela fala se eu mandar para o jurídico essa operação vai sair então ela cria uma área nova de M&A porque ela sabe que muitas vezes o jurídico que ela tem é um jurídico do não então como que vocês enxergam e qual que é a dica que eventualmente vocês podem dar para transformar o jurídico interno em um jurídico mais de análise de risco um jurídico do sim Pessoa 3 Um jurídico, sim. Além das fusões e aquisições, a gente vê muito aqui no escritório, eu trabalho principalmente com desenvolvimento de produto. E a gente vê muitas empresas de tecnologia que a alma é viver num ambiente de incerteza. A alma é desenvolver novos produtos e muitas vezes ninguém sabe o que vai acontecer. Principalmente em setores regulados que a gente atende bastante aqui. E muitas empresas nos procuram time de produtos. Porque como o Lucas falou, às vezes o time interno, jurídico, acaba sendo o time do não. Não sabemos o que é isso, não sabemos se ninguém faça isso, então não dá. E aí o time de produtos nos pede socorro, basicamente, né? E eu achei muito interessante isso que a Camila falou do time, porque é muito diferente realmente, até pra gente como fornecedor de serviço, o time é completamente diferente. E a questão da gestão de riscos que a Gabriela falou, na verdade é um somatório, né? Você tem que conseguir tentar prever riscos, muitas vezes, de produtos que tu não conhece, num time perfeito, num tempo curto, né? Como vocês encaram isso, assim, como que é pra vocês? Pessoa 4 Eu acho que a gente, quando a gente monta um time, né? Muitas vezes quando a gente assume um jurídico de uma empresa, o time tá posto. E às vezes ele vem, inclusive, com uma cultura. Porque por mais que a empresa tenha um jeito de trabalhar, cada líder também dá o seu tom, né? Como a Gabi disse, eu acho que é super importante a gente ter uma responsabilidade, uma governança. Porque quando der algum problema lá na frente, se passou pelo jurídico, a gente vai ser questionado. Afinal de contas, a gente validou aquele negócio. Vai habilitar de vocês. Exatamente, mas eu acho que o importante hoje que eu sinto assim é as pessoas, os advogados entenderem a questão do negócio. Eu preciso entender o que o cara tá fazendo, o que ele tá vendendo, qual é o produto, sentar com o time técnico, entender o detalhe. Às vezes isso não tem nada a ver com o nosso trabalho. Mas se eu não souber o que eu tô colocando num contrato, lá na frente esse contrato dar certo ou não dar certo, eu não vou saber nem questionar. Então eu acho que o primeiro grande ponto, assim, é tirar o advogado daquela coisa mais formal mesmo e daquilo assim, vai, bom, eu tenho um contrato aqui na meta que é um contrato padrão, ok. Mas eu não trabalho com volume de vendas, né, como outros negócios que tem lá aquele volumão que tu usa um contrato padrão. Cada cliente meu me busca porque ele tem um desejo específico por um produto, por uma tecnologia. Então, aquilo foi customizado. E eu preciso amarrar essas pontas para garantir a segurança do meu lado e viabilizar o negócio. Então, eu acho que a gente, na faculdade de Direito, a gente aprende a olhar a lei, olhar Pessoa 1 a Pessoa 4 legislação. Eu agora estou formada, não vou nem dizer há quanto tempo. Mas, assim, talvez esses skills que a gente precise ter quando a gente senta dentro de um jurídico, eles não sejam desenvolvidos na faculdade. Então, Pessoa 1 a gente Pessoa 4 tem um grande desafio aqui de desenvolver nessa turma que entra essa habilidade de entender um negócio, né? De entender o que estão precisando da gente. E, bom, num dado momento, eu vou ter que dizer também que não dá. Eu não posso dizer que dá tudo. Tem coisa que não dá mesmo. Pessoa 1 Ou Pessoa 4 tem coisa que dá com o risco um, com o risco dois e com o risco três. E eu acho que o importante é sempre a gente estar todo mundo na mesma página. Mas desenvolver esse skill, assim, sabe? Começar a puxar o advogado. Sempre quando a turma chega pra mim, ah, chegou esse contrato, sabe o que tu tá vendendo? Tu sabe o Pessoa 1 que o cara Pessoa 4 tá vendendo? Eu acho que isso vai além de sentar como jurídico interno. Porque a solução técnica, eu brinco sempre com a turma, a gente sempre tem uma rede de bons escritórios que nos ajudam com o técnico. Eu acho que isso que a Gabi trouxe é pegar o técnico, pegar o negócio, fazer essa tradução e fazer o jogo acontecer. Então eu acho que Pessoa 1 essa... É a grande Pessoa 4 habilidade que o jurídico interno precisa ter e esse skill de se desenvolver, assim, né? Na linha de comunicar, de ser simples, de não ser a nossa linguagem que a gente usa. E esse eu acho que é o grande desafio de um profissional, principalmente a turma recém-formada, porque dentro da universidade a gente não é desafiado, ou pelo menos não era até então desafiado com esses skills, né? Pessoa 2 Perfeito, tem que orquestrar tudo isso, né? Pessoa 3 É, eu também na época da minha graduação não tinha nenhuma provocação nesse sentido. Mas hoje eu sei que na PUC do Rio Grande do Sul, pelo menos, eles têm uma disciplina que vai virar obrigatória, que é Direito e Inovação. É, isso é Pessoa 4 incrível, né? Pessoa 3 E aí aborda bem essas questões. Agora a disciplina ainda é facultativa, eu sei, porque todo semestre me chamam pra ir dar uma aula. Eles pegam os profissionais assim, né, pra conversar. E eu sei que vai virar obrigatória. E eu sempre quando chego lá falo, pessoal, façam essa disciplina. Porque depois tu vai pro mercado, há uma esquiva assim que é difícil de achar. E o profissional que oferece, ele se destaca, né? Contribui muito. Quem não gostaria de ter no seu time, né? Um advogado que conseguisse pensar fora da caixa, né? Pessoa 5 Gabi. Não, eu concordo com o que vocês trouxeram e com o que a Camila trouxe, principalmente da necessidade de conhecer o negócio, porque vocês falaram análise de risco e talvez esse seja o ponto, análise do risco. Eu acho que muitas vezes os advogados, eles só veem que existem risco, mas eles não analisam o que é aquele risco, né? Então, aquela matriz bem básica de probabilidade e impacto, eu não acho que é uma coisa que a gente faça com muita frequência e que é super necessário, porque a partir do momento que é risco, risco tudo tem, né? Viver é Pessoa 6 um Pessoa 5 risco, então Então, a partir do momento que tu tem um risco, bom, vamos analisar aqui então probabilidade e impacto. Mas pra tu analisar probabilidade e impacto, tu precisa conhecer do negócio. Porque se tu não conhece do negócio, como é que tu vai avaliar qual a probabilidade de alguma coisa acontecer? Ou qual é o impacto que tem pro negócio se aquela coisa acontecer? Eu acho que um é análise, é analisar o risco e não simplesmente dizer se existe um risco ou não. É analisar propriamente o que é aquele risco e conhecer muito profundamente o negócio. E tem uma... Tem algo assim que eu tenho muito claro e eu repito isso tantas vezes que eu já tô ficando meio chata, inclusive, é o quanto a gente é treinado pra dar respostas em vez de fazer perguntas, né? A Pessoa 1 gente é Pessoa 5 muito treinado pra isso na faculdade. E aí a gente vai pra dentro das organizações e a gente sai simplesmente respondendo, respondendo, respondendo, mas não pergunta, não... não explora a situação, não faz as perguntas que fazem com que a gente consiga de fato analisar com maior profundidade ou um risco ou uma solução jurídica. Então eu diria que é um pouco essas três combinações, uma análise realmente do risco, um conhecimento profundo do negócio e essa curiosidade, essa abertura a perguntar e trocar com a área. E a partir disso a chance é que tu vai chegar