Como a JBS se tornou uma GIGANTE GLOBAL através da REPUTAÇÃO? | RepCast TP 03 EP 01

[MÚSICA DE FUNDO] Eu nunca tive dinheiro para comprar as coisas, o que eu construí foi crédito. As pessoas acreditam em você, te confiam em você, te dão crédito o financeiro. E para nós isso é um negócio assagrado dentro do grupo inteiro, é credibilidade. [MÚSICA DE FUNDO] Olá, bem-vindo, bem-vinda. Começamos agora a terceira temporada do Repcast. Um espaço para ouvir quem entende de reputação, negócios e lidera algumas as marcas mais influentes do Brasil. Eu sou o Leandro Conte, sócio-diretor da FESB Road. Nosso foco aqui é mostrar como a construção de uma reputação sólida é um ativo estratégico para desenvolver empresas, impulsionar mercados e sustentar o crescimento no longo prazo. Hoje estamos na sede de uma companhia que ilustra o que significa de fato ganhar escala. Nos convidados ajudou a transformar um pequeno açougue no interior de Goiás, fundada em 53 pelo pai, em uma das maiores empresas de alimentos do mundo. Estamos falando de Wesley Batista, acionista e integrante do Conselho de Administração da JBS. E para dar a dimensão nessa conversa, a gente está falando de uma empresa presente em mais de 20 países que esporta para 180 nações, entrega mais de 280 mil pessoas e tem receita no al, próxima meio trilhão de reais. Wesley, bem-vindo e muito obrigado por nos receber aqui na sede da JBS, em São Paulo. Obrigado, um prazer. Muito bom ter você conosco. Wesley, você sempre costuma lembrar que o seu pai construiu seus meiros e gosta de família sem dinheiro e sem o estudo formal, só com a confiança que as pessoas depositavam nero. Ou seja, a reputação dos seus amineiros, que aliás encontramos aqui no corredor, eu sei que ele sempre vem aqui. A empresa até hoje, depois de tanto tempo, ele que ela avancou, é tudo esse ativo reputacional que a JBS se levou para toda a sua história. Como é que essa reputação, essa confiança que começou com seus amineiros, se reflete na relação com vocês têm com os investidores das operações no mundo todo? Ah, sim, meu pai, como você falou, meu pai me achou um negócio do nada, sem estudo, sem preparo, e assim, e nós fomos criado numa base de que o H-garrha, a determinação, a obstinação, é o que faz a diferença, em tudo que você faz, se você vai empreender, se você vai liderar um negócio, e meu pai sempre falou para nós, que assim, e até hoje, meu pai sempre falou, eu nunca tive dinheiro para comprar as coisas, o que eu construí foi crédito, e crédito não é só crédito financeiro, é o crédito das pessoas acreditarem. Então, assim, meu pai sempre falou isso, isso é a base da nossa família, de credibilidade, que o que faz a diferença é quando você tem crédito, as pessoas acreditam em você, te confiam em você, te dão crédito financeiro, e assim, e para nós isso é assim, é um negócio assagrado dentro do grupo inteiro, é crédibilidade, porque tudo que nós fizemos começou com meu pai e nós veio da crédibilidade, né? Das pessoas acreditarem que a gente era trabalhador, que a gente era sério, que a gente era pontual, que a gente era correto, e enfim, aí vem a credibilidade de uma forma ampla, meu pai sempre falou um negócio, quando nós era menino, ele falou, olha, eu nunca deixei de honrar um compromisso, nunca, e na forma mais ampla de honrar um compromisso, desde o compromisso financeiro, como um compromisso, de eu combinei com você de estar, ta hora lá, eu vou chegar antes, mas não vou chegar depois, eu combinei com você de comprar uma mercadoria, eu vou honrar lá, o mercado pode estar, ter mudado, ter tudo, então assim, sabe honrar a palavra, honrar o compromisso, que é onde você constrói o crédito, das pessoas acreditarem você, sensacional, é confiança, e eu queria falar de coragem também, eu sei quando os valores grandes da JBS, e enfim, fez a empresa avançar tanto, aí foi contra o consenso que se dizia que só empresas