Chapters Group: Die deutsche Antwort auf Constellation Software

Wir haben das ganz große Glück, eine Aktionärsbasis zu haben, wie man mindestens so langfristig denkt wie wir, gerade unsere großen Investoren wahrscheinlich sogar noch langfristiger als wir. Hallo liebe Zürer und Zuhörer, der Gast meiner heutigen Sendungsparten investieren ist Marlene Karl. Marlene ist CFO, der Chaptersgruppe, einem Softwareunternehmen, was sie sicher zähgesetzt hat, andere Softwareunternehmen zu kaufen, daraus ein langfristiges Business zu entwickeln und mit diesen Unternehmen zu wachsen und aus einer dezentralen Organisation heraus, ein großen Mehrwert für seine Aktionäre zu schaffen. Im Podcast haben wir ausführlich darüber gesprochen, was wichtig ist, wenn man andere Unternehmen akquiriert, wie wichtig das richtige Management ist und die langfristigen Aussichten der Chaptersgruppe sind. Ich wünsche euch viel Spaß beim Zuhören und wenn ihr die vorgemügt, gebt uns ein Like auf eurer Lieblingsportkastplattform. Marlene, schön, dass du heute bei mir im Podcast bist. Kannst du mal kurz erzählen für welche Firma du arbeitest? Klar, sehr gerne. Vielen Dank für die Einladung. Ich bin CFO bei der Chaptersgruppe AG. Die Chaptersgruppe AG gibt es als Firma seit ein bisschen mehr als 25 Jahren inzwischen. Und damals gegründet worden als Medical Columbus AG 1998 von unserem langjährigen CEO dem Eisenberg an 2005 an die Börse gegangen und haben dann viele Jahre einen recht unbeobachtetes Leben an der Börse geführt im Freifärkkehr bis 2018 die Entscheidung getroffen wurde, unser operatives Geschäft zu verkaufen. In dem Zuge haben wir uns dann unbenannt in die Medikongruppe AG und haben einmal unsere Geschäftsmodell komplett von links auf rechts clampelt und haben uns entwickelt in eine börsennotierte Beteiligungsholding. Und die Jahre 2018 bis 2021/2022 ist das es wie so als Kapitel 1. Unsere Entwicklung bezeichnen würden. Das zweite Kapitel ist jetzt losgegangen und so der sehr nach außen sichtbare Punkt für das nächste Kapitel ist unsere Umbenennung gewesen in die Chaptersgruppe AG. Was wir im Rahmen der letzten Hauptversammlung im Sommer 2023 entschieden haben. Und da bin ich seit August 2020 und seit Oktober 2021 herziv auch. Super, jetzt wissen wir schon mal für wie du arbeitest. Jetzt erzähle doch mal kurz, was du in der Karriere bisher geachtet hast. Wo kannst du mir haben? Ich habe nach dem Abitur an der heute Frankfurt School of Finance and Management damals noch Hochschule für Bankwirtschaft, Ausbildungsintegrate BWL studiert. Die Frankfurt School hat sehr früh mit einem Ausbildungsintegrierten Studiengang angefangen und auch sehr früh in einem Bachelor und Master angeboten. Und da habe ich 2007 angefangen, meinen Bachelor zu machen und parallel da zu einer Bankausbildung bei der KFW gemacht. Und dann mein Master auch an der Frankfurt School noch ergänzt und während dessen 50% bei der KFW E-Plex, das ist die Corporate Finance-Durchter der KFW gearbeitet. Und bin dann nach dem Master auch erstmal noch bei der E-Plex geblieben, habe da Level Finance gemacht, also klassisch unternehmensübernahmen finanziert. Und habe mich dann 2014, bin ich gewechselt von der KFW zur NIBC. Das ist eine kleine holler Indische Bank und bin in den Bereich Finanzierung von digitaler Infrastruktur, also Glasfaser und Rechenzentren gegangen. Zunächst in Frankfurt und dann bin ich für die NIBC nach London gegangen und habe das aus London heraus drei Jahre gemacht. Und bin dann von der NIBC aus London zu Beerenberg-Nerhamburg gegangen, Beerenberg hat ein Junior-Dead-Form für digitale Infrastruktur aufgebaut. Das hat einen Ex-Kollege von der NIBC verantwortet, hat mich gefragt, ob ich dazu kommen will. Und das habe ich sehr gerne gemacht, bin der Hamburg bezogen und habe dann dort in Hamburg den Jan Moor und dann sie auch wieder getroffen. Jan und ich kenne uns aus dem Studium. Und Jan hat so ein bisschen angefangen zu erzählen, was da gerade so passiert, weil er mir die Kongruppe agee. Und mich irgendwann gefragt, ob ich nicht dazu kommen will. Und da habe ich dann auch ein sichtlicher Arge gesagt und bin seit August 2020 dabei. So schließt sich der Tassen. Du hast ja schon ein bisschen was du ist, du oja zählt, von Jack das und was mit dem Fasschen würde, wie ist denn die Idee gestanden, einen Beteiligungsgesellschaft auszumachen? Das klingt fünf Jahre später immer alles nach einem viel besseren Plan, also sind wir im Moment oder nach einem viel durchdachte im Plan, als es im Moment war. Und was tatsächlich, also die Medikulkulambus hat eine Softwarelösung für den Krankenhaus einkauf, entwickelt und vertrieben. Das ist ein schönes Geschäft gewesen, haben profitables Geschäft gewesen, das ist ein relativ kleiner Markt. Da gab es relativ viele Wettbewerber und gab eine Konsolidierungs tendenz einfach. Und wie das so ist, wenn konsolidiert wird, muss man entweder derjenige sein, der anfängt zu kaufen oder irgendwann wird man gekauft. In der gab es 2018 einen Angebot von der Marktbegleiter der GFX, das operative Geschäft zu kaufen, zu einer sehr attraktiven Bewertung damals. Und da hat sich der Vorstand der Hiesenberg zusammen mit den Aktionären entschieden, mit einem Angebot anzunehmen, GFX wollte aber ein Essendil machen. Das operative Geschäft rausgekauft, Verträge, die Markenwächte, alles was man so braucht. Und dann stand man irgendwie so Ende 2018 da mit einer erst mal bösse notierten Hülle und Geld auf dem Konto. Jetzt muss man ja irgendwas machen, jetzt ja eigentlich immer zwei Wege entweder man löst einfach die Gesellschaft aus, beschütet es aus, an die Aktionäre und löst die Gesellschaft aus. Es ist nicht ganz so leicht im bösse notierten Umfeld, relativ viel administrativerer Wub. Das wäre der eineweg gewesen, der andere Weg wäre gewesen zu sagen, okay, wir reinvestieren das. Und zu dem Zeitpunkt, so Ende 2018, Mitte 2018 waren zwei Teams aus dem Umfeld vom Jan und samt CEO, gerade selber in so einer Phase zu sagen, okay, wir würden gerne was aufbauen, das ist einmal die NGC Nachfolgekapital, wo der Gedanke ist, einen Private Equity in Nachfolge Situationen für kleine Mittelständische Unternehmen anzubieten und das auch ein bisschen anders zu machen, also der klassische Private Equity ansatz wäre. Das andereseits die Okam Software gewesen, die gerne in den Dezentrales Softwaregruppe aufbauen wollten. Und da waren diese Ideen, die Teams waren im Fundraising und auf der anderen Seite war die AG, die gerade irgendwie da Geld rumliegen hatte. Und so ist die Idee entstanden zu sagen, okay, wir nehmen das Kapital, was die AG hat und fangen mal an mit diesen beiden Teams was aufzubauen. Und das hat dann besser und schneller funktioniert, als man unsfremd hier auch