CFO im Scale-Up – Was Wachstum mit dem Finance-Team macht (Gast: Lucas Ziegler, Osapiens)

#Futurefinance #Der Podcast für Young Professionals Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge "Futurefinance". Mein Name ist Esra Laubach, ich bin eure Host. Ich schauen heute auf das Thema CFO im Scale-Up. Und auf die Frage, was macht Wachstum mit dem Finance Team? Es ist 2018. Da kündeten drei Männer in Mannheim ein Start-up. Die Idee, Unternehmen durch den immer dichter werdenden regulatorischen Dschungel zu navigieren und sie darin zu unterstützen, die komplexen regulatorischen Vorgaben rechtssicher einzuhalten. Heute rund acht Jahre später betreut dieses Unternehmen mit über 500 Mitarbeitenden über 2500 Kunden in mehr als 60 Ländern und gilt seit Anfang 2026 als UNICORN. Nach einer Series C-Finanzierungsrunde Anfang dieses Jahres die in Höhe von 100 Millionen US-Dollar abgeschlossen wurde, erreichte der Mannheimer Software Spezialist die magische Bewertung von über 1 Milliarde US-Dollar. Die Rede ist von Osabiens. Über den sogenannten Osabiens-Hab wuchen Unternehmen mit z.B. Metro, Otto, EDK oder DM um nur eine kleine Auswahl zu nennen, KI-gestützte Softwarelösungen um bis zu 20 verschiedene Regulierungen rechtssicher zu erfüllen. Vom Lieferketten-Sorgfallspflichtengesetz über die CSRD bis hin zur Anti-Entwahlungsverordnung. Mir gegenüber sitzt der CFO dieses Einhorts. Wie schön, dass du meine Einladung gefolgt bist. Herzlich willkommen, lieber Lukas Ziegler. Hi, Esra. Ich freue mich heute dazu sein. Danke für die Einladung. Lukas ist seit 2025 CFO von Osabiens und hat dort Hautnamen erlebt, was es heißt, eine Serie C-Runde über 100 Millionen Dollar zu begleiten und gleichzeitig ein Finanstein aufzubauen, das mit dem Wachstum des Unternehmens auch Schritt hält. Seine Aufgabe als CFO ist definiert, die internationale Expansion und das Wachstum von Osabiens weiter zu beschleunigen. Sein Werdegang, der ist aber ebenfalls spannend. Zuletzt war er nämlich bei Vierybox als Weißpräsident für Finanzen, Controlling und Rechnungswesen tätig und davor, weil in diversen Finanzfunktionen bei Unternehmen wie Brosiebensatz 1-Media, KPMG und auch SAP. Er wird uns heute noch mehr Details über sein Werdegang und seine Learnings verraten. Wir sprechen aber auch über die CFO Rolle im Hochgeschwindigkeitsmodus und wir würden uns den Fragen was braucht, Feinens in einem Unternehmen, das in zwei Jahren fünf Länder erschließt. Und was sollten Feinenstalente heute lernen, die in zehn Jahren dort sitzen wollen, wo Lukas heute sitzt? Wir haben viel vor heute. Das haben wir ja. Lukas, du warst ja, ich habe es gerade schon gesagt, lange in etablierten Unternehmen tätig. Wie erklärst du denn, deinem Jüngeren ich in zwei Sätzen den größten Unterschied deiner heutigen Rolle? Der Unterschied liegt nicht nur im Umfeld, ob etabliertes Unternehmen beratunggurch, beispielsweise auch war oder Scale-Up, sondern in wesentlichen Entwicklung der Rolle zum CFO hin. Man geht weg von funktionalem Denken nur Feinens isoliert hin zu Unternehmensweiter Verantwortung als CFO. Heißt genau genommen statt eben in gewachsenen Strukturen mit begrenzter Verantwortung, die letzten 20 Prozent auszupfimieren, baut man eben heute im Scale-Up, insbesondere die ersten 80 Prozent selbst. Nur der Geschwindigkeit, andere Tagzahl, man trifft selbst die Entscheidung, man ist Architekt, man ist Baumeist, man gibt die Richtung vor und eben nicht nur für Feinens, sondern eben für das gesamte Unternehmen. Und eben, es gibt am Ende niemanden, wo man zurückdelligieren kann oder eben jemand anderes die Verantwortung trägt. Hat ich das ihm mut gekostet? Ich glaube, man hat von Anfang an darauf hingewarbeitet, sonst würde man glaube ich so ein Werde gegangen oder nicht darauf fussieren. Ich glaube, für mich war das immer klar von daher was für mich jetzt nicht der Mut diesen Schritt zu gehen, sondern es war von Anfang an für mich immer gleich möchte diesen Weg gehen und genau, deswegen bin ich diesen Weg auch gegangen. Super spannend finde ich das. Und das bringt mich auch zu einer Frage, die da ganz gut reinpasst. Viele sehen ja den CFO immer noch klassisch als Hüter, der Bücher, vielleicht hast du