internacionais comprava empresa das eleiras, a JBS foi lá nos Estados Unidos, comprou uma empresa, mas comprou outras, mas comprou uma primeira empresa, e ainda conseguiu fazer uma melhor operação do que aquela empresa a própria fazia, como é que vocês chegaram a construir isso? E como é que foi a decisão? Aí a questão da coragem vem do misto, primeiro nasce do espírito empreendedor, de você ter aquele espírito de empreender de fazer que é o motivacional, vem do que te motiva, e aí vem a coragem, quando você tem aquele espírito de empreender, você crie a coragem de fazer as coisas. Como você bem falou, nós assistimos no Brasil por muito tempo, empresas estrangeiras vindo por Brasil e poucas, ou quase nenhuma, empresas brasileiras indo para o exterior operar. Sujiu uma oportunidade e nós com aquele espírito de empreender de fazer sujiu a oportunidade comprar suífte em 2007, nos Estados Unidos, a suífte era com a empresa 4 vezes maior do que nós em faturamento, a empresa que não operava com rentabilidade, e nós com o espírito de trabalho, de trabalho, de vontade, de trabalhar e fazer, de empreender, fomular, fizemos. E assim, eu tenho toda oportunidade que eu tenho dito que o empreendedor brasileiro pode ir para fora, e assim, praticamente tem mercados, mais difíceis, mercados, mais não fáceis, porque não tem nada fácil na vida, mas o empresário brasileiro da nossa escola, eu acho que todo empreendedor, todo empresário brasileiro criou um aprendizado, nós tivemos tantos planos econômicos, inflação, altos e baixos, nós criamos uma versatilidade que facilita você ir para mercados, maduros que acaba sendo mais fácil operar fora do que operar que o estrangeiro para vim para o Brasil tem mais dificuldade do que o brasileiro indo para o estrangeiro. Eu não estou falando do mundo inteiro, estou falando de mercados maduros, o brasileiro ir operar nos Estados Unidos, o brasileiro ir operar no Canadá, o brasileiro ir operar no reino unido, na Austrália, como é o caso nosso, é mais fácil do que eles virem operar no Brasil. Eu queria ouvir um pouquinho mais quando você chegou na Swift, porque você mesmo foi, porque a gente fala investidores, foram lá e disse, "Não, não, você foi, pegou uma vião e foi lá gerir a operação." O que as pessoas esperavam de você? Cora a reputação que você ouviu que as pessoas tinham de você ou da empresa quando você chegou lá e como que foram os meus dias? Eu ouviu uma história não ser verdade, você entrou na linha de produção e foi, ela não, aqui é melhor cortada dessa forma, não sei se é exatamente isso, mas como é que foi essa chegada a sua lá? O que você sempre lhe entrou? Você sabe que assim a minha impressão, que assim, você imagina uma empresa americana, centenária, sendo comprada por uma empresa brasileira, a minha impressão, quando eu cheguei lá, assim, eu fui super bem recebido, super bem recebido, eu não tive em nenhum momento, assim preconceito, feito, mas por óbvio, eu acho que todas as pessoas na empresa e o mercado do modo geral não só as pessoas internas na empresa, mas clientes, fornecedores, todos os take-roaders, eu acho que olhavam e falavam "serar", "serar" que é um setisismo, é um setisismo, não preconceito, mas um setisismo, fala "serar" que esse pessoal vai conseguir gerir uma empresa aqui, eles não são daqui, não conheço o mercado, uma empresa muito menor do que o que a Swift era, eu acho que a palavra exatamente isso, é setisismo e você sabe que eu cheguei lá, levei uma meia dúzia de pessoas daqui do Brasil comigo, para algumas posições que eu achava relevante e eu falava para eles "olha só, nós temos que nos provar, não é eles que tem que se provar para nós, nós temos que nos provar, aqui assim nós chegamos aqui, ninguém nos conhece, ninguém sabe quem nós somos, ninguém sabe da nossa capacidade, então aqui é o contrário, não é subordinado que tem que provar para o chefe, aqui é o chefe