mal erwartet hatte. Und aus so diesem Initialen Erfolg heraus, wenn dann die nächste Kapitalehöhung gemacht noch mal zusätzlich Kapital eingesammelt, weiter investiert und sind jetzt heute bei 45 Unternehmen die zugruppe gehören und wollen das gerne weiter wachsen lassen. Das glaube ich, bevor wir jetzt tiefer halten und schreibt das rein, und in eure Bayern-Bild Geschäftsmodell und auch was ihr auch daran gesprochen habt, ist spätestens seit dem meites vor anderthalb Jahr noch eine Frage aufgekommen, wie da die Fichte ist, das Konzept von Künstler jetzt wie ganz, die jetzt ja doch der wichtiger Rolle spielt, auch Softwarebereich, seht ihr das eher als Freund bei uns Geschäftsmodell oder da sieht ihr, wenn ihr angresuerche, musst ihr euch danach richten, was da jetzt kommt. Wie ist eure Sicht nur das Thema Künstler wie die ganz? Du sprichst ja jetzt mit der CEO nicht mit dem CTO, den wir auch nicht haben, wie wir drauf schauen auf künstliche Intelligenz und ich glaube, so sollten da viele Firmen drauf schauen, aber es ist eine riesige Chance, insbesondere im Softwarebereich, weil man mit künstlicher Intelligenz ja ganz viele Prozesse einfach effizienter machen kann und ganz viel Standardwork. Dafür ist künstliche Intelligenz richtig toll, wofür künstliche Intelligenz überhaupt nicht gut ist, vielleicht kommt die da noch hin, aber was ihr heute noch nicht kann, ist zu sagen, okay, das ist der Kundenwunsch, das ist der Nied vom Kunden, dafür muss ich jetzt eine Lösung entwickeln und so könnte eine Lösung aussehen. Das kann AI heute noch nicht liefern, welcher das gutes Software Leute haben, die sich nur noch darauf konzentrieren können und die nicht, die helfen die ihrer Zeit damit verbringen müssen irgendwie noch mal Code aufzuräumen und hier noch was zu machen und dann noch was zu machen, dann kann ich da gleich mit AI echten Mehrwirtschaften für den Kunden, auch für die Entwickler sehr viel mehr Spaß macht, sich nur Lösung zusammen zu basteln als Code aufzuräumen. Wir stehen da respektive unsere Firmen, da sind die ganz umbranche stehen alle sehr am Anfang, da einen guten Weg zu finden, diese Effizienzen, die man damit heben kann, die man mit so etwas wie Co-Pilot heben kann einfach zu nutzen. Das ist glaube ich eine Risikeschonz für alle Unternehmen insbesondere, aber natürlich im Softwarebereich. Der Thread, das jetzt ganz viel Konkurrenzunternehmen entwickelt werden, weil jetzt ganz schnell Code geschrieben werden kann und ganz schnell eine Software programmiert werden kann. Aus unserer Sicht war das Problem, nie die Software zu entwickeln. Dass man lösen muss, da ist der Kunden nie so, kann meine Software dem Kunden das Leben leichter machen und dann muss man die Lösung auch an den Mann respektiver an die Frau bringen und Vertrieb ist wahrscheinlich mit die größte Herausforderung für Softwareanthänden. Und wie geht es? Super, dann kommen wir jetzt mal zur Check-Restgruppe im Aufbau. Ich habe ja mehrere Einheiten bei euch installiert und unterscheiden sich an das machen. Wir haben uns entschieden für eine dezentrale Organisationstruktur und im ersten Schritt gründen oder beteiligen wir uns an dem, was wir plattformen nennen. Das sind am Ende des Tages die Entitäten, die wir uns auch das anorganische Wachstum vorantreiben. Da haben wir jetzt aktuell sechs. Ich hoffe, ich habe keinen vergessen. Das einmal die U-Cham Software, GmbH, die sitzt hier in Berlin. Überraschenderweise hat den Fokus auf Software Unternehmen. Und baut ihrerseits eine dezentrale organisierte Softwaregruppe mit einem Fokus auf die Dachregionen. Auf, hat jetzt letztes Jahr auch eine erste Akquisition in der tschechischen Republik gemacht und sofern, dann haben wir Dach und CEE. Dann haben wir die NGC nach Kapital, so zu München. Die NGC investiert in mittelständische profitabte Unternehmen. Kein bronchen Fokus. Das alte Unternehmen eint, ist, dass sie servicelastige Unternehmen sind und tatsächlich auch asset-light sind. Dann haben wir die Kamer, Kamerbaut ein Services im Bereich digitale Infrastruktur auf. Dann haben wir die Fintiba GmbH an der Fintiba halten wir inzwischen 55 Prozent. Wir haben uns da 2021 mit 21,5 Prozent beteiligt. Selbst ein operatives Unternehmen fintiba bietet an einen digitalen Prozess, um Sperrkonto zu eröffnen. Sperrkonto braucht es so, wenn du aus dem Nicht-Europäischen Ausland noch Deutschland kommen willst und wir brauchen Wiesum. Dann ist Auflage für den Wiesum-Prozess, das nur sogenannte Sperrkonto eröffnet, auf dem rund 12 Mal der Barfeksaat hinterlegt werden muss. Dieses Konto muss du haben, es muss ein Sperrkonto sein, also bestimmten Vermärkt. Da muss das Geld drauf sein, bevor du zu Botschaft gehst und einen Wiesum zu beantragen. Und da hat Fintiba einen digitalen Prozess für gebaut. Fintiba GmbH hat die Deutsche Bank das angeboten, das ist also die eine Bank, die überall vier Jahren hat. Und das ist aber tatsächlich ein Prozess gewesen, der, wenn du jetzt Student, Studentin bist und Wiesum brauchst, musst du erst mal zur Deutsche Bankvieliale mit ein bisschen Glück in der Hauptstadt deines Landes. Und da alle Formulare ausfühlen und da wurde das erst mal nach Deutschland geschickt und einen Konto eröffnet. Und wenn es gut lief, also dann irgendwann die Konto eröffnungsbestätigung bekommen und könnte das das Geld einzahlen, dann hast du die Sperrbestätigung bekommen und dann kannst du irgendwann zur Botschaft gehen. Und da heißt wahrscheinlich auch, das waren so ein ganzes, ganzes. Er so sechs Monate tatsächlich. Und wieder so ist bei Bankformularen auch für die Wahrscheinlichkeit, dass du irgendwo eine Unterschrift vergessen hast oder ein Kreuz hier nicht gemacht hast. Das war halt auch relativ hoch. Es ist zurückgekommen, es ist so nochmal dahinschicken. Also ein unfassbar schmerzhafter Prozess. Fintiba hat das Ganze digitalisiert und bei der Deutsche, deshalb rührt tatsächlich so sechs Monate gedauert, ein schwerkonto zu eröffnen. Fintiba ist inzwischen weit unter sechs Minuten. Da haben wir uns in 2020 mit 21 Prozent beteiligt und haben unsere Beteiligung da jetzt inzwischen stufenweise erst auf 40, dann auf 50 Prozent aufgebaut. Fintiba, so die Vision der Fintiba ist der Führendeanbieter für alle so Finanzprodukte, finanznahen Produkte, für Experts in Deutschland zu werden. Die bieten heute schon an über das Speerkonto hinaus, das Thema Versicherung, natürlich braucht man auch eine Krankenversicherung, wenn man nach Deutschland kommt. Das Thema Mietkotionen, das Thema sonstige Versicherung, bieten SIM-Karte auch dazu an. Und da gibt sicherlich noch ganz viele Ergänzungen, die für Experts in Deutschland sehr interessant sind oder wissen, interessant, das Geschäft im Modell ist. Weil ganz viele dieser