das auch in deinem Kopf drin gehabt, als du dachtest, "Mh, da will ich, ich will mal es hier vorwerden." Das ist ja mittlerweile nicht mehr so. Wie sehr bist du denn in diesem Start-up-Alltag eher unternehmer, Sparingspartner und go-to-market-Copeilert? Also erst mal ein CFO ist kein Hüter der Bücher. Ich weiß nicht, wo das herkommt, aber im Wesentlichen, das ist eine Rollen-Defenition, aber da gehört deutlich mehr dazu. Natürlich klassische Finanzgrundhygiene gehört dazu, Kompleins, Steuern, saubere Abschlüsse, verlässliche Zahlen. Das ist grundsätzlich die Basis Global-Tex-Compleins, über Big4Orde, IFS, Konzernabschluss, schnelle, Monatsabschluss. Das haben wir grundsätzlich hinter uns, ohne stabile Zahlen, Daten, wie das Fundament für Entscheidungsfindung, Wackblick und ohne Kompleins. Ich glaube, das ist immer ein wichtiger Punkt. Man hat natürlich immer Risiken im Verborgenen. Ich glaube, jeder CFO hast Überraschung. Deswegen gehört mit dazu, wenn man so klassisch Hüter der Bücher daran denkt. Aber im Wesentlichen heißt es im Sparingspartner, um da man Geschäft oder Unternehmen wirklich weiterzuentwickeln muss man. Ein großen Anteil auch Sparingspartner sein für CFO, für Management. Und vor allen Dingen Daten getrieben, eine andere Realität zu sein, die aktuellen Entwicklungen zu bewerten, was funktioniert nicht. Transparenz zu schaffen und eine Entscheidung mit vorzubereiten und am Ende auch mitzutreffen. Also im Wesentlichen vertrauen schaffen. Heißt im Scale-Up-Tritt es wie du gesagt hast, vieles um Wachstum. Das heißt, Wachstum ist im Wesentlichen die Go-To-Market-Engine immer sehr weit vorne. Hand der Front, das heißt, da ist man natürlich immer stark mitinvolviert, wenn es eben darum geht, wo investieren wir. Also ist die Schwertkapital-Alocation, wie finanzieren wir das Wachstum am Ende eben und wie effizient wachsten wir im Ende. Also so gesehen ist es eben genau, deswegen so entscheidend, dass Geschwindigkeit vorhanden ist, weil eben Dinge, die man im Scale-Up zuschmeckt, erkennt. In der Geschwindigkeit eben sehr schnell viel Geld kosten kann. Kurze Unterbrechung Du arbeitest in der Finanzproje und willst deine Karriere auf das nächste Level bringen? Dann darfst du das Future-Fightings-Festival am 11. Juli in Köln nicht verpassen. Spannende Keynotes, Networking und die neuesten Branchengrenz warten auf dich. Hol dir dein Last, Chance-Ticket und sei dabei. Alle Infos und Tickets findest du unter finance-mengasmagazin.de/FFF20026 oder in den Schornauts. Wie viel Prozent deiner Zeit, würdest du sagen, verbringst du heute mit klassischen Finanzthemen und wie viel eher mit Strategie wachst du, oder hast du eben auch gesagt, Gautomarket? Das hat sich natürlich sehr stark entwickelt über die Zeit. Im Anfang bei Osabinschlag der Fokus klar auf den klassischen Finance-Themen. Viele Themen mussten auf der Grünen, wie sie aufgebaut werden. Das war am Anfang auch mein Auftrag, in wesentlichen erst mal mein eigenen Hof sauber zu bekommen, aufs nächste Level zu hiefen. Nach der Zeit mit dem Aufbau der Organisation ist es deutlich ausgeglichener. Ich würde sagen wahrscheinlich heute eher Paris, also zwischen Finance und dem Thema Gautomarket's Strategy and Operations. Aber auch aufgrund dessen, dass neben der Reihe der Organisation mit der eine zwei Jahre starkes Leadership, was nach und nach auch geheiert wurde, eben der Fokus sich immer stärker hin Richtung Steuerung, Priorisierung und eben Unternehmensweite-Themen sich verlagert hat. Aber am Ende kommt es für mich weniger auf eine Prozentfrage an. Also im Scale-Up ist das ehrlicherweise auch wenig startig, dass man sagen kann, so viel Prozent hier und dort. Ich glaube, man kann es ganz gut nach außen tragen und so ein grobes Gefühl dafür zu bekommen. Aber im Wesentlichen im Alltag kommt es wirklich darauf an, wo es gerade heute der größte Hebel, wo ich eben mit helfen kann und vor allem wo es brennt. Und im Scale-Up brennt es ehrlicherweise jeden Tag. Und es gibt natürlich auch Phasen. Da bin ich natürlich sehr stark in klassischen Finance-Themen ausschließlich. Das gehört mit dazu. Und es gibt eben Tage oder Phasen, da spielt es überhaupt keine Rolle. Beispielfinanzierungsrunde. Da