336. Cómo armar BIEN un Presupuesto para tu Negocio | Guía Completa

[Música] Señorora, señores, bienvenidos un nuevo episodio de finanzas en negocios. Dime si vietes negocios, me creo que he won Montratt. -Vamos a morir. -¿Qué gusto compartir de nuevo episodio? ¿Cómo estás? -Voy bien y tú? -Y bien también. -¿Enrio que suelo estar aquí? -Tema chingón el de hoy. Presupuesto en un negocio. -Lo han peído bastante. -El creo que era el momento de empezar a ver ese tema tan interesante y que tanto se intriga en la gente. -En breve, así en una oración para ti que representa el presupuesto dentro de un negocio. Bajar una estrategia en números. Eso es básicamente el presupuesto. -La estrategia en la visión hacia dónde quiere decir, pero aterrizar el número. -Sí, y la estrategia no siempre es a cinco días años, la estrategia al próximo año. -Sí, básicamente. Sabes cómo yo la terriz voy a decir, en una oración, pero más bien como gráficamente, como que me lo imagino. -Voy a decir, ¿te acuerdas cuando estábamos chicos que nos decían de que, ah, dibuja un rombo o dibuja un círculo? Y pues tú agarras la mano hoy y este contmano en la libreta. Y si, pues te queda un círculo muy malo. Pero luego agarras una plantilla. ¿Te acuerdas de estas plantillas de plástico? -Sí, claro. -Estás plantillas de plástico que las ponías encima de la libreta. Y así, es un círculo perfecto por la plantilla. Yo cuando me imagino un presupuesto, me lo imagino como esta plantilla de tu negocio. -Sí. -Que es como una guía, una referencia que te ayuda. Cuando era niño, a dibujar bien. Pero en un negocio, te ayuda a ejecutar de una forma correcta, te ayuda a tomar decisiones. Digamos que, como tú y estén en la visión, te ayuda a llegar a donde quieres estar, pues de una forma mucho más precisa y directa. Es una muy buena metafora y agregaría también de afinar de ayudar, comunicar en tu tu empresa, donde quiere decir. -También. -Porque muchas veces el sector general se queda con el presupuesto en su cabeza, buen sueccel o donde sea. Pero le falta comunicarlo a resto la organización y un presupuesto, la ayuda a hacer eso también. -Es bien importante. -Es helado financiero o helado tan gible de una visión, de una estrategia. La estrategia se puede ser un párrafo. La queremos ser la empresa más relevante o duplicar nuestro tamaño, duplicar triplicar nuestras ventas en un año, volvernos, la empresa más grande en la ciudad, etc. Eso, ese párrafo, qué carajo significa en términos reales, tan gibles de números. -Si tú dijiste que quieres crecer tres veces, ese es el objetivo de este año. Y la estrategia involucra para ese crecimiento de tres años, pues abrir dos bodegas más o abrir cinco sucursales más. Eso se tiene que ver reflejado en números, en un presupuesto que tú después de haber leído ese párrafo de estrategia voltea a saber el presupuesto, y es, "Ah, mira, ahí está el crecimiento en ventas proyectado". -Sí, y con todo lo negativo entre comidas que pueden implicar, como hoy en esto buscar financiamiento, en esto buscar capital, para poder hacer crecimiento, pero te anticipa de si tipo de movimientos que cuando no tienes, de repente te puedo levantar y ya se me acabó el dinero. Crezco, pero no tengo el dinero, y ya lo platicamos en el capítulo del flujo que las empresas no quiebran por una falta de rentabilidad, bu crecimiento, falta por una falta de flujo. Y el presupuesto te ayuda justamente a entender quizás dónde va a estar tu falta de flujo o no. -Eso que acá decir a mí es más súper importante, porque te ayuda a prever. -Ustedes. -Ustedes. -O sea, ver, si yo quiero abrir cinco nuevas sucursales en este año, ¿cómo se ve eso impactado, por ejemplo, en el número de empleados que tengo que tener? Y quizás no necesito contratar todos hoy, pero en tres meses necesito contratar cinco más, y en seis meses otros cinco y en nueve meses otros cinco. Y cuando vas haciendo ese ejercicio mental de proyectar, ya ser el presupuesto se te vas viendo todas las cosas que involucra la estrategia que case de fin. -Exactamente. -Pero antes de empezar, señor, hoy vamos a explicar cómo armar buen presupuesto dentro de su negocio. Pero antes de empezar, acuérdese que si su negocio necesita apoyo financiero, administrativo comercial, si está buscando consultoria, asesoramiento, empresarial, entre a materia.consulting en. Matéria.consulting. Y en la parte de contacto y en la información de su negocio y nos pondremos en contacto con usted para poder le apoyar con los diferentes servicios de asesor y empresarial que tenemos e inclusive en este episodio, vamos a ver una plantilla para hacer un presupuesto. -Exactamente. -Y la puede descargar en la misma página, materia.consulting en la parte de recursos, ahí puedes cargarlo también. Pero primero, viente, es el episodio. Venga, vamos a empezar, fesemos. -A mí me gusta empezar con una frase que me hace muy pedopueorosa, porque muchas veces las personas no saben, pensan que la legislatura un presupuesto es algo suavemente contable, pero no hay ahorita lo practicamos. Entonces no es un lujo tampoco una tarea contable, lo que diferencia las empresas que navegan el cambio de las que quedan atrapadas por él. Lo practicamos hoy es anticiparte y saber dónde vas y eso es bien poderoso el presupuesto. No es una ciencia exacta, no estamos pidiendo con el presupuesto que tu sepas exactamente donde vas a estar en seis meses ni en doce. Pero es una guía, sabes a dónde vas por menos y que implica y a ese punto. Que el ejemplo que yo siempre pongo en las conferencias es, porque la gente cuando armas presupuestos es y nada, me mere morir las cosas cambiando tanto. ¿Para qué me pongo a presupuestar en el año para qué me pongo a presupuestar a tres años? No, hombre, las cosas cambiando demasiado rápido. Yo siempre lo digo. ¿Cuántas veces se sale de ruta un avión que va de Montorría, ciudad de México? ¿Te sale la respuesta? No, no he hecho. El avión, un avión así. ¿Cuántas veces se sale de ruta? Por la gente dice, no, por nunca. Obs a menos, hay una emergencia así. Tú heve mucho. Pues ahí te sale, es tanto de ruta. Y la respuesta es que todo el tiempo el avión se sale de ruta. Uno cree que el avión va recto. El avión no va recto. El avión va así. Si está bien en YouTube. Así choco. Choco. Pero ¿sabe a dónde va? La dirección final es correcta. Solamente que va como zigzaguando. Porque los sensores del avión