Studenten auch nach dem Studium einfach lange bleiben, dass hier ihren Master finden hier ihren ersten Job, bleiben viele Jahre hier und haben bedarf an weiteren Finanzprodukten. Und da sehr Taylormate führt, diese Gruppe Produkte zu entwickeln, das ist was, was sie Fintiba richtig gut kann. Das ist was sehr interessant, das ist ein ganz spannender Fintiba, ein ganz tolles Team aufgebaut. Eine Führungsmannschaft, die das auch sehr vorantreiben kann und will. Und das wollen wir gerne begleiten über die nächsten Jahre. Insofern, und das ein bisschen ungewöhnlich, Fintiba ist ein operatives Unternehmen aus unserer Sicht aber auch eine Plattform. Dann haben wir so fünfte Plattform, ist die M-Lock in Frankreich. Letztes Jahr im Sommer gegründet, die M-Lock baut eine dezentrale Softwaregruppe in Frankreich auf. Und die sechste Plattform ist auch eine Minderheitsbeteiligung. Das ist die Softwarespackel PSC in UK. Da sind wir inzwischen mit 29,9 Prozent größter Aktionären. Softwarespackel baut eine Softwaregruppe in UK und ihr Land auf. Das sind die Brasenutiert? Die sind bräusend notiert. Fast ähnliche Historie wie wir früher ein bisschen was anderes gemacht, operatives Geschäft verkauft. Mittlerweile investiert noch eine Kapitalehöhung und haben jetzt inzwischen 7 operative Firmen tatsächlich so im Softwarebereich kaufen können. Und sind da auf großem Wachstumskurs und das wollen wir gerne begleiten. Da du der Deck, der sozusagen mit dem Yokema, Frankreich, hat dir mit der M-Lock und Deutschland und die Ostau-Prischen starten, machen dann die andere in Einkommen. Wie gesagt, bist du ja schon, dass ihr die Zitrauseit, also ich bin auch nach so einem Manager, die als Einheiten, sehr viel Freiheit. Wie schafft man dann bei Syrien, bei der Syrien-Pizitität? Ich persönlich glaube, dass das Thema Syrien-Häufig ein bisschen übersetzt wird. Natürlich hast du klassische Backoffice Syrien-Häufigungen, also ganz einfach, das Beispiel zu machen, die Unternehmen, wenn sie Teil der Gruppe werden, wechseln, üblicherweise den Steuerberater und ziehen alle zum gleichen Steuerberater. Dann hast du ein bisschen größerer Kund über einem Steuerberater. Der weiß, was so die Anforderungen des Gesellschafters sind, geht alles ein bisschen schneller, geht alles ein bisschen zackiger. Wo wir glauben, wo es ganz große Syrien ergibt und die lassen sich nicht in einen Exil-Modell reinmodellieren, ist beim Thema Führungsstrukturen aufbauen, Austausch zwischen Geschäftsführern untereinander. Die meisten Gründer und Gründerinnen sind ja dann doch einsehkämpfer. Das gilt natürlich auch für unsere Plattform. Das sind eine Person in München, die das aufgebaut hat. Das ist jetzt der Torsten in Frankreich, der das aufbaut. Der ist da erstmal ein bisschen alleine unterwegs. Wenn der jetzt die Möglichkeit hat und das können wir als Skeptors enabeln, sich auszutauschen mit den Jungs in Berlin, die das in Deutschland schon gemacht haben, die Jungs in UK, die das gerade in UK aufbauen. Die haben ganz edliche Themen, ganz ähnliche Herausforderungen. Das ist eine Synergie, die glaube ich sehr wertvoll ist, bis der aber keine Zahl jetzt in der Exil-Modell reinschreiben würde und zu sagen, was schaffen wir damit an in quasi hartem Europetrag. Aber da kann man sich ganz viel an Synergie hinheben und ich glaube insgesamt, dass das ganze Thema wissen, zu centralisieren. Wir sind dabei gerade ein Businesssystem aufzubauen und über verschiedene Module und Gedanken zu machen. Sehr viele, der Unternehmen haben immer wieder die gleichen Herausforderungen. Und ich über alles muss man immer neu nachdenken. Manchmal kann auch sagen, wir hier ist mal so ein Framework, wie du darüber nachdenken kannst. Hier sind drei potenzielle Lösungsmöglichkeiten. Vielleicht passt eine davon, vielleicht passt auch keine davon. Aber du entwickelst eine vierte inspiriert aus den ersten drei. Und an Sachen, es wird auch Bescheid, was denn die vierte ist, damit wir dieses Businesssystem immer weiter entwickeln können. Ich glaube, das ganze Thema zu lernen und zu verstehen, ist ja für viele, wo dieses genauso wichtig als in welchem Material Synergie. Er wäre ein Foto entwerben und es bringt für das Geschäftsuntersecherlich, gerade wenn man viel auch visativ tätig ist. Da bringt es deutlich mehr, wenn man da noch mal eine Person spart und da noch mal die Jahre 15 oder 15.000 Euro regiert. Ja, gerade wenn du das ganze über 10, 25 Jahre denkst, ist das, glaube ich, ein Frun mit dem wir hochrennen können, dass man nicht gering schätzen darf. Ja, Paulsen, dann kann man mal zu einem euer wichtigsten Geschäftsfälle. Das ist das Thema, wie ihr andere Firmen akriviert. Kannst du vielleicht ein bisschen anfangen zu erzählen, wie ihr diese euer Prozess aussieht, was wir für ein Sucht, ihr Nachwächeln kathär geht, ihr vor, was sind die spannenden Themen für euch? Ja, gerne. Das so große Thema, was all die hier im Eint, die aktuell teile Gruppe sind, dass es mission critical businesses sind. Was meinen wir, wenn wir mission critical sagen, dass es ein Produkt, eine Dienstleistung ist, die für den Endkunden essentiell ist, im Sinne von, die muss auch wirklich funktionieren. In einem RAP-System, im Softwarelösung, wie eine RAP-System für zwei Rat-Händler darstellt. Wenn jetzt das RAP-System nicht funktioniert, dann funktionieren einfach ganz viele Prozesse bei dem Händler nicht und er kann sein Business einfach nicht betreiben. In ein Sperrkonto für einen Wiesumsprozess, wenn die Sperrbestätigung nicht da ist und du hast einen Termin bei der Botschaft, dann fiss man einfach kein Wiesum, das muss klappen. Und das sind die Businesses, die wir besonders interessant finden, Businesses, die mission critical für ihre Endkunden sind. Warum? An einerseits macht das einfach wirklich Spaß, sich an Unternehmen zu beteiligen und an Unternehmen voran zu treiben, die was anwieten, was für ihre Kunden essentiell ist. Das ist toll und dafür auch ein permanentes Zuhause zu bauen. Das ist wichtig. Natürlich auch ein Investmentgrund dafür. Nämlich, das sind sehr stabile Businesses. Das am Ende des Tages, wenn deine RAPs hofft wäre, die kündigst du nicht einfach. Da wechselt so auch nicht einfach auch ein anderes Produkt. Ich kann jetzt, das sind ein guter Vergleich. Ich trink ganz gerne Cola. Ich könnte aber auf Pepsi durchaus umsteigen. Da muss ich kein Prozess intern. Das nervt auch niemanden, außer dass ich mich umgewöhnen muss. Ich bin selber, wir sind selber als AG Kunden bei einer um das Software-Firmen. Das ist unsere Konsolidierungslösung. Und das Software für die Konzern-Konsolidierung neu einzuführen. Da muss ich sehr viel Cola geben. Und das ist auch einfach, da wir interessanter Geschäfte-Modelle, in die man gut investieren