Brief spécial | Odoo et I-care: leur entreprise vaut plus d'un milliard

Dans le brif, l'actualité est présentée par de vrais connaissaires. J'ai Argentina, c'est votre expérience patrimoine qui vous connaît vraiment. Argentina, c'est aussi simple que ça. Le brif spécial. Là, on développe pas seulement des bines, on développe l'économie. On se dit qu'on fait vivre plus de 1000 familles, et c'est pas mal. Ma plus grande contribution à la société que je puisse faire, c'est au-delà. Bonjour à toutes et à tous. Aujourd'hui dans le brif, on va parler entre prononrias avec deux grands patrons du pays. Les CEO des deux seuls, Likorn Wallon, ces entreprises valorisées à plus d'un milliard de dollars. Fabien Pinkars, tu es le patron Dodu. Fabrice Brillon, tu fais celui de High Car, bonjour à tous les deux. Bonjour. Bonjour. Et pour cet épisode, on a exceptionnellement déplacé le studio du brif à L'ouvre à la Neuve, au siège de Dodu. Merci d'ailleurs Fabien et tes équipes de nous accueillir. À ne côté, il y a aussi Arno Martin, journaliste business at Leko. Arno, tu connais bien ces deux entreprises, bonjour. Bonjour. Je suis Onzin Wires et vous écoutez le brif. Si on vous a réunit aujourd'hui, c'est parce que vous partagez ce statut encore rare en Belgique, particulièrement en Wallonie, celui de Likorn. On se demandera ce que ça signifie concrètement pour vos entreprises. Et puis on avait simplement envie de vous faire discuter ensemble, de vos parcours, de votre vision du travail, et plus largement de ce que ça signifie entreprendre et grandir en Wallonie aujourd'hui. Alors, je vais commencer par dresser un petit portrait de vos sociétés pour les auditeurs qui ne les connaitent pas. Arrêtez-moi si je me trompe, n'hésitez pas. Au doigt vu le jour en 2002, il y a 24 ans, vous développez des logiciels de gestion open source, utilisés par des millions d'entreprises à travers le monde, comptabilité, hérâche, vente logistique. Bref, il y en a pour tous les besoins quand on a un business. Au doigt ambitionne de devenir un acteur incontournable du logiciel d'entreprise et de franchir le cap du milliards d'euros de chiffres d'affaires cette année. De son côté, Aikr a vu le jour en 2004, deux ans après au doigt, vous êtes devenu le leader mondial de la maintenance prédictive industrielle, concrètement grâce à des capteurs et de l'IA, vous aider les industriels à anticiper les panne et à optimiser leurs équipements. L'année 2025 a été décisive pour Aikr et dans le bon sens du terme, puisque vous avez dépassé le milliards de valorisations et donc vous êtes devenu la deuxième licorne Wallone après au doigt. Ma première question est très simple. Être une licorne, donc à tout valoriser à plus d'un milleaire de dollars, qu'est-ce que ça change pour votre entreprise? - Vas-y, vas-y. - On va dire la même chose, rien. - Je vais attendre un peu. - Rien ou pas grand chose. Je pense qu'il est important pour nous, et je pense que c'est un même chose pour Fabien. C'est de garder quand même du pouvoir de décision, de ne pas vendre les entreprises, de garder une entreprise indépendante. Pour la garder indépendante, c'est important que cette entreprise va valoriser le plus possible. Quand on a besoin de fond, l'élever de manière optimale, et surtout, je protégé de rachats éventuels par des concurrents. - Oui, pareil, c'est très bien pour notre ego, mais la réalité, ce qu'il compte, c'est ce qu'on fait pour nos clients, ce que nos projets, ce que notre produit, la valorisation, c'est juste un chiffre dans un fil chéque-cellon. - C'est très théorie qu'en fait. - Ce qui est plus important, c'est le cache. Ça c'est ce qu'il nous peut vivre. - Dans la définition de l'écorne, de paix de côté en bourse, avoir une valorisation de 1,5, c'est cette question de d'entrée en bourse. Elle revient régulièrement chez Aikier avec cette volonté d'entrée en bourse. C'est à être porté. Pourquoi c'est être porté? Pourquoi c'est important? Ou intéressant pour vous d'entrée en bourse? - Moi, je dirais qu'il fondamentalement, je crois au système boursier, ça veut dire que si on regarde, par exemple, la Silicon Valley, on cite souvent un exemple. Si la Silicon Valley est la Silicon Valley, c'est parce que beaucoup d'investissement en destart-upe, se font avec des fonds recyclés d'entreprises qui sont entrées en bourse. Donc, c'est un peu le cercle vertueux qui permet à la Silicon Valley d'être là où elle est. Deuxièmement, malheureusement, je pense que le principe de la bourse est un peu écorné en Europe ou détourné en Europe, parce que quand on regarde aujourd'hui, les grandes capitalisations européennes, ce sont du luxe, c'est LVMH. J'en ai ce matin que pu matière l'Europe parce qu'ils ont décidé de séparer la branche, traînique de la branche fitness, ou je sais quoi. Pour moi, ça c'est pas vraiment les fondements de la bourse. Et le troisième point, c'est que, bah à chez nous, on a fait un choix. Il y a déjà plus de 15 ans qui est d'avoir des employés actionnaires. Donc, on a plus de 350 employés qui sont actionnaires. On pense qu'il est temps de le referir à NXI pour faire une puvalue pour ce qui désire le faire et on pense que la bourse est la meilleure solution pour ça. Donc, c'est aussi un moyen de récompenser quelque part le travailleur fidèle à l'entreprise. Pour les choix qu'on a fait, il y a 15 ans, oui, on pense que c'est le meilleur choix aujourd'hui. Et vous visz toujours de 27 pour l'entre-en-bourse? Ah, c'est quoi? Un inversé, un inversé, un date, un figure? Et chez O2, vous n'avez pas tout à fait la même vision. Vous avez toujours refusé d'entre-en-bourse. Vous avez peur de perdre votre capacité d'action ou votre indépendance? Non pas du tout. Alors d'abord, on n'a pas besoin d'exit à l'inverse d'IK. Donc, on n'a pas ce problème et on a. Ce qui fait qu'on. c'est une pure décision nationale pour nous. Les raisons, ce n'est pas très aligné avec les mécanismes de fondement de la bourse. O2 a toujours traé sur le long terme, or la bourse à une tendance à refocaliser tout sur le court terme. Si ça va bien, parce que ce mois-ci est bon, tout le monde est contents, si ça va mal, tout le monde est contents, y compris les employés qui sont accionnaires. On se retrouve pas trop là-dedans. La bourse à tendance a met beaucoup de contraintes de reporting financiers et aussi contraint la manière d'un tour communique. Par exemple, si j'ai envie de lâcher des chiffres n'importe quoi sur la valeur de deux autres, en bourse, on ne pourrait pas, puisque c'est un délit d'initièges, je devrais prévenir à l'avance, elle fait au bon moment. Or nous, on a une tendance à être très ouvert avec notre communauté, et on ne veut pas changer ça. Votre vision de la rentabilité, il me semble que chez O2, l'idée, c'est qu'elle ne soit pas trop, de pouvoir tout réinvestir, une boîte qui dégage beaucoup de bénéfices et qui est très rentable, c'est pas très intéressant en ce moment-là. Non, c'est très