es, "ayame salir ruta, corrige. Ayame salir ruta, corrige." Y se la pasa corrigiendo todo el tiempo en la planeación de un negocio. Involúca el presupuesto. Es igual. Oye, tú haces la planeación del año. Pero vas haciendo revisiones mensuales, trimestrales. Y vas corrigiendo, corrigiendo, corrigiendo, corrigiendo. Pero la dirección es la correcta. Es una muy buena metaforra. Usted ha gustado mucho. Ahora veamos un poquito porque presupuestar bien puede ir a una empresa. Ahorita lo predicamos. Bien rápido, pues lo que dijimos, o imp presupuesto, nada más, es un excel. Es una herramienta y control. Va más a ir, además, de decir, y es el presupuesto, lo pongo un excel. Y ya le tengo listo y lo pongo el cajón. No, no, no. Te tiene que servir todos los días o todos los meses para tomar decisiones y haber justo con el ejemplo de la avión, como que vas desde ya un poquito, pero sabes a dónde vas y ver que tienes que ajustar después. Sí, o sea, para la gente que dice, "Nada, me merezqué flojero, un presupuesto." Ahí se va a quedar rumado el excel. O si se quedó rumado, fue el problema tú, yo. Exactamente. Tiene que ayudar a tomar decisiones prácticas o sea, de cada semana, y obviamente estratégicas a nivel mensual anual. Sí. Y otra cosa más vale un mal presupuesto, es decir, que ya lo mejor, no tiene todos los detalles, pero hay algo interesante que no tiene nada. Me vale una guía por más mala entre comidas que puede ser. Luego, pues, sino presupuestas tendrás menos capacidad para corregir también, pues, detalles en el tiempo. Eso es bien importante. Y aprovechar, tomenos buenos momentos. Preso puesta te obligar a entender cómo se muestra un negocio, tomento obligante, tener hoy, si vendo más que, a lo mejor, tengo que comprar más. Ustedes, tengo que contratas más personas, yo te ayude a entender cuál es tu capacidad de operación. Y cómo, pues, tienes que aumentarla con formuevas creciendo. Eso es bien importante, también ese entendimiento. Creo, crear un presupuesto aumenta exponencialmente tu conciencia financiera en el negocio. ¿Ceben por cierto? Exactamente lo que queda es decir, porque empiezas a jugar con un modelo financiero. O decir, a ver, y se aumentará las ventas en un 50 por ciento. ¿Cómo se traduce eso en margenes? ¿Cómo se traduce eso en costos? ¿Cómo se traduce eso en personal? ¿Cómo se traduce eso en utilidad neta? En flujo. Te ayuda a entender completamente el negocio, más que solamente decir, "Bueno, cuál es el presupuesto?" No, pues, este ventas. ¡Ahí está! ¿Cuánto vamos a vender en año? ¿Ahí listo? Ya estamos. No. Un entendimiento mucho más profundo. Exactamente. Y incluso te ayuda a ver como visualizando y que ahora es que son clave para tu estrategia. Tensamos un negocio que su estrategia es dar el mejor servicio al cliente. Si va a crecer, seguramente van a ser más gente que pueda dar ese servicio. Entonces, a no prevenir si puede cosas seguramente no va poder cumplir con su propósito, su estrategia, de dar una buena, un buen servicio, si le falta gente. Claro. Entonces, eso es el objetivo en un presupuesto. Y bueno lo pliquemos en la brujura de para tomar decisiones. y anciparlos problemas también. Entonces, presupuestra no es adivinar, es traducir tu operación en número ridígimos, es bien importante. Aquí no podemos olvidar que el presupuesto lo hacemos nosotros, lo hacemos, las personas, los directivos, los dueños de los negocios, que como dice cualquier persona se puede hacer millonario en Excel. El ejercicio de crear un buen presupuesto es cómo tu fundamento de los supuestos que le estás metiendo a Excel. Exactamente. ¿Dónde me estás diciendo que se va? Que de nada sirve si tu proyecta su presupuesto, las ventas se dice, "No, pues cada vez voy a aumentar un 30% de la venta". Hoy, Mauriz, es mucho o es poco. No sé, véndame la. Depende. Quizás tu información histórica te dice que se ha escribido creciéndolo 30% mensual y hace sentido. Exacto. Quizás hasta te digo, "Oye, ese más que es bajo, porque el año pasado crecía el 50% todo lo meses". Te digo, "Ah bueno, 30% se más se conservador". "Oye, el año pasado no crecía nada". "Oye, way, este fundamenta me bien que vas a crecer ese 30%". Al final de cuentas, esta guía, este presupuesto, este cel, esta proyección, tú la vas a ser bajo ciertos supuestos que tú estás definiendo. No está ni bien, ni mal. Tienen que estar bien fundamentados. Exactamente. Y es solo más importante el presupuesto. Veamos realmente que. ¿Qué es un presupuesto? Y al criticamos, es una herramienta para planear, control anticipar, es una proyección realista basada en la tosía hipotésica, lo que acaba de mencionar, y un proceso que serviza de ajustar, conforme cambiar la realidad. Es solo lo que platiquemos. No es algo fijo, si te de que ir cambiando conforme va avanzando. ¿Qué no es? No es una buena cristal. Ya lo dijimos, oye, tampoco se trata de adivinar el futuro, se trata nada más de tener esa guía. No es una lista tampoco de deseos. Aquí tener bases, aquí tener fundamentos para hacerlo. Y no es un número rigido que amara si olvías. Lo obligamos, no es el cajón, la idea es que es una herramienta de control. Y aquí quiero hacer un ejercicio con la gente, si en el pasado ha tenido una mala experiencia con los presupuestos. Que hagan ejercicio reflexivo y diga, "¿Por qué?". ¿Por qué siente que un presupuesto no funciona? ¿Cuál fue el error? Supuestos equivocados, muchos buenos deseos, mala ejecución, mal seguimiento o mala comunicación. O mala comunicación. El presupuesto estuvo muy bien hecho. Con ahí era el siguiente olempresa. Claro. Pues quizás faltó justamente vender más o mejor ese ejercicio del presupuesto de su importancia. No es un tema la calidad del presupuesto, a veces el excelo o cuál documento sea pues es muy bien hecho. Pero si está mal comunicar a dentro y la gente no le ve el beneficio, pues se va a perder y eso es bien importante. De entrada, yo creo que uno de las partes más impactantes es el equipo de ventas. Exactamente. A los primeros probablemente que les comuniques un presupuesto es al equipo de ventas. O sea, les dices, "Racita, pues estos son los objetivos de ventas en el año". Y que ellos, o veremos después, son los que tienen que bajarlo a realidad y en un plan, y yo voy, pues en 2005, a vender X cantidad, pues que ya el equipo comercial y bueno, cómo lo va a vender mes a meses a cantidad paella, a lo objetivo, porque