kann. Das sind die Art von Businesses, nach denen wir in die wir gerne investieren wollen. Das heißt, Wunderung versucht ihr den Schaden, die man so schön sagt, in der Software-Sprache. Also das Wechsel der Konsolidrichen wird bezuhalten. Genau. Dass ihr abschätzen könnt, wie die Cash-Sos aus dem Modell aussehen. Genau. Das heißt, du hast einen sehr stabilen Cash-Slow, es ist eine geringe Turn. Eine geringe Turn hat auch den Scham, dass er neu kundener Akvise ist, richtig hart. Und häufig richtig teuer. Das heißt, den Churn niedrig zu halten. Er hat auch einen ganz einfachen Businessgrund. Da muss ich ja auch quasi weniger neu kundener Akkirieren. Weil ich eine stabile, mindestens genau so wichtig meine Kunden, als es stabil zu halten, die neu kundener Akkirieren. Und das ist erst mal, das erste, worauf wir schauen, wenn wir uns Firmen anschauen, sind das Mission Critical Unternehmen. Der M&A-Prozess selber, das machen im Wesentlichen unsere Plattform. Das ist einerseits, und das ist eine Pipeline aufbauen an potenziellen Tagets. Das ist tatsächlich sicherlich einer der entscheidendsten Punkte bei so einer Pipeline, so wie viel Konfohrene rein. Und das auch der Punkt, den du steuern kannst. Du kannst eingeschränkt Steuern aus wie vielen Kontakten wir dann wirklich in Tirmschied. Kannst eingeschränkt Steuern, ob du den Deal gewinnst. Kannst du einfach immer das doppelte Bieten von dem es alle anderen bieten. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, das aber natürlich kein Klugus investieren. Das heißt, es fängt alles damit an, die Pipeline aufzubauen. Und das ist tatsächlich eine ganz o-school Unternehmensregister durchgehen. Das wäre bei uns so eine Handeltregister- und Bundesanzeiger, gibt es in Frankreich vergleichbar und tatsächlich zu gucken, wie viele Unternehmen in meinem spezifischen Bereich gibt es. Und einfach eine Datenbank aufzubauen mit den Unternehmen ein paar Größenpfeterien. Also wenn du in Deutschland zum Beispiel das Handeltregister nach Software-Filter fülltest, dann kommt da halt auch SAP raus. Das wollte ich noch nicht verdienen. Das ist ja, wir sind große Freunde davon, groß zu träumen, aber bis wir über SAP träumen, vielleicht noch ein paar Nächte. Das ist tatsächlich drüber schlafen. SAP ist so die Design-Extremum. Das andere Extremum ist ein IT-Beratungsunternehmen mit zwei Mitarbeitern. Das ist auch ein Softwareunternehmen, aber auch für uns ist es interessant. Das heißt, man fängt so an aus dieser großen Datenbasis, alle Unternehmen rauszusortieren, die irgendwie nicht passen. Auch Basis von Public Information. Kuckst du dir die Website an? Die Struktur ist das ein Schwesternunternehmen von jemandem. Und so baust du erst mal eine Datenbank auf ein potenziell interessanten Unternehmen. Und dann ist es tatsächlich im Grunde kalt Akquise, die Geschäfte, Raanzuschreiben durchzutelefonieren, voller Abz zu machen. Wir sind ja auch im Softwarebereich ganz häufig in Nachfolge-Situationen unterwegs. Und da sind durchaus Transaktionen, die wir jetzt letztes Jahr gemacht haben, die sind im Grunde, das ist der Erstkontakt 2018 entstanden. Die Entscheidungsfindung bei einem Unternehmseigentümer, Gründer, Geschäftsführer, seinen Unternehmen zu verkaufen, ein Lieben zu werden, neue Hände zu geben. Sehr heuer, ein sehr langer Entscheidungsprozess. Wenn man da früh den Kontakt hergestellt hat, den Kontakt aufrecht daheigen, hat, wenn man in dem Moment wo er sagt, jetzt gehe ich das mal Konfeter an. Dann derjenige ist über den einmal kurz nachdenken, da habe ich doch noch mal nicht gesprochen mit. Ach, die waren doch so nett, und haben sich auch stimmt, die haben sich dann auch noch mal gemeldet. Dann den Anruf bekommst, dann hast du ganz fährig dich gemacht. Und das ist das, was man so idealerweise in einem Vertriebsfanne für den M&A-Prozess erreichen möchte. Okay, jetzt sehr mal. Wir habt dieses Tal gefunden. Der Geschäftsführer sagt, ich würde es verkaufen. Wie sieht denn dann so die Portelligence aus? Was macht ihr denn? Die wesentlichen Punkte, die wir auch idealerweise sehr früh verstehenden in einem DuDLG ins Prozess, das wie M maschenkritikl ist die Lösung wirklich. Wie sieht the churren aus? Die hat sich der churren entwickelt über die letzten Jahre. Und wie sieht die kostende Struktur aus? Auf der Basis kann man einen Krobesangebot tatsächlich entwickeln und sein Work-Kid. Das könnten wir uns vorstellen zu bezahlen. Das sind so die Einsverpunkte, die ganz veranahmen, die zugrunde liegen. Da müssen wir dann halt noch einen Haken dran machen in der DuDLG ins. Und wenn auf der Basis, der Geschäftsführer sagt, so ja alles gleichechen vorstellen, dann machen wir Ligel DuDLG ins. Wir machen Text DuDLG ins. Wir können uns auch noch mal sehr im Detail natürlich die Finanzzahlen der letzten Jahre und der letzten Monate an. Der Kriegsentscheidende Faktor ist tatsächlich das ganze Thema, wie haben sich die Kunden, wie hat sich die Kunden Basis entwickelt? Das heißt, dass du der Punkt, wo wir sehr früh draufschrauben und sehr im Detail draufschrauben. Und welcher Range, also welcher durch einen Multiplz zahlt man da, wie ich hab' mich ja dann einstellt, ist so was. Wir sind im mittleren Einstelligen Bereich jüdlicherweise unterwegs. Und beteiligt dir auch, dass meine Spiele dann noch weiterhört, um dann umfragen. Das ist tatsächlich Situation abhängig. Wir haben an ganz vielen Stellen in unserer Unternehmen Strukturminderheitsbeteiligung drin. Bei jeder unserer Plattformen gesellschaften ist das Management am Eigenkapital beteiligt. Wir sind das einer unserer Werte. Es ist eigentlich ein bisschen schöner, we grow together. Wir glauben sehr daran, dass wenn wir Management Talenten die Möglichkeit, die eine Eigenkapital aufzubauen, dann können wir insgesamt den Kuchen viel größer machen. Und dann können wir den auch mit mehr Leuten teilen und das kriegen immer noch alle mehr Kuchen. Und mehr Kuchen, das ist ja immer erst mal gut. Das heißt, wir geben sehr häufig tatsächlich Eigenkapital. Einmal an die Plattformen gesellschaften und dann, wenn wir Nachfolge Manager mit reinbringen, kriegen wir häufig auch einen Anteil, eine Management beteiligt worden. Die Fairkäufer, da würde ich sagen, in so wahrscheinlich 80-90 Prozent der Fälle, sind wir am Ende in Nachfolge-Lösung unterwegs. Und da ist unsere Erfahrung, dass es für im Grunde alle Seiten auch einfacher ist, zu sagen, man macht jetzt einfach wirklich auch eine komplette Übergabe. Das häufig für die Fairkäufer, die Gründergeschäftsführer, das ist ja nicht leicht, sein Lebenswerk an jemanden zu übergeben. Wie es nicht leicht, einmal zu sagen, okay, ich habe jeden Tag ins Unternehmen und wahrscheinlich die ersten 10 Jahre, ja 150 Stunden die Woche