habe ich in Großteil meiner Zeit ausschließlich eben jetzt nicht auf klassische Finance-Themen für verwendet, sondern da ist im Grunde genommen über Monate die Zeit, Hauptauschließlich für die Finanzierungsrunde investiert worden. Heißt aber trotzdem im Hintergrund klassisch Finance-Themen laufen weiter. Man ist da irgendwie ein Eurige mit dabei. Man hat ein Team, was im Hintergrund dabei ist. Aber ich sehe es so trotz. Ich glaube, in CFO, wenn über die meisten CFO werden es kennen, dass man doch gerne auch mal über 100% verteilen kann auf die Themen. Das stimmt wohl. Wie groß ist dein Team in etwa? Kannst du noch einen Prüssenorten rein? Also mein Team, als ich es damals übernommen habe, das war so ein Series A. Zeitpunkt. Da waren es drei Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterinnen. Und wir sind jetzt aktuell auf rund leicht über 20 Personen gewachsen. Also wir haben relativ schnell innerhalb von zwei Jahren einerseits Accounting-Tax-Dragery in FPNA-Controlling aufgebaut. International. Wir betreuen alle Gesellschaften, international alle aus dem Headquarter in Mannheim heraus. Okay, ich würde jetzt gerne auf den Unicorn-Moment mal zu sprechen kommen. So wirklich was sehr besonderes. In der CFO-Karriere. Mit der Android-Million-Dollar-C-Recee wurde Osobiens offiziell zum Unicorn. Ich habe es vorhin in der Amoderation schon gesagt. Wie hat sich denn dieser Moment für dich persönlich angefühlt? Ich weiß, es war eine Mischung aus Freude, Erleichterung, aber auch Erschöpfung. Es war eine sehr intensive Zeit. Es hat sich nichts verändert. Wir haben einen weiteren starken Investor am Bord. Wenn überhaupt sich etwas verändert hat, kann man sagen, die Außenwahrnehmung, durch die mediale Aufmerksamkeit, eine höhere Visibilität. Für Saabins ist natürlich eine sehr starke Bestätigung in unser Geschäftsmodell, die bisherige Reise, dass unser Plan funktioniert, dass man uns auch vertraut, Wertsteigerungen umzusetzen. Vor allen Dingen natürlich auch vor dem Hintergrund, dass wir eben letztes Jahr nicht die einfachsten Marktbedingungen hatten. Persönlich freut man sich natürlich, ist natürlich ein Stück weit stolz, was man eben dieser kurzen Zeit geleistet hat, dass man eben ein Teil zu diesem Erfolg beigetragen hat. Nichts, wo nachman aktiv sucht. Diese Bestätigung, aber ich glaube, wenn sie dann da ist, gibt es natürlich Sicherheit und die nimmt man dann dann auch schicht an gerne mit. Also kurz gesagt, man freut sich kurz, da blickt es aber dann relativ schnell im Scale-Up auch schon wieder nach vorne. Wie bereitest du dich denn als CFO auf so eine "Fundracing" Runde und "Fundracing-Prozess" vor? Ich mein, du hattest große Namen vor dir, am Yira, "Gobben & Sex", die Kommunisation-Partners. Und worauf kommst du dir in diesem Vorbeidungsprozess wirklich an? Das ist eine Frage, die wahrscheinlich sehr lange trüber uns unterhalten könnten. Ich versuche es mal, auf den Punkt zu bringen. Danke. Also zur Vorbereitung, es hängt natürlich grundsätzlich erst mal stark ab, in welcher Phase man ist. Also es ist mir Series A, B, C, das sind natürlich komplett unterschiedliche Ausgangslagen. Je früher, die man in Unternehmen reinkommt und RACE, das du weniger ist oft vorhanden, wenn es eben um Daten und Prozesse, Trading geht, Sicherheit in den Zahlen, heißt natürlich grundsätzlich, man lernt von Runde zu Runde dazu, heißt in dem Prozess davor, wenn es um Investorenansprache geht, in Dead or Dead Gens, aber meines Achtens ist so das Wichtigste, die Vorbereitung beginnt lange vorher, indem man eben die Hausaufgaben gemacht hat und eben dann gut geplant eine Finanzierungsrunde hüpfen kann. Das heißt, im Wesentlichen aus einer Feinesperspektive, wenn ein Datenraum muss gut vorbereitet werden, die Zahlen müssen belastbar und verlässlich sein. Konsistenter, Businessplan, idealerweise stark verzahnt mit der Equity Story. Wir braucht stabile Monatsabschlüsse, weil die Taktung rund um Trading innerhalb eines Prozesses werden immer wieder aktuelle Daten verlangt, auditierte Zahlen helfen immer grundsätzlich, ich glaube, als Bestätigung in einem Prozess, dass natürlich die Zahlen auditierten, höheren Trust bringen als unauditierte Zahlen, wo uns