numa solução ou numa recomendação muito melhor. Pessoa 2 Perfeito. Eu costumo falar que o advogado é muito parecido com o médico. Hoje, a parte jurídica, muitas vezes, o cliente já vem, isso para figura tanto do parceiro do fornecedor como do escritório, ou muitas vezes interno. O board, alguém muitas vezes já vem com um conceito pronto. Pô, Lucas, falei com o meu amigo que tem aquela empresa de tecnologia, eu falei com o contador, eles falaram que eles fazem isso lá e Pessoa 1 o cara já Pessoa 2 veio direcionado, eu quero fazer isso aqui. E ele não... Esse é o que a Gabi trouxe. O advogado tem que saber extrair isso, fazer as perguntas certas, né? Pra conseguir guiar o cliente, seja o cliente interno ou o cliente externo, guiar ele pra aquele caminho que ele quer chegar, mas muitas vezes, pra aquele resultado, mas muitas vezes não é o caminho aquele que ele tá propondo pra ti. E fazer isso de forma estratégica, sem demonstrar que tu tá querendo tirar ele do caminho, conseguir pegar na mão dele é algo também difícil, né? E vocês já passaram por vários aí departamentos jurídicos em tanto empresa pequena, média, grande, de tecnologia, de mercado tradicional. Eu queria que vocês dessem um pitaco de vocês e uma opinião. Se vocês pudessem, digamos assim, criar um green team, um time perfeito para ter do lado de vocês interno. Quais skills vocês mais valorizam e vocês escolheriam para ter? E depois a gente faz o contrário, que é quais que vocês não gostariam de ter dentro do time de vocês. Pessoa 3 O Lucas quer criar polêmica. Polêmica. Pessoa 7 A Pessoa 2 Cris, que é a que faz Pessoa 3 a Pessoa 2 rede de comunicação, ela sempre fala, como jornalista, ela, né? Eu sou só um produtor de conteúdo. Pessoa 3 A Cris autorizou, Lucas, é isso? A Cris, ela Pessoa 2 fala, tu tem que fazer perguntas difíceis, Lucas. Esse Pessoa 5 é o trabalho do Pessoa 2 jornalista. Então, eu Pessoa 5 fui aprendendo um pouco aqui. É isso, criar um Dream Team que se aplique a todas as empresas, porque cada empresa tem a sua necessidade, né? Claro, claro. Então, isso... Pessoa 7 A Pessoa 5 gente sabe, mas ficou ainda mais evidente quando eu mudei de uma empresa tradicional para uma empresa de tecnologia, com serviços Pessoa 7 e Pessoa 5 produtos completamente diferentes, estruturas completamente diferentes. E a necessidade de te encarar é completamente diferente. E a outra coisa também é em que momento a empresa está. Isso também acontece. Uma empresa que está recém começando, provavelmente ela vai ter que ter muito mais risco, por exemplo. Ou você vai ter que ter pessoas muito mais que jogam em várias posições. do Pessoa 1 que Pessoa 5 talvez uma empresa que já esteja mais consolidada porque já tem uma maior exposição e também tu começa a ter uma necessidade de consolidação de posições então as pessoas elas podem ser um pouquinho mais explícitas talvez do que generalistas acho que é mais fácil a gente falar realmente de características e pra mim o que a gente tava falando antes dessa curiosidade ela se aplica em qualquer situação Então, para mim, isso é indispensável. Porque o direito, a gente fala que o direito não muda, mas a verdade é que ele muda. O código civil, a lei, ela pode até não mudar, mas a maneira como a gente faz direito, ela está mudando porque ela é o reflexo da sociedade. A sociedade está em transformação todos os dias e cada vez de forma mais acelerada. Então, se o advogado não é curioso de procurar outras aplicações do direito, de fazer benchmarking, de conversar com pessoas, de buscar ferramenta, buscar tecnologia... de aprofundar conhecimentos, vai ficar muito mais no mesmo. A gente recebe demanda e eu vou lá e dou a resposta. Mas por que a gente recebeu isso? Porque muitas vezes a gente recebe demandas que não precisam nem ser respondidas. Então a gente não tem essa curiosidade, essa gana de entender bem o que a gente está fazendo e ir atrás de soluções. É muito difícil que o advogado consiga prestar um serviço bacana, então, né, pessoas curiosas, e aí a partir disso tu vai construindo necessidade de negócio, né, e acaba te dando também a oportunidade de tu mudar essas pessoas de lugar no momento em que a empresa muda, né, tu não precisa, uma pessoa tá trabalhando em uma determinada área, aquela área, em qualquer momento ela pode deixar porque a empresa entrou numa outra fase. Pode mudar aquela pessoa para atender outra, porque ela tendo essa curiosidade, ela também consegue usar das skills que ela já desenvolveu para aplicar numa outra área do direito. Esse é o meu Dream Team. Pessoa 2 Perfeito. Pessoas curiosas, então, se pudesse resumir o teu Dream Team. É isso aí. Pessoa 4 Eu acho que eu somaria a questão da curiosidade à proatividade, Lucas. Eu acho que hoje existe muita oportunidade para a gente, eu vejo nos times, das pessoas trazerem as coisas mais prontas. E aí, por que está alincada a questão da curiosidade? Porque quando cai um problema no colo lá daquele advogado especificamente, se ele olha para a esquerda, ele olha para a direita e dentro lá daquele baldinho dele, lá dos conhecimentos dele, ele não tem. Muitas vezes ele acaba voltando para a gente, porque a gente tem um pouco mais de senioridade Pessoa 1 e tal. Pessoa 4 E aí eu vou pra linha também, linkando com o tema que a Gabi trouxe, assim, de fazer pergunta. Mas e isso? Mas e aquilo? Mas e aquele outro? Mas tu já te fez todos esses questionamentos? Tu já olhou todos esses pontos? Tu teve essa visão trezentos e sessenta? Porque, via de regra, um problema, ele não é um pontinho, né? Ele precisa ter um olhar trezentos e sessenta. Então, assim, esse olhar mais analítico e proativo de buscar as respostas, eu acho que ele te traz algo mais pronto. né? E a gente consegue debater o problema, porque daí eu vou ter a minha opinião, tu vai ter a tua, mas a gente sai dali com um produto melhor. Essa questão, então, da curiosidade com a proatividade, eu acho que ela dá um combo bacana pra gente reverberar lá no final naquela coisa da velocidade, das respostas, ou poxa, tu já falou com o escritório e tal? Tu já falou com o gerente e tal? Tu sabe? Eu acho que, assim, falta um pouco hoje, pra algumas pessoas, óbvio, aqui nós estamos generalizando, né? Mas essa coisa, assim, desse olhar curioso e proativo, né? Porque aí tu olhou um pouco, óbvio, a gente não pode esperar que um profissional, dependendo do nível de maturidade dele, ele tenha essa visão trezentos e sessenta maior Pessoa 1 ou Pessoa 4 menor. Então a gente vai, conforme os tomos que a gente vai tomando, a gente Pessoa 1 vai Pessoa 4 aprendendo Pessoa 1 que Pessoa 4 olhares a gente precisa ter. Mas acho que isso é um skill super importante, assim. Pessoa 1 Porque Pessoa 4 como disse a Gabi, o time jurídico hoje de uma empresa ele varia de acordo com a dimensão da empresa, obviamente, né? Via de regra, a empresa pequena, ela vai ter pessoas multifacetadas, porque tem um jurídico ali com duas ou três pessoas. Uma empresa grande, ela já vai ter áreas mais específicas, né? Eu tenho o cara do societário, eu tenho o cara Pessoa 1 do Pessoa 4 tributário, eu tenho o cara do M&A, dependendo do perfil da empresa, né? Então, eu acho que essa questão também dá proatividade, assim, sabe? Do cara olhar um pouco da pessoa, ter isso de... Que eu acho que tá muito linkado à curiosidade, assim. Perfeito. Vamos ver o que abacaxi é esse. Vamos descascar ele um pouquinho antes de eu ir lá e falar com quem tá, né? Ou seja, mesmo o cara do comercial, o Red, um olhar mais transnacional, até pra tu poder apontar pra ele, cara, tu pensou nisso, isso aqui pode dar esse risco, isso