damit verbracht, davon ein Schritt zurückzugehen, das ist nicht leicht. Ich habe euch einfach in unsere Erfahrung tatsächlich auch im Klimakat zu machen. Und dann lieber jüngere Leute rein zu nehmen und mit denen dann wieder schon zuckauf zu fachsen. Genau, genau. Und das hört sich ja, zeige ich mal, alles einfach an, und toll für steckt man sich, hat einen Detail. Aber ich könnte mir vorstellen, wir haben auch den anderen Webbewerber im Fall oder wie sieht es da aus? Ja, jetzt sind wir ja nicht die ersten, die so auf die Idee, dass wir die Real Acreyer gekommen sind und gerade im Softwarebereich ist natürlich Konzellationshoffduer, die machen das seit 30 Jahren schon ein paar Jahre länger als wir. Wir sehen sehr viele von unseren Dields und gar nicht in klassischen M&A-Autionen. Sehr häufig sind es einfach proprietär ressources-dields, wo wir direkt mit dem Verkäufer sprechen. Wir wissen, dass die Unternehmen ganz viel auch von anderen angesprochen werden und es wird sicherlich Transitionen geben. Da spricht der Verkäufer einfach gar nicht mit uns, weil er mit wem anders spricht. Ich glaube, wir sind in der frühen Situation aktuell, dass es gerade von diesen Softwareunternehmen gibt, am Ende viel mehr, als man so denkt. Insofern sitzen wir jetzt mehr Anglau um den Teil herum und kommen ja auch immer mal wieder neu her dazu. Gibt es ein paar Fonds, die sich darauf konzentrieren. Der Teil ist aber immer noch sehr groß. Und da sind viele Fische drin. Und gleichzeitig gibt es ja auch so ein, zwei Sachen, die wir anders machen als unser Wettbewerb. Einerseits, wenn du eine Konstellation vergleichst, wir haben ein bisschen anderen Ansatz, wie wir langfristig unternehmen, weiter entwickeln wollen. Ein bisschen anderen Investitionsansatz. Wenn du es mit einem klassischen Privateack wird, die Form vergleichst, wir sind ein halbesen Motierte AG. Wir haben tatsächlich einfach in unserer Unternehmensform keinen definierten Exitzeitpunkt. Das ist bei einem Form mit einer festen Laufzeit ist das anders. Das liegt einfach in der Struktur. Das heißt, wir können tatsächlich über 25 Jahre denken. Wir können über 35 Jahre denken. Dann werden wir wahrscheinlich nicht mehr der Jan und ich sein, aber wir können auch bei Spiele. Wir können das sehr langfristig denken und wir können und tun das auch eben eigen Kapitalbeteiligungen geben. Und als bösonotierte AG haben wir halt auch mit Aktien eine quasi zusätzliche Währung, die man gleich sehr interessant einsetzen kann, um Eigenkapital an Mitgründer zu geben, an Manager zu geben, wie das gemeinsam mit uns aufbauen wollen. Dazu fällt mir eine Sache einmal. Wir haben sehr viel Zeit. Ich habe hier Gesprächen mit vielen anderen Vorstand und Unternehmen, über die Erfahrung gemacht, dass die Natuisten ein bisschen Quartalz getrieben sind. Das ist das populierte. Wir nehmen an der Börse, vielleicht ist der Druck nur nicht ganz hier hin. Aber das kommt ja irgendwann mal die mehr Leute auf den Aufmerksamkeit, auf den Aufmerksam werden. Dann ist ja dieses permanente Kapital vielleicht auch nach dem Attractekritte, sagt ihr, wir haben 10 Jahre Zeit, also investierenden. Aber wenn es das 5 Jahre Zeit muss, um ihnen zu entwickeln, dann in einem Exektsisieren und dann so zu 5 und 7 Jahre an die Zeit und viele Börse und hier die Quartalz getrieben wird, wie lebt ihr diesen Spannungsfels zu sagen? Wir haben das ganz große Glück, eine Aktionärsbasis zu haben, wie man mindestens genauso langfristig denkt, wie wir. Gerade unsere großen Investoren wahrscheinlich sogar noch langfristiger als wir. Mit Trails, genau von daher ist einer unserer großen Aktionäre, das kommt aus einer Stiftung heraus, das ist also nochmal ganz andere Zeit, wo wir zonte. Das heißt, wir haben aktuell eine Aktionärsbasis, die das mit uns zusammen entwickeln, dieses mit uns zusammen langfristig denkt. Weil ich glaube, es ist nicht gut, in Quartalen zu denken. Das ist, du kannst einen Unternehmen nicht langfristig entwickeln, wenn du nur darüber nachdenkt, ob dieses Quartal besser oder schlechter war als letztes Quartal. Insbesondere wenn du es nur auf die Zahlen runterbrichst, ich glaube, einen unternehmen, ein tolles Unternehmen muss sich jeden Monat weiter entwickeln, muss jeden Monat ein bisschen besser werden. Muss das eben da jeden Monat ein bisschen steigen, dann kann ich im Grunde niemanden einstellen. Also drei Monate dauert sicherlich immer bis Leute so abzuspied sind, dass man es sofort sieht. Das heißt, ich glaube, dass das nur so auf die Finanzzahlen im Quartal in Quartalen zu denken, dass das tut Unternehmen nicht gut. Wie gesagt, aktuell sind wir in einer dankbaren Position, zum einen sind wir im Freiferkirme, wir müssen nur halt jährlich veröffentlichten. Wir haben schon mal 6 Monate. Wir haben eine Aktionärsbasis, die das versteht und mit uns langfristig denkt. Und wir haben ein Geschäftsmodell oder unsere Tochterfirme, wir haben ein Geschäftsmodell, das sehr stabil ist einerseits. Und wir sind natürlich auch immer noch in einer Wachstumsphase, so einem perfekten Exemodel, wenn man sagen, man schafft eine gute Balance zwischen dem Stabilen, ist schon quasi schon ein Schritt weiter, so die wesentlichen Maßnahmen, die wir dann durchmachen, sind schon alle eingeführt. Und das ist jetzt einfach smooth sailing, wird jeden Monat besser und das erlaubt einem Wachstumsinvestitionen an anderen Stellen zu machen. Jetzt ist das Leben häufig kein perfektes Exemodel. Ich glaube, dass man auch da im Börsen notierten und hätte voranliegen, auch viel erklären und viel verständnisbar verschaffen, muss man warum man solche Sachen macht, wie man macht. Also, ihr seid im Wunder genommen noch nicht so abhängig, wie gesagt, von diesen Födenjadikern, also nicht auch nicht von dieser Halbhörnchen, sondern also Arzt und Erstruktur gibt euch die Zeit, das Unternehmen an der Lunge zu entwickeln und wie wir schon sagt, ist das leidnutig zusammen zu wachsen. Eigentlich das Thema, was du als für eine Akkusitionsstrategie gesprochen hast, als wir da angenehm wissen, haben wir das Thema Management. Wenn man klein mit dem Leben hat, lebt ja viel davon, dass man das nicht in den Menschen besitzen hat und wir sagt, wird ja auch jetzt jetzt dann auch, dass eine der anderen neuen Menschen in den Leuten die die erste Interns Struktur schenken, was ein Druck an der Klinikalität, das guten Gewinches, das ist für mich immer so als Investor auf so eine große Frage. Es finde ich nicht leicht zu beantworten, ich glaube ein wichtiger Aspekt ist so, man unternehmer tun, vielleicht ist so Roll Up Your Sleeves-Edit-Hude, man merkt ja Leuten an, ob die jetzt so Bock haben was zu machen. Oder auf dieser Seite "ja, ja, ja, gut, wenn ihr sagt, wir sollen das machen, dann