natürlich auch geholfen, dass wenn ihr fest Konzernabschluss schon hatten, also viele Themen, die ich schon als ich gekommen bin, initiiert hatte, wohl wissen, dass das irgendwann kommt, dass es dann so schnell gekommen ist, das war nicht erwartbar, aber das hat uns natürlich geholfen. Equity Story muss glaubwürdig in Zahlen umgesetzt werden, das heißt, man muss sehr überzeugen Zahlen, die Zahlen, die man vorstellt, weil man als Management-Team über verschiedene Workstreams auch von einer Entwicklung erzählt, von einem Businessplan, von einer Reise, das heißt, man muss dann natürlich die Zahlen zusammenhalten, dass das natürlich auch alles so zueinander passt, was wovt kommt es im Prozess auch noch drauf an, natürlich Planungstreuertraining, das heißt, passend Planung, Realität zusammen und vor allen Dingen auch, man muss sich darauf vorbereiten, Businesspläne, Modelle vor einer großen Runde von Experten auch verteidigen zu können, das heißt, an Zahlen, das heißt gleichzeitig Investoren auch ja ja hineinversetzen und zu verstehen, was sie sehen müssen, um zu glauben, was du ihnen erzählst. Vielen Dank, dass so uns da so ausführlich mitgenommen hast, super spannende Punkte. Ich glaube, da konnten einige an den Kopfhörern gerade noch was mitnehmen oder auch an den Lautsprechern. Oso hab ihr in letzter Zeit gleichzeitig in mehreren Ländern internationalisiert, wir reden von Madrid Amsterdam, London, New York, Meiland, also das war schon ziemlich breit gestreut, was muss denn feinendseitig richtig früh aufgesetzt werden und wo lauern denn deiner Meinung nach so typischerweise die Stolper fallen? Internationalisierung ist keine Standardplaybook, aber bestimmte Feinensgrundlagen gelten grundsätzlich immer, die sind überall gleich, also internationalisieren hängt sehr stark auch von dem Business-Niedab, wie man internationalisiert, das heißt, brauchen wir Gesellschaften vor Ort, reichen vielleicht Betriebsstätten oder andere Strukturen, das ist lapfrizeitig eben, ist es wichtig auch zu analysieren, was wir internationalisieren wir, wir werden im speziell über Enterprise oder SARS-Umpfell im Scala-Bebensprechen, klar, wir haben auch in der Initiale Marktanalyse gemacht, was brauchen wir vor Ort, seitens von Kunden, aber wir sind die Märkte auch und zentraler Treiber dabei ist natürlich immer die Kundenperspektive, also brauchen wir lokale Gesellschaft beispielsweise aus Governance, Compliance oder Procurement-Kunden, gerade in dem Umfeld SARS-Gala, wo es eben um mehr Jahresverträge geht, das heißt Kunden kaufen sich ja eine Software, die sie vielleicht auch tief in ihres System integrieren, vielleicht auch Geschäftsmodell, die neu sind, da schauen dann natürlich Kunden schon sehr stark, auch rein, wie lange kann ein Unternehmen oder ein potenzieller Wender überleben, das heißt auch hier, es kann grundsätzlich ein Dealbreaker auch sein im SARS oder im Enterprise-Umpfell, wenn man eben local keine Gesellschaft hat, dass man aus RFP-Prozessen, als das Ausschreibungen auch ausfällt, also das kann mitbestimmen in der Struktur, wie man internationalisiert, genau so deswegen, wenn man das Ganze dann entschieden hat, wie das Set-up sein soll, braucht man natürlich dann vor Ort, in dem Fall gehen wir mal in unserem Set-up-Aus, man gründet Fortgesellschaften, braucht man auf der Liegeseite vor Ort jemanden, der damit die ganze, dass die Gründung mitbegleitet, die Regustrierung vor Ort, idealerweise kann ich empfehlen frühzeitig, wenn man sich dafür entscheidet in globalen Textetweise zu beauftragen, der eben nicht nur Text-Compliance, sondern auch die Beratung, die Strukturierung global mitstrukturiert, also rund um Transferpricing, IP, da kann ich nur raten, das frühzeitig mit durchzudenken, weil ich glaube da kann man hinten raus sehr viele Fehler machen, genau, ansonsten danach kommen, aus meiner Sicht sobald diese Strukturgesellschaft ja nein, wie es die steuerliche Strukturierung kommen, dann eher so die klassischen operativen Finance Basics, also Beispiel Payroll muss aufgesetzt werden, der Zahlungsverkehr Banking und eben wie sieht das Accounting aus, ein Unterschätz da und eben trotzdem sehr kritischer Punkt ist, meinesachtens das Banking, also rund