aqui pode dar esse problema, né? Eu acho que essa questão, assim, da proatividade, ela, pra mim, seria um diferencial, assim. Pessoa 2 Legal, a gente fala muito aqui, a gente até falou isso num podcast que a gente gravou com a Thais aqui, que é a rede jurídica do Asas, parceira Asas, e é um framework muito legal que a gente usa aqui no escritório, que foi a Dani que inventou, que segue quatro passos, que é pesquisar, planejar, prototipar e executar. Então, tu tem que seguir esses caminhos e normalmente tu procura o teu gerente ou o teu chefe no passo três, que é o mockup, que é o protótipo. Então, cara, tu pesquisou antes, Tu te planejou, tu viu as hipóteses, tu construiu a tese, tu já pesquisou bastante. E aí quando tu quer validar realmente se aquele é o melhor caminho, daí tu procura a pessoa, caso tu ainda tenha dúvida, né? Tu ainda procura a pessoa. Porque daí tu já pulou esse arco de pesquisar, que é o que a gente veio falando da curiosidade e da proatividade. Então tu já fez isso. E tu procura a pessoa no momento pra validar exatamente, porque essa pessoa vai te questionar. E muitas vezes tem que cuidar pra que isso não seja uma transferência de responsabilidade, né? De não, a Camila me disse o que você quer fazer. Mas cara, quem que tá liderando aquela demanda? Aquela demanda de quem? É minha? É tua? Então esse arco de pesquisar, planejar e prototipar. E eu vejo que isso vai aumentando conforme a senioridade do profissional. É algo que a gente aqui no escritório tenta implementar desde o dia zero. E o Lion sempre fala, né? O bebê não nasce de nove mulheres grávidas de um mês. Muitas vezes vai ter um arco de aprendizado. O Lion fala naquela análise de... Como se fosse uma análise de investimento, né? Se tu olha aquele gráfico de um dia, de um mês, de um ano, muitas vezes o gráfico de um dia, um mês, ele vai estar um caos. Mas se tu olha a carreira daquele profissional que é curioso, que é proativo, depois que tu vê o gráfico de X anos, ele está numa crescente. Por quê? Porque é um profissional diferenciado, né? Então, esse tipo de skill é algo super importante. Concorda, Dani? Pessoa 3 Eu concordo, acho bem interessante essas questões da curiosidade, da iniciativa, de um olhar trezentos e sessenta. E pra mim, assim, também é não aceitar, né? Então, às vezes eu vejo o pessoal, ah, chegou um cliente tal, com uma dúvida tal, eu não sei. Aí eu fico pensando, como tu não sabe? Quem sabe? Como que tu aceita que não sabe? É uma coisa que eu fico me perguntando. Ou às vezes tem alguma norma do Banco Central, até da Receita, que vão combinar, às vezes não são muito bem escritas, né? Pessoa 1 Aí Pessoa 3 as pessoas falam, ai, não entendi. Pô, como? Então, quem é que entendeu? Alguém escreveu? Como é que tu vai dizer que não entendeu? Então, pra mim, assim, isso incomoda bastante. Eu gosto de pessoas que não aceitam, que vão atrás, que funcionam. Que te questionam, né, Dani? Isso. Pessoa 4 Tu dá uma, e a pessoa diz, não, isso aqui não tá... Eu não gostei dessa tua resposta, assim, né? Eu acho que é muito legal isso, assim. Sabe outra coisa que eu digo pra turma, assim, pro advogado também, assim, um dia, se a tua carreira, né, tu for aí crescendo e tal, tu vai estar sentada nessa cadeira de gestor e tu Pessoa 3 vai ter que dar a resposta. Exatamente. Pessoa 4 E é muito difícil sentar nessa cadeira se tu não foi formatando o teu cérebro, entendeu? Isso, porque daí tu vai olhar pra cima, tipo eu hoje, eu sou o único jurídico, Pessoa 3 né? Sim. Pessoa 4 Tipo a Gabi, tu olha pra esquerda, tu olha pra direita, não tem ninguém pra te dar a resposta. Pessoa 3 É solitário. É Pessoa 4 tu. Então, se tu não for construindo o teu pensamento pra te chegar lá e tu tá pronto pra sentar naquela cadeira, é desesperador. Pessoa 3 Eu Pessoa 4 passei por uma oportunidade, assim, que eu tinha uma mentora e a minha mentora foi desligada da empresa e me disseram, agora é tu. Eu pensei, meu Deus, e agora? O que eu faço? Eu tô num monte de engenheiro aqui, como eu. Cadê? Posso te ligar? Me dá teu WhatsApp. Então, isso, assim, é super importante. Se a tua carreira funcionar bem, tu vai chegar lá naquela... Sim, Pessoa 3 tudo é certo. Pessoa 4 É muito solitário, sabe? E tu não tem pra onde olhar pra pedir ajuda. Claro que sempre tem, né? Tu Pessoa 3 vai Pessoa 4 ligar pra um colega, mas, assim, naquela velocidade do dia a dia. Então, se tu for te capacitando pra chegar lá, sim, eu acho que também é um diferencial até pra ti como profissional, né? Pessoa 3 Exatamente. Pensar, né? Perfeito. Pessoa 5 Eu falo muito, a gente vê iniciativa, ou inconformismo, ou questionamento, autonomia, tudo isso deriva muito da vontade da pessoa de saber, né? Pessoa 1 Sem a Pessoa 5 vontade de saber, a gente fica muito nisso de... Ah, não deu. Ah, não sei porquê. Ah, não tem a resposta. Perfeito, Lucas, porque aí a gente tá falando aqui de advogados mais júniors, né, de tu ter o big picture, o que quer que seja. A verdade é que tu não ensina a vontade. Então, tu vai ver isso no júnior, no pleno, no sênior, no Pessoa 1 gestor, no Pessoa 5 diretor. E às vezes tu não vai ver isso em pleno, em sênior, Pessoa 1 em Pessoa 5 diretor, porque não é uma questão de senioridade. É muito realmente vem de dentro pra fora. A gente sempre vai ter o advogado que é sênior e que a gente tem que provocar muito mais que vá atrás da informação. E às vezes o júnior que... correu atrás e te trouxe. E pode ter até te trazido algo menos curado. E tu vai ter que fazer a curadoria junto com ele. Mas ele foi atrás daquela informação e te trouxe dentro da capacidade da senioridade dele. É isso. A vontade a gente não ensina. Eu Pessoa 3 tenho um amigo, amigão meu, que ele fala tem que querer. E eu falo pro pessoal aqui no escritório gente, tem que querer. Senão realmente não vai Pessoa 7 pra frente. Pessoa 3 Nem a empresa, nem a tua carreira, né? Porque as pessoas também se prejudicam. Não só falando da empresa, né? Legal, bacana. Pessoa 2 Galera, eu queria falar de um tema que vocês comentaram ali bastante. A gente estava até falando dele um pouco off-record aqui antes da gravação, que é a gestão de time jurídico. A gestão em si, de gestão de pessoas, é uma skill também bem... A gente aprende com muitos acertos, muitos erros na gestão de time. E hoje, vocês lideram departamentos jurídicos. A Gabi, por exemplo, está no Cadadá. Então tu não tem todas as pessoas na mesma sala, que é o que a gente tava falando antes, trabalhar de forma remota é uma coisa, de forma híbrida é outra, de forma presencial é outra. Eu falo, eu não tenho um framework favorito, acho que cada um tem as suas vantagens e desvantagens, entende? Tem que ver o que funciona melhor pro negócio, o que funciona melhor pro departamento, né? Não tem o melhor pra todo mundo. E, óbvio, vantagem presencial é a pessoa estar aqui na tua frente, né? Consegue, muitas vezes, ela tá com dúvida, ela vem, empurra tua cadeira, senta do teu lado, já resolve aquilo ali. No remoto, muitas vezes, ou no híbrido, eu percebo isso, essa dificuldade, que às vezes é uma demanda que nem é tão difícil assim. Mas a pessoa, ela olha pro lado, ela tá sozinha, ela tá na mesa dela, ela tá na casa dela, com o computador dela, e muitas vezes ela se desespera com uma demanda que nem é grandes coisas. Por quê? Porque ela olha e às vezes ela não sente, não tem alguém pra conversar. Então, óbvio, as empresas trabalham muito as ferramentas pra que isso seja resolvido. Eu queria ouvir hoje da experiência de vocês, dentro dos formatos que vocês trabalham, se vocês pudessem compartilhar, e das experiências