obviamente no puedo dividir nada más la cantidad anual por meses. Es una curva de crecimiento sobre el del año y tengo que también entender, pues con el pipeline que tengo como poder tener los sus clientes y eso es bien importante. Y luego si le has doble clic, es, "Ah, ok, los de ventas ya saben cuánto tienen que vender". Chingon. Lo, producción o compras o vasto. Esa que, "Ah bueno, tú es si van a vender si en estos datos al mes, cuánto necesito tener yo listo de producto o al mes". Y ahí es donde empieza, pues ahora sí, ya un presupuesto aterrizarse, y en piezas normalmente empiezan las batallitas a internet. Claro, porque más ventas y en el que a lo mejor más, si hablamos de una empresa y producción, más producción, a lo mejor no está la capacidad de instalar, que invertir más y finanzas día a día, dice "No, pues no tengo ese inversión presupuestada". Pero eso lo interesante, un presupuesto, es justamente y lo vemos después, es cómo alineamos toda la empresa para ir hacia un mismo, una misma dirección. Sí. Y ver cómo justamente, pues, hacemos esa retroinventación, pero a lo mejor no puedo tener esa capacidad instalada para esta año, pero a lo mejor podemos aprovechar, quizá trabajar los sabados para hacer más inventario. Sí, por ejemplo. Hay muchas maneras de justamente ver el cómo llegar. Claro. Y probablemente el primer ejercicio va a generar ciertas fricciones, normal entre apartamentos, entre tomadores de decisión, pero es justamente lo que dices, cómo, "Ah, bueno, ya es esto, cómo lo vamos moldiando a una realidad que sí se puede ejecutar". Exactamente. Y bueno, también, además, si yo ya tomen alinear a todas las arregas, a ver lo que lo practicamos, traduce la estrategia en ventas, costos gastos inversiones, y tomen mide si las secciones te acercan un teléfono de objetivo. Es un presupuesto convierte la estrategia en acción, nuestro control es foco, al inneación y crecimiento. Ahora lo platicamos y lo va a ir muy rápido en esa en esa en esa slide. Digimos que el presupuesto parte de una buena estrategia echa muchas veces por el consejo, si hablamos de una estrategia, una empresa grande o, pero realmente el sector general, pero primero, parte de una visión que sea que puede ser un año, dos años o más, a donde quede la empresa. Aquí pongan mucha atención porque este es prácticamente el paso a paso de cómo crear un presupuesto. ¿Qué empieza? Como bien dice aquí, la es con la estrategia. Si, ¿qué le estamos tirando en el año? Va a ser muy difícil si no saben cuánto tiene que vender en el año, cuánto tiene que tener la utilidad de fin un presupuesto, porque no saben dónde van. Pues un presupuesto con el crecimiento que ya tienen, pero pues le va a faltar esa es objetivo, esa visión. Entonces, bien, importante empezar por esa visión estratégica. Luego viene todo el tema pues traducir esa estrategia resultado. Entonces, para lograr esa estrategia, cuanto tengo que vender qué utilidad estoy esperando, qué costo va a tener, y eso es el corred presupuesto. Y finalmente, llamar a pasar un pasalante cuando ya está el presupuesto, pues ya es traducirlo a fluje efectivo, no olviden que está muy bonito el número de resultado de utilidad, pero si no traducimos a fluje efectivo, podemos postar el problema, es el futuro para justamente tener ese flujo que necesitamos para ese crecimiento. Entonces, bien, importante, no nada más ver el presupuesto, pero de el flujo lo veremos en otro capítulo después esa conversión, pero no hay que olvidar que cobrar los clientes, aquí para los proveedores, hay que desen inversiones, y eso se ve en el flujo y no en el presupuesto. Y eso los tuvimos también platicando en otros episodios anteriormente. O sea, el estado resultado, que define la rentabilidad del negocio y el flujo efectivo, las entradas y salidas de dinero. Entonces, es la estrategia que quiero lograr en este año, cómo eso se ve reflejado en el presupuesto que es el estado resultados, y también cómo se ve impactado el flujo efectivo. Y voy a poner aquí un ejemplo también para que lo terminen de de aterrizar en las finanzas personales, porque yo siempre digo las ciudades personales y las empresariales son idénticas, los fundamentos son idénticos. Empezamos por la estrategia. ¿Cuál es mi estrategia este año? Imagínate, no pongo comprar una casa. Ah, muy bien. Es el estrategia, es mi estrategia de la año, es mi objetivo. OK, que significa eso en términos de resultados. O sea, ¿cuánto que está la casa, cuánto que esté enganche? Voy a conseguir un crédito. OK, entonces, ah, bueno, ya tengo el monto. Entonces, eso cómo se traduce el dinero que tengo que tener ahorrado o que toca ahorrar este año. Ah, pues bueno, si quiero, si quiero tener esta lana, necesito todos los meses ahorrar tanta lana. Ah, muy bien. Es el presupuesto. Ah, el estado resultado. Y luego es, ah, muy bien, Maurice, pero hay un problema. A mí no me pagan mensual, me pagan trimestral. Ah, ese flujo. Entonces ahí ya como juntas tu flujo efectivo con tu presupuesto para comprar la casa, con el objetivo de comprar una casa. Claro, y también tengo ahorros iniciales donde se van sumando al flujo. Eso no es el resultado, pero bueno, mejor tengo un guardito que me va a servir a comprar esa casa. Y eso no se ve en el presupuesto, se ven en el flujo. Exacto. Muy, muy buena metaforza. Entonces, ese es el proceso de cómo vamos armando desde la estrategia. Hasta el estado resultado que es el presupuesto y el flujo. Exactamente. Muchas veces me preguntan, ¿qué información necesito para armar mi presupuesto? Claro, sí, ahora veamos un poco, pues que la información va a ser que es como un mini checklist, obviamente puede ser más, puede ser menos, depender mucho la empresa, pero primero, ni estas entender tu realidad actual. Para eso es, oye, entiende tus ventas anteriores por mes, por año, pero como lo plagemos ahorita. Has crecido que tanto has crecido entender cómo esta tracción que ya tiene ese mercado para proyectarla. Entiende tus costos de producción. Y tus costos de producción muchas veces le digo, y no, no es saber el detalle fino, en el sentido de, hoy que yo sé que todo te costeó de tomar más de las primas si hablamos de una empresa de producción. Puede ser nada más oye que, cuando vendo 100, me cuesta 30. Es un 30% y eso es más que suficiente para presupuestar muchas veces. En una etapa más lejana, metetaleta y pero