um Zahlungsverkehr, weil man mende muss man sich oft an, gerade wenn man eine Gesellschaft gründet, wenn es um Stammeinlage, Kapital und im Finanzierung geht vor Ort, muss man warten, es gibt natürlich auch Möglichkeiten bis es in Bankkonto eröffnet, es bis man eine Bank vorort hat und da sind eben, ist man an seiner KYC Prozess und Bankprozess eben auch sehr abhängig und alle Folgeprozesse wie Payroll etc. hängen dann an diesen Bankkonto und gerade dort, wenn man eben in verschiedene Länder parallel aufbaut, deswegen haben wir uns relativ früh eben auch im Banking gekündet, eine globale Bank gefunden, die uns eben in allen Ländern wo wir internationalisieren, einheitlich unterstützt, aber eben auch langfristig schon vor dem Hintergrund was brauchen wir von einer Bank, also jetzt nicht nur kurzfristig zu denken, was ist schnell, sondern eben auch welche Anforderungen haben wir eine Bank in der Zukunft, schtischwatch, nerke Cashpooling, FX, Investments und eben danach kommt noch die so die letzte Fragestellungen, wie wollen wir das Accounting umsetzen, wir haben uns eben für ein Chat Service entschieden, alles aus Mannheim, aus einer Hand einfach auf grunddessen, wir wollen schnelle Entscheidung, wir wollen Einfluss haben, wir wollen die gleiche Qualität, eine wollen die Geschwindigkeit, wir wollen mit den Prozessen und mit Mitarbeitern, die wir haben, das Galierbarkeit schaffen und es hat man natürlich oftmals, wenn man eben lokal einen Steuerberater, der das ganze Buch beispielsweise nicht immer, aber internationalisierung, das sind jetzt einige Punkte, die durchdacht werden müssen, aber es gibt manchmal auch ganz banale Dinge, wie sind wir in der Lage vor Ort, wie Tölle Kreditkarten für Reise auszugeben, wie gehen wir damit um, wenn wir dort eine Gesellschaft haben, aber dort kein Feinensitz, wenn Behörden postkommt, wie kommt es zu uns, geht es zum Steuerberater, sind manchmal auch wirklich Alltagsthemen, die mehr stolper fallen sein können. Erst die Struktur dann in die Umsetzung zu gehen und ja, im Wesentlichen eben auch nicht zu früh, zu komplex denken, sondern manchmal ist es eben auch die Ballorst zwischen Geschwindigkeit im Scale-Up und eben der bestmöglichen finalen Struktur, die man immer ausoptimieren kann, aber oftmals geht es zum Geschwindigkeit. Super spannende Einblecke, vielen Dank dafür. Inwieweit hat denn der Unicorn Status dein Feinensdien vor neue Anforderungen gestellt, also keine anderen Reporting, KPIs, all that really is. Also der Unikon Status hat bei uns keine neuen Antwortung ausgelöst, also unsere Roadmap und was wir tun und machen, ist komplett unabhängig davon. Wir fokussieren uns auf unsere Roadmap, wir exekutieren. Ich glaube, Themen wie "Ordet Readiness, Reporting, KPI Struktur", was du gerade im angesprochen hast, hatten wir schon, also inklusive geprüfte Abschlüsse, Konzernabschlüsse, das heißt auch da, wir haben ganz gut antizipiert, wir waren gut vorbereitet, deswegen gab es da durch die Finanzierungsrunde jetzt keine weiteren Antwortungen. Also weniger da spungen jetzt neue Antworten, als viel mehr in die Bestätigung, als das was wir eben schon gemacht haben, dass wir auch noch richtigen Level sind und eben vor der Welt und nicht hinter der Welt. Das heißt ja immer neue Antworten heißt ihr seid ihr seid zu langsam. Okay, super, vielen Dank für diese Einblicke. Ich versuche jetzt mal aus all diesen Informationen, um eine kurze Zusammenfassung zu generieren. Ich hatte dich ganz am Anfang gefragt, was hat sich denn jetzt für dich verändert, wo du in die CFOR-Rolle reingekommen bist, im Vergleich zu deinen vorherigen Stationen, als zu den großen etablierten Unternehmen aktiv hast. Und das gesagt, man macht jetzt diese ersten 80 Prozent, die halt zu tätigen sind, wenn man so eine Struktur aufbaut, einer Finanzabteilung, die macht man halt selbst. Und was ich auch natürlich super einleuchten fand, wenn man entscheidet nicht nur für eine Abteilung, sondern man entscheidet jetzt das hier für aufführen ganzes Unternehmen und für eine ganze Strategie mit. Und du hast mir auch ein bisschen tieferer Einblicke gegeben, wie sich deine CFOR-Rolle auch verändert hat, was natürlich im Anfang super viel. Vor allem