bien d'avoir des bénéfices, je ne dis pas le contraire. Le truc, c'est qu'on a beaucoup à faire et donc si on dégage trop de bénéfices, c'est qu'on n'investit pas assez. Le but de Doudou, c'est d'investir la plupart de ce que l'on gagne, et donc ça veut dire indirectement qu'on aura pas beaucoup de bénéfices. C'est la même vision, hein. Je pense que tu le disais en intro, d'où vise un miherde de chiffres d'affaires d'ici quelques années, nous on vise des engagements. C'est un essif, c'est un essif, nous on vise un miherde de chiffres d'affaires d'ici 5 à 6 ans. Tu n'arrives pas à des croissances pareilles, sur des marchés qui sont en croissance, on n'investit pas à maximum. Le dire que tout ce qu'on ne réinvestit pas, c'est de la croissance qui est perdu et sur des marchés qui grandissent, c'est des concurrents qui prennent des parts de marché. Donc je vois pas pourquoi, je pense que Fabien a croit en son produit, nous on croit en notre produit aussi, on croit en nos entreprises. Si on y croit, on doit prendre le maximum de parts de marché à nos concurrents, doit satisfaire un maximum de clients et donc investir un maximum là dedans. C'est un choix en fait. Est-ce qu'on préfère avoir des dividendes pour payer les actionnaires ou est-ce qu'on préfère développer un produit satisfaire nos clients et créer de l'emploi? On a choisi créer de l'emploi, développer un produit. Ça veut dire aussi que c'est parfois un peu tronqué c'est que le cliché veut que vous souhaitiez des milliards d'air parce que vous êtes à la tête d'entreprises qui valent un milliard, vous êtes très loin de cette réalité, de dire que aujourd'hui, ce n'est pas parce que votre boîte voit un milliard que vous êtes pire d'air pour autant. Il y a la valeur sur papier et puis allez comment on vit. Moi je vis comme quelqu'un tout à fait normal, j'imagine Fabrice aussi, bien sûr on aisé, j'ai un bon salaire, mais on n'a pas les milliards que j'ai joué, il me jure de la. Non, même chose, je ne vais pas me plaire, je vis bien, et je suis content de ma vie, surtout de mon travail. Je peux faire ce que je veux dans mon travail, mais c'est à même chose. Je ne pense pas que j'ai aucun plan d'exit de chez Icaire. Je ne veux pas sortir de chez Icaire, donc tout ça, ça reste très virtuel. Il faut savoir prendre du recul par rapport à tout ça, ouais. Aujourd'hui, donc vous êtes à la tête d'entreprise qui sont élicantes, mais avec combien vous avez démarré votre business? Moi, c'est un minimum pour le capital social, la création d'entreprise, c'était 1250 euros, je pense à l'époque. Oui, je suis 1400. Je pense que tu as commencé dans ton code, toi, c'est un projet de mémoire, ton projet ici, Icaire. Il faut commencer tout pour se développer vite, ou bien c'est plutôt le hasard, où il n'y a pas de. Il n'y a pas de règles, mais il y a quand même un intérêt à se développer quand on est étudiant, c'est qu'on est en charge des parents, donc on n'a pas de charge social à payer. Et quand on démarre et qu'on n'a pas de sous et qu'on doit rachrer surtout, et que ce n'est pas évident, c'est déjà sans moi. Et puis il n'y a pas de risque. Pas de risque d'avoir des enfants, on n'a rien à perdre, on peut travailler 14 heures par jour, la chose que l'on a percevée de sa petite copine de l'époque, mais c'est tout. Oui, c'est exactement. Et puis, je rajouterai aussi que malheureusement, en Europe, souvent, on va beaucoup plus lentement que les autres. Quand on voit la vitesse de développement, des sociétés en Inde, même à nos États-Unis aujourd'hui, en Chine, et donc si on ne commence pas avant, et quand plus, on va plus lentement, on a vraiment un problème. Donc aujourd'hui, on a un système en Europe qui fait qu'on est plus lent, il n'y a pas le choix. Il faut vraiment essayer de commencer le plus tôt possible, et donc de pousser les jeunes à entreprendre le plus tôt possible si on veut arriver à créer des entreprises tech. Vous pensez que si vous aviez créé au DOO et Aikai aux États-Unis, par exemple, vous nez plus développé aujourd'hui, vous serez plus grand? C'est évident, oui. Oui. Là, c'est au capitaux. Moi, ma première levée de fond de 3 millions d'euros, je me suis dilué à 25% pour avoir 3 millions d'euros, 30% pour avoir 3 millions d'euros. J'avais 100 employés déjà à l'époque. C'était pas une petite. La première valide d'Aikai a aussi à 12 millions d'euros, et c'était pas si longtemps que ça, c'était en 2018. C'est quoi justement votre relation avec vos premiers investisseurs? Il y a des investisseurs publiquels qui sont rentrés assez vite dans les deux entreprises. Comment vous les avez attirés aujourd'hui? Quelles sont vos relations avec. Super. Il y a aussi un truc, c'est que c'est bien d'avoir un investisseur belge au bord. Avec des boîtes comme nous, les investisseurs, les valorisations dans lesquelles on est, c'est quasiment qu'à des investisseurs étrangers, il n'y a pas beaucoup de belges qui sont capables de faire ça. Donc on se retrouve avec des Américains, des Français, des Anglais, etc. Et puis quand on leur explique qu'on va donner des voitures de société à tous les employés, personne ne comprend. Il faut qu'à voir un belge qui leur explique, mais en fait, c'est comme ça, en Belgique. Ça a toujours bien d'avoir ce support-là local. Parfois, c'est nécessaire. -J'ai eu des investissements à l'autre, ils ont sorti progressivement les deux derniers excités ici. Tu as dit plusieurs fois que tu aurais aimé les amener encore plus haut. Tu comprends leur position d'être quand même sorti à un moment. -Alors nous, on est à pousser à rentrer, alors puisqu'on savait qu'il y aurait des grosses valorisations. Justement, parce que nos objectifs, c'est de rapporter de l'argent à la Wallonie. On veut que le succès de deux contribuent plus à la Wallonie que vos Américains. Ce qu'ils ont fait, ils sont en train à ce moment-là, après pour des raisons internes, ils ont dû sortir un moment donné. Effectivement, je repreffais qui restent, puisqu'ils ont pu avoir quelques centaines de millions de euros de plus. Là, je crois qu'ils ont déjà deux sorties 400 000 ans. Ils ont encore quelques poursants, donc c'est pas mal non plus. -C'est quoi votre volonté, c'est de garder toujours une part significative dans votre entreprise? -Oui. -Je pense que sinon, ce serait plus là déjà. Il n'y a pas, il ne filse pas une limite minimale, en dessous de laquelle vous ne voulez pas descendre dans l'action arabe votre propre entreprise. -En moins personnellement, en tout cas, je le dis toujours, mais y compris pour l'action arrière, de skyse de limite. Donc, chaque fois qu'il y ait une levée de fond, je réinvestis dans l'avéde fond pour être moins individuée. Chaque fois qu'il y a moyen de racheter des actions, je rachète aussi des actions. Donc, oui, je suis plutôt en train d'essayer de dogmenter par dixième ou par centième de poursants, mais dogmenter mon nombre d'actions plutôt que de me laisser diluer. -T'as