Braucht es die Beratung noch? | Alessa Thönnessen

With what's next agencies? Der Podcast zur Zukunftsdärgentour. Mit Kim Alexander-Ramots. Alle Saturnissen ist Sieb oder O.Gelvy Group Germany und Teil des im Dezember 2025 neu aufgestellten Group Bords das Integrationen zusammenarbeitstarken soll. Bei gleichzeitig bewussterhaltender Differenzierung der einzelnen Agenturmarken im Markt. Sie kommt von BBDO, damals noch eingestellt von Mariana Heiß, und übernimmt ihre Rolle in einem Moment, in dem sich das Agenturgeschäft Spürber verschiebt. Das klassische Modell aus Stunden, Auslastung und Pyramidenartiger Organisationsstruktur gered unter Druck. Einkaufslodigen verändern sich, Kai stellt die Frage nach Effizienz und Wertschöpfung neu und weitergabe der Effizienz und gleichzeitig steigt der Anspruch, Kreativität wirtschaftlich sauber zu steuern. Wir wollen heute genau darüber sprechen. Wie tragfähig ist das Agenturmodell noch? Was macht AI mit pricing, Leistung und Selbstverständnis? Und welche Rolle spielt eigentlich Finans in dieser intensiven Transformationen der Branche? Eher Korrektiv oder echter Treiber? Herzlich willkommen bei "What's Next Agencies" lieber Alessar. Ich freue mich riesig auf das Gespräch mit dir und ich weiß gar nicht. Mariana war zu Gast in meinem Podcast und ich glaube danach hatte ich keine oder keinen CFO und ich finde es ist dringend Zeit. Ich freue mich sehr, vielen vielen Dank für die Einladung, dass ich da sein darf und auch diesen Bereich mal repräsentieren darf. Umbedingt, und so kann ich verraten aus unserem Gesprächen, die wir vorher hatten, du gehörst definitiv zu gestaltenden und treibenden Partei, denn ich bin so sehr freue ich mich riesig ein Deep-Dive mit dir zu machen in die Themen. Ich habe schon angetiesert im Intro eben. Das klassische Agenturmodell basiert immer noch stark auf Stunden, auf Auslastung, am Ende auch auf einer besonderen Art der Hierarchie und Organisationsstruktur in Agenturen. Und so ein Stück weit hat man das Gefühl, auch wenn alle Evi schon darüber diskutieren, dass sich noch nicht so wahnsinnig viel verändert hat oder anders rum, dass man es immer noch nicht so richtig wahrhaben möchte. Und eher auf der Suche ist nach, okay, jetzt ist es eben nicht mehr Stunden, aber wir werden ein neues System finden. Und in dem können wir dann wieder für einige Jahre oder Jahrzehnte unsere Ruhe finden. Ja. Wie ist ein Blick gerade so auf das Thema, was treibt dich da oben? Also, ich sehe das auch so. Wir müssen uns natürlich verändern, aber die Realität ist schon ein bisschen so, wie du es gerade beschrieben hast. Denn wenn ich in einem Procuremprozess oder auch in Prissings reingehe, ist es trotzdem einfach immer noch sehr anhand von Stunden. Allein, wie der Aufbau, der Abfragen ist, mit den Einkäufer. Es ist leider immer noch ein bisschen, dass wir da irgendwo noch da stehen. Ich glaube, wir müssen jetzt einfach anfangen, sehr smart diese Gegebenheiten halt zu bespielen. Also, wo setzen wir unseren Fokus, wie bepreisen wir nachher, dass wir halt einfach uns an diese Gegebenheiten einfach ein bisschen anpassen und sagen, wo haben wir den Hebel nachher zu sagen, okay, es ist die Seniorität, sind wir Businesspartner, bepreisen wir da einfach stärker, weil natürlich der Trend, wie du es ja auch schon ein bisschen angetisert hast. Wir sind auch noch ein bisschen verheerbarer, weil wir die Effizienz, wir werden