primero, me van a muy genial, pero entendiendo cuál es tu rentabilidad, tus costos y tú te abruta. Pero, ¿cuáles son tus gastos fijo o variables, también de tu negocio? Y finalmente, pues, comportamiento de pao, sí cobros oye, pues le quede centrarles con los clientes corporativos, pues a lo mejor te van a pagar 30 a 60 días y ahí tienes que tener justamente esa, ese flujo prevenido. Aquí me trabo a decir que este es uno de los principios. pales errores que detiene a los empresarios a que era un buen presupuesto. No entender a la perfección su realidad financiera actual. Exactamente. Y es donde ya les habíamos mucho dentro de materia, porque muchas veces acercan con nosotros y hoy es que no no entiendo mis números, no tengo visibilidad, no me cuadran. Pues, lejame te ayudo primero a esa primera etapa, si no la tienes, difícilmente te dharma un presupuesto, porque yo no puedo saber cómo está tu operación. Y eso es el primer paso, entenen tus números y habimos los capítulos de estadores resultados, flujos, balance. Eso la va a ser. Si tienes eso, ya está listo para ir con el presupuesto. Justo. Entonces aquí, señoras y señores, sinceramente, pues el primer llamado alerta, ¿no? Para quienes no tienen la claridad en sus números históricos, quien en realidad, tienes un relajo financiero entre el negocio, va a ser difícil poder presupuestar en este ejemplo de la casa, pues, ¿cómo sé si me va a alcanzar la casa este año? Si la neta no sé cuánto estoy ahorrando al mes y no sé cuánto gasto y no sé cuánto estoy hasta. Debo ver, ahí no quiero tan lo que yo también traos mis tíres, si no tienen los números, pues, proyecten lo que por menos saben. Si sabes cuánto vendes, pues proyectar esa venta y eso es mejor que nada. Sí, sí, sí, claro. No, no, no se vía que no puede ser un presupuesto, pero mi recomendación y nuestras recomendaciones entiendo números, tengas un nuevo claro para hacer un buen presupuesto. Eso es claro. Y bueno, vamos a ya que ya tienes esa información, ya pasa toda la parte de la construcción de presupuesto. Entonces, ¿qué necesitas? Pues entre el proyecto, proyectar como que pues el futuro. Entonces, estimación de ventas seradas que se llama muchas veces backlogs, significa que hoy no es porque ya pasas del tréntimo de diciembre que ya nos ya es venta, hay venta con prometía del año que ya vendiste. Es un parte de tu presupuesto. Adicionalmente a eso pues tienes que ver que más vas a vender un del año y eso eso conforma tu presupuesto, tu backlog, lo que está será y lo que va, quiere serar. Y tu estimación de costos directos en relación a tus ventas, ya es que va a vender 100 o 200. Cuando vas a hacer tus costos, platicamos ahorita de si sabes que tus costos es un 30% 40% tus ventas, pues por menos puedes proyectar eso a lo largo del año. Un ejercicio que aplica dentro de muchos negocios, el momento de proyectar ventas, que creo que este es como que el meollo de las proyecciones o saber pues como proyecta unas ventas factibles. Y algo también que me ha tocado ver mucho a mí es cuando un presupuesto se hace de la mano con el equipo de ventas. Porque si tú te agarras a proyectar las ventas, solo sin tener una claridad en verdad comercial de lo que está pasando en el mercado, etcétera, pues hay las proyecciones que te va a desarmar unas proyecciones muy reales son muchas. Entonces por ejemplo, especialmente para los negocios que tienen como cuentas asignadas, los clientes, los vendeores tienen cuentas asignadas y ya tienen cierto presupuesto con cada uno de los clientes a los que le están vendiendo. Muchas veces para proyectar el próximo año, pero es supuestar el próximo año. Oye, a ver, pues tu cinco clientes, cuánto te están comprando más o menos, no, pues cada uno me está comprando diez. Ah, muy bien. Y a ver, y cuánto crees que pudiéramos crecer cada una de las cuentas el próximo año. No, pues yo creo que analiza, no, y se van caso por caso, pero no, pues yo creo que este pudiéramos crecer un 30% el próximo año, yo creo que este lo pudiéramos creer. Si cuéntelo, por lo menos tener una primera sensibilidad de lo que el vendedor está viendo dentro de la cuenta, que puede crecer cada una de ellas. Y eso lo que acaba de decir es clave y además lo interesante ahí es que el vendedor también pueda transmitir cuál es son las limitantes de secrecy. Claro. Porque día voy y porque ese cliente además un 15% afíjate que le gustaría tener ese producto o ese servicio que no el tenemos. Qué buena idea. Déjame tome lo metemos dentro de las iniciativas del próximo año, porque sin eso no podemos crecer al objetivo. Entonces, bien importante es lo que acaba de decir, no hace un presupuesto de forma islada, platicar lo con la gente, hacer la parte de ese presupuesto, porque también se puede si no lo haces, puede un mecanismo de defensa que la gente no le gusta que le imponga algo muchas veces, le gusta hacer parte de, y eso es un manera muy pared de justamente pues hacer tener ese esa colaboración. Pues es que imagínate le dices a los vendedores, oigan, vamos a crecer al 100% el próximo año. Vamos a crecer al doble. Tienes un vendedor de dónde, web, sino no es que la competencia nos está. Hoy más que crecer, vamos a de crecer si seguimos bajo en la misma trayectoria, la competencia nos está robada, blah, blah, blah, blah. Eso de hacer la parte también es muy importante. Y luego para la gente que dice, hay, Maurice, pero los vendedores te van a poner lo que quieran crecer van a estar muy cómodos, quizás. Y aquí no necesariamente por dos razones. Número, porque también los vendedores en la mayoría de los casos ganan variable. Manto eso es, ah, va. Pues entre más crezca la cuenta, al día te te llevas por un lado. Y número dos, y mañana te te llos somos vendedores y cada uno de nosotros dos tenemos nuestras cuentas. Llegan, continúe, te dicen, qué, ¿en cuántas cuánto podemos crecer cada uno de tus cuentas? Si tú dices, un 10% yo creo que sí crecemos el próximo cada una de ellas. Y lo me pregunta a mí, yo digo, no, yo creo que sí crecemos unos un 30%. Vale, llegar contigo y tan decir, oye, 10 más. ¿Por qué Maurice está proyectando un 30? Estoy siendo sobre optimista yo o tu, o tu pesimista, ¿no? Y ahí es donde empieza también el análisis para crear un buen presupuesto. Exactamente. Y, y, y, y tomé en agraría el tema de hoy, tú puedes incentivar tu, tus vendedores solamente con un variable sobre