plus une limite maximale, que minimale, c'est pour ça. -Oui, c'est ça. (rires) (musique) -On va passer à la partie suivante, parce que je voudrais présenter votre rapport au travail, de la gestion de vos équipes, et du recrutement et tout ce genre de choses. On sait que vous êtes de gros bosseurs, vous l'avez dit à de nombreuses reprises dans plusieurs médias. Est-ce que vous arrivez à vous accorder des vacances, des week-end? -Oui, oui, si les vacances sont bien givées. (rires) -Pas de bonnes. -Je veux parfois, parfois pas, parfois, par toute seule. Par exemple, je n'aime pas les sports divers, donc je ne veux pas. Mais c'est ce que j'en prends moi, mais c'est parce qu'en fait, je m'amuse, j'en ai pas besoin. -Tu disais notamment que t'étais pas partiement en sept ans, je crois, en vacances au début de la création de doux. C'est quand même sept ans. -Mais là, c'était une façon importante. -Bien, c'était une question de survie. Cette première année, c'était vraiment dur. J'avais pas de cage, j'avais rien. Je devais travailler jour et nuit pour faire entrer l'argent pour payer les salaires. Je le payais en retard. J'arrive à pas le payer le premier du mois. Donc, là, c'est une question de survie. J'ai devait bosser mes 12, 13 heures par jour. C'est dur sur sept, c'est pas dans septembre. J'ai juste pas les moyens de tourrement. Aujourd'hui, c'est différent. En plus, plus de questions de survie, c'est plus parce que je m'amuse dans le boulot. Et donc j'ai moins besoin que d'autres personnes. Je peux m'ennuyer en vacances alors que je ne m'ennuis pas trop dans le boulot. -Je pense que les premières vacances que je me suis accordées, c'était en 2012 ou 2012. Donc on doit être à peu près sur les mêmes sept-huitants. Là, ça fait quand même deux, trois ans que je n'ouvre plus mon PC pendant les quinze jours de vacances. Donc, là, j'y arrive et pas. Là, maintenant, j'y arrive. Et alors là, on verra ce que ça donne. Mais pour la première fois, je vais au ski au mois de mars. Donc on verra si je reviens en un morceau ou pas. Et si c'était une bonne idée de prendre cette semaine d'advacant. -C'est donc très compliqué de déconnecter, de ne pas toujours penser à son entreprise. -Avant, ce t'es difficile. En tout cas, pour moi, avant, ce t'es plus difficile. Maintenant, c'est plus facile. Mais oui, je pense que, en tout cas, mon entreprise, c'est ma passion. Et donc, en contre-haut, regardez une série sur net-suite dans le canapé, net-flex. Prendons le canapé le soir où répondra des emails. Franchement, ce qui me passionne le plus, c'est là où je prends le plus de plaisir. C'est de répondre des emails. -C'est un bon abeux des emails. Mais même moi, je ne réponds pas pourquoi des emails. Enfin, je réponds à tous les emails. -Moi, mais on n'en voit pas beaucoup. -Mais quand on a des discussions en famille, à ta, par exemple. Parler du beau temps, etc., c'est vraiment pas intéressant. Par contre, on parle de stratégie, de business modèles que soit bon, en entreprise ou celle de ma femme. Son des chusées qui sont intéressantes. Et donc, ça nous prend la tête simplement parce que c'est plus chouette que de parler du détude et qu'il y en fait, la plus d'intérêt. -Et comment prend votre entourage cette relation très forte que vous avez votre travail? Imagine, c'est peut-être pas toujours facile à comprendre l'extérieur, de parler un peu de. Que t'avais perdu ta première copine à l'époque, vos familles, etc., comprennent cette passion qui est votre travail. -A moi, j'ai la chance d'avoir une famille qui a été alliée et je pense que le reste, genre mes amis, tout ça, tout le monde s'en fout. Les gens, tout comme, allez, moi, je m'en fout de ce que fait favorise, favorise dans chaque façon de truc et puis voilà quoi. -Je pense que l'entreprise est un membre de la famille à parentaire et plutôt un membre de la famille qui est bien accepté, -Oui, par là, c'est vive, ou la famille. -Oui, mais je ne suis pas cette relation là. Je pense que l'entreprise, c'est une personne morale et elle est acceptée comme un membre de la famille. On dit souvent que c'est une entreprise familiale, je pense que c'est ça, le secret d'une entreprise familiale, c'est que l'entreprise devait un membre à parentaire de la famille. -Il y a peut-être un truc à comprendre, c'est que, on vient d'en parler, on a l'impression qu'on fait que bosser, pas de vacances, etc. La réalité, en tout cas pour moi, c'est que c'est pas tellement sale, très d'off. Le très d'off, c'est que je regarde beaucoup moins de films, je regarde moins les réseaux sociaux, je joue pas à des jeux vidéo. Et quand on coupe tout ça, je l'ai jamais les news. Mais en fait, quand on coupe tout ça, on gagne deux, trois heures par jour. Et donc, mon travail vient pas en moins de temps familial ou moins de temps avec mes copains, parce que ça dès qu'il m'appelle "Giver", il vient vraiment en moins de futilité. -Moi de distraction. -Moi de distraction. Et quand on coupe les distractions, on remplace ça par des choses utiles, en fait, on t'a mis une soie dans le travail, soit avec plus de temps avec la famille. -Et puis quand je coupe, je coupe, je veux dire quoi, ça veut dire que, à cet été, j'étais invité, heureusement, mon équipe a perdu le classico à l'yège de la semaine dernière, mais j'étais invité pour ce match. Et moi, si je vais voir la matifoute, c'est pour voir la matifoute, c'est pas pour faire du business. Et il y avait plein de gens qui me demandent à chaque fois si je travaille pas trop, qu'il faut faire attention avec ces yeux-veus, et qui n'ont pas assez leur temps à me parler de business. Ben, quand je suis. Que m'aurait proposé de venir au bureau, je les invite quand ils veulent, je passe du temps avec eux. Mais le dimanche, quand je suis au match pour supporter mon équipe, je regarde un match de fou, je parle pas de business. -C'est vrai que ça lui a trop une huit canne difficile. Je ne dirais pas qu'elle est toute super. -Ah oui, oui, oui, oui. -Non, mais vous disiez au début tous les deux que vous avez eu du mal à prendre d'eau quand même, des congés au début, en tout cas, de la création de vos entreprises, pendant plusieurs années, est-ce que ce n'est pas aussi lié à la capacité de déléguer, d'accepter que la boîte peut tourner sans vous? Au début, je me dis que, en créant une entreprise, on doit avoir l'impression que tout dépend de soi-même. -Faut avoir des gens à quitter les gués. -Oui, c'est ça. -C'est un dur quand même. -Je le se pourfait bien. Au début, on a personne pour déléguer, donc on n'a pas le choix. Après moi, tu sais, la location de déléguer, j'ai délégué, bien sûr, on fait sans confiance, en vérifiant, etc. Mais, pourquoi on a personne pour déléguer, on ne peut pas déléguer? -Moi, c'est juste une question de masse de travail à faire, en fait. De l'éguer ou pas, il y avait énormément à faire. Et ça, c'est de cette nécessité des heures. Je lui ai votre quotidien de CEO, donc il