andere Treiber haben, wo ja einfach eine Selbstverständlichkeit auch einhergeht, dass da Effizienzende und dann auch Einsparungen da sind. Du hast jetzt auch gerade im ersten Statement in Einkauf erwähnt, dann so kann lass uns doch einfach, weil es jetzt gerade irgendwie schon so auf den Tisch liegt, mal reinhüpfen. Also, wie nimmst du die Offenheit der Einkäuferinnen wahr, in diesen Verhandlungen sich auch auf andere Modelle einzulassen? Ja, da gibt es immer das Todschlagargument der vergleichbarkeit. Und der Sorge, dass man Äpfel mit Böhnen vergleicht, wenn die Einnagenturen dem Modell anbietet, die anderen Jemen-Modell. Gleichzeitig wissen wir ja auch, wie wenig vergleichbar nachher Stunden setze sind, wenn man Volumine anzieht, wenn sich Scopes verändern. Also, wie geht ihr vielleicht auch heute in Einkaufsgespräche, wer es ist noch vor fünf Jahren rein und wie nimmst du auch den Verhandlungspartner auf der anderen Seite des Tisches war? Also, ich glaube, es ist sehr unterschiedlich. Ich finde, dass Klischee von dem Schlimm oder der Schlimmeinkäuferin, was man ja immer so, dass sie sehr hart sind. Das finde ich gar nicht, sondern die sind immer superfreundlich, sehr offen, sehr transparent. Und in den großen Konzern ist es dann wirklich immer noch so, dass man dann halt gesagt wird, die Einnagentur hat das abgegeben, seid ihr bereit, das mitzugehen. Also, das ist schon da. Ich finde es immer wichtig, oder die Chance zu haben, das versuche ich immer herauszuhören, auch wenn es um Spitchen geht, oder wenn ich auch mit den Teams zusammen mich abstimmen, haben wir irgendwie die Möglichkeit, mehr Kontext zu geben. Also, ein bisschen der Preis-Logik. Nicht nur eine Exel, weil ich finde, eine Exel sagt eben nicht, meistens nicht, dass was der Gedanke auch dahinter ist. Also, wo finden wir eine Möglichkeit, ein bisschen, das zu platzieren, wie wir daher angegangen sind? Und das ist unterschiedlich. Ich glaube, in den ganz klassischen großen Konzern ist das manchmal leider einfach nicht so da. Und da ist einfach schon eine Veränderung, finde ich sehr, A mit B wird vergleichen. Also, das ist schon so. Hast du das Gefühl, wenn pitch-beratungen involviert sind, dass die schon auch die Rolle der Moderatoren übernehmen zu sagen, in der Branche wird das gerade diskutiert, überlegt doch mal, ob es auch andere Möglichkeiten des Pricings Ansatzes gibt. Also, nimmst du die als Supporter dieser neuen Modelle wahr oder halten sie sich dann doch im Hintergrund und der Einkauf führt? Also, in meinen Erfahrungen war es tatsächlich einfach immer nur mit dem Einkauf. Also da habe ich jetzt nicht und wir hatten auch pitch-beratungen mit dabei. Aber da habe ich jetzt nicht das wahrgenommen, dass es da, also gerade wenn es um Verhandlungen oder Prising oder sowas ging, da war ganz klar, zeignens, also die Agentur allein stehen mit dem Einkauf direkt in Verbindung. Das wäre wahrscheinlich was, vielleicht ist es im Hintergrund und ich habe es nicht mitbekommen, ich will es keinem absprechen. Aber wahrscheinlich wäre das schon gut da einfach ein bisschen zu supporten und ein bisschen Kontext auch zu geben. Also, dann hatte ich schon mal den Fall, weil das finde ich total spannend, wirklich auch mal zu schauen, ob es deine Entwicklung gibt in diese Richtung, dass ihr vom Kunden gebeten werdet mal einen Vorschlag zu unterbreiten, wie ihr ein sinnvolles Prising-Motor etablieren