tus ventas, pero también un bono sobre las metas. Y, oye, perfecto. Y pusir un 10%. Ah, bueno, si lo lograste un bono más, pues ya también lo estás alineando a que cumpla con ese propuesto que él está diciendo. Y entonces no has de las más números que la un sola era él tiene una motivación para irse número. Claro. Y algo bien importante que yo he visto y hoy he visto en muchas empresas, es seguramente tú también, es no poner una meta inalcansable, porque si la pones inalcansable desde el nizo daño y ha desmotivado este tujente, aquí podrá igual cansable y a ayudarles justamente a ir esa meta, porque si no desde el día uno si te dicen que, ah, no, pues ni sé cómo llegar, no van a trabajar para el presupuesto. Esos bien importantes. Y bueno, para terminar el consul presupuesto, pues, obviamente todo el tema de gastos que explicamos suelos, renta y otros gastos de oficina, y finalmente el tema de inversión y financiamiento. Y quién es sito para, a lo mejor, cumplir con esa producción, necesito más maquinaria, necesito también financiarme con más créditos, o tengo créditos vigentes que tengo que pagar, como que tendo ese entendimiento que es bien importante. Entonces un buen presupuesto se consure con la mejor información disponible, no ha salido de finanza. Y lo que te hicamos, la fíjana en cuenta, es tener información a la mano para consulurlo correctamente. Entrando y ahorita lo mencionamos, se ven en cuenta el presupuesto se arma con diferentes departamentos, no es algo aislado del director general, un disequiat de nada más comercial, oi mente entrar primero comercial, que hace todo el tema de estimación de ventas, unos productos, plan de crecimiento por clientes, y a lo platicamos. Pues, entra a operación y a lo vimos hoy la producción, la capacidad de para sortir un producto, un servicio, incluso, pues si no se escuchan tiene una empresa de servicios, pues, ahora mejor hay una capacidad de las mismas gente que tienen, hay que contratar para seguir presiéndo y poder dando ese servicio a sus clientes. Y ver antes de entrar, antes de tal tercer círculo, a ver, quiero ver tu opinión en mi opinión. Los primeros círculos comercial y operaciones, esa es la batalla de toda la vida, dentro de un negocio siempre va a ser la batalla por mi comercial que a vender mucho y operación, que entre el todo bien controlado y en controlados, se están estirando y se están peleando los dos todo el tiempo, comercial y operación. Y muchas veces y no que depende otra vez la empresa, que no esté bien o mal, pero hay una, una incentiva que no está lineado, ventas que venden más, porque si venden más, gana más operaciones, muchas veces no es el caso, sus incentivos son diferentes, puedes un incentivo de cumplimiento de calidad, de cumplimiento de objetivos de producción, que no está siempre alineado con la venta. Claro, obviamente operación no tiene mi incentivo, hay que comercial para crecer con un gran objetivo, pero ya le puedo tocar el electro general, justamente ver cómo puede alinear los incentivos para que entre los dos, pues ya justamente vean cómo lograr ese presupuesto. En este episodio hemos estado hablando mucho de incentivos, de compensación, lo cual es un gran tema, pero es un tema gigante. Proximamente vamos a sacar un episodio hablando específicamente, de cómo incentivar y compensar a tu gente en las diferentes áreas de negocio, este es uno de los temas más importantes y subestimados de un negocio. Muy, muy subestima. Muchas veces el equipo, la gente que es lo más importante entre un negocio, no está alineado, no le chaganas, no está motivado, no, por lo por qué negocios a malo, no por qué el producto sea malo, sino porque no están correctamente motivados y eso, próximamente a quien dime, si vía, te lo vamos a platar. Se muy buen tema, qué platicar. Y bueno, finalmente, tú bien lo dijiste comerciero operaciones, es lo más importante siempre sanar en batallas, pero finanzas muchas veces va a tener la última palabra y se puede o no se puede. Sí, porque qué bonito que es crecer, pero ahí no hay dinero, las inversiones son. para otra cosa. Es justamente, es solo desploderémoslo interesante que hay una comunicación como un círculo entre esas tres partes, que no sea nada más hoy comerse y ese es mi presupuesto, le toca operación y operar ahí si me he presupuesto le toca a finanzas ver cómo pagarlo. No, se trata aquí es trengue comunicación para ver cómo lo ajustan y vean prioridades, quiso operar y se voy a decir, yo puedo tener esa capacidad en seis meses, ahora no. Entonces no me pongas un objeto de vental mes uno demasiado alto porque no lo podemos cumplir. Es solo interesante tener esa comunicación de enturo de empresa, por más grande una chiquita que es la empresa. Y bueno, veamos rápidamente cómo se construye el presupuesto y afuemos las cuatro partes más importantes, dirección comercial o operación finanzas. Es como bien platicamos que hace dirección definir las ventas, pero a más largo plazo una visión por año, en el mes cinco que vende tanto el 29 y era tanto. Qué objetivos de útil tengo también. Qué inversión quiero también pues empezar a contemplar para ese crecimiento. Tiene que tener esa visión por lo sabiendo hoy que va a abrir más plantas, quiero abrir más sucursales. Tienes esa idea de visión, también, inversión a no que llegue. Fíjense aquí, o sea, en la parte directiva, en realidad son indicadores muy generales, muy macro, muy macro, es cuánto quieres vender? Por lo tanto, cuánto quieres tener utilidad, cuánta inversión está dispuesta a dar en cada uno de los años. Exactamente. Desde el nivel más alto, más saco. Es una visión que se transmite también el resto de la empresa, a donde queremos llegar, a donde vamos a ir. Y no hay que decir el número a todo, o resto la empresa, no se trata de decir, en el 2019 vamos a vender tanto. Pero tan sentido puede ser el 2019, vamos a duplicar las ventas, vamos a triplicarlas. Con eso es más que suficiente, la gente ya sabe a no hay que llegar que la la ambición de la empresa. Aquí les la una de los trucos también, pero este truco es de calle, este, este es truco de calle, al momento armar un presupuesto. Qué es. A ver, guiante, tú y yo somos los dueños de negocio. A ver que invamos a ponernos una meta de crecimiento de ventas en este año. No, pues cuánto, no, pues este año creemos crecer un 30%. Oye, se te hace, se te hace factible o se