y a un volet managerel. Je me jine qu'on a tendre genre agéré, mais il y a aussi un volet encore très produit. Je pense l'idée de avoir un peu des mains dans le moteur et comprendre ce qu'on fait. Mais il y a quoi de plus important que le produit? C'est ce qui nous tire de l'avant, à écrire un produit excellent, un demi-heure du marché, au doigt un produit excellent. C'est ça qui fait du succès de la boîte. Donc, si on réfléchit à long terme, c'est là où il faut qu'on investisse du temps et de l'argent. Donc, ça va chommer pour un CEO qui soit sur son corps business. Nous notre corps business, c'est le produit, il faut qu'on passe du temps dessus. -Je adore aller voir des clients parce qu'on apprend plein de choses, on a l'envoie à ces clients. Et alors, maintenant, c'est un petit peu. Quand je vais chez un client, c'est tout juste. T'es roule pas le tapirou, j'en me dis, "C'est haut, d'aiké, etc." Et je dis, "Ben non, c'est moi qui vous remercie." Pas vous qui devais me remercie, c'est moi qui vous remercie de m'accepter et de me dire "C'est ce qui va bien, ce qu'on peut améliorer, ce que vous avez besoin de faire demain, et comment on peut vous aider à faire ce que vous avez à faire demain." Donc, il y a rien de plus important qu'un client, et donc il y a rien de plus important que la solution qu'on apporte aux clients. -Et ça ressemble à quoi une journée de type de CEO pour vous? -Je pense qu'il n'y a pas de journée de type. -C'est un varie d'un ou un à l'autre. Donc, moi, je vais très focaliser sur certains chantiers qui sont des grosses transformation en cours. Il y a un fond qui est toujours. Je passe au moins la moitié de mon temps sur le produit, mais là avec les équipes produits. Le reste ça peut être un département marketing qui faut améliorer, on change des méthodes de travail pour le service, une démarche commerciale alors je vais passer beaucoup de temps. C'est vraiment d'un moins à l'autre, ça va rien. -Il n'y a jamais rien qui. On grandit beaucoup, on n'a encore plus que nous. Quand on grandit beaucoup, il n'y a rien qui est considéré comme acquis. On va passer du temps sur quelque chose, c'est au niveau, où c'est même en avance sur la croissance. Peut-être que si, moi, après, non après, ça sera en retard sur la croissance, donc il faut se remettre sur un autre chantier. Donc, oui, c'est ça qui est passionnant aussi, c'est que la croissance implique le boulot change souvent. -Je sais pas toi, mais moi, je fais beaucoup de pompiers. -Moi, maintenant, c'est le temps de chez vous. -J'ai essayé de faire du prédictif, tu vois. Mais effectivement, il y a encore de temps en temps des ascendies. Allez, t'as. -Un niveau de l'organisation de vos entreprises, quelle est la relation avec vos équipes chez Oud, par exemple, c'est au niveau hiérarchique, avec un assez peu de niveau, et pour monter dans la boîte, on démarre toujours dans bas. C'est aussi comme ça que tu vois la manière de gérer les ressources humaines dans une entreprise. -Oui, chez nous, on a un très peu de niveau des hiérarchiques aussi et voire pas du tout, mais on a un peu. Il y a quelques années, on s'est effaçés aux problèmes, beaucoup d'entreprises se pleines, c'est le middle management. Middle management, il a bondo. Et puis, quand on se rencontre, comment on définit le middle management, finalement, ce des gens doivent savoir tout faire. Moi, je dis, si on a des gens qui s'affront tout faire dans le middle management, ils vont devenir des top managers et on va rester dans le middle management. Déjà, on cherche des moutons à 5 pattes, et en plus, si on les trouve, on ne va pas les garder longtemps. Donc, nous, on a décomposé ça de manière différente, et donc, on a ce qu'on appelle des timeliderres qui s'occupe de toute la partie humaine, donc, recrutement, bording, formation, toutes les petites choses, toutes les petits beaux-boos qu'on peut avoir dans une journée, dans une semaine, dans un mois, et évaluation. On a des directeurs qui s'occupent de tout ce qui est. technique et on a des officers qui s'occupent de tout ce qui est financier. Et je dis toujours personne n'a de plus un tout le monde a un n plus, trois n plus intières. Donc chacun dépend d'un timelider, d'un directeur et d'un officer qui peuvent varier en fonction des projets. C'est très différent, Géodou. Près qu'au poes et je dirais, chez nous c'est plus les timelider, c'est les meilleurs dans leur job. La seule manière de devenir timelider, Géodou, c'est d'être le meilleur. Donc on fait que de l'ascension vers l'eau, on n'engage jamais de directeur timelider, etc. Il faut être le meilleur dans l'équipe. Donc par exemple, si je suis pas une équipe de développeurs, ça va être le meilleur développeur. Parce que la seule chose que j'attends d'un timelider, c'est qu'il fasse monter toute l'équipe vers l'eau. Et donc il ne peut pas y arriver si n'est pas meilleur que. Et pour y arriver, il doit rester des développeurs. Sinon il ne fait sera plus le meilleur pendant tout d'un temps. Et pour ça, j'enlève toutes les fonctions managérelles de mes managers, qui n'ont pas de recrutement, de formation des nouveaux, de validation de budget, de planning, tout ça. Ils enlève tout ça. La seule chose que j'attends, c'est qu'il passe du temps avec l'équipe pour les faire devenir meilleur. C'est fonction managérale. Je les délègue à des gens qui prennent des responsabilités sur le côté. Par exemple, un développeur va prendre 20% de cento-en-arcutés, un autre va former les nouveaux, un autre. Mais ce sont juste les gens dans ma. Donc c'est très différent parce que moi, la hiérarchie chez moi est montée sur l'expertise. Exactement, la même chose. On dit exactement la même chose, je pense. Alors, je ne peux pas bien comprendre. C'est ce que je dis, c'est ce qu'on appelle le directeur, toi tu l'appelle le timelider, qui est l'expert dans son domaine, qui est de la boîte, qui est technique, qui gère la partie technique pour que les équipes soient le plus haut possible en technique. Et puis on a délégué toute la partie. Je ressource humaine aux personnes qu'on appelle les timelider, et toute la partie financière aux personnes qu'on appelle les autres. C'est juste ce déneau qui sont différents, mais je pense que le principe derrière est le même. Et moi, financière n'a pas. Pas du tout, seul rôle du CFO qui gère ça très bien. Mais je peux considérer que mes directeurs, timelider, etc., n'ont pas besoin de passer du temps à faire du reporting de finance, etc. Et ce qui est assez remarquable aussi, chez Odu, c'est la question de la transparence salariale, parce que vous avez des outils en ligne qui permet de voir si on prend tel voiture de sociétés, notre salaire diminue facile, hyper transparent. C'est quelque chose qui est important pour vous. L'Europe a décidé que tout le monde devrait le faire dans le futur. Oui, oui. Là vous allez venir tout à l'heure où on va voir. Alors, c'est pas tellement une question de