würdet. Tatsächlich glaube ich noch nicht. Wer doch eigentlich total schön oder wenn wir mal die Kreativität der Branche in dieses Fragestellungen einfließen lassen könnten, weil auch das, das heißt ja nicht, dass wir uns einfach mehr Geld unter Nagel reißen wollen, sondern wie können wir uns geht ja in Einkaufsverhandlungen immer um Win-Win. Das muss man sich immer wieder bewusst machen. Also, wie können wir ein System schaffen und bauen, das langfristig tragfähig ist, was dem Kunden nicht nur günstiger Einkaufskonditionen beschert, sondern eben auch stabile und erfahrende Team-Set-ups mit einer hohen Verhandlung. mit einer hohen Qualität auf der anderen Seite. Da ist so meine Erfahrung, es ist nicht so dieses "Wir kommen vom Stundemodell" und wechseln jetzt auf einen Performancegetriebnismodell, oder auf ein. Ich sag jetzt mal, Paketpreisen der Sondern. Ja. Was ich immer stärker wahrnehme, sind hybride Ansätze. Oder sind auch Ansätze, dass man Markt bei dem einen Kunden funktioniert. Diese Art und Weise besser, weil es da einfach. resonier zu bestehenden Strukturen und der Art von Projektgeschäfties gibt. Bei dem anderen Kunden braucht es eine andere, intensivere Art der Beschäftigung da greifen vielleicht für gewisse Bestandteile auf wieder Rübthändermodelle. Um beim Dritten ist es so, dass du sagst, die sind so stark mit ihren Data Hubs und der Transparenz des Erfolgs der einzelnen Maßnahmen, dass man meinen wegen auch für einen gewissen Anteil auf performancebasierte KP-Eis steuern kann. Das fände ich total spannend, dass viel stärker zu öffnen und nicht in so ein Automatismus zu verfallen. Ich glaube, dieser Automatismus ist ja auch immer umso größer es ist und umso größer der Einkauf ist, umso eher hat man ja die Gefahr, dass es halt sehr vergleichbar sein muss. Und das ist natürlich in den Netzwerkagentun oder wo ich jetzt immer war. Natürlich auch oft sehr, sehr große Pitches, große Verfahren, dass es dann natürlich eher wirklich sehr automatisiert und standardisiert ist. Aber ich bin absolut bei dir. Ich finde, dass man einfach unterschiedliche Ansätze eigentlich einbringen müsste. Auf jeden Fall. Und sag mal zu der Rolle, wenn es so um das Einkaufsverhandlungszimmer ist, mir ja gleich für die vollen gegangen, einmal so ein bisschen abzurunden. Wie kann man sich das vorstellen, auch in deiner Rolle als IFO, bist du jemand, der das im Hintergrund mit vorbereitet, die Teams befähigt, das gut zu argumentieren? Leidzeitig guckt es, ist es auch rentabel für unsere Agentur oder die Agenturgruppe. Oder bist du die Person, die dann auch am Tisch sitzt, die Verhandlungen führt und zu Not aufsteht, wenn die Grenze überstitten ist? Also, wie ist auch so ein bisschen die Interaktion des Rollensprachen? Also, ich bin immer dabei. Es ist mir auch wichtig, aber mir ist auch sehr wichtig, dass natürlich immer eine Person auch inhaltlich. Also, wir sind jetzt nie alleine, nur aus freien Sicht reingehen, sondern ich brauche auch jemanden, der dann auch inhaltlich natürlich erklärt. Warum haben wir das genau angesetzt, die anzahl, leider dann wahrscheinlich auch wieder Stunden? Oder die Preise einfach, um das auch zu plausibilisieren und auch zu erklären. Und ich finde, das muss ich dann auch der Einkauf anhören. dass es dann nicht nur hart um Zahlen geht, sondern eben auch in Kontext bei einem Zahl. Hat ja immer eine Geschichte. Absolut. Klar. Klar. Und sagt man