hace, se hace realista que vamos crecer un 30, no, tú me dices, sí, y la meta sí. Pero eso no va a hacer la meta que le vamos a comunicar el departamento de ventas. No, no, yo me entro. O sea, si quieres llegar, si quieres crecer al 30, la meta tiene que ser crecer al 50. O sea, hay igual 40, pero sí es exacto. Entonces todo el equipo, por la comunicación, un presupuesto entre comillas y plado, pero al cansable. Pero sí, sí, sí, si no lo, como tú dijiste, lo vas a desmotivar. Sí, sí. O sea, no puedes llegar con una locura de meta, decir, bueno, te estás pasando en la, o sea, me quieres, me diante que tú es verdad que me estás viendo la cara, oi, no, pero tú, guardado, tienes el presupuesto que si le quieres dar, o sea, el objetivo, oíces, yo quiero que hacer sí o sí al 30. Es comunica, es un poquito elevado. Sí, es un buen consejo y creo que que ha que aplicarlo, porque en dado caso que, obviamente no lo logré en al 100, pues ya él y hasta tu meta. Llegas hasta tu meta. Exactamente. Y bueno, pues a nivel direcciones lo dijimos y no va a repetir muchas veces, todo empieza con la buena estrategia, una visión clara, no es un número al azar, como que sepas donde que decir y eso tiene que ver con una buena estrategia de negocio, entender bien tu mercado y cuáles son los drivers también comerciales que tú tienes internamente. Yo que ya una vez que ya pasaste la parte de dirección, empiezas con la parte comercial y ya lo platicamos, pues vente comercial y ateriza para un año en particular las ventas, los costos de venta, los gastos de venta y gastos de marketing. A veces, pues los costos de venta tienen que ver más con operación, también se puede meter operación, ayudarte con esa información, pero venta, yo recomiendo que te da también el entendimiento de quimplica vender. Claro, porque es bien importante, si para el nada más venta es venta y no entiende que hay una implicación de tráns de, pues ahí no tiene la película completa y eso es bien importante. Entonces lo plicamos, tu meta comercial debe venir acompañada de un plan para alcanzarla. Eso es el primer paso del plan. Es dividir por meses. Y ahora es bien importante que no lo platicamos, pero yo le he visto lo he vivido. Muchas veces no se toma en cuanto al ciclo evento. A que me refiero? ¿Cómo tiempo me tardó para hacer un cliente? Seguimos seis meses. Bueno, entonces si yo quiero en enero o en pues tener, esa venta es objetivo, pues tengo que tener un pipeline muy fuerte o ya que el cliente ya estuviera cerrado desde el año pasado, porque se tardará seis meses en llegar. Entonces ese tiempo puede decir que prospectaste, será que el cliente no lo tienes bien merido, pues también difícilmente vas a entender cómo pues puedes vender más. Es muy importante. Y cual es la parte del ciclo de venta, porque hay mucho más detalle, que creo que la neta se le debe de exigir a los vendeores tenerla. En este caso, oye, si yo para este mes quiero vender tanto. Ok, lo primero que tu dijiste, oye, y cuánto te tardas encerrar tiempo, no, pues me tardó tres meses. Eso significa que la venta de seme la tuviste que haber trabajado desde hace tres meses. Ah, muy bien. Ahora, cuánto estás presupuestando vender? No, postando. Ok, ¿cuál es tu porcentaje de bateo? No, pues de cada diez con los que me siento, cierra uno. Ah, me explicó y empieza a hacer la ingeniería de reversa. Y empieza a ver justamente que nivel lo que está en el pipeline tienen que tener. Exacto, que volumen de negocio, tienes que estar negociando para que le embudo, recaiga en que en enero voy a vender tanto. Ah, bueno, en enero voy a vender tanto. Entonces, en noviembre, el año, del año, tengo que estar negociando tanto, porque yo sé que de eso, de ese 100% nada más voy a cerrar el 10% y ese 10% se va a tardar tres meses en cerrar y listo. En enero le voy a pegar. Pero es un entendimiento completo del embudo de ventas con estadística también. Me estoy acorrando que yo era de las cosas principales que revisaba como director financiero cuando la gente hace un presupuesto de malos de venta. Y han con mi Google, pues, supuesto, yo iba a vender tanto de todo mi detalle por cliente y por cliente nuevo. Yo he preguntado, y ya me está diciendo que en cuatro meses ya va a ser ingresuando ese cliente, ¿en qué tapa estás? No, pues a pesar de lo estamos hablando y cuando inicia este hablar con él, no apenas de dos semanas, oye, yo voy, son seis meses de ciclo de venta, no lo vas a hacer en cuatro meses porque aparte estamos un negocio muy ciclico, conocía a los ciclos, y que no, para mí no me hace sentido lo que está poniendo para atrás y como que no está sustentado correctamente para mí, porque yo entendía ese ciclo de venta de magia en el negocio y sabía si se pueda suceder o no. Entonces ya ahora que hablamos de ventas, señoras y señores, ya no nada más estamos hablando de buenas ideas de no en el héroe, Crisco el 30 en febrero el 40, no, no, no, o sea, ya le estamos metiendo mucha carnita de supuestos y comunicación otra vez yo como director financiero de la empresa yo rechazaba, o decía ponía mi opinión sobre un presupuesto de venta, lo que decíamos, lo interesante en presupuesto lo que hace fuerte es esa comunicación entre ventas, operación, también finanzas, y que finanzas por retolementar no para fines de tumbar presupuesto, oye, estoy acuerda que hay que crecer eso, pero no más se sentió tu supuesto, cambiarlo y mejorarlo de esa forma y dar ideas también, se trata de eso, no se trata de no son enemigos, se tratar de en conjunto como jeia y arra ese objetivo común porque muy probablemente para todos los incredulos que todavía digan, bueno, y finanzas ahí que tiene que ver Imagínate, propos finanzas va a ver, oye, no, no hay flujo para sortir ese cliente, porque las condiciones comerciales no van porque le estamos vendiendo a tres meses, estamos cobrando a tres meses, no tenemos nada para inventar, no ahora a ver, cambia tus condiciones comerciales, vas a tener que cobrar un anticipo, vas a tener que hacer un plan de exprimir, o sea, ya estás armando porque finanzas trae el flujo en el ojo, y ahora mejor hay que es un compromiso de decir, no, pues el comercial puede decir sí, pero en ese caso tenemos que hacer un descuento y finanza Volta, ya está bien, aguantamos el descuento, dale y así nos conviene a un descuento y no voltear con los bancos para financiarlos, claro, porque mejor