transparence, c'est une question de tout faire pour l'employer. La manière dont je vois les choses, c'est que nous, on a un compte entreprise, c'est notre budget. Voilà, c'est ce qu'on est prêt à payer pour quelqu'un. Le reste, on s'adapte vraiment pour faire ce qui convient le mieux à l'employer. Certains vont préférer des grosses voitures, d'autres préférés en plus grosse salaire, mais une petite voiture, d'autres vont préférer plus de jours de congé ou des chèques repas, etc. Donc c'est plus une question d'être flexible, nous on leur dit voilà, ton compte entreprise. Avec ça, tu fais ce que tu veux pour ce qui te convient le mieux. Un jeune qui va acheter une maison, on va mettre plus en bruit, un jeune qui a besoin, parce qu'il adore les voitures et une belle voiture, va mettre plus en voiture, un petit peu moins de bruit. Tout à fait d'accord. De toute façon, on est dans l'air de la personnalisation, de la customisation. On ne peut pas tirer des talents en offrant le même paquet de salariales pour tout le monde. Moi, si j'ai dit, j'ai 7 nouveaux qui ont commencé hier, j'ai leur demande au 7 ceux qui attendent d'un paquet de salariales et ce qu'ils intéressent dans un paquet de salariales, je vais avoir 7 réponses différentes. Donc autant avoir le paquet je le plus flexible, pour que chacun puisse se retrouver, que donner un seul paquet, ce qui va satisfaire un et qui va faire que 6 ne signe pas chez nous. Il y a aussi une demande ou des attentes qui sont quand même assez élevé dans vos entreprises, dans le petit carnet d'accueil chez Oedou, il est mis à la première phrase ou à deuxième phrase, ça va être compliqué ici. On s'attend à ce que faits-il plus que vos 40 heures semaines. Vous en attendez beaucoup de vos employés. Chez Oedoui, panneçement en nombre d'heures, en fait, chacun fait les heures qui veut, mais le boulot n'est pas simple, parce qu'on met des attentes qui sont élevé et je pense que c'est une bonne chose, c'est-à-dire que tout employé a besoin d'évoluer. On ne peut pas évoluer si le travail est plus faible que ce qu'on est capable de faire. Tout employé a besoin de responsabilité. On donne beaucoup de responsabilité. C'est juste que c'est pas évident d'avoir des responsabilités. Et tout le monde a besoin d'autonomie. Pour moi, c'est fondement du bien-être d'entreprise et de donner de l'évolution aux gens des responsabilités et d'autonomie. Bien sûr, faire ça, c'est pas simple. Ça veut dire qu'il y a beaucoup de difficultés que l'employé devra surmonter et devra apprendre à étonomre responsable et pour évoluer, il va apprendre des vrais responsabilités qui sont peut-être un peu plus difficiles que ce qu'il a habitu de faire. Mais je considère que c'est très bien et ça contribue à un bien-être au travail qui est pas mal puisque tout le monde est évolué si on réfléchit quand même pourquoi les gens partent des entreprises. Ils partent parce qu'ils ont le sentiment de plus évolué. Ils partent parce qu'ils ont un sentiment de pas existé. Ils disent des choses pas se bien, non pas d'autonomie, non pas responsabilité. Par parce qu'ils n'aiment pas l'environnement, leur boss. Parce que le boss fait du management au lieu d'être expert dans le métier. Et en fait, c'est plutôt une bonne chose. On fait tout ça et de focuser sur ce qu'ils comptent. Nous chaque année, on fait un petit sondage dans les employés enquête de satisfaction et aussi en parallèle, on demande qu'elles sont les points les plus importants pour eux. Avant le Covid, le point le plus important, c'était le paquet de salariale. Et le paquet de salariale n'arrête pas de descendre d'année en année dans ce sondage. Et la prise de responsabilité, l'autonomie, les opportunités de formation, de croissance, de carrière, fort surprenant aussi. Et je pense que c'est une valeur commune aux deux entreprises aussi, le F-Fone, c'est-à-dire avoir du plaisir dans son boulot et pas nécessairement aux zones nées au boulot. Je travaille sans le lever la tête pendant 8 heures. Et puis, je oublie complètement le boulot. Donc avoir aussi cette flexibility, c'est des valeurs qui ont plus et en plus d'importance pour les jeunes. Complètement. Et sur le recrutement, la type de profils, on en a un peu parlé, mais elle est quand même plus précisément à ce que vous acceptez de recruter des gens qui ont un profil, disons, moyen, mais qui ont envie de se former. Ou est-ce que vous voulez que des experts dans leur domaine? Alors chez O-Dou, on recrute 1% des gens qui postulent un peu près. Donc on est très exigeants. On ne cherche pas des gens qui sont nécessairement expérimentés. Ça peut être un jeune qui ne connaît rien. Par contre, on cherche des gens qui sont smarts, capables d'apprendre. Et donc en ce sens, ils sont moyens parce qu'ils n'ont pas d'expérience. Mais ils ont la capacité d'apprendre et ils sont intelligents. Ils connaissent bien le chose. Donc, fais beaucoup de tests pratiques. Moi, je dirais qu'on engage aussi plus sur les soft skills que sur les uns. Donc, on n'a pas besoin nécessairement, on engage très peu de gens avec beaucoup d'expérience, ou qui sont aujourd'hui experts. Mais par contre, on engage des gens, ou on pense qu'ils ont les capacités de devenir des top experts dans leur domaine. C'est un des problèmes chez O-Douc. Puisque la seule manière de venir un manager au team leader, c'est d'être le meilleur d'une équipe, c'est de faire ses preuves pour monter. Tout le monde commence par faire le job, qui soit un développeur, il va développer, un commercial va vendre, et on va faire des questions sur les projets. Les gens qui sont un peu expérimentés, qu'on 15 ans d'expérience, qui ont l'habitude de gérer des équipes, c'est assez difficile pour nous, ce n'est pas qu'on ne le veut pas, mais on exige simplement qu'il démarre par le job. C'est-à-dire si tu veux devenir consultant, commence par gérer tes projets, les mettre en production, comme tes expérimentaires, on va donner des projets bien à ton niveau, qui sont plus compliqués, mais tu vas pas gérer une équipe de personnes. Tu n'as rien équipe de personnes que quand on aura fait tes preuves. Je reprends ma comparaison avec le foot. Moi, je dis souvent qu'on est plutôt. On a un club formateur, on est là pour attirer des jeunes qui ont du talent, les formés à devenir excellent, mais certainement pas pour transférer à n'importe quel prix les grandes stars du marché. Du coup, vous engagez beaucoup, mais est-ce que c'est facile aussi de retenir ces talents sur lesquels vous investissez beaucoup puisque vous les prenez au tout début et vous avez envie de les faire grandir? Parce que vous avez beaucoup de roulement au niveau de. C'est une question de culture entreprise. Si il est entreprise et scène, que les gens ont des responsabilités de l'autonomie qui s'amuse en leur boulot, ils évoluent parce qu'on leur donne des challenges qui sont plus haut que ce qu'ils ont l'habitude de faire, ils ont aucune raison