nochmal jetzt einen Schritt wieder rausgesumen. Der große ganze Blick auf das Geschäftsmodell von Agenturen. Man liest ja auch viele Artikel so, das Geschäftsmodell ist in einer Sackgasse. Wie gehen wir jetzt damit um, dass wir eben nicht mehr ganz ganz viele Unioninnen haben, wenige an der Spitze, wenige teure Menschen, viele günstigere. Jetzt kommt noch eher dazu, Effizienz nie weitergegeben werden. Also was sind auch so die Überlegungen, die du dir machst, die du vielleicht auch mit CFO, Kollegen, mal teilzuengedanken wie sind Modelle oder die ihr auch in der O.G.W. Group diskutiert. Also was sind so, wie soll ich sagen, ist ja fast so eine Spieltheorie, der an zur Überlegen in welche Richtung die Wette aufgeht? Also ich empfinde, tatsächlich vielleicht ist es auch speziell bei uns, bei uns ist die Pyramide teilweise etwas sogar Verkehrterum. Also es ist fast eher ein bisschen Union-Mangel. Was ich schon empfinde, was ich verändert hat, ist, dass eben, ich glaube, wir kennst alle, wir kommen in ein Meeting mit dem Kunden und es wird eher kritisch beäugt, dass viele sind juregen Leute von der Agenturseite mit dabei sind. Das hat sich ja schon geändert. Also dass man einfach, ich glaube, die Bereitschaft sind juregen Expertise auch zu bezahlen. Das finde ich es eigentlich ja eine gute Entwicklung. Wir müssen ja auch mal die guten Sachen sehen und nicht den ganzen Tag darüber sprechen, wie schlimm alles ist. Das sehe ich schon auch und das glaube ich, da müssen wir unseren Fokus drauf setzen, dass wir sagen, okay, was ist denn der Mehrwert, den wir schaffen? Und das eben mit einer hohen Seniorität dann auch bepreisen. Also dass wir gucken, das versuchen wir jetzt auch, wo legen wir ein bisschen den Fokus auch? In der Konzeption, also im kreativen, ja wirklich als Businesspartner mehr und dann das exekutive hinten, da dann halt im Endeffekt dann auch natürlich irgendwo muss der dann eine Preisanpassung sein. Denn wenn man nur alles hoch nimmt, dann wird es nicht funktionieren. Und das sehe ich schon als Schiff, dass man einfach dahingehenden ein bisschen anpassen muss. Und wahrscheinlich, das ist ja dann auch immer okay, jetzt möchte keiner mehr in eine Werbeagentur. Es wird so ein bisschen das mitgegeben, dass jetzt keine Union mehr kommen. Ich glaube, das Profil verändert sich. Wir brauchen ja trotzdem Union. Wir brauchen ja Union, um überhaupt wieder tolles Personal im Mittellävel Senior überhaupt dahin zu kommen. Und ich glaube, da muss man einfach ein bisschen anders auf die Dinge gucken. Und das ist, glaube ich, so unsere Strategie, wenn wir ans Pricing gehen, wo schaffen wir gerade den Mehrwert und wo sie der Kunde nachher auch den Mehrwert, den er dann auch gerne bezahlt? Ja absolut, weil das ist ja auf der einen Seite die schöne Entwicklung. Das ist durch eine immer größere Komplexität und letztlich auch ein Sicherheitsbedürfnis der Wunsch nach Orientierung, eben den Bedarf an senuriger Expertise in den Teams braucht. Und gleichzeitig ist ja auch spannend, wie du sagst, dass wir eigentlich da, wo wir den Wert wirklich auch den Wertbeitrag haben, eben auch das Pricing entsprechend anziehen. Und da, glaube ich, mir jetzt mal rückblickend über die letzten Jahre und Jahrzehnte, wahrscheinlich auch den Fehler gemacht, dass wir viel zu günstig hier gegeben haben aus diesem Bereich. Also fast manchmal wie so ein Ed-On. Total. Und dann aber sehr stark