que tem que provar para todo mundo que nós vamos arregaçar as mangas e vamos fazer o que a gente acha que a gente sabe fazer e eu falava isso e falava para as pessoas que foram comigo, os primeiros chegaram e os últimos saí somos nós, aqui regaça as mangas, é nós, e no detalhe do detalhe do detalhe é nós que tem que ir, então eu acho que assim, quando você e eu acho que não é só, é em tudo na vida, quando você chega em um lugar que ninguém te conhece, mesmo aqui no Brasil eu contrato o executivo, ele chega de fora, as pessoas já estão aqui, ele está chegando, ninguém conhece ele, eu sempre falo isso, olha, o cheio está chegando, é que se prove, não é, não é trazer forma lá pronto, não é trazer forma lá pronto, você tem que se provar, e aí o se provar é, da educação, obstinação, trabalhar, sabe, mais do que, as pessoas acham que é o normal e assim, eu quando fui para lá foi a experiência mais incrível da minha vida, porque sair daqui do ambiente que eu dominava, fui para um lugar que eu não crescia ninguém, ninguém, não falava inglês, não tinha network para perguntar o que você acha disso, o que você acha daquilo, e foi a experiência mais incrível que eu tive, profissionalmente falando, mas no final a essência não muda, a essência não muda, é aqui nos Estados Unidos, é em qualquer lugar do mundo, é assim, as pessoas reconhecem, sabe, a educação, o comprometimento, o esforço, quando você realmente chega num lugar e fala não, eu não vim aqui para passear, eu não vim aqui para trabalho, vim a trabalho, então acho que é isso, e o que você aprendeu com eles, né, a gente levou toda essa força do empreendedorismo que você trouxe do Brasil, levou do Brasil, o que você acha que foi mais estácado que eles ensinaram que você trouxe para a Jk, as pessoas, eu sempre digo que nada na vida é por acaso, nada, nada é por acaso, uma empresa é o que é, não é por acaso, um profissional, um executivo não é o que é por acaso, e um país não é o que é por acaso, aí falando especificamente que o Estado de Unidas, o Estado de Unidas é a maior economia do planeta e é a a a a a a a pungência que é e tem a pungência que tem, não é por acaso, assim, o maior aprendizado para mim é é disciplina, assim os americanos são extremamente disciplinados, extremamente disciplinados, pragmáticos, o termo americano Getfinks dan é real, sabe, é faz as coisas acontecerem, e isso traz produtividade, a disciplina, o pragmatismo, com o foco de Getfinks dan, traz uma produtividade imensa, imensa, eu vou te contar uma história que para mim foi muito marcante, com uma disciplina bem bem pior do que a a deles, eu cheguei lá e eu, as primeiras semanas, depois que nós tínhamos feito o closing da acquisition, o cara que eu tinha escolhido para liderar, para ser o presidente da divisão de de Suínos, nossa, é que chama Maridú, do Lee, que está lá até hoje, felizmente tem orgulho, tem escolhido, um cara que está lá desde o dia que eu escolhi até hoje liderando essa divisão nossa, nas primeiras semanas eu falava para a pessoa que traduzia tudo para mim, um dia eu falei, chama o Maridú, para subir aqui que eu preciso falar com ele, eu ficava num andar assim, mas ele ficava num andar abaixo com a equipe lá, e aí a pessoa falou, não, ele diz que não pode subir, bom, bom, no dia seguinte eu pedi de novo essa pessoa, chama o Maridú, que eu queria falar com ele, não pode subir, foi o al, coisa estranha, no terceiro dia que eu chamei ele, ele subiu lá, e falou para mim, o é, se você te falou o negócio, já é o terceiro, terceira vez que o seu assistente me chama para mim, vim falar com você, te mostra minha agenda aqui, é assim, eu chego aqui 7 horas da manhã, chegou antes um pouquinho, mas eu tenho reunião 7 e isso aquilo, assim, eu tô de inteiro agendado, com tudo agendado, você quer que eu pare agenda, deixa um monte de gente esperando, pra vim aqui falar com você, ou você não prefere fazer