de partir. Et en plus, on paye super bien. Donc on met tous ensemble, il y a pas. Donc pas beaucoup de. Non, vraiment pas beaucoup de roulement. On a du roulement à terme, beaucoup. On envoie des employés au doute, en d'autres filiales, on fait tourner dans les départements. Parce que parfois les gens ont simplement envie de changer. Mais on a une rétention qui est très bonne. Oui, on est à moins de 2 % de d'autres rotations. La valeur la plus importante chez nous, c'est la performance. C'est comment on définit la performance, c'est de livrer au dessus des attentes de nos clients. Ça s'applique à nos employés aussi. Donc c'est que nous, on livre au dessus des attentes, que avec elles, soit au dessus des attentes de nos employés. Et la première chose, c'est de leur demander ce qu'ils attendent. Donc c'est pour ça, je ne rien sur nos enquêtes annuelles. On se dit, "Bah, qu'est-ce qu'ils comptent pour vous?" Et donc, de fine-tune et notre manière de gérer les employés, on ressource du mène pour mettre le coup de projecteur sur ce qui compte vraiment et ce qui est important pour nos employés. En tout cas, là, je voyais en arrivant chez Odo. Il y a beaucoup de jeunes qui vont l'air d'avoir autour de 30 ans. Oui, alors on ne recrute pas que des jeunes. On recrute vraiment au montage des expérimités aussi. Mais en a une contrainte, c'est qu'il faut qu'ils acceptent de refaire le travail. C'est quelqu'un qui a habitué à gérer des gens. Il ne va pas gérer des gens chez Odo. C'est ce que tu disais. Et donc cette contrainte fait qu'on a un peu plus de jeunes. Alors il y a aussi le truc, c'est que on recrute 30 000 personnes. On est en train de l'entrer. En tout cas, disponible. Et donc naturellement, on recrute plus de jeunes, simplement parce qu'il n'a plus sur le marché. Odo, c'est 10 000 employés, c'est ce qu'on disait. Vous allez passer le cap? Non, pour la salle, on est 7 200, mais on va passer le cap de 1000 cette année. Ah oui, donc c'est beaucoup, beaucoup d'embauches prévues. 3000 cette année. Oui. Alors on va aborder votre ancrage belge. On a un petit peu faim, et cette fois-ci on va y aller plus en profondeur et votre rapport à la concurrence mondiale puisque vous êtes tous les deux actifs à l'international. C'est d'ailleurs la majeure partie de votre chiffre d'affaires qui se sont allés tranger. Alors quand vous êtes face à un grand groupe américain ou aséthique, est-ce que le Maiden Belgeum est un handicap ou un atout? Je dirais nila Nilot, je pense que. Je suis non défière de Nora Sinbel, je suis non ancré ici. L'important, c'est ce qu'on produit ici. Mais je ne suis même pas sûr que nos clients aux États-Unis savent que. Oui, c'est pas une ébel, je pense que. On a toujours essayé d'un point de vue marketing, de dire "n'au client US, croit que Riker, c'est une boîte US, nos clients français, croit que Riker, c'est une boîte française, et les clients belges savent bien que Riker est une boîte belge." C'est pas ébredou. Quand j'étais en Inde, je pense que. je faisais des billboards sur le Jotoroute Medin India. Et c'est vrai, j'ai des développeurs en Inde. Quand je suis en Belgique, je fais Medin Belgyum, ce qui compte c'est des cloques à l'enfaite pour les gens. Le reste, on va regarder à une qualité de produit, un prix, une adéquation par rapport besoin, la nécessité importe peu. Alors en attention à quoi la Wallenie manque d'ambition n'est pas assez dynamique sur la scène entreprenorale, est-ce que c'est un constat que vous partagez et qu'est-ce qui explique cette situation d'après vous? Moi, moi, ça me fait toujours y'a. Parce que quand je vais chez les Indiens, il se flagez, les Indiens n'en est pas bien, on n'est pas bon. Je sais, les Américains, ils ont plein de problèmes. On devrait être plein de. On va en Belgique, on se plaît un peu facile de s'autopflageuler. La réalité, c'est qu'il y a plein de choses bien en Belgique, et aussi des choses qui vont pas, comme partout ailleurs. Mais dans la balance, c'est plutôt un très bon pays. Évidemment, c'est pas évident pour les entrepreneurs. Il y a un très d'offes, on peut avoir la santé, le logement et l'éducation qui marche très bien. Mais si on fait la balance, c'est chaud, c'est un payu, il fait bon fivre. Oui, je pense aussi plus on voyage et plus on se dit qu'il y a quand même pas mal de bonnes chauchées. Nous, alors on est premier, nul part, on est moyen un peu prépartout. Parce qu'il faut mieux être moyen un peu prépartout, ou premier dans un domaine est très mauvais dans un autre, je laisse chaque a choisir. Il est une chose très importante pour nous entrepreneurs, c'est avec notre marché est tout petit, mais nos compétences sont très bonnes. Parfois, pas assez, par exemple, nous sommes développés, on souffre très fort, par contre le niveau d'éducation est vraiment très bon, meilleure que vous étiez à signer d'autres. Et donc, dans nos métiers qui sont des métiers de recherche ou le produit très important, ça est énormément d'apportances. Oui, c'est à même chose qu'on voit vraiment dans des universités étrangères, etc., je pense que notre système éducatif forme une quantité de personnes avec un niveau moyen beaucoup plus élevé que nos voisins. À côté de ça, ce qu'on voit, c'est que nos voisins forment quelques stars, quelques personnes à beaucoup plus haut niveau, mais ce nombre de personnes est très réduites. Et donc, effectivement, je pense qu'on a un bon rapport entre la masse et la compétence de personnes qui sont formées en Belgique. Faut bien t'accompréhé mes tés plus surfacrétiques, notamment sur le fait que tu considères qu'il faut que le codage soit directement intégré dans l'éducation des étudiants, c'est indispensable ce genre d'évolution. Alors, on l'oupe complètement la chose, ça c'est sûr, mais en fond, à l'école aux États-Unis, on a un de très jeunes, en primaires et secondaires, ils avaient des cours de programmation de la primaire. C'est aujourd'hui la plus grosse industrie au monde, on s'aide des top 10 plus grandes entreprises valorisées au monde, on était fondés par des développeurs. Et là, on n'a même pas de cours. Et c'est même pas parce qu'on a besoin de développeurs, c'est une logique de réflexion cartesienne, très utile à tout développement, réflexion. Aujourd'hui, tous ces développeurs au niveau aux États-Unis, c'est pas des développeurs, c'est des dirigeants d'entreprise. C'est les plus grands CEO, on se bat grande. Donc, on a tort aujourd'hui de manquer ça, et oui, je trouve ça un vrai problème. Autant, je disais de nos compétences, on est très bonnes, par exemple, dans le informatique, des très bons ingénieurs en Belgique. Le problème, c'est qu'il y en a que 80 parents qui sont de l'usel, donc c'est rien fait avec ça. On a un problème de vocation, parce que à la base, on n'intéresse pas les jeunes. Si on regarde le problème, je pense qu'on considère le codage, comme une matière, comme les macs, la timphe, un porte le codage, pour