auch über die Exekution, uns Deckungsbeiträge wieder zurückgeholt haben, am Ende auch über das Volumengeschäft. Und das ist jetzt eben immer stärker Komodeteam, wird automatisiert vielleicht liegt es irgendwann auf Kundenseite, weil die dann automatisierungstuhl und Technologie dafür entsprechend haben. Und ich glaube es ist ein Umdenken, kürzlich habe ich in einem Gespräch, das fand ich eine sehr, sehr schöne Beobachtung. Hab ich gehört, na ja, also Geschäftsführer von Agenturen haben ja häufig gar keinen hohen Billbelanteil auf den Kunden und auf den Etats und eigentlich sind sie ja unbezahlte Außendienstmitarbeiter für man so, also nicht unbezahlbar, weil sie keinen Halt bekommen, dass sie ja nicht, sondern weil der Kunde es nicht bezahlt. Und es gibt aber ja ein immer stärkeres Bedürfnis eben auch auf einem Geschäftsführungs- oder Minismenagement Level eben auch Menschen mit der Expertise und Erfahrung am Tisch zu haben. Und ich glaube, da müssen Agenturen sich auch in die eigene Nase packen, das nicht sozusagen einfach nur wie ein guten Service zu haben, sondern eben zu sagen, nein, die Logik muss sein natürlich, schreibst du deine Stunden genauso und natürlich muss es ein Ziel sein, dass du, wie auch Partnerner, Unternehmensberatungen, Billbel-Bist. Absolut. Das finde ich ein ganz wichtiges Umdenken und das kann ja einfach mal jederbei sich selbst anfangen an der Stelle. Ich glaube, es ist der Klassiker sozusagen im Pricing. Okay, wir gucken uns jetzt einmal die Rate-Card an. Ja, gut, Managing-Larakter. Den setzt mir erstmal auf null. Weil das ist ja unser Gudi. Das ist ja sowieso, dass es sowieso dabei. Und absolut wie du sagst, ich glaube, das sind gerade diese Rollen, sind essenziell. Und habe ich jetzt auch in der Vergangenheit gemerkt in den letzten Umrede Kunden einfach, dass das einfach abgefragt und auch gewollt wird. Du hast eben geschädert, eure Struktur ist gar nicht so sehr die Pyramide, sondern fast eher anders rum, was ja möglicherweise auch, also einerseits Network immer nennen ist, auf eine Art. Aber dann natürlich auch durch viele Agenturen und die auch gezielt, herbeigeführte Differenzierung innerhalb der Gruppe, der du für den Finance-Party auch vorstehst. Also was ist deine Theorie, wie wird sich so die Struktur der Organisation verändern, wenn man auch über See-Neurität und Levelnachting, das ist dann eher so ein Diamant oder. Das ist eine schwere Frage. Ich weiß es gar nicht. Ich glaube schon, also ich finde es trotzdem immer noch sehr, sehr wichtig, dass wir immer noch einen starken Unterbau und dass wir auch diese Pyramide weiterhin wieder als Pyramide und nicht verkehrterum haben. Und natürlich müssen wir uns immer mit dem. also ich finde immer manche Strukturen sind eben die, kann man ja nicht von heute auf morgen ändern, sondern dann muss man halt einfach sehr smart gucken. Und das sind eben auch Gespräche, die ich dann führe. Wenn wir über KPIs und wie fühlen wir einen Kunden, dann ist das halt natürlich auch ein Benefit, so viele. so viele Senioriges Personal auf dem Kunden zu haben. Aber natürlich hat das ja auch ein Impact. Also natürlich kann man sich dann nicht beschweren und sagen, na ja, aber ich habe ja jetzt gar keinen Riesentim. Ja, natürlich, weil dann geht die Rechnung ja nicht mehr auf. Also ich glaube, es ist ein Prozess und ich finde es wichtig, dass immer noch Union eingestellt und ausgebildet werden