ist es gemacht, die Finanzabteilung aufgebaut, du bist von drei Leuten auf 20 hoch, das ist eine enorme Leistung. Aber es ist richtig festnageln, hast du dich nicht lassen, wenn es geht, was machst du denn eigentlich mehr als die CFOR, jetzt klassische Feindensachen oder vielleicht doch mehr Strategie und du warst dir diplomatisch. Das kann mit 50, 50, 50, mache ich Feindens und ja. Alle hundert. Strategie. Alles, alles überhundert. Hast du eigentlich gesagt, das stimmt natürlich. Aber genau, du entscheidend ist und das ist bilden natürlich auch die Realität ab. Du machst dann dem einen Tag mehr Feindens und dem anderen Tag mehr Strategie. Es kommt eben immer darauf an, wo gerade die Priorität liegen. Wir haben über den Fundraising-Prozess gesprochen und da fand ich super spannend, von dir mitgenommen zu werden, wie sich die unterschiedlichen Stadien quasi entwickeln. Du hast gesagt, es am Anfang, wenn du das Series A hast, ist da eigentlich erst mal brachnah, du musst erst mal die Datenbasis schaffen. Das Team muss sich formieren. Die Equity Story, die findet sich irgendwie auch noch und das alles geht von Finanzierungsrunde wird, das professioneller und das Wichtigste, was du uns damit gegeben hast, war, dass der Datenraum gut vorbereitet sein muss. Wir haben auch über die Internationalisierung gesprochen, weil das bei euch ein ziemlich großes Thema war bei Usabiens. Und da fand ich es spannend zu hören, dass du gesagt hast, gerade in eurem Umfeld bei Saar, da geht es darum häufig um Jahresverträge und das Kunden da auch gucken, wie lange Silvendo überleben kann, was das genannt. Und daher sind Standorte in den jeweiligen Ländern wichtig und ihr habt euch ausführlich, damit auseinandergesetzt, wo ihr hinwolt, was ihr dafür braucht. Und euch war es besonders wichtig, spülzeitig auf Ligel-Expertise und auch einen globalen Textetweiser zu setzen. Das fand ich super spannend. Da lauern ja sehr gerne die größten Fallen in den Thema Steuern, aber jetzt schon werfach mal genommen. Und was ich in sehr spannend fand, war auch das Thema Banking, das siehst du als kritischen Punkt. Es fängt schon bei der Kontraöffnung an, das muss alles reibungslos laufen, es habt ihr euch sehr frühzeitig für eine globale Bank entschieden, die ihr beauftragt habt. Und daran fand ich super spannend, dass ihr genau auf die Anforderungen geguckt habt, was kann diese Bank all unsere Anforderungen erfüllen und auch perspektivisch jede Anforderung auf die wir potenzielleren Zukunft hinsteuern. So ist sehr viele, sehr konkrete Beispiele geliefert. Ich hoffe, ihr daraus könnt einiges mitnehmen. Ich will mit Lukas jetzt zusammen nochmal ein bisschen konkreter auf die Feinensorganisation und Steuerung gucken und auch auf das Thema Leadership. Wie baust du ein Feinens-Team in einem Start-up auf? Also welche Profile kamen bei dir zuerst, welche kommen da später? Und wann hast du vielleicht auch gemerkt, dass du deine Feinensstruktur bei Osabins-Näudigen musst? Also das hängt natürlich stark davon ab, wo man steht. Also, ich bin jetzt, hatte ich voll schon angesprochen rund um Series A mit drei Mitarbeiter und gekommen. Das Zielbild bestimmt grundsätzlich die Organisation bzw. High-Ring, das heißt, man hat einen ganz klaren Plan, wo geht die Reise hin und auf der Basis muss man natürlich von auf Weg A zu Ziel B, muss man schauen, wie lang hat man dafür Zeit und man kann nicht sofort eben alles haben, das heißt, von Anfang an bekennste Ressourcen, man müssten einen zu priorisieren, verleiten, das heißt, man ist am anderen Bootstrap, man hat vielleicht nicht auch die Ressourcen, die man gerne hätte, das heißt, deshalb startet man typischerweise eher mal mit generalistischen Profilen. Wir haben stark auch im Accounting erst mal aufgebaut, wenn natürlich erstmal die Basis ist zahlen und eben einen stabilen Monatsabschluss aufstellen muss, das heißt stark eben auch mit Personen oder Mitarbeiterinnen, die eben breit denken können, die schon vieles gesehen haben, die aber vor allen Dingen überall mit anpacken. Ich glaube, am Ende ist es auch ein Mainz-Sit-Thema, dass vieles gerade am Anfang wettgemacht werden kann mit eben auch Drive, mit Anpacken und einfach Dinge sich annehmen