moi, c'est une langue. Si on regarde mes grands parents, au du temps de mes grands parents, leur langage de tous les jours, c'était le patho à local. Et la nulle faibète, c'est celui qui ne parle pas le français. Et puis, si on regarde mes parents, ils parlaient le patho à local, ils parlaient le français, la nulle faibète, c'était celui qui ne parle pas le Nernandais en plus. Et si on regarde notre génération, c'est celui qui ne parle pas anglais, parce que beaucoup d'informations, que ça soit en technique, que ça soit en culture, qui sont en anglais aujourd'hui. Et pour moi, la nulle faibète de man, ou aujourd'hui, c'est celui qui n'a pas un engage de codage en plus du français de l'anglais et d'une Nernandais. Et si on va plus loin que ça, c'est confortable avec les outils, ça va automatiser avec les outils informatiques. Je pense que 40% des gens aujourd'hui pourraient dérérer un ordinateur. C'était pas temps plein, mais vous, vous êtes toujours des réveils de l'indéateur, j'imagine, tant que journaliste. Et donc, ne pas avoir cette formation d'elle plus jeune, je sais pas qu'il y a quelque chose. Après, effectivement, on a des gens qui vont apprendre leur logiciel qui vont être bons, mais quelqu'un qui a été formé au développement, au bonnes pratiques, à l'IA, etc. Mais il va être trois fois plus productifs sur un ordinateur. Si demain matin, vous étiez au gouvernement au Wallon et que vous pouvez mettre une mesure en place, laquelle ce serait? Mais des cours de programmation en primaire et en secondaire, au même niveau que les mathéles français. Comme Fabien, mais en plus, je dirais que c'est pas le gouvernement au Wallon, le problème. Aujourd'hui, il y a au niveau européen et on doit vraiment avoir une politique que ce soit en technologie ou que ce soit en économie européenne, qui a raide d'être naïve. Aujourd'hui, on est indondre la force à tous les niveaux et on continue encore. On est déjà dépassé dans la course technologique à beaucoup de points de vue et on se demande seulement si on doit commencer à courir. - Je peux avoir une deuxième mesure? - Bien sûr. Je pense qu'il y a une bonne chose d'interdire les smartphones ou les réseaux sociaux pour les enfants. J'aurai vraiment toutes ces ans. Le cuis a monté pendant 200 ans. Il est en décembre depuis cette génération-ci. Il est en déceinte pour une première fois. Les professeurs vous le dirait, nous tous à l'école, le niveau baisse drastiquement. Ça devient un problème de santé publique et la capacité à se concentrer des étudiants à traiter des sujets complexes est complètement abîmée par ce scroll de toutes les secondes sur Instagram ou TikTok, ou je ne sais pas quoi. Je pense que si on veut des entrepreneurs demain, si on vous déjeun compétent en malin demain, il faut agir la tuyau aussi. - Mais on le voit, c'est plutôt le contrôle de cette mesure, la mise en oeuvre, comment on applique, ça c'est plutôt ça le problème. - J'entends ça à l'interdire de les smartphones en toute saison. - Oui, dans l'effet, il y aura toujours des petits jeunes qui arrivent à trouver un moyen. - C'est comme la conduite, etc. Il y a des gens qui vont tricher. Mais on ne peut pas attendre des parents de faire le travail si on ne la légitimise pas. C'est très difficile, tout le monde est perdu par rapport à ces sujets. Les gens ne connaissent pas les études qui sont faites là-dessus. Il y a plein de gens qui sont dans le même sens. On ne peut pas attendre un parent de le faire si tout autour de lui va dans le sens inverse. C'est vraiment très difficile. - Monsieur Rovain, ce que fait ça juste avant au niveau du retard technologique européen, la situation actuelle de l'Europe, c'est quelque chose vraiment qui vous inquiète au niveau de l'économie européenne. - Oui, mais tout est n'en tout. Je pense que justement, on vit une révolution technologique. Cette révolution technologique, elle se traduit par des performances économiques. Elle se traduit par l'emploi. Elle se traduit par les plus-value pour les investisseurs. Donc, on râte la plus-value économique. On râte la plus-value au niveau de l'emploi. On râte la plus-value au niveau des investisseurs. A cause de la frilosité technologique européenne. Et, forcément, on est en train d'en voir les conséquences. Si on a plus un poids technologique, si on a plus un poids économique, peu plus personne nous écoute dans le monde. Quand on dit "c'est pas bien", il ne faut pas faire ça. Qui est-on pour avoir un quelconque influence dans le monde. Donc, on est en train de complètement perdre ce qui nous échaire. On a des valeurs. Ces valeurs sont différentes. Mais on a oublié que ces valeurs étaient pas universaires. Et, c'est garante, il fallait se battre pour les défendre par ce battre à l'ancienne, par la colonisation, par ce battre sur le champ de bataille. Mais ce battre d'un point de vue technologique et d'un point de vue économique pour compter dans ce monde. J'aurais la dire, c'est parfait. Oui. Et peut-être, on est assez justement le contexte actuel aux États-Unis. C'est quelque chose qui vous inquiète, notamment aussi pour le développement de vos deux entreprises. Moi, en fait, au douches, j'ai toujours pensé qu'on était pas trop sujets à tous ces événements externes que soit américains, chinois, l'avenir de l'Europe. Quel que soit ce qui arrive autour de nous, on va se débrouiller. On s'adapte, on pivote un petit peu. Mais en tant qu'entrepreneur, on sait en fin de ses déportes, on sait s'adapter, finalement, ça ne change pas grand chose pour nous. C'est plus pour la population qui est de l'impact. Moi, j'ai passé entre le deuxième semestre 24 et le premier semestre 25. Un peu près une semaine sur deux ou presque aux US. Et ce qu'on ne comprend pas en Europe, c'est que c'est pas Trump qui fait l'Amérique. C'est l'Amérique qui fait Trump. C'est-à-dire que, qu'il soit républicain, démocrate qui manifeste dans la rue ou pas. Je pense que aujourd'hui, fondamentalement, la majorité des Américains sont dans cette excesse, sont dans cette nouvelle forme de politique, cette nouvelle forme de société. Je peux me tromper, mais je pense que, qui que soit le prochain président, que ça soit un républicain, que ça soit un démocrate, sa politique sera pas loin de celle de Trump. Je pense que c'est un changement qui est un changement durable et collue de se la monter et d'essayer de les faire revenir en arrière. On doit nous même proposer une alternative et avoir cette alternative. Et pas toujours simplement se plainte que les autres. J'ai l'impression qu'on fait un peu une mauvaise opposition politique. On se plaint que les autres changent, mais nous on proposerait. Pour revenir sur vos entreprises à tous les deux, moi je me demandais si, quoi, votre plus grande fierté, mais pas celle qu'on s'it dans les communiquer, celle qui vous fait vous dire "OK, ça va aller le coup, toutes ces années, tous ces engagements, ça va aller le coup". Moi, c'est vraiment. on