machen wir das jetzt halt mal, das sind jetzt so die beiden extrem. Aber dass du dieser unternehmerischer Spirit machen zu wollen, was aufbauen zu wollen, das finden wir wichtig. Learning agility, ein ganz wichtiger Faktor, gerade in einem, wie in unserem Fall, sehr schnell sich ändern, umfällt und wachsendem umfällt. Learning willingness, um im Englischen zu bleiben, also die Bereitschaft jeden Tag ein bisschen besser werden zu wollen, von anderen zu lernen, sich mit anderen auszutauschen. Und die Bereitschaft Verantwortung für Ergebnisse zu unternehmer, also eine echte Accountability für, das der bereichtigt nicht verantwortet. Und ja, wir sind sehr dezentral aufgestellt, es ist ein weiterer Wert, auch das klingt auf englisch schöner, we serve the edge, sehr dezentrale Organisationen, ganz viele Entscheidungs- oder ganz viele Entscheidungsautorität. Geben wir an die Leute vor Ort, dann müssen die Leute vor Ort aber auch bereit dazu sein, Verantwortung für diese Ergebnisse zu übernommen. Und ihr braucht einen Leute, die ihr selber entscheiden wollen und möchten, und die da auch die Verantwortung übernommen. Und denen gibt ihr auch die unternehmerische Freiheit, ihr kleines Unternehmen zu der größeren Summatik. Genau. Und da, es gibt ja auch ganz andere Modelle, man kann ja so Fertribststrategien einfach im Headquarter entwickeln. Wahrscheinlich kann man dann auch im Headquarter, kann sie die besten Experten ranholen, kann es auch, sind noch mal andere finanzielle Mittel. Wir glauben, eine Fertribststrategie ist am besten von den Leuten entwickelt, die jeden Tag mit diesem Spezifischen Kunden telefonieren. Und das wollen wir gerne ermöglichen und enabeln, dass diese Entscheidung eben auch eben da getroffen werden, wo sie am besten getroffen werden können. Jetzt habe ich sicherlich eine deiner Lieblingsfrage, bzw. wie finanziehst du denn das Ganze? Wie sind die Öffnizier- und Stadivier-Fund über das Haus? Wir machen das mal zuallererst mit dem Eigenkapital, dass wir als AG haben. Das Eigenkapital haben wir in den letzten vier Jahren, das eine oder andere Mal erhöht. Wir haben ja relativ viele Kapitalerhöhungen gemacht. Das erhnt man das Eigenkapitör, was uns von unseren Aktonieren zu verfügen, stellt wird. Kapitaleficient einerseits, aber auch schneller wachsen zu können. Finanzieren wir etwa 50 Prozent der Kaufpreise, die wir zahlen. Finanzieren wir häufig refinanzieren wir nach Akpositionen. Mit frem Kapital, dass uns von einer ganz klassischen Banken wir arbeiten, damit eine Handvoll Banken zusammen zur Verfügung gestellt wird. Wir werden das nicht auf AG level, wir selber als AG eine Ewigkeitsanleihe ausstehen, aber keine Bankfinanzierung bei uns drin, sondern die Akquisitionsfinanzierungen werden tatsächlich immer auf der Ebene reingegeben, wo dann auch das relevante Operative und daneben erworben wird. Wenn ich mir so lange anschau, was würdest du sagen, was sind denn so die, wenn man so schön auf Englisch hat, die Kieberformen sind die Kreaters. Beaufachtet, dass ich das Unternehmen auch immerfristig weiterentwickelt, von der was kann man dazu aktivieren oder sollte man als Erwartungshaltung haben. Für uns sind die organisische Entwicklung von den Unternehmen, die schon Teil der Gruppe sind angeht, wenn ich mir einerseits auf Wachstum schauen. Und da schauen wir vor allen Dingen auf das Wachstum des Recurring-Revenues. Das ist beim klassischen Software-Unternehmen, das ist Wartungsumsatz, einen klassischen Saar-Sunternehmen, einfach manzly, annualized recurring revenue AR. Da war rum, schauen wir uns recurring revenue an, weil wir nicht nur Wachstum wollen, wir wollen nachhaltiges und stabiles Wachstum. Und da ist natürlich einfach recurring revenue, das was wichtig ist. Und dann schauen wir uns natürlich auch die Margenentwicklung an. Und wir glauben, dass wir in diese beiden Werte zusammen dir anguckst. Dann kannst du richtig gut über Wachstumsinvestitionen in Ophex zum Beispiel, also ganz einfaches Beispiel. Das ist einmal, wo ich jetzt ein Vertrieb lauhe, der kostet mich erstmal Geld. Wenn wir aber nachhaltig Wachstum in meinem recurring revenue bringt, dann ist es nur total sinnvolle Investitionen. Und die Kombination aus Ebedarmage und recurring revenue Wachstum, das ist glaube ich eine Kennzahl, die sehr gut sumiert ausdrückt. Wie gut ist ein Unternehmen, wie hoch ist die Qualität eines Unternehmens? Jetzt muss man, jetzt fragst du mich jetzt, ja, super, das steht ja gar nicht in deinem Konzernabschluss diese Kennzahl. Das stimmt. Wir kaufen sehr kleine Unternehmen. Wir haben uns auch in den letzten fünf Jahren sehr auf das Thema anorganisches Wachstum konzentriert. Wir haben jetzt zum ersten März, ein COO für den Softwarebereich eingestellt. Das Thema organisches Wachstum ist so eines der großen Themen des nächsten Kapitelts. Das sind sehr kleine Unternehmen. Das ist häufig nicht eine Kennzahl, die ich an Tag 1 geliefert bekomme. Aber das ist eine Kennzahl, die wir uns anschauen wollen, als wesentliche Zahl fürs Thema organisches Wachstum. Hast du da eine Zahl, in der du es sagen musst, das steht dann pro 10 Prozent, was es so gefühlt hat, der Zahl, bei der ich wohl viel mehr. Wir haben dann ambitioniert, das Intern ist Ziel für. Da drunter liegen jetzt ganz viele KP-Eis. Turn. Recovering Revenue Girls heißt auch Geringerturin. Unser Logo Turn und natürlich auch Revenue-Turn. Effizienz meiner Salesmannschaft. Effizienz meiner Atmenorganisation. Ich kann diese eine Kennzahl, recurring Revenue Girls und Ebedar-Mage, kann ich runterbrechen, in ganz viele KP-Eis. Und da schaut sich vor allem unser COO, das ist eines einer großen Themen, an welcher KP-Eis schauen wir uns bei welchem Unternehmen an ganz viele davon uns einfach beeinen. Unternehmen anschauen. Wir müssen uns auch mal aufpassen, dass man nicht eine Mutter kommt von einem westfältischen Bauernhof. Von wiegen wird die Saun nicht fetter. Ich glaube, 50 KP-Eis anschauen. Ich muss jetzt aber auch was machen mit diesen KP-Eis. Ich muss da raus eine Aussage entwickeln und sein, okay, da muss ich hin. Und diese KP-Eis sind wichtig für diese Spezifische Unternehmen. Und da sind wir geradebei das Einzuführen. Und was die Ebedar-Mage betrifft, gilt es gleiche dann viel wie es Organische wachst du. Dass ihr da zwar eine Zahl im Kopf habt, aber die noch nicht kommuniziert, oder ist es da ein bisschen anders? Nein, da gilt es gleich. Okay. Dann, wie wir von eurem Waffel gelandt haben, was er auch euer Leipbild so ein bisschen ist, wenn ich das verstanden habe, ist ein wundem genommen, wie so ein Mensch, wenn ein zentiviert ist. Gibt dir auch ein bisschen vor, welche Richtung das dann nicht möglich ist. Wie sieht es denn, was zentiviert und raus? Also wir arbeiten