und eben mit zunehmend der Reife kommt dann vor allen Dingen die Spezialisierung auf der Reise und eben ein anderes Erfahrungsprofil einfach. Wir haben uns nach und nach erfahrener Professional's reingeholt, die eben auch schon mal Scaling oder eben auch P.I. Erfahrungen in diesem Umfeld hatten oder eben speziell mit dem Geschäftsmodell Hintergrund SARS, weil da gibt es eben gewisse Besonderheiten, rund um Finans und Umsatzlegungen, Subscription-Management. Also da gibt es einfach sehr viele immer Industrie-Spezifika, die man mitbringen sollte, um eben auch eine Organisation aufs nächste Level zu hiefen rund um Strukturen, Prozesse-Gavernins und am Ende ist es auf jeden Fall im Finans-Team aufbauen, eben die Ballauswichtig zwischen trotzdem Erfahrung mit der Zeit reinzubringen, aber was auf jeden Fall nicht passieren darf, dass dadurch Dinge langsamer werden. Und am Ende geht es eben wirklich um das Anpacken und ums Umsetzen. Also Organisation ist so gesehen, es ist auch die letzten zwei Jahre nichts startliches. Also es entwickelt sich ständig weiter, selbst wenn man auf eine Papier eine Zielstruktur hat und vielleicht alle geheiert hat, die man heiern möchte. Man hat eine einen Tag, sieht so aus am nächsten Tag, sieht schon wieder komplett anders aus. Das heißt auf deine Frage, wann muss man ein Finans-Team neu denken? Was sind da so die Indikatoren? Typischerweise überall dort, wo ein natürlich neu Reibung entsteht oder eben sich das Operating-Model verändert, also ein Beispiel, ERP-Systeme, Prozesse ändern sich. In der Vergangenheit hat man Dinge ja anders gedacht, also immer dann, wenn man neu denken muss, kann natürlich sein, dass Profile anders erwartet werden oder auch rund um jetzt aktuell AI und Finans. Also dort überall dort, wo sie im Antworten rollen, eben uns skillset, immer wieder verändern. Genau dort, das sind die Momente, die du dann Organisationenprozess und eben verantwortlich kein Inhalte von Finans eben neu denken musst. Also genau, man baut keine Einmalungorganisation, sondern es ist ein städiger, eine städige Veränderung. Welche KPI sind für dich denn in einem schnell wachsenden Softwaregeschäft? Wirklich nicht verhandelbar. Du sagst, dass im Scale-Up geht es primär am Wachstum, aber vor allem darum, wie effizient das Wachstum ist. Gerade am Anfang hat man noch viele KPI's, um auch das Geschäftsmodell besser zu verstehen, aber für die Laufensteuern brauchst du eigentlich noch weniger. Es ist oftmals eine Kombination aus Glaston KPI's, Finans und eben operative KPI's. Also folgende Dinge, AER und Wachstum, also monatliches AER-Wachstum unterteilt in Cross and Net-New AER, damit kann man eigentlich schon, wenn man ein gutes Finans Framework hat, alles weiter auch ableiten. Also wenn man weiß, ich bin eine Million, X-Million hinterplan hat man in einem guten Framework weiß man schon, wie alle anderen KPI sich kurz danach verhalten werden. Zweitens Retention, also Net- and Cross-Revenue Retention, also da geht zum Wesen ja auch darum zu verstehen, wie gesund dein Wachstum ist, wie stark deine Plattform und auch deine Bestandskunden in den Eskalieren. Und drittens, Effizienz und Cash, das heißt, wie wächst dein AER, so Effizient rund um Marketing, Effizienz, CRCP, Access Magic, namens Kapitalallikation, also wo schütig Geld rein, wo kommt's raus? Am Ende immer Umsatz, EBTR und Free Cash Flow und Viertens vor allem auch Pipeline, Pipeline, Führende Indikator für mich nach vorne hin. Zeigt frühzeitig, können wir unseren Plan schaffen, wie viele Pfeile haben wir im Köcher, um unsere Pläne zu erreichen und wenn man das irgendwie noch mal so zusammenfasst, landet man irgendwie bei 5 bis 5 6 KPIs, AER, Retention, Revenue, EBTA, Free Cash Flow und Pipeline. Und daraus kann man dann eigentlich auch exbelebige andere KPIs. Aber das sind so für mich die Handvoll an KPIs, die für mich in der Alltagsteuerungsunternehmen zum mit am Auschlaggebsten sind. Welche drei Fähigkeiten sollten Feinens Talent so bis ich sag jetzt mal Anfang 30 unbedingt entwickeln, um später CFO in einem Scale abzuwerden? Also ich glaube das wichtigste ist Drive aus dauernd Resilienz. Also die Fähigkeit wirklich Dinge voranzubringen, auch in schwierigen