se dit, on fait vivre plus de 1000 familles. C'est pas mal, c'est une fierté, jamais, je répensais à ça. Mais cette se dit, on leur permet d'avoir un job dans lequel apparemment et c'est pas noice parce que sinon, je pense qu'on aurait un plus haut taux de rotation et un plus haut taux d'absentisme. Et en même temps, ils s'amuse dans leur job et c'est pas noice, ils se développent dans leur job et ils permettent de faire vivre leur famille, ils permettent de faire vivre une région, de développer, d'investir. Donc, oui, c'est-à-dire qu'on a créé un écosystème familial et humain en plus de l'écosystème économique. Oui, c'est pareil. En fait, on a envie de contribuer. Tout le monde, dans le monde, on a envie de contribuer. Nous on a la chance de pouvoir contribuer à grand-échec, mais tout le humain, envie des trutils de pouvoir faire des choses, d'amener des. à la société. Et je pense que quand on crée autant d'emplois, c'est très valorisant. Moi, il y a un truc que j'aime beaucoup aussi, c'est de voir l'impact qu'on a chez nos clients. J'adore voir des PME où ça a touchant chez pour eux. Ils sont plus productifs parce qu'ils se douent. L'entrepreneur qui avait des gros problèmes se sent un peu de temps pour lui, ils se sont libérés. Ça, c'est chouette aussi quoi, de voir l'impact qu'on a chez des millions d'entreprises. Ils se disent, là, on développe pas seulement notre business, on développe l'économie. On développe l'économie en sens large. Et ça, ça a tout le monde en bénéficie. Quand on rapporte qu'on parlait de quelques centaines de milliers d'euros à Wall-Uni entreprendre, qu'il font d'investissement au long qui va investir en un statement en Belgique, ça a de l'impact. Quand on crée X-Milier d'emplois, ça a de l'impact. Quand on a tous nos clients qui tournent mieux parce qu'on a digitisé quand même presque 20% des entreprises en Belgique, avec Odo. Ça a un impact colossal de tous les efforts publics, on jamais était à ce niveau-là. Donc on peut être content de juste faire progresser l'humanité, en fait. Le certain, parfois, vous en demandons encore plus, vraiment de faire y avoir une écosystème et à l'épetite à vestir ou aller au-delà de votre travail. Vous pensez que votre plus value vous l'avez directement et uniquement via votre entreprise. Ils ont raison d'en demander plus, moi aussi, je demande plus de moi-même. Mais j'imagine que tu fais allision en plus de faire au doux, en devrais peut-être investir au départ peut-être. Moi, j'ai fait le choix de dire que mon temps, ma plus grande contribution à la société que je puisse faire, c'est au dos. Il n'y a pas d'autre activité. Si demain, je prends 20% de mon temps pour lancer nos activités ou pour investir dans les acteurs, jamais je n'aurais un impact aussi grand que de doux. J'ai encore même recruté 3000 personnes cette année. Ça c'est le emploi direct, mais en emploi indirect, ça va faire quasiment 50 000 personnes. On fait vise tout, ne partenaient aussi autour de doux. On digitalise des milliers d'entreprises. On simplifie la vie des entrepreneurs, de tous les employés dans un boîte. Si je faisais 20% de mon temps, autre chose, jamais, je réunirais un impact qui n'aime pas 1% de ce que je fais aujourd'hui. En tant qu'il est mieux utilisé à développer au dos, faire grandir tout ça, plutôt que d'aller faire des conférences, investir dans des startups ou des entrepreneurs. Ça paraît très egoiste, mais la réalité, c'est que ça n'est pas du tout. Là, j'ai un impact au niveau national et international en fait. Oui, moi, encore, Fabien, à sortie, si, je n'étais pas d'accord avec lui. J'ai pris le droit. Maintenant, je peux dire que je suis 100% d'accord avec lui. On a très peu de l'air ou voire pas du tout d'un impact, non, non. On n'est pas eu sur ce que j'ai essayé de faire en dehors de RICR ou en plus de RICR. Maintenant, ça fait un peu plus d'un an. Je me concentre à 100% sur RICR, comme FAMIAS, ce qu'on s'en me sereau doux parce que je pense que c'est là que j'ai la plus grosse valeur ajoutée, que je peux apporter le plus à la société en général. On est tous les deux des super bons entrepreneurs. Je crois, mais quels sont les chances qu'on recommence une deuxième boîte à Ami-Ar? Je dois zéro. Par contre, quels sont les chances qu'on amène au doux à 50 milliards? Je suis 40 et on va le faire. Oui. Et donc, à choisir, c'est vite fait. Par contre, ça demande du focus, ça demande la concentration, de parper son temps, de travailler, travailler et d'aller dans cette direction. En tout cas, l'année 2026, ça n'en se puto bonnes. Pour vos deux entreprises, tu parlais de 3000 emplois. Vous avez tous les deux décarnés de commande bien rempli, donc 2026, bon année. Oui, non, pas 3000 emplois, mais quand même, on fort croissance du chiffre d'affaires, du cashflow aussi, parce qu'on a trouvé une manière aussi d'avoir des abonnements avec des prépéments avec nos clients. Donc, ça aide pour appliquer une petite partie du modèle de doux à l'industrie. Donc, l'année 2026, ça n'en se puto bonnes. Oui, nous aussi, car entre 40 et 50% de croissance, comme les 20 dernières années. Un spécial. Juste ça. Et si on regarde sur le plus long terme, et vous avez des ambitions, donc on va vous mettre votre énergie pour les 5, 10, 15 ans? À un moment, on a une émission sur les 10 prochaines années, c'est de faire entre 45 et 50% de croissance. On a des prochaines années. Ce qui nous mène, il faut faire le calcul à des chiffres juste colossaux. Mais c'est ça le truc. Et qu'on a toujours l'impression qu'on va faire péter quelque chose, ce que il faut un grand changement en fait, notre succès chez au doux, c'est la consistance, c'est du travail dur d'année après année, après année, pour maintenir ce taux d'innovation qui maintient ce taux de croissance. Oui, c'est à même chose, fait un peu le calcul de quelqu'un qui fait 98% de son objectif chaque année pendant 22 ans ou 25 ans, et quelqu'un qui fait 102% de son objectif chaque année pendant la même période. C'est rien du tout, c'est 2% plus ou 2% en moi. Mais vous arrivez à 4 ou 5 fois la taille au bout des 22, 23 ans. L'objectif, c'est pas de péter des flammes, de faire un pic et puis un gros cru, mais c'est d'avoir des objectifs qui sont ambitieux et des atteintes, de voir de les dépasser un petit peu. Mais c'est la fin de ce podcast, merci à tous les deux, d'y avoir participé. Merci. Merci. Merci nous avons invité. Merci. C'était l'essentiel de l'info en 7 points avec les brifs. J'ai argentat, l'essentiel tient en 2 points. Voici le bref. Première point. Nous rendons le personnel banking vraiment personnalisé. Grâce à des conseils financiers à taille humaine également pour les grands patrimoine. Deuxième point. Des investissements exclusifs et un banquier qui vous connaît. Voici comme on nous faisons la différence chez Argentat, avec des conseils qui vous correspondent vraiment. C'était le bref D'argent-t-à. C'est aussi simple que ça.