um negócio, você quer falar comigo todos, todo santo dia, você não prefere agendar 30 minutos todo santo dia, se você é secretário, seu assistente não precisa me chamar, se nós deixá-se agendado, já vai estar na minha agenda, eu vou estar aqui exatamente na hora que nós agendamos, e vamos falar pelo período nós agendamos, nós não vamos deixar ninguém esperando, não vamos quebrar a sequência, sabe de reuniões que tá num pipeline, quando ele me falou aquilo ele está corretíssimo, corretíssimo, que eu é super improductivo, eu chamo ele, ele deixa um monte de gente esperando, e um monte de gente deixa um outro monte de gente esperando, não tem, sabe, sequência e pragmatismo, eu falei fechado, todo dia eu quero falar com você 30 minutos, de tal hora, tal hora, combinado, combinado, na minha agenda, cinco dias para semana, de segunda a sexta, na agenda, ele ninguém precisava chamar ninguém, estava no horário ele estava lá, então assim a disciplina, o pragmatismo e fazer as coisas aconteceram, como aprendizado que eu tive na minha vida, esse mesmo, e não só essa divisão, todos os outros mas esse mesmo líder da divisão de fluídos, ele faz uma reunião a sete hora da manhã, da sete a sete trinta, com todos os direitos que reporta para ele, é impressionante, parece um negócio assim inacreditável, se eu te contasse, você fala eu chegava lá e eu ia nessa reunião, todo dia eu chegava lá às seis e quarenta não tinha ninguém, seis e cinquenta não tinha ninguém, seis e cinquenta, chegava um outro, sete hora estava 100% do time, e tinha um relógio na parede, sete horas começava a reunião, mas não é sete um, não é sete um minuto, sete horas, a sequência a mesma, Cada um sabia, começava o diretor de compra de suino, depois vinha da indústria, depois vinha o da venda, mas sim, sabe uma disciplina e uma organização, sete horas e trinta minutos terminava a reunião. Mas um negócio assim, no choque cultural, né? De uma disciplina que é inaclitável. Para resumir é disciplina, foco, pragmatismo e fazer as coisas acontecerem, foi um more aprendizado que eu tive na minha vida. E vamos profundar um pouco mais em cultura, né? Uma coisa que você sempre levaram na JBS foi a austeridade e essa coisa da monomásseca, vocês estou várias vezes, né, de arregaçar as mangas e lá fazer. Como é que essa característica que não, como é que podia ser tão um pouco pitoriasco, né? Você é tão austero e tal, você transformou um ponto de referência pros concorrentes globais e uma marca da JBS no mundo todo. É assim, nós sempre acreditamos muito que, assim, que o macro é importante, mas o que faz a diferença é o detalhe. Não é assim, se olha, você pode analisar e eu olho, olho, olho, em qualquer setor, as empresas bem sucedidas, é a maioria ou todos os casos que eu já olhei até hoje, é a liderança, é, tem visão estratégica, tem visão macro, mas mete a mão na massa e vai no detalhe e olha cada detalhe. Em todas as pecos do custo, da produtividade, sabe, arregar essas mangas, porque assim, tem um negócio, às vezes, a empresa vai crescendo e executivos e a liderança vai criando uma visão de que, "Ah, não, tem que ficar aqui, sabe?" É isso lá em cima, olhando e pensando na estratégia, nas coisas macros. Nós não acreditamos nisso, não acreditamos, é importante, a liderança tem que pensar no macro, no estratégico, mas tem que meter a mão na massa e operar no detalhe, no detalhe do detalhe, porque é o detalhe que faz a diferença, entendeu? Eu queria falar um pouco mais de gestão de risco, que é uma JBS cresceu de forma agressiva nos últimos 20 anos e sempre conhecida por essa foco do apetite ao risco, não sei se foco, mas o apetite ao risco. E até comprando um negócio, às vezes não estão tão bem e vocês vão na compra e fazem o turnaround, da mudança para eles, para melhorar o negócio e trair os resultados. Como é que é a estomadaização para uma entrada num risco desse? Como é que