und aber auch, dass es nicht von heute auf morgen. Ja. Und Sammai ist euer Ansatz ganz pragmatisch, dass ihr sagt, ja wir setzen jetzt den Managing Director Level 0 auf den Stunden Satz, der es halt ist. Also könnt ihr das einfach machen und die Reaktanzen bleiben einigermaßen aus. Gibt es dafür Verständnis, weil ich könnte mir auch vorstellen, dass es ja eigentlich ja unangenehm in den Kunden dann sagt, nö, ist das ja nicht, dass ich ja jemanden bezahlen muss und nängst so. na ja, also wie viele Mietings, alle anderen, wo Management mit Antischstärz, also ich könnte mir vorstellen, vielleicht gibt es gar nicht so eine große Gegenwehr bei dieser Art von Positionen. Ja, ich glaube generell tendieren wir Agenturen und dann nehme ich mich absolut mit rein, immer vielleicht der Boot ist jetzt ein bisschen übertrieben, aber schon sehr zurückhalten, auch mit Forderungen zu sein und ich habe jetzt schon immer wieder Beispiele gesehen, wo man auch vielleicht einfach mal was einfordern muss und wir auch ein bisschen mutiger sein dürfen, auch eine Forderung zu stellen. Ja und wir uns da manchmal gar nichts trauen und was soll denn im schlimmsten Fall passieren, ein bisschen gegen, wäre ja gut, dann ist es vielleicht nicht die Summe X oder der Stunden Satz, sondern dann findet man irgendwie eine Mitte, aber zwischen 0 und ein bisschen was, ist ja keine darüber sprechen. Das stimmt, ich habe mal in einem sehr schönen Pricing-Strategy-Buch gelesen, das Prinzip Enca-High. Absolut. Als man einfach, indem man was hinstellt und wenn der es ja gar nicht heiss, und das, was eben dagegen, der Beratungsleistung ist an der Stelle, ist einfach mal zu benennen und dann am Ende wird man mehr rauskommen als mit 0, das sollte man mindestens anspust sein. Aber ich darf aber, wie du sagst, dass wir uns einfach gewahr werden, dass man diese Dinge durchaus diskutieren muss und einfach am besten damit anfängt, indem man auch für zu theoretisieren und es ausschließlich in Beiträgen zu verarbeiten oder selbst gespriehen, sondern einfach ganz konkret mal auf den KVR oder in einem Einkaufsgespräch oder weil dann müssten ja schon von der anderen Seite auch gute Argumente kommen, warum das nicht so sein sollte. Und es ist ja, also Stunden setze sind ja eins, aber es fängt ja also, wenn man sich teilweise die Vertragsgestaltung angefangen, wir mit Zahlungszielen an, Nutzungsrechte, all diese Dinge, die ja damit einhergehen und dann ja auch nochmal ein Impact haben, ich finde auch das ist eine Dynamik an oder eine Selbstverständlichkeit, wo ich auch denke, also von 30 Tagen Zahlungsziele, die sehe ich als Staat relativ selten und das ist auch was, was ja auch eine Agentur beeinflusst. Also es ist ja nicht nachher nur der Umsatz. Absolut, ja. Ja. vieles wo man auch mal sagen kann. Nein. Oder zumindest. Ja, oder man dann sagt, und das verstehe ich ja auch, wenn ich sag mal Konzernet an eben auch gewisse Network- und Kampische Vorgaben haben, zu sagen, ich sehe da einen Punkt. Ja. Aber dann reden wir bitte über unsere Stunden setze. Genau, es ist ja dann mit Verhandlung. So, weil dann die Stichwort Win-Win an der Stelle, und das muss ja das gemeinsam mit Ziele sein, dass beide Seiten dann auch die, es hilft ja auch, dem Einkauf nichts in völlig unterlegenen Partnern nachher zu haben, der gar nicht mehr die Stärke hat, das dann eben auch gut umsetzen zu können. Sag mal, kommen wir nochmal von