tatsächlich auf allen Ebenen mit eigenem Kapital. Wir haben ja ganz häufig Nachfolge-Manager, die wir reinbringen, die dann häufig auch nicht nur ein operatives Unternehmen, sondern über Zeit 2, 3, 4, 5 operative Unternehmen, sie bündeln und verantworten. Die werden auf der Ebenen mit eigenem Kapital beteiligt. Unsere Plattform-Manager sind auf der Ebenen-Plattform mit eigenem Kapital beteiligt, weil wir sehr daran glauben, dass Ohnership im wörtlichen Sinne zu Ohnership im übertragenden Sinne führt. Insofern incentivieren wir mit eigenem Kapital. Und aber natürlich auch nah an dem, was man selber tatsächlich auch steuern kann. Auf Ebene der AG hat unser Aufsichtsrat letztes Jahr ein Virtual Share Option-Programm eingeführt, einerseits für Jan und Mich. Wir haben uns entschieden, das auch auf Key Personal in der AG aufzubauen. Das ist am Ende eine Entzentivierung, die sich sehr an der Entwicklung des Aktienkurs orientiert. Auch da haben Ende Ohnership. Dadurch wird man eben zum Aktionär unserer AG und also in gleichlauftürischen den Interessen um Reaktionäre und den Interessen des Vorstands der Mitarbeiter bei uns. Ich frag so in fünf Jahren, in zehn Jahren. Und an der einen oder anderen Stelle haben wir das jetzt schon. Wir haben ja zum Beispiel bei der Finthiber. Haben wir ja Ende letzten Jahres noch mal unseren Anteil erhöht. Und das Ganze mit einem Verkäufer darlingen gestaltet. Und dann haben wir ja eben März im Grunde diesen Jahres eine Sachkapitale Höhung gemacht, indem Zusammenhang. Hat sich ein Teil des Management Team bei der Finthiber entschieden. Auch da ist es auch ein Teil unserer Aktien noch mal abzunehmen im Tausch für das Verkäufer darlehnt. Das ist eine Richtung, in die wir tatsächlich denken, langfristig. Das zu wandeln quasi von Eigenkapital auf direkter Ebene. In einfach einer Beteiligung an der AG. Das Schamante an Aktien an einer Bösen-Motierten AG ist, dass sie grundsätzlich mal Liquid sind. Dass sie zum Beispiel vielleicht auch beleiber sind, wenn einer unserer Plattform Manager ein Hauskredit aufnehmen möchte. 10% an einer Plattform, dass es richtig viel wert. Damit zu der Sparkas zu gehen und zu sagen, ich brauche ein Kredit für, ich weiß nicht, was kostet eine Eigentumtswohnung in Berlin inzwischen? Man versteht mal ein Stück, das ist schon so bei 7.187 Euro. So eine relativ viel Geld. Das ist natürlich mal ein Aktien-Depot, wahrscheinlich leichter. Insofern ist das auch auch eine Schronst, die wir als AG haben, dass wir quasi eine Liquid bewährt, Eigenkapitalbeteiligung schaffen können. Ich würde es noch mal ein Schritt kurz zurückgehen. Und zwar haben wir über das organische Wachstum brauchen. Und das, was ihr da erstellt. An organisches Wachstum ist ja auch der nächsten Phase noch wichtig, wie ich sie verstanden habe. Gibt es da den Kennzahn, ihr benutzt sozusagen, okay, wir können im Jahr kein Anon 10 Unternehmen erwerben, wir können 500 Unternehmen erwerben, können so und so viel wachsen oder macht ihr das, weil es ist ja schwerer planbar. Oder an organisches Wachstum macht ihr das nicht ja auch Kennzahn fest, sondern wie ein Prozess. Also das ist tatsächlich auch, glaube ich, einfach überhaupt nicht planbar. Und es passiert, dass zum Glück nicht so oft, weil es immer sehr ärgerlich ist. Aber es ist auch schon passiert, dass im Runde 5 Tage Formutate, die sich der Verkauf noch mal um entschieden hat. Also gedacht, du machst einen großen Dealieses Jahr noch und ihr machst sie dann einfach nicht. Wir gucken so auf an organisches Wachstum aus, wahrscheinlich drei Blickgewirken hund drauf, dass eine ist, ist da eine Pipeline. Also mit wie vielen Unternehmen sprechen, unsere existierenden Plattformen, gerade mit wie vielen Leuten sprechen, wir gerade um eine nächste Plattform aufzubauen. Also nämlich mal das Beispiel Frankreich, mit dem Juli eine Plattform begründet, bis wir zu so einer, wir gründen da jetzt eine Plattform hinkommen, das ist ja ein Prozess. Das heißt, ich habe quasi meine Plattform haben ihre Pipeline und wir als AG haben quasi noch eine Plattform Pipeline. Und da kann man ganz gut abschätzen, nicht wie viel Deal zu meinen nächsten sechs Monaten machen wird. Und in welchem Volumen. Aber wie viel so realistischerweise in den nächsten zwölf Monaten passiert, das können wir ganz gut schätzen. Und dann kommen manchmal unerwartete Opportunitäten um die Ecke, für die man dann halt bereit sein muss. Das heißt, das ist quasi die, ganz mal Angebotseitung. Die zweite Frage, die wir uns stellen, haben wir die Strukturen um weiteres an organisches Wachstum zu verarbeiten. Entweder auf Plattform eben oder auf AG eben. Das ist einer der Haupttreiber für die Entscheidung, wie wir das hier auch zum Beispiel angestellt. Wir sagten, okay, wenn wir so weiterwachsen, in dem VMS-Bereich, dann brauchen wir auch auf AG eben jemanden, der ein guter Sparingspartner zum Beispiel für unsere Plattform ist. Wenn ein Geschäftsführer mit einem Plattform einer der eine Vertriebststrategie diskutieren wir. Und der Plattform-Männer-Jahr braucht jetzt mal jemanden, um das zu sparen. Da bin ich wirklich nicht die richtige Anträge von Partnerin. Und da fahre ich mir jetzt ins hier auch eigentlich um eben diese Strukturen zu schaffen. Und die dritte recht simpfle Frage ist, haben wir das Kapital dafür. Und da haben wir bisher, hat das immer sehr gut geklappt, hat aber das eine oder andere, ähnere und andere Falt, weil mir rührt daher, wir haben es immer geschafft. Kapital so rechtzeitig einzusammeln, dass wir keinen Deal absagen mussten. Wir wollten uns aber auch nicht, wenn wir schon mal Kapital einsammeln und dann gucken wir mal. Das ist immer sehr so eine Spannungsverhältnis zwischen so viele L.O.I.s und draußen. Sobald kommen die Transaktionen und da stehen wir im Kapital einsammelprozess. Und da war die Spannung ab und zumal ein bisschen höher. Das hat am Ende gut geklappt. Und da versuchen wir eine gute Balance zu schaffen zwischen ich sammels so früh Kapital ein. Das meine Plattformen gesellschaften auch einfach voll Kraft voraus. In ihre Akviseprozesse gehen können. Und ich sammels aber Kapital effizient, IAA effizient ein. Und das heißt im Grunde will ich ja erst dann einsammeln, wenn ich, ich sag mal, nur noch so eine minimum risierbarerabe und da eine gute Balance zu finden ist, das was wir probieren. Was manchmal anstrengend ist, da wir jetzt im April haben wir ein Commitment für die nächste Kapitalerhöhung unter anderem. Elit, Investor, das ist Family Office vom Daniel Egg. Das ist für uns eine ganz tolle Lösung, weil sie uns eben ein bisschen zusätzliche Planbarkeit gibt. Ich muss jetzt immer noch eine Kapitalerhöhung machen und ich muss durch den Prozess durch. Aber ich habe einfach ein paar