vocês planejam e tomam decisões assim? É assim, eu acho que tem duas coisas. Primeiro, eu acho que as tezes de investimento da JTF e do grupo, é assim, primeiro tem setores que a gente acha que faz sentido e tem setores que a gente acha não faz sentido. Primeiro começa por aí, porque não é qualquer setor que você fala "eu vou entrar em qualquer coisa", e não importa o que, né? Não é isso. Então, primeiro, vê o setor. O setor tem fundamento que a gente acredita que tem oportunidade, um setor atrativo. E aí depois vem que a gente acha exatamente onde estão as oportunidades. São empresas que a gente olha ou negócios que a gente olha, que a gente acha que está subavaliada, subavaliada por vários motivos. Ou porque está com time que não é o time adequado, ou porque está com a estrutura organizacional complexa, ou porque ficou burocrática, e perdeu foco, agilidade, então. Assim, se você olha nossa história, nossa história é feita disso. A maioria das aquisições, a grande maioria das aquisições que nós fizemos, foi empresas em setores que nós gostamos. O empresa que a gente olhava, falava "um, ali está faltando foco, está faltando o management, está faltando cultura, está faltando disciplina, está faltando gestão austera". E aí foi o caso da Swift, o caso da Pilgrims, o caso de várias aquisições, não só na JBS, em outros setores que a JF atua, é o que a gente. Assim, a nossa tese é isso, nós adoramos toda a oportunidade que surgem setores que a gente gosta, que a gente olha, fala "um, a companhia, ali está com um problema de management, está com problema de estrutura ou de foco, nós adoramos". Porque a gente olha, fala "a gente acha que a gente sabe fazer isso bem". En recentemente, vocês agora ocuparam o estágio global maior ainda com a dupla listagem, e não vai or que aconteceu recentemente. Como é que está essa interação agora com número maiores de investidores, globais, alguns que não estavam expostos a JBS, e como é que está. Como é que você acredita que evoluiu a reputação de 20 anos atrás quando vocês começaram a expansão, e agora que vocês estão nesse palco global, aí dos investidores? É uma mudança relevante. Primeiro, primeiro começa uma coisa que ela é subjetiva, ela nem é objetiva, é assim, vocês está listado no maior mercado financeiro do mundo, é de baixo de o regulador mais exigente do mundo, que é o regulador. A CVE é americana, né, é esse si. já tem uma coisa subjetiva, que você fala. Isso representa. nenhuma empresa vai pra lá e fica de baixo do regulador mais duro, do regulador mais exigente do mundo, se não passou pelo crio de escrutindo gigantesco, se a governança se tudo não tiver realmente sólido. Então isso já traz pro investidor uma coisa subjetiva de atração. Segundo, você tem a seça e sem desmédito, a nenhuma bolsa e outros lugares do mundo, mas você passa a seçar fundos e portfolios do um tamanho infinitamente maior. É assim, você está no estado no Brasil, quando você vai falar com os mesmos fundos, é o mesmo fundo, você vai falar com fundo gigantesco, ele tem o Portfólio Manager de latã, de América Latina e de Estados Unidos. O volume de dinheiro alocado, é a de Portfólio Manager que está gerindo um fundo de Estados Unidos comparado, é muitas vezes maior. Então, quer dizer, a discussão passa a ser nos mesmos fundos, não muda, porém com gestores de portfolio de um tamanho infinitamente maior. Segundo, você tem os índices, como você tem o Ibovespa, você tem o SMP, você tem o Russell, você tem vários outros índices na bolsa americana. Que é uma diferença monstruosa hoje, o volume de dinheiro de fundos passivos, que seguem índices nos Estados Unidos, é um negócio de comunal. Então, você não acessar esses fundos, esses investidores e esses fundos, é uma desvantagem. Então, quando você está lá, quando a gente olha o nosso maior concorrente que é americano, ele está no SMP 500, quando você olha grandes fundos, a