de o que vocês sentiram dessas mudanças, e como o time respondeu, e como vocês geriram tudo isso. Queria ouvir um pouco de vocês. Perguntas fáceis, né? Pessoa 5 Perguntas fáceis. É, a gente estava conversando antes sobre o híbrido, principalmente. Tem sido um aprendizado constante trabalhar nesses formatos que, embora a gente já esteja trabalhando há quatro anos, eles não deixam de ser novos, né? Considerando todo o nosso histórico trabalhando presencial, a gente Pessoa 6 ainda Pessoa 5 está aprendendo muito a trabalhar nesses outros formatos. Eu sempre trabalhei bem no presencial, trabalhei bem no remoto, e hoje trabalho em remoto no meu time. Ele tá em vários lugares, a gente não... Eu nem conheço algumas pessoas do meu time, assim, presencialmente. Outros fusos, outras regiões, assim, né? E a gente sabe que Brasil, tu tem outras culturas, tu tem outras formas de falar, tu tem outras expressões. Então, realmente, demanda uma adaptação. Mas... eu acho que funciona super bem. E eu sou uma grande defensora do remoto, porque eu acho que a vida, ela é mais do que o trabalho. E eu acho que o remoto, ele te permite fazer coisas que muitas vezes o deslocamento, né, o... ou tu estar fora do teu ambiente de casa, acaba te impossibilitando. Concordo que não existe o melhor, existe o melhor para cada pessoa e pra mim eu sempre achei que o remoto fez bastante sentido, embora tu tem perdas. Tu tem ganhos e tem perdas, então Pessoa 1 é meio Pessoa 5 escolher qual é o ganho Pessoa 1 e a Pessoa 5 perda que tu prefere, né? Mas eu vejo que ele funciona muito se tu tiver as ferramentas e os rituais certos que tu falou, uma coisa que é às vezes tu tá lá no presencial, surgiu uma dúvida, tu simplesmente olha pro colega do lado, ou tu vai lá no teu gestor né, tu sabe que teu gestor não tá em reunião, porque tu tá ali, tu tá vendo ele, então tu vai lá, conversa pra esclarecer a dúvida, tu tem que ir também dentro do remoto, criar Esses espaços para que isso aconteça. E os rituais para que isso aconteça. Uma coisa que aconteceu comigo. Por exemplo. Logo que a gente foi para o remoto. Em razão da pandemia. Foi que eu perdi o contato diário. Com várias pessoas do meu time. Porque eu não tinha necessariamente. Contato de trabalho com essas pessoas. Eu também. Eu era gerente, tinham coordenadores e tinham os analistas. Então, muito do trabalho, ele para no coordenador. Ele não precisa Pessoa 1 vir Pessoa 5 pra mim. Então, eu tive que criar os rituais que me permitiam me manter em contato com aquelas pessoas, né? Pra que a gente continuasse desenvolvendo um relacionamento, né? Um relacionamento pessoal e profissional. Então, tu tem que criar os espaços pra que isso aconteça. E aí, isso foi uma grande surpresa, assim. Quando eu vim pra Zenvia, por exemplo, que é uma empresa remote-first e remote-first mesmo. Pessoa 8 Uhum. Pessoa 5 é que existem esses rituais e essas ferramentas aplicadas. Então, todo o processo seletivo, ele foi remoto e ele foi muito bom. Todo o processo de onboarding é incrível, assim. realmente tu tem uma imersão na cultura e nos processos da empresa, já no onboarding. As ferramentas que a gente usa, a maneira como tu mantém todo mundo informado ao mesmo tempo. Se tu não tiver isso, o remoto tem muita dificuldade de acontecer. E aí o híbrido, pra mim, é o mais difícil mesmo, né? Que é como que tu consegue manter as pessoas que estão no presencial tão remotas, tão informadas, quanto aquelas pessoas que estão no presencial. E eu acho que A gente começou bem o híbrido, lembrando, né, do que é ser remote first, que se um tá remoto, todos estão remotos, essa é a regra do remote first, é essa, né, se um tá remoto, todos estão remotos, então todo mundo tem que se conectar no seu notebook, todo mundo tem que falar dentro dos fóruns online, mas rapidinho a gente esqueceu isso e voltou a fazer as reuniões presenciais e bota o notebook lá na ponta Pessoa 1 e a pessoa... Pessoa 5 que tava na ponta, já não visse mais nada do que tá acontecendo naquela reunião. As conversas Pessoa 1 começaram a Pessoa 5 acontecer nos corredores e não nos fóruns, que são acessíveis a todo mundo. E aí, realmente, eu acho que por ali a gente foi perdendo um pouco a mão Pessoa 1 no Pessoa 5 híbrido e fez com que até algumas empresas entendessem que não, a gente vai ter que voltar a ser presencial porque a gente não tá sabendo trabalhar. Mas pra mim é uma má utilização das ferramentas e dos rituais nesse necessários para que o remoto funcione. E eu nem sei se era essa a tua pergunta, Lucas, porque Pessoa 6 eu sou tão apaixonada por Pessoa 5 esse Pessoa 6 tema. E Pessoa 5 remoto, Pessoa 6 que eu já saí falando um pouco sobre a minha visão dos três modelos. Pessoa 2 Não, era essa mesmo, Gabi. E por isso que eu falei, é bacana porque não tem o certo e o errado. O que funciona melhor para cada realidade, né? A gente que no escritório já trabalhou nos três formatos, né? Hoje, a gente trabalha no nosso formato sempre sendo presencial aqui no escritório. Mas são dores que o negócio tem, diferente de dores que vocês têm muitas vezes, né? Eu falo, a gente busca talentos, construir talentos, a gente busca moldar novos sócios, a gente busca gerar esse tipo de relacionamento. Então, muitas vezes, o cara que vai sentar numa cadeira de gerente, coordenador, atender cliente, ter relacionamento, virar sócio, como sócio já do negócio, a gente quer gerar relacionamento com esse cara. Para abrir essa porta para ele, não vai ser só o técnico. Então, muitas vezes, um negócio, um outro tipo de negócio, que é o de vocês, demanda uma necessidade diferente. Então, não tem problema, né? A gente tem colaboradores deles que viajam e trabalham híbrido. Então, acho que o formato, para a gente hoje, ele é flexível, sabe? E a Dani pode comentar melhor Pessoa 3 que ela que Pessoa 2 lidera a operação. Pessoa 3 A gente já testou os três formatos, mas quando a gente foi pro híbrido, que foi solicitação do próprio time, a gente sofreu com exatamente o que a Gabi relatou. Era muito problema de comunicação e muita informação se perdia, tanto interna da empresa quanto de cliente. Então, às vezes, aconteceu do cliente, pô, é a terceira vez que eu tô dizendo isso. Informação se perdia completamente e depois a gente viu, agravou a situação, a gente viu um problema de cultura. A cultura da empresa, sim. A gente tem os nossos valores, os nossos mantras. Também se perdeu, chegou ao ponto de ter pessoal trabalhando aqui que nem sabia que tinha mantra. E a gente sempre tem os mantras. Então, o que que devia acontecer? Devia entrar nas reuniões, provavelmente online. Não prestava atenção, não sei o que a pessoa fazia. Mas assim... a qualidade do serviço foi impactada e a gente vê isso que a gente testa por NPS, né? E a gente também calcula o nosso churn sempre, sempre tá atrás no pé dos clientes querendo saber porque que rescindiu ou o que que tá acontecendo. E então pra gente não funcionou. E o engraçado é que não foi só o time jurídico, a gente tem time de comunicação aqui também, a gente tem time de vendas e De repente, virou um desagrado geral dos gerentes. E aí, eu lembro que numa reunião de sócios, eu falei, olha, eu sou advogada, com base em vozes da minha cabeça, eu acho que ou tu é remoto, remoto first, que nem tu é nada, ou tu é presencial. Claramente, a gente aqui não conseguiu fazer híbrido, né? E a gente não tem tempo pra perder, pra tentar descobrir como é que faz, como é que não faz. Então, quem sabe a gente faz o que a gente sabe que é presencial. E aí a gente voltou presencial, algumas pessoas se demitiram, mas aí cada