Monate vorlaufplanbarkeit. Und dann M&A Prozess, der da auch üblicherweise auch länger als vier Wochen. Insofern passt das sehr sehr gut zu machen. Wenn du mir doch noch mal sagen könntest, wie man als Aktionier oder wie auch keine Aktionierer, die mittelfristigen Aussichten ist oder die Einschätzen. Also was würdest du denn sagen? Was ist denn so dein Blick, wenn ein RRB-Skeste daher, wo sich das unternehmen, vielleicht in fünf Jahren entwickelt, ohne jetzt zahlen zu werden? Oder konkrete Umsatzziele oder so, aber wo siehst du die Chapterskruppe möglicherweise in fünf Jahren? Wir haben in den letzten, also in den ersten fünf Jahren 2019 bis 2023, haben wir uns an 40 plus Unternehmen beteiligt, Umsatz von etwa 100 Millionen, ebe da operativ von etwa 30 Millionen. Wir wollen schneller werden, indem wir wachsen. Ich glaube, wir haben die Grundlagen dafür geschaffen, wir haben deutlich mehr Plattformen, wir haben schon mal so ein paar Strukturen geschaffen. Insofern soll ins in den nächsten fünf Jahren mehr als nochmal 30 Millionen und 100 Millionen Umsatz werden. Wie viel genau da gerade an Organisch dazukommt und das ist organisch, das wachst du uns super wichtig für uns. An Organisch, das wachst du, ist das, was so eine Stärke im Impact wahrscheinlich in den Zahlen hört, nicht im Wert, aber in den Zahlen, das zu planen. Und das zu vorkasten, wo wir da in fünf Jahren stehen, das können wir tatsächlich nicht mehr als in den letzten fünf Jahren. Okay, gut, das ist ja eine Ambition. Und wie gesagt, man ist ja immer von äußem Faktor noch abhängig, die man, weil ich ja hab, unter Kontrolle, manchmal gerade wie gesagt, war es ja nicht so sehr. Und dann muss man gucken, wie man damit hinkommt, das ist ja das gut auch bei euch. Dass ihr wie gesagt langfristig klar und langfristig wachsendult, sodass man da auch jetzt nicht jedes Quartal wie der schon gesagt haben, müssen wird. Gibt es den Monster, der sich grenzen ist wachst du uns? Nein, wir haben da auch keine Zahl im Kopf. Also nicht so, dass ich sage, bei X-Millionen reicht es dann auch irgendwie oder bei X-Unternehmen reizt dann auch irgendwie. Ich glaube, wir müssen die Strukturen dafür schaffen, dieses Wachstum zu, ich nenne es mal verdauen. Wenn wir die Strukturen nicht haben, dann sollten wir erstmal nicht weiter wachsen. Das heißt, wir sind gerade, und wir versuchen es parallel zu machen, wir bauen die Strukturen auf, um weiter wachsen zu können. Irgendwann ist wahrscheinlich jedes Mischekritik und daneben bei einem der vielen, bei einem der vielen Serial Aquirer gelandet. Und dann kommt man so in die Secondary Phase. Ist so Secondary da, wo wir uns sehen würden, wahrscheinlich nicht, ehrlicherweise. Secondary heißt für die Mühe, die sich jetzt nicht so gut damit auskommt. Dass man also im Private Equity Bereich wäre Secondary der zweite Private Equity von Khoft, vom ersten Private Equity von. Und das kann man glaube ich auch in der Serial Aquirer Welt denken, fangen wir irgendwann an von Constellation Software zum Beispiel zu kaufen. Ich weiß es, die wollen nicht verkaufen, wir wollen nicht verkaufen. Das ist wahrscheinlich, gibt es da tatsächlich irgendwann einfach so ein Stopp von den Gipsel einfach keine Unternehmemäer. Eine der großen Investoren ist ja der Mitch Rates und wir sprechen relativ viel mit dem Misch darüber, wie man so ein Unternehmen entwickelt. Dana Herr ist schon eine große Inspiration für uns und wenn man sich jetzt Dana Herr mit der Unternehmensentwicklung von Dana Herr anschaut, dann haben die sich im Grunde alle fünf Jahre neu erfunden. Also heute Diagnostics, das hat man vor 15 Jahren sicherlich nicht erwartet bei Dana Herr. Und diesen Spirit wollen wir uns gerne beiberhalten oder übernehmen, das inspiriert und sehr zu sagen, wir sind zu jedem Zeitpunkt bereit, auch eine Bestandsaufnahme zu machen. Wo stehen wir, was funktioniert, was funktioniert nicht, wo sehen wir Wachstumspotential, wo nicht, um uns als Unternehmen, als Gruppe dann auch neu zu denken, weiter zu denken. Okay, dann sehen wir sozusagen die ganzen Wachstums-Wachstums-Wall weg und wir könnte noch viel tun. Erst noch vielen Dank für den tiefen Einblick in Chefdas. Ich hätte jetzt noch drei persönliche Fragen an dich zum Abschluss des Podcasts. Und zwar die erste Frage, was du in den letzten 12 Monaten die Neues genernt hast, also entweder hochflisch oder privat, was du vorhin nicht könntest. Mir ist noch mal sehr gelernet habe, wie intensiv und anstrengend auch Änderungsprozesse sind und wie viel Arbeit oder Anstrengung das bedeutet, dass es mir über die letzten 12 Monate noch mal sehr bewusst geworden. Und wie viel Spaß ist mir gleichzeitig macht, aber wie die meisten Sachen nie wirklich Spaß machen, sind sie zwischendurch auch anstrengend. Also du hast dir sehr intensiv bezeitend, wie du das hast gesagt. Das kann man sich auch super. Die nächste Frage, hast du in die Lieblingsbunk oder in die Lieblingspodcast, was du da nicht hörst, hast du uns als Urohren, die ans Herzlichen würdest? Aussahsmart investieren. Ich höre den Art of Investing-Podcast von ein bisschen nach Werbung ist aber gar nicht so gemeint. Der Paul Puser von unserem Aussichtsrat mit dem Rick Burman zusammen. Ein ganz toller Podcast, wo die beiden Investoren unternehmen, gründer den Football Coach von Norddeam Interviewen und den heuchster gerne schon viel gelernt. Super, habe ich auch schon, muss ich sagen, ganz toll, kann ich auch noch zu, wenn du das Herz lehst. Die letzte Frage, die ich eben noch das dürfte. Wie viel Glück gehört ich eigentlich dazu, um das eine Unternehmen, das so nahe, was man möchte. Ein bisschen. Mein ehemaliger Chef bei der NLBC, hab mal gesagt, "A flying bird catches something". Ich glaube, da ist viel wahres dran. Jetzt nehme ich das EM Zeit, ich versuche mich mal an der Fußballanologie, dass man dann das Tor trifft. Da gehört auch "mü Glück" dazu. Das ist vor allen Dingen sehr viel Training, das ist vor allen Dingen sehr viel Arbeit, aber manchmal hat man einfach Pech und Triften vorsten. Nur die Chancen rauszuspielen. Die Gelegenheiten, den Ball vor es Tor zu legen, um dann ein Tor zu spielen. Das kann man steuern. Wenn man sich auf das fokussiert, was man steuern kann und genug Bälle vor es Tor legt als Team, irgendwann werden wir mal schon treffen. Vielen Dank für das tollen Richtlin. Vielen Dank für Ihr Endige mit Chefdas Group. Ich wünsche Euch ganz, ganz viel Erfolg bei eurer Strategie bei den nächsten 15 und mehr Jahren. Und das will Glück dazu. Vielen Dank. Vielen Dank fürs Zuhören. Wenn ihr dieser Podcast gefallen hat, abonniere gerne unseren Kanal, um keine weitere Folge zu verpassen. Dies ist eine Marketing-Mitteilung. 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