ni podemos, eso es bien importante, se veamos comercial, luego operación, igual operación, proyecta los costos, tomes las inversiones, ahí estamos tomando el ejemplo de una empresa de producción, pero en el caso de un empresa de servicio puede ser costos o de los suelos contrataciones, eso realmente es, vamos a decir, es el costo pues principal, o inversión o de tenemos que cambiar oficina porque no, no, no, no cabemos todos, ejemplo, y finalmente, pues el tema del finanzas, o el gasu operativo, los gastos financieros, inversiones también, o hay ver más conceptos, de manera general lo que tiene que ver finanzas, eso es básicamente, entonces pues lo digamos un presupuesto financiero en anticipa decisiones no reaccionados problemas, lo que queremos es no caer a tener problemas en seis meses como que ya anticiparlos, esta toda esta parte es para que ustedes gente les dejen muy claro, cada una de las áreas cuáles son los conceptos que tienen que combinar a aportar, proyectar dentro de un exactamente y ese capítulo es un intrusión el presupuesto En mi que hay que, pues, supuesto es un mundo, Dios, nos podemos tardar tres horas más el dicano de cómo hace un buen presupuesto. Pues, eso son las bases. Si entienden las bases en un siguiente capítulo, ya veremos cómo realmente meter un más aécta ahí. Por ejemplo, sí demás, pero ahorita son las bases. Y bueno, ahorita lo platicamos. Lo que tomen lo que no queremos con presupuestos es que haya una mala comunicación, malfrujo de comunicación. De lo izquierro, pues, ahí es donde dirección habla con comercial y ahí nada más comercial habla con nada más dirección y no hay una comunicación con finanzas. Lo que queremos es que todos los departamentos o las personas que estén involucradas en el presupuesto estén conectadas y que haya una comunicación constante entre ellos. No nada más, uno con el otro, pero que es realmente una comunicación entre todos. Entonces, ahí lo platicamos, pues, supuesto no se construye en sílvis, sino en diálogo constante entre departamentos. Yo es claro. Habíamos un ejemplo como se ve, de muy macro un presupuesto, pues, se ve así donde tenemos, ya lo vimos en el capítulo de un estado resultado, ventas, costos, la utiér bruta, los gastos, el vivida abajo a mortitaciones, depreciaciones, costos financieros, impuestos, hasta ahí a la utiér neta. Mi recomendación es, no se asusten. El mínimo indispensable es tenerlo hasta el vivida. De ventas, sí, así va. Si lo tienen así, y ya tienen un buen presupuesto. Si es la primera vez que están viendo este formato, es recomendamos que vayan al episodio del estado de resultados en donde explicamos, pues, cada uno de los conceptos. En realidad, aquí estamos platicando de una aplicación del estado de resultados que, pues, es como se traduce un presupuesto. Exactamente. Y si tienen la capacidad de entendimiento, pues, también pueden llegar hasta la utiér neta, si lo pueden hacer que bueno, si no lo pueden hacer, no se preocupen hasta otra vez esta evipda, es más que suficiente. Y bueno, ahora, ¿qué sí después? Ya tengo un presupuesto. ¿Qué sí? Es un importante. ¿Qué es el número dos? De gav, bueno, ahí está, en un archivo dentro de mi computadora. Le diqué tanto tiempo a crearlo y bueno, pues ahí está olvidado. No, no, no, eso creo que es un excelente ejemplo de un error. ¿Hay que usar el presupuesto? El primero, el pern paso es que te va a controlar justamente a comparar cómo te digo, versus ese presupuesto. Y eso es bien importante. Nada más a nivel venta, por ejemplo, y presupuesto que en más suyamos allá, tanta venta no digamos, pero nada más se decir hoy no yamos sin tener el por qué. Claro. Oye, no sé si hablo el cliente que te ha previsto o no el mercado cambió. Eso se vale, pero hay que entender las razones porque lo que te has avanzado. Lo es analizar, hablo que digamos, oye, y ¿a qué viste que cambios por arriba, por abajo? Pues empezaron a analizarlo y entre las razones. Oye, a lo mejor nos diamos que crecimos más que el presupuesto. Pero ¿por qué? Pues es que ese servicio nuevo que metimos, te hay mucho éxito. Oye, pues hay que empujarlo más fuerte todavía porque eso tiene una tasa de población muy alta. Eso nos va a ayudar a ir más al real presupuesto. Y finalmente, pues tomar resistiones. Eso te ayuda justamente a tomar resistiones que sí impactan el negocio. La parte, creo que oficial o formal, en donde se revisa un presupuesto, pues estípicamente no una junta y consejo. Cada tres meses, sin amar. Yo creo que vale 100% la pena que se esté revisando si no es quincenalmente, de perdió mensualmente. Mensualmente, creo que es el mínimo, exactamente. Porque mensualmente hacer su cierre ventas, tus costos, tus gastos con tu contador, con administrador, con materia, incluso. Y de ahí, pues vas a contar a no como te ha ido. Claro. Y así es el doble clic. Porque me iba así, el doble clic y doble clic. Por este, gisten nosotros dentro de materia consulting, tenemos también un servicio de acompañamiento como consejeros dentro de consejos de administración. Y uno de los grandes valores de un consejo de administración y tener consejeros independientes, que no tienen que no están en la organización, que digamos, no. Si tienen el contexto de tu negocio, pero no forman parte de la operación y digamos que no están relacionados de alguna manera con tu negocio. La importancia de que una persona que no tenga segura de taller, como se le dice a una persona que ya está viendo los números y quizás está viciado, es siempre está viendo lo mismo. Y una persona externa con ojos frescos. Vea, tus estados de resultados, tus presupuestos, lujos. Ya ganas las preguntas. Oye, ¿no se sentió? Este número. ¿Y veces ayuda a ver cosas que, que hasta tú dices a la madre si cierto como no? No, pues es que tú estás metido. O sea, tú estás metido viendo los números todo el tiempo. Claro, se te van cosas. Cosas hay veces tan fundamentales en los negocios que dices, oícitos, ¿cuánta que has estado perdiendo margen todos estos meses? Y aumentan las ventas, pero cheja los margenes. No estás ganando más. A la madre. Si cierto, ¿cómo no lo voy antes? Y creo que es la buntana principal que yo siempre he visto en un consejero externo, incluso en consultora externos. No es que saben mejor que tú perar tu negocio, ¿no? Oye, ya no llegamos con una visión o ojos frescos y vemos cosas que tú dejas te ver. Es como cuando