quantidade que eles têm alocado no nosso principal, falo concorrente. E o quanto ele tinha locado em nós é um negócio brutal. É assim, cara, tem um bilhão de dólar locado no nosso concorrente e tinha com nós 50 milhão dólar. Porque nós não estamos ainda no S&P 500. Então assim, é diferente, né? O acesso ao Bolson de capital é infinitamente maior. E sem desmédito, né? Qualquer bolsa na América Latina ou na Europa, em qualquer outro lugar. Você não é questão de escala? O que é questão de escala? Mas agora a gente queria conhecer um pouco você por trás da cara do empresário. Podemos investir em toa, claro. Eu queria falar um pouquinho da sua rotina de trabalho. E até saber se você tem equilíbrio vida pessoal e trabalho. Como é que você lida com a sua rotina com tanta responsabilidade, tantos negócios no mundo todo, que, enfim, funcionam 24 horas por dia. Conecência. Olha assim, eu tenho a vida super tradicional do polivista de rotina. É, sem, meu hobby é o trabalho. Muito pergunta qual é o seu hobby, eu falo infelizmente. Eu até gostaria de ter. Não é infelizmente não, infelizmente. Meu hobby é o trabalho. Eu até gostaria de ter um hobby, até já tentei. Puxo queria ter alguma coisa. Mas não tenho, assim, né? O que. Desculpa, tá a palavra de gente, as câmeras, meu tesão é o trabalho. Então, o que me faz a cor de amanhã, de dormir tarde, de estar adrenalina é o trabalho. Meu pai sempre falou quando você faz o que você gosta e não trabalha. Você se diverte. Então, assim, eu não tenho hobby. Minha vida é uma rotina normal do trabalho. E é isso, não tem muito. Minha mãe há muitos anos, já há muitos anos, é por que? Para quê? Comprou a fábrica. Para quem comprar que você está pensando em comprar uma empresa, não vai mudar a casa que mora, não vai mudar o carro que anda, nada. É, mãe, não é isso. É realmente, não dá nada. Mas é o adrenalina, é o que te acorda de manhã cedo com uma motivação de fazer, fazer acontecer. Então, assim, é isso, não tem, eu tenho. Normal, simples, sem grande sofisticação. Eu queria agora fazer a última pergunta, Wesley, a gente está no repqueste, a focada de reputação. Então, a gente sempre pergunta, a gente sempre fala, na verdade, que reputação é o que falam de você quando você não está na sala. O que você imagina que falam de você quando você não está na sala, Wesley? Olha, eu trabalho para deixar o legado de confiança. Assim, de que se eu não tiver na sala, a pessoa recuíça que eu sou confiável, sabe, que pode confiar em mim, do que eu falei, eu falei de verdade, que eu não falei pelas costas, que não tem pegadinha, que é transparência, transparência e confiança. Eu trabalho, espero que, quando eu saio da sala, as pessoas, olha, eu falo, não, é isso, foi transparente o que falou, é o que falou, e pode confiar e vamos em frente. Perfeito. A gente tem um presente para você, uma presente com a missão. Eu queria que você escreve-se nessa plaquinha, que depois vai ficar contigo, uma palavra que simboliza a retação para você. Eu vou mostrar para a sala do meio. Confiança, que a gente falou muito hoje, que é a base de tudo, é a base do creze, é a base do crescimento, é a base da vida, um tudo. No relacionamento profissional, no relacionamento pessoal, no trabalho, confiança, quando você constrói, confiança, você constrói, reputação, eu confio em você, eu acredito em você, fica fácil, caminhado junto. Perfeito, Wesley, muito obrigado. Muito obrigado você. Que lições aqui que você trouxe para a gente com uma clareza, que é a cara da JBS, então é muito bom ouvir de você diretamente. Muito obrigado. Obrigado, Pratiz. Estava aqui no Repcast conosco. Para você que nos acompanhou, ficou na embret. Reputação é um ativo construído todos os dias em cada decisão, em cada relação como a gente ouviu aqui com Wesley. Acompanhe os próximos episódios do Repcast nas redes sociais da FSB Road, a gente se encontra na próxima. Até mais.