um procura a sua carreira, não vou criticar, porque pra mim é realmente uma questão pessoal gostar de presencial, gostar de remoto. E voltamos presencial e voltamos agora. Tivemos que fazer protocolos de reuniões e encontros pra retomar hábitos de comunicação, olha só. Que coisa, né? E também pra resgatar a nossa cultura, assim. Fazer de novo apresentações, falar dos nossos mantras e tal. Pra gente, nossa experiência, assim, não deu certo. E na meta, como é que foi? Como é que é? Pessoa 4 A meta, quando eu cheguei, ela tava cem por cento remota. Ela já vinha no modelo meio híbrido, com uma discussão muito, apesar da Meta ser uma empresa de tecnologia, ela tem as coisas do presidencial muito forte. E eu acho que talvez, quando eu penso na Meta, seja porque a Meta foi uma empresa que na pandemia ela bombou. Ela era uma empresa de quinhentos colaboradores e virou uma empresa de três mil colaboradores. Então, eu acho que o tema da cultura que tu traz aqui, mas tô falando, assim, by heart, porque não sou uma pessoa que conhece, mas eu acho que o tema da cultura se deu conta agora que talvez algumas coisas, bem o que tu tá dizendo, assim, as tuas dores aqui do escritório, eu sinto muitas vezes que são as dores da meta, assim, porque tem coisas que são valores importantes ou rituais que a Gabi diz que são importantes dentro da empresa, que por algum motivo se perderam, Pessoa 1 se Pessoa 4 perderam porque o onboarding não foi bem feito, se perderam porque a comunicação, não sei, assim, mas se Perderam. E eu vejo a empresa hoje se questionando o quanto ela quer o remoto, o quanto ela quer o presencial, o quanto ela quer o híbrido, assim. Dentro da minha experiência de jurídico, eu vejo que nessa parte de cultura, de estar próximo... Eu gosto muito, assim, do olho no olho, sabe? Porque, como você gabe, às vezes tem dias que eu não tenho assunto pra tratar contigo. E aí, eu não sei como é que tá a tua vida. E aí, daqui a pouco, eu te peço uma lista de coisas ali e tu tá num péssimo dia, sabe? Pessoa 1 E se Pessoa 4 eu estivesse no presencial contigo, seria mais fácil eu ter esse feeling de dizer, bom, hoje eu vou desacelerar com a Dani, porque hoje eu tô vendo que ela não tá num bom dia. E muitas vezes essa comunicação não flui, né? Porque se a pessoa levantasse a mão e dissesse, olha, hoje eu tô com esse problema de manhã cedo já, a gente já organizava. Então, eu tenho um pouco de dúvida, assim, se eu acho que o remoto é o melhor modelo, tá? Apesar de que para mim a vida pessoal hoje, ele seja o melhor formato, porque me permite ter essa qualidade de vida. Eu tenho filhos, então estar dentro de casa, para mim, eu consegui criar meu espaço de trabalho, mas eu consigo encaixar na minha rotina. E eu acho que com o time, dependendo do nível de desenvolvimento da cultura da empresa e de valores, a maturidade mesmo, que isso já está permeado num número importante de pessoas para que elas possam disseminar, Eu acho que às vezes com o híbrido ou com o próprio remoto, cem por cento tu perde. Então eu vejo que hoje muitas coisas lá na meta a gente precisa voltar pra esses fóruns e resgatar e dizer, olha só, a gente faz isso assim. Eu mesma Pessoa 1 que Pessoa 4 entrei ali no Numa curva de volta. Em um dado momento eu dizia, tá, mas e aqui? Pra que lado a gente vai? Ah, pois é. A gente fazia assim no presencial, a gente começou a fazer assim no remoto e agora? Eu acho que isso, essas empresas que super se desenvolveram aí no meio da pandemia, talvez o tema da cultura... Como é que tu permeia a cultura de trezentos pra três mil, sabe? Como Pessoa 3 é que tu Pessoa 4 faz que todo mundo esteja quando tá todo mundo remoto? E aí a gente enfrenta problemas, assim, eu não sei se a Gabi se depara com isso, mas um exame demissional, por exemplo, de uma pessoa que tá lá no Nordeste, que tu não tem um médico do trabalho, tu não sabe a gravidade, sabe assim? Sim. A pessoa tá com depressão esses dias, é uma situação de uma pessoa com um problema seríssimo de saúde, tá remoto, quem vai, com quem tu fala e o telefone do familiar que tu tem não atende, sabe? São coisas que no presencial eu acho que tu resolvia melhor. Eu confesso pra vocês que eu não tenho uma resposta formada. Perfeito. Mas eu talvez diria que a cultura da empresa, o momento de desenvolvimento da cultura talvez seja um norteador importante pra essa tomada de decisão entre remoto e presencial. E sim, rituais, porque senão é muito fácil tu te desconectar de todo mundo, né? Se tu não tiver esses rituais de conexão mesmo, se tu tá cem por cento remoto. Pessoa 2 É isso que a Gabi trouxe, é importante, porque é muito a realidade do negócio, né? Por isso que eu falo, depende muito da realidade de cada negócio. A gente, por exemplo, a gente tem mais de vinte pessoas, todo mundo mora por tarde, no presencial, todo mundo tá meia hora, quarenta minutos aqui. Se a gente fosse fazer isso em São Paulo, possivelmente seria outra decisão, né, Gabi? Pessoa 1 Imagina, tomar três, quatro horas Pessoa 2 de trânsito, a vida da pessoa também é um inferno. Como é que tu vai reter, muitas vezes, esse talento? Porque hoje, né, entrando no tema que a gente vem falando agora, eu quero introduzir a gestão de time. Novas gerações, elas não valorizam só a remuneração. Então, como é que tu vai reter esse talento, né? Então, muitas vezes eu falo, a geração... O pessoal fala, os clientes falam muito isso. Pô, Lucas, a gente é a geração que trabalhou pra geração anterior e agora que chegou nossa vez, a geração atual não quer trabalhar Pessoa 8 pra gente, né? Pessoa 2 Como é que a gente faz, né? Daí a gente tem o gap de... Porque quem tá no mercado assim, cara, trabalhou bastante tempo, não tinha muito o que fazer, tinha que entregar ali. Não que era o melhor formato, de longe não era. Não tinha problemas de desenvolvimento de carreira de gestão de time. Mas a geração entregou, né? Entregou. Acho que isso dá pra dizer que entregou. Trancos e barrancos. A gente teve alguns board outs, mas entregou. E a geração atual, ela se preocupa muito com isso, né? E não é só a remuneração. Mas hoje a gente enfrenta esse dilema, né? Pô, a geração nova, ela não quer trabalhar no mesmo ritmo que a gente. Mas eu também não posso ficar só com a geração atual minha ou com a geração anterior. Eu preciso desenvolver essas pessoas. Pessoas que estão no mercado. Pessoa 3 Sim, senão tu cria um time de pessoas velhas, muitas aspas, né? Isso. Velhas. Sim, Pessoa 4 com hábitos diferentes, né? Pessoa 3 Exatamente, exatamente. O Lucas, uma vez a gente tava conversando, eu e o Lucas, não sei se tu vai lembrar disso, num evento. Meu Deus. com uma outra rede jurídica de uma outra empresa. E aí, foi mais ou menos a tua situação. Camila, ela chegou no lugar. E aí, chegou, já tinha time e tal. E aí, ela... Pelo que ela falou, enfim, tava uma confusão, assim. Não te entregava, era uma confusão, brigas e tal. E aí, ela disse que chamou o RH e falou assim... Quem nasceu depois de... De noventa e sete. E o RH mandou a lista, ela demitiu todo mundo. Ela contou isso Pessoa 7 pra gente. Pessoa 3 Tu não lembra? Aquilo me marcou e eu pensei, gente, a que ponto que chega. Porque essa geração Z que o pessoal comenta muito, eles são bem diferentes de quem veio antes. Aí agora eu pergunto pra vocês, que é uma questão que aparece bastante. Como gerir a geração Z? Não sei se vocês têm bastante no time de vocês, como que é? Pessoa 4 O meu é só a geração Z. Então Pessoa 2 nos ajuda. Por isso que eu falo antes da Camila começar, por isso que a gente chama essa galera que tem muito know-how, porque o podcast