Phasen transbleiben. Scale up heißt am Ende dynamik, rückschläge permanente Veränderung, also schlapp man muss auch Veränderungen wollen und können. Und eben trotzdem unter all dieser Unsicherheit konsequent, eine exekutieren, weitermachen genau zweitens Mut Fehler zu machen. Also Fehler ist essenziell ein Teil der Entwicklung gerade am Anfang, nur so wächst man einerseits fachlich, aber auch persönlich und man lernt mit Unsicherheiten noch umzugehen und eben auch Risiken einzuschätzen. Ich glaube das ein wichtiger Punkt, den man als CFO später mitbringen muss oder auch können muss, im Risiken abzuschätzen. Und als Drittes die Fähigkeit sich schnell in neuen Umfeldern einzuarbeiten und zu Agilität gute Stichwort und eben zu erkennen, was wirklich getan werden muss. Dabei hilft es natürlich dann enorm möglichst viel auch gesehen zu haben. Also ne, was bringt man mit auch sammerten gewissen Karriere oder Lebenslauf viel gesehen zu haben, idealerweise unterschiedliche Perspektiven auch zu kennen. Also beispielsweise Scala, vielleicht die Reisemerselbs mitgemacht zu haben. Als hätte auf Feinensers eine Aufbau skalierung diesen Weg schon mal in der Nichtsiefe-Aurolle mitgemacht zu haben, Konzern, Zielbild, Struktur schon mal gesehen zu haben. Also wie kann so ein Endkonstrukt aussehen und klar Beratung hilft natürlich auch im Lebenslauf um viele Geschäftsmodelle zu sehen, verschiedene Industrie, Situationen kennenzulernen, aber auch Projektgeschäft, Druck, hohe Taktung. Ich glaube, das sind alles Faktoren, die helfen auf dem Weg so bis zu 30. Genau und am Ende geht es wirklich darum, Feinensersamt ganzheitlich zu verstehen, disciplinarisch übergreifend. Genau. Also Sief, ob ihr es so nicht, weil du alles weißt und die besten Hartskills hast, sondern weil du eben überzeugst und eine Lage bist, ja, auch durch schwere schwierige Situationen unternehmen, Steuern zu können. Okay, das finde ich ist eine runde Sache. Wir haben super viele Themen abgehandelt. Vielen Dank, lieber Lukas, dass du dir heute Zeit genommen hast und uns hautnah berichtet hast, wie du es geschafft hast, diese Strukturen in einer Finanzabteilung aufzubauen werden, der Laden läuft und ihr noch in den Storen überzeugen musstet und während auch das Modell noch skaliert. Und vielen Dank für diese zahlreichen Learnings. Ich hoffe, viele von euch hören sich diese Folge jetzt nochmal an und machen Sie es auch wirklich notizen. Ich glaube da waren einige super, super spannende Sachen dabei. Zum Abschluss dieser Folge geht es natürlich immer noch ein exklusiven Karriere Tipp oder Hack von Lukas Ziegler. Liebe Lukas, welcher ist dein exklusiver Karriere Tipp oder Hack für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer? Gibt ins Büro, Netzwerk, ich glaube, es ist im nenntwichtig für die eigenen Entwicklung möglichst viel aufzuschnappen im Unternehmen, Dinge abseits von offiziellen Team meetings aufzunehmen, euch in Gespräche zu verwickeln, innerhalb des Unternehmens auch mit anderen Abteilungen essen zu gehen, möglichst viel zu Netzwerken, euch in die Lage anderer zu versetzen und versuchen eben auch gemeinsam Dinge und Probleme zu lösen und eben vor allem in Horizont zu arbeiten, innerhalb des Unternehmens. Super. Vielen Dank. Ich freue mich zu sehen, wo deine Reise noch hingeht mit dir und deinem Team und Osabiens. Ich wünsche euch ganz viel Erfolg dafür und nochmal vielen Dank für dein Wertvollen in Port. Wenn ihr neue Impulse aus diese Folge gewonnen habt, dann folgt uns, abonniert den Podcast und teilt diese Folge mit Menschen in eurem Netzwerk, den sie genauso fehlbringen könnte. Ich lese übrigens auch sehr gerne eure Kommentare und Nachrichten. Eure Intaktion ist uns nämlich super wichtig, weil eure Reaktionen unser Kompass für Themen und Gäste sind. Je klarer, wie wissen wir es euch interessiert, dass so besser werden die Leute, die wir vor Spikro holen und desto stärker werden die Learnings für euch als Community. Ich freue mich, wenn wir uns in der nächsten Folge wiederhören, danke, dass ihr heute dabei wart, bleibt neugierig und mutig und macht die Impulse von Future Finance zu eurem Wettbewerbsvorteil. Bis bald. Future Finance, der Podcast für Jungprofessionals.