en tu casa, es un cuadro que está un poco desalineado. Todo ya estuvo así, ya no te das cuenta. Entra a alguien y se oye tu cuadro está mal. No la he visto. Sí, si, ¿sierto? Y también adicional a eso. O sea, quiero recalcar lo que acaba de decir. No es que el consultor sepa más de tu negocio. Es que va a ver cosas nuevas, la visión fresca, pero también con conocimiento de mercado. Exactamente. Estos margenes están muy bajos para tu industria. Ah, la madre, ¿cómo sabías? Pues es que conozco a las empresas y conozco a otros casos. Y a mí, personalmente me ha pasado hace poco un cliente. Le he dicho, y hacemos justo su presupuesto. Le llevamos a hacer su presupuesto. Llamamos al margen y dije, "Voy de ese margen". Como bien dijiste, está muy bajo. ¿Por qué? Pues ese tipo, el giro donde estás, debías de tener mínimo un 30% por 100% para soportar tus gastos. Y ya mobimos todo el presupuesto de nuevo, obviamente con sustentos, con bases y demás, para ver cómo llegar más cerca de esa meta. Claro. Eso es bien claro. Y bueno, para terminar, algunas preguntas que siempre me han hecho del presupuesto. Y quiero como que romper un poco algunos mitos ahí es, pues, me dicen, "Oye, el presupuesto se va a cambiar lo de lo en el año". Yo te digo que, fundamentamente, si lo haces bien, no tienes por qué cambiarlo, pero sí. En el sentido de nada, si retamente sin seis meses, tu presupuesto está muy desalineado de la realidad. Entonces, si hay un cambio grande para la pena si cambiarlo y actualizarlo, eso no hay ningún tema en ese sentido. Cuando se va a revisar, pues lo predicamos, tú dijimos mínimo una vez al tema, si se puede una vez al mes, creo que lo ideal que puedes hacer. Si lo puedes hacer, incluso quincenal, pues, qué bueno. Claro. Pero mínimo, mensualmente, útremes tan mente, que hago, si no cumpleo con el presupuesto, el prediciamo, el presupuesto no es una sentencia. Es más bien, no es una guía, sino si no hiaste, pueden probar el ejemplo de la avión que me gustó mucho y que platicaste. Quizás si no hiaste el reporto destino a tiempo, ¿por qué? Más importante que no hiaste a tiempo es porque me tuve que desviar tantito, tuve que hacer, o me faltó eso, un tema con el clima, lo que importa es entender por qué de las cosas. Y para no repetir el error y mejorar el siguiente presupuesto. Acáérdense la frase "Lo que no se mide no se mejora", porque cuando mides te permite hacer las preguntas correctas. Exactamente. Y además, a poder conseguir la respuesta. Exactamente. Si no mides de entrada, nunca vas a poder hacer las preguntas correctas. Nunca. Porque no vas a tener la claridad de saber en dónde está la parte clave. Y obviamente, pues el objetivo de poder hacer las preguntas correctas es poder encontrar las respuestas correctas. Y poder hacer los ajustes que son necesarios. Y finalmente debas un presupuesto muy detalle porque me ha tocado gente que mis hoy es que no, no, no, no, no, no, no, quiero hacer un presupuesto porque no soy bueno en Excel o no les he o no tengo un conocimiento todos los números y lo que les hemos dicho. Es más importante tener una guía básica por más básica que puede ser oye ventas, utilidad que no tener nada. Entonces, empiezan con lo que tienen y después de eso, las marchas van mejorando. Y eventes, si están un negocio más grande con mucha información, voy a ir a poder detallar mucho más, pero no se les motiven si no les falta información. También, o lo menos, una producción de esas ventas, de esa utilidad que hay que entender y eso les va a ayudar como quiero. No se esperen a que el ejercicio sea perfecto. Bueno, se con que puedan hacer un primer draft, primer ejercicio de los números del presupuesto ya vas a agregar valor. Ya nada más con hacer el primer ejercicio. Exactamente. Y eso creo que es un consejo bien o más a el podcast que aplica a que muchas cosas. Es como los emprendedores que les gusta tener un negocio perfecto antes de lanzarlo. No, las han saludo. vas viendo o se va a amarte como puede mejorar el ritmo, retro, alimentar, pues tú misma información o un mercado, eso lo mismo. Lanza a lo empezar a medirlo, revisarlo, y esto va a amárselo, vas mejorando. Es importante. Y bueno, serando con la frase que me gusta mucho es un presupuesto no garantiza el éxito. A ver, no es porque si un presupuesto donde iban a ir a mucho dinero, que eso va a suceder. O sea que trabajarlo, a que operarle en negocio, pero si no presupuestar si aumenta el riesgo de fracasar, porque no sabes a dónde vas, es bien importante. Parte el éxito es a dar a dónde vas y cómo quieres llegar. Y también una frase no habla directamente al presupuesto, pero es muy similar porque presupuesto digamos que es como un plan. Bueno, veo que es una frase que la he dicho varias personas, Jim Brown, entre ellos. James Cleaver también un gran autóreo de Atomic Habits, pero la frase es, una frase es, uno no planea estar gordo, quebrado o fracasado. Simplemente pasa, simplemente pasa si no haces un plan. Eso pasa cuando no tienes un plan. Y te dejas llevar por la vida, por la corriente. En piloto automático. Y por bien o mal, lo voy a llevar el éxito también. Pero pues hay que preparar también esa parte para potencializar ese éxito. Claro. Gente, con eso terminamos este episodio, les recalcamos que este episodio de un presupuesto digamos si es un tema que es un poco más avanzado, si no te has aventado los otros episodios, más introductorios, de finanzas empresariales que igual pueden encontrar aquí en el canal, son conversatorios igual aquí con Kevin y hablamos de Estados resultados, de flujo, de los Estados financieros, ya hablamos de muchos otros temas. Entonces, si no lo se ha escuchado, vayan a escucharlos. Si quieren un formato, otra vez, si quieren un formato para hacer un primer ejercicio de un presupuesto, entre una materia, punto, consulting, y ahí van a poder descargar diferentes formatos entre ellos para dar mal el presupuesto. Y si quieren tener una conversación con nosotros y ver cómo es que les podemos apoyar en un área comercial armando su consejo, administración, participando en su consejo, entender los números, cualquier tema empresarial que necesite, ahí en la parte de contacto, escriban todas su información y nos pondremos en contacto con usted a la brevedad. Me querido Kevin. Gracias. Gracias, que buen cotrón nos acabamos de ventar. Gracias. Nos vemos a la próxima. Bye bye.