do Fiamma é o melhor formato de a gente ter consultoria gratuita. A gente também acaba tendo essa troca rica entre a gente. Pessoa 4 Eu acho que a gente precisa entender, sabe? Eu acho que a gente precisa dar um pouco o tom, assim, um pouco o tom de como é que as coisas acontecem, porque existe uma expectativa de coisas que às vezes não rodam no formato da expectativa. Mas também eu acho que em contrapartida eu preciso entender um pouco, né? Assim, Eu acho que tem uma geração que, como o Lucas disse, talvez tenha menos interesse por coisas materiais, menos interesses pelo ter versus a qualidade de vida. E a gente precisa entender um pouco como é que tu equaliza as coisas, sabe? Eu acho que... Eu brinco, eu me lembro que no meu primeiro estágio eu ganhava uma bolsa de cento e sessenta reais e eu trabalhava das oito às vinte e três, sábado e domingo. então assim, também tava fora de contexto isso, né? Mas eu acho que a gente não precisa tornar eu falo sempre lá pro meu time, né? Às vezes o bicho pega às seis da tarde sexta-feira e bom, tu precisa resolver e às vezes eu nem tenho todas as informações pra resolver porque é um assunto que alguém do meu time tava tocando então assim, eu acho que isso não pode ser uma realidade. A qualidade de vida e essas conquistas que a gente vai vendo, assim, e os valores mudando, eu acho que isso é importante pra gente também olhar pro mundo diferente. Mas eu acho que em alguns momentos isso vai acontecer e a gente vai precisar ter um pouquinho de jogo de cintura pra resolver as situações. E eu acho que a turma precisa... Eu dialogo muito, sabe? Eu tento ouvir muito, assim, porque eu acho que ouvir te traz aprendizados. Acho que a experiência da gente também, né, pra pautar um pouco, assim, olha, talvez tão pra esquerda não vai funcionar, tão pra direita não vai. E tentar entender, assim. E uma coisa que eu me questiono muito dessa geração, assim… Que pra mim é o meu maior desafio pessoal é o seguinte, eu tô sentada há um ano na cadeira, ali naquela posição e eu quero saber qual é o meu futuro, o que eu tenho pra mim, o que a empresa Pessoa 1 me Pessoa 4 oferece, o que eu tenho lá na frente, o que eu posso. Aí eu costumo ter uma conversa assim, olha só, os skills que eu preciso ter pra essa cadeira são esses. Perfeito. E eu pinto de vermelhinho, assim. Talvez setenta por cento você tenha. Os outros trinta faltam ainda. Então, vamos entregar o que tá aqui. E quando tiver bacana o que tá aqui, a gente pensa. Porque o que eu acho? Eu acho que não é a posição... Tu vai ser convidado a ocupar uma posição. E se tu tiver preparada pra ela, vai dar match. Não dá pra tu ficar correndo atrás, sabe? Faz e entrega que uma hora isso vai acontecer. Então, eu vejo uma preocupação. E isso eu tento dizer pra eles. Cara, senta e trabalha. Sim. Pessoa 1 Se não Pessoa 4 for na meta, vai ser na Zenvia, vai ser no Silva Lopes, vai ter oportunidade, porque se tu for bom, vai ter oportunidade pra ti, né? Então eu tento sempre conversar com eles assim, ok, eu sei que vocês têm vontade de crescer, eu sei, mas cara, olha aqui o agora e trabalha aqui agora, porque trabalhando aqui agora, quando amanhã a oportunidade vier, tu vai estar pronto. Então eu acho que a gente precisa fazer esse mix, assim, do que a gente traz, porque eu não acho completamente que a gente possa desprezar o que a gente passou, como uma geração que se construiu, assim, como a gente não despreza dos nossos pais e de todo mundo, a gente vai conseguir entender um pouco também os anseios, porque se a gente ficar botando o pé na porta, ninguém quer trabalhar com a gente. É uma Pessoa 2 evolução bem importante, né? A gente estava lendo aqui, entre a gente e os outros, a gente gosta bastante de ler alguns livros de gestão e sempre ter um fórum e debater bastante. O último que a gente estava lendo é o Como Tomar Decisões Difíceis em Tempos Difíceis. E nossa última reunião, um dos pontos bem legais que tem nesse livro é que ele traz dois tipos de ambição que o autor fala que existem, né? Ambição boa e ambição ruim. E a ambição boa, basicamente, é aquele profissional que ele vai fazer de tudo para que a organização que ele está tenha sucesso, porque se a organização que ele está ter sucesso, ele está dentro e ele vai ter sucesso paralelamente. Ele vai conseguir ter esse sucesso através do sucesso do negócio. E o outro é a ambição ruim, que ele põe o dele na frente de todo mundo, independente se aquilo vai ser bom para a organização, vai ser bom para o time dele, vai ser bom para o ambiente que ele está. E eu vejo que também a gente tem que saber identificar dentro do profissional e ver se ele tem essa abertura para moldar ele de, cara... A gente precisa pensar na ambição boa, sabe? Acho que ser ambicioso é algo bom, sabe? Eu sempre falo. A gente fala que o escritório não é um ter ego. Perfeito, acho que não tem que ter ego mesmo, mas tem que ter pelo menos uma ambição, sabe? Tem que ter uma ambição, mas uma ambição boa, né? De querer crescer, de ser curioso, de buscar o a mais. Senão a pessoa não vai pra frente, né? Tem que ter brilho no olho, né? Tem que ter brilho no olho, então... Mas tem que saber esperar muitas vezes, né? Que nem eu falei ali, tem muitas vezes cargos que vão abrir oportunidades, vão abrir janelas e... Precisa do tempo. Tu vai estar pronto quando chegar aquele momento, sabe? Mas pular as etapas, daí a pessoa fica pulando, ela vai pra uma empresa, tu abre o LinkedIn da vaga da pessoa, aí chega lá, tá com vaga aberta, aí recebe ali cem currículos, num dia tu vai olhar, a pessoa pulou de um emprego a cada seis meses. E tu, cara... O que tu conseguiu entregar lá, sabe? O que tu gerou de valor lá? O que tu aprendeu lá? Não vou nem falar o que tu fez pro negócio. O que tu fez pra ti em seis meses? Ficou pulando de seis em seis meses. A pessoa confunde, sabe? Uma coisa de tu ser carreirista. Tá tudo certo tu ir pulando de... Mas o que tu entregou lá, né? Tu fechou o teu arco. Às vezes eu vejo o head jurídico por cinco anos na empresa. Por seis anos na empresa. Pô, que legal, cara. Muitas vezes, de fato, vai fechar um arco, né? Não vai ter mais por um dia. Fechou ali, tu entregou. Sai todo mundo de porta aberta. Tu se sente realizado profissionalmente. E o negócio vai ter muito a te agradecer. Muitas vezes até a pessoa volta, né? Mas eu vejo muitas vezes que a pessoa não espera esses ciclos e ela vai pro longe de carreira Pessoa 1 em Pessoa 2 carreira. Depois fala assim, advogar é uma merda, que a carreira de advogado é um caos, que o corporativo é um inferno. Mas eu vejo que falta, às vezes, esse tato de... Cara, o que tu quer pra ti, sabe? Que é muito o que a gente fala. Mas tu não sabe pra onde tu quer ir, qualquer caminho vai embora, né? Tem que Pessoa 4 ter essa energia, né? Porque daí tu não foca e tu foca em tudo. Pessoa 3 Não foca em Pessoa 7 nada. Pessoa 3 E aí, Gabriela, como é que vocês lidam com a geração Z? É um desafio ou...? Eu Pessoa 5 não vejo tanto... desafio, assim, eu acho isso muito, vários dos pontos que vocês trouxeram, eu acho que é muito do ser humano, sabe, mais do que de uma geração, assim, o que eu vejo é que é uma geração que se sente mais confortável de expor, então eu não acho Isso não fosse uma realidade das gerações passadas, mas as gerações passadas ou elas tinham medo ou elas eram mais conservadoras. Isso eu sou mãe também. A gente ensina muito as crianças hoje a expressarem suas emoções, a respeitar elas no espaço delas. Então a gente está criando seres humanos. que se sentem livres para ser quem eles são, para expressar suas emoções, para buscar respeito, para entender o seu papel na sociedade. E a gente vai lidar com isso lá na frente. Pessoa 8 Ou Pessoa 5 não a gente, talvez. Os gerentes daqui a uns quinze anos vão lidar com tudo isso aqui que a gente está fazendo, educando as nossas crianças agora. Então eu não vejo como uma coisa negativa, eu vejo como uma coisa positiva. E o que eu vejo é, aí entra a questão da juventude e da senioridade. A juventude, eu acho que, historicamente, ela é mais questionadora e talvez ela é mais impaciente, né? tu quer que as coisas aconteçam, tu quer que as coisas aconteçam rápido, eu acho que isso é um retrato da juventude e que causa um certo desconforto pra quem só quer que a pessoa vá lá, trabalha, tá tudo certo, sabe? Aí vem muito o nosso papel de liderança de dar esse direcionamento e eu tive experiências muito positivas de ver o reflexo dessas conversas dando resultado. De sair de uma conversa de eu não cresço, não tenho espaço, eu acho que eu já esgotei minhas possibilidades aqui, quando a pessoa ainda estava, sei lá, no seu primeiro ano, júnior, ou seja, um mundo inteiro para construir, para, sei lá, um tempo depois, vir assim... Eu acho que eu tenho muito a explorar aqui, eu tenho muito a crescer, eu tenho muito a aprender, então eu tô mais tranquila. Mas precisou de um direcionamento, precisou mostrar caminhos, então eu acho que entra o nosso papel. E aí eu não sei se isso é de uma geração inteira, ou se é de perfil essa questão da inconformidade, ou se é... Às vezes, a falta de conversas, a falta de encontrar um mentor, a falta de encontrar uma liderança que consiga dar um certo direcionamento para aquela pessoa. E aí, nesse questionamento sem direcionamento, a pessoa fica, então, pulando de oportunidade em oportunidade, achando que ela vai encontrar isso em algum outro lugar, né? É um pouco a maneira como eu vejo, eu não vejo tanto como sendo um problema geracional e mais... Sim, sim. As pessoas são Pessoa 2 mesmo, né? Todo mundo sente, né? Como tu expressa. A geração anterior também sentia, mas como expressava, se cabia, se não cabia. Então, isso com certeza não vai ser algo que é da geração, né? Mas bacana. Camila, acho que você ia falar alguma coisa? Pessoa 4 Não, eu acho que quando a gente está nessas posições de liderança, a gente tem que ter consciência de que a gente vai investir muito tempo em pessoas, em desenvolvimento de pessoas, em situações de pessoas. A gente passa muitas horas dentro do ambiente de trabalho. Então, cada geração tem o seu dilema e são questionamentos nossos também. Eu acho que a gente, como papel de líder, muitas vezes tu te pega com algumas situações que tu também não sabe muito bem lidar. como direcionar, como falar. E é como dizer, Gabi, eu acho que essa geração vem com essa coisa mais questionadora. Eu falo pra minha filha mesmo, se alguém te disser alguma coisa e você não concordar, levanta tua mão, Pessoa 1 vai lá e te manifesta. Pessoa 4 As minhas amigas até dizem, mas isso é filha de advogado que tá sempre se manifestando. Mas eu acho que isso é assim, a gente tem realmente que dar voz, né, às coisas, e a gente como líder é tentar ir dando tom e equacionando e direcionando mesmo, porque eu acho que a gente tem que ter a consciência de que muito do nosso tempo a gente vai realmente investir com as pessoas, talvez... menos solucionando problemas jurídicos e muito mais ouvindo, questionando, trazendo, ponderando, redirecionando. Então acho que isso é importante a gente ter presente também, que faz parte dos nossos skills que a gente precisa ter, de lidar e administrar e orientar e ouvir as pessoas. Eu Pessoa 3 acho que às vezes essa pode ser a maior responsabilidade do gestor, é conseguir administrar A equipe que é composta de pessoas e cada pessoa vai ter o seu jeito, a sua característica, o seu ponto forte, o seu ponto fraco, né? Eu acho que aqui, até aqui, a gente falou bastante da importância do departamento jurídico, né? A importância do time, de se comunicar com outros setores da empresa. As dificuldades de gestão, né? Falamos da geração Z também, que sempre tem que falar. Pessoa 1 Do Pessoa 3 regime, né? A briga dos regimes. E aí, uma coisa que eu queria perguntar pra vocês, pra finalizar, eu queria a opinião de vocês, assim. Bom, temos um departamento jurídico. O que é importante o departamento jurídico fazer? O que é importante a gente terceirizar? O que é melhor terceirizar e procurar parceiros de mercado? E o que é que não? Isso aqui a gente tem que matar no peito. Claro que depende da empresa, né? Tem empresas que o CEO diz, ah, o departamento jurídico tem que fazer tudo, não tem muita conversa. Mas na opinião de vocês e na experiência de vocês, o que vocês acham? Pessoa 4 Eu acho que a gente tem que fazer aquilo que mexe o ponteiro para a empresa. Por exemplo, a Meta é uma empresa eminentemente prestadora de serviço. Eu Pessoa 3 não Pessoa 4 posso terceirizar contrato. Se eu sei que tipo de contrato a empresa está assinando, eu sei como é que o negócio está rodando, eu sei como é que... Eu posso até pedir suporte, né? Óbvio, seria muita pretensão Pessoa 1 da minha Pessoa 4 parte. a dizer que eu sei tudo. Eu posso pedir ajuda. Mas eu acho que o que acorda aquela empresa, o que aquela empresa, em cima do que roda, tu sente ali quais são os pontos de atrito. Eu acho que esse é o que a gente tem que fazer dentro de casa. Sei lá, se uma empresa tem um contencioso muito grande, se tá com temas trabalhistas, se tá com temas societários e tal. Mas aquilo que o negócio clama por ti, eu acho que esse tem que estar com a gente, a gente tá lá dentro, a gente consegue dar o tom até pro escritório externo poder nos ajudar, né, tu precisa dar aquele tom senão o escritório vem com o caminho pra esquerda e a empresa tá indo pra direita eu acho que minha opinião é essa Pessoa 5 Eu concordo. É o que a gente falou do papel do departamento jurídico, né? Se o papel do departamento jurídico é conhecer o negócio e conseguir fazer essa tradução do direito para o negócio, toda aquela entrega que demanda conhecimento do negócio tem que ser interna. Pessoa 1 E Pessoa 5 não é tudo que demanda conhecimento do negócio. Por exemplo, Questões trabalhistas, muitas vezes, é puro direito do trabalho. Às vezes, vai ter necessidade de conhecer o negócio, mas muitas vezes é puro direito do trabalho. Então, muitas vezes, tu consegue terceirizar, porque Pessoa 1 tu Pessoa 5 demanda que a pessoa conheça o teu serviço, o teu produto. Então, eu concordo com a Camila, que é aquilo que demanda conhecimento do negócio tem que ser interno. Colocaria um outro ponto, que é custo-benefício. Pessoa 1 Então tem Pessoa 5 muitas atividades que, a depender da complexidade ou da simplicidade, tu vai pagar muito caro pra ser feito e tu poderia fazer internamente por um custo menor. Pessoa 1 Então nos Pessoa 5 departamentos jurídicos eles também têm essa responsabilidade com relação ao orçamento. Então acho que também cabe essa análise. E a questão de agilidade, né? Então o quanto tu consegue entregar com agilidade. Às vezes os As áreas internas conseguem entregar mais rápido porque tem acesso à informação, tem acesso às pessoas, conseguem sentar mais rapidamente numa sala e resolver. Acho que a análise desses três pontos consegue determinar melhor o que é bom externalizar e o que é importante manter interno. Pessoa 4 Eu só queria complementar uma coisa que eu acho que tem um tema que a gente como jurídico às vezes tem resistência, tá? É que ter dados e informação. Eu acho que essas tomadas de decisão, assim, eu trabalhei muito com engenheiro. E pra convencer eles, eu só conseguia convencer com dado, com informação e com número. Então, acho que isso é outro ponto que é legal, assim. Até para tu entender onde é que teu sapato está apertando e o que está pegando lá dentro do jurídico. Acho que isso é bem legal. Se o jurídico tiver um pouquinho de informação, de volumetria, para poder fazer plano de ação, para entender no trabalhista ou no contratual, no societário, enfim. Acho que isso sempre é legal também para tu entender o que também pode ficar contigo e o que tu pode colocar para alguém mais especializado olhar para ti. Pessoa 2 Bacana. Pessoa 4 É bem isso Pessoa 2 que a Gabi trouxe, né? O departamento, que é outro tudo que a gente vem comentando aqui de como montar o departamento jurídico, é para conseguir demonstrar que o jurídico é um parceiro estratégico para o negócio e não só um parceiro operacional, né? Porque muitas vezes é isso que vocês sentem na pele. Muitas vezes a gente tem muitos clientes que tem departamento jurídico que eles falam, pô Lucas, o jurídico aqui não tem nenhum orçamento. Então muitas vezes, por quê? Porque ele é visto como back office, ele não é visto como estratégico. Então ele não tem um orçamento grande, ele tem que trabalhar dentro daquele orçamento e ele tem que entregar. E se ele consegue mostrar que ele é um jurídico do sim, que ele é um jurídico do negócio, que ele é um jurídico de viabilização, isso com certeza torna a vida do departamento muito mais fácil. E mostra de fato que o jurídico é um parceiro estratégico, não é um parceiro do não. É um parceiro do sim, né? E o trabalho de vocês é equilibrar os pratinhos, de gerir, de orquestrar mesmo essas expectativas. Seja expectativa do time, expectativa do board, expectativa muitas vezes de um parceiro, do cliente. Então, a pessoa que tá nessa cadeira, ela tem bastante desafio, né? E saber lidar com as pessoas é muito importante, o que a Gabi falou lá no início. Muitas vezes a gente é muito enviesado pra gente responder tudo. Muitas vezes a gente não vai ter resposta, a gente vai ter que fazer mais perguntas, né? Então a tua parte ali de saber lidar com a geração, de saber lidar com o cliente, de saber lidar muitas vezes com o teu, com o board, é a gente ter essa humildade de fazer mais perguntas, né? E não só achar que a gente tem respostas de tudo. Normalmente ninguém tem, né? Pessoal, gravamos, acho que já deu, já passou aí do nosso tempo. Se dependesse, a gente ficava aqui três horas gravando, estão aí mais que convidados pra voltar, porque os episódios bons passam voando. Então, com certeza, a gente tem aí muito mais tema que a gente poderia explorar com a Camila e com a Gabi. Queria agradecer a presença aqui da Camila e da Gabi ali por ter disponibilizado um tempinho pra gravar com a gente. Sei que Que a rotina é corrida agora, ainda mais no Q-Quatro, né? Eu brinco que o Q-Quatro pro advogado é como abril pro contador, né? Contador, ele desaparece em abril porque tá aprovando conta, é um caos. O advogado, no fim do ano, é um caos. Porque aquilo que o cliente, né? Seja o interno ou externo, não resolveu o ano inteiro, ele tem que fechar agora no Q-Quatro, né? Então, não pode esperar que venha, tem que fechar agora. Então, ele lembra daquela demanda que tá parada Pessoa 1 há seis Pessoa 2 meses. Não, tem que resolver em duas semanas. Então eu agradeço o tempo de vocês, Camila, por ter vindo aqui. Gabi, quando estiver por aqui de novo, está mais que convidada também para a gente te receber. E deixe, por favor, os recadinhos finais aí de vocês. Começou pela Camila. Se quiser, Camila, deixa os seus recadinhos finais aqui para a nossa audiência. E se alguém quiser, momento de abana, se alguém quiser saber mais da meta, quiser falar com a Camila, como é que pode entrar em contato contigo? Pessoa 4 Então, foi super legal aqui dividir. Eu acho que a gente traz uma realidade de jurídico de empresa que é completamente diferente dos escritórios. São muitos que se completam, né? E foi muito bacana. Eu acho que é isso, assim. Pra mim, o jurídico, ele precisa ter dado, ele precisa ter informação, ele precisa conhecer o negócio. Eu acho que se essas coisas estiverem na mão, a gente consegue mostrar pro negócio que a gente é parceiro e que a gente é estratégico. Dizer que não, eles vão dar um jeito e vão fazer. Eu aprendi com a minha experiência que o pessoal vai fazer de algum jeito. Então, é melhor eles fazerem contigo. Porque sempre está sabendo, tá? Eu estou na meta o tempo todo, full time, da manhã à noite. O meu e-mail é camila.forest, arroba a meta. Se alguém quiser falar comigo, fica à vontade. Estou sempre conectada, sempre online. Vai ser um prazer dividir a minha experiência. Adoro conversar sobre esse assunto. Acho que a gente aprende muito dividindo com os colegas. E as nossas dores compartilhadas, elas ficam mais fáceis de serem digeridas, tá bom? Super obrigada aí, pessoal, pelo convite. Adorei. Pessoa 5 Não, agradecer também o convite, ainda mais de dividir o espaço com a Camila, como a Camila disse, é super bacana dividir com colegas, eu faço bastante benchmarking, porque, um, as dores divididas doem menos, mas também, às vezes, a gente fica tentando inventar a roda e tem um colega que já fez aquilo e a gente consegue acelerar muito mais os nossos processos, né? E foi um papo super bacana, eu também poderia ficar aqui horas falando sobre isso, são temas que eu adoro. Acho que muito bacana vocês terem um podcast, vocês terem escritório e ouvirem departamentos jurídicos. Eu falo muito sobre o quanto os escritórios poderiam ouvir mais os seus clientes, assim como a gente tenta ouvir os nossos clientes internos, o quanto os escritórios podem ouvir os seus clientes externos. saber quais são as suas dores, onde que poderiam ajudar mais. Então, isso não deixa de ser um espaço também para vocês conhecerem melhor os créditos que vocês atendem e como que é o dia a dia dos departamentos jurídicos. E achei muito bacana trazer aqui que boa parte dos ouvintes são empreendedores, porque isso mostra também o quanto os empreendedores estão abertos a entender esse mundo que a gente habita e sair um pouco disso, dessa visão de que jurídico é centro de custo, porque não é. jurídico realmente, ele vem pra agregar, pra trazer mais valor pro negócio, né? Então, saber também que tem empreendedores ouvindo é super bacana. Acho que esse é um pouco o nosso papel, assim, de acelerar as empresas, né? Através dessa visão diferente do direito. Então, obrigada pelo convite. Se Pessoa 2 algum ouvinte quiser conhecer mais da Gabi, se puder falar com o LinkedIn do teu... Pessoa 5 Eu sou péssima de jabato, já viu, né? Essa é a parte do... Acho que pelo meu LinkedIn é a forma mais fácil de saber quem eu sou, o que eu posto, além do meu cargo aqui na Zenvia também, eu sou líder regional da Clock Brasil, que é uma associação voltada para desenvolver a área de legal operations, então eu falo bastante sobre legal operations, que é outra área. o parque que a gente pode ter, super apaixonante. Com certeza. Então é só se conectar comigo lá, mandar DM, enfim, dúvidas. Então tá, galera. Agradeço. Então é isso. Parra, Gabriela Pereira. Boa. A Pessoa 2 gente Pessoa 6 vai Pessoa 2 facilitar, galera. Então a gente vai colocar na descrição do YouTube, a gente vai colocar na descrição do Spotify, os linkadins aqui da Camila e da Gabriela. Então a gente vai facilitar essa vida aí de vocês. Queria, então, agradecer novamente a presença dos nossos convidados. Foi um papo muito legal. E a gente se vê no próximo episódio. Tchau, tchau. Pessoa 7 E aí