einem, von einem disruptiven Feld in das andere. Wir haben es wohin schon mal angerissenes Thema AI-Automatisierung, massive Effizienzen auch in der Steigerung des Outputs, auch in der, wie soll ich sagen, irgendwie Abkürzung von Aufwänden, dies früher gab, weil viele es jetzt wie schneller ist, hast du schon häufiger die Frage, habt ihr egal, bei Bestandskunden oder bei Neukunden, ja, wie gibt ihr dann jetzt eure Einspar-Potentiale an uns weiter oder was seid ihr bereit, runter zu gehen durch den Einsatz von AI? Ja, ich glaube jetzt in der, also seit letztem Jahr glaube ich, kein Pricing-Scheet mehr gesehen, bei kein Pitch-Wohn nicht eine AI-Effizienz-Einsparung ist, weil jetzt die nächsten Jahre, also ist mittlerweile, was ich gesehen habe, fast ein Standard und einen Selbstverständlichkeit und immer zu sagen, es ist sehr eine Effizienz und immer eine Einsparung zu einfach, es ist ja nicht. Also ja, auf jeden Fall, bei Bestandskunden habe ich es jetzt, bis jetzt noch nicht, sondern es ist eher wirklich im Neugeschäft und wenn neu verhandelt wird, da sehe ich es eigentlich immer. Und wirklich ganz neu, ich werde ich auch vorstellen, dass viele der Zuhörne das interessant finden. Wie kommt diese Art der Abfrage dann daher? Also geht es einfach um die pauschale Ansage, wie viel Prozent des Budgetes als Rabatt angeboten wird, also der Automatisierungstrabat sozusagen oder EFFICIANS-Rabat oder müsst ihr in einzelne Gewerke runterbrechen, vielleicht auch auf Jahre so im Sinne des hockiestic-Effekts, weil über die nächsten Jahre wird das ja noch viel größer, als wir das heute absehen können. Also erste Frage wäre, wie gestaltet sich das? Also in welcher Art muss man es prognostizieren und auch eintragen und ja auch verbindlich abgeben und wie näherst du dich oder wie näher ihr euch letztlich auch dieser Frage, weil es ja so ein bisschen Glascugelmodus. Also es ist tatsächlich in Prozenten meistens, ich habe es gesehen auf ganzen Paketen, dass man dann sagt die nächsten drei Jahre, was es prozentual drin ist. Es gibt aber auch wirklich runtergebrochen dann in Einzelbereiche, also sowohl als auch, würde ich sagen. Und dem Annern, da stimme ich dir zu, es ist ein bisschen in die Glascugel gekommen, weil ich glaube, wenn wir ehrlich sind, keiner ist zum jetzt singen Zeitpunkt zu 100 Prozent, was genau, wie man sich allen Sachen stellt und von daher ist es einfach ein bisschen abschätzen und dann eich welche Bereiche sind denn wirklich davon beeinflusst. Es ist ja nicht überall, ist ja ein Treiber für ein Effizienz. Also klar gibt es hilft es hier und da, aber es ist ja nicht automatisch gesagt, das hat eine Einsparung, also das ist ja nicht der Fall. Und deshalb glaube ich ist es da so ein bisschen Mittelweg, wie man sich da annährt. Ja und das ist ja letztlich auch ein bisschen die Wette auf die Zukunft. Also wenn du oder ihr Preise kalkuliert, dann müsst ihr dir ja auch einigermaßen auskömmlich kalkulieren, damit das ganze System funktioniert und am Ende kein Verlust hängen bleibt. Und ich finde gerade, wenn man sich auf ein Zeitraum von drei bis fünf Jahren kommittet und dann möglicherweise auch noch weiter steigende Rabatte anbietet, kann man ja noch gar nicht absehen, ob sich das, was wir uns alle hoffen und wünschen und so weiter auch genau in dieser Form einstellt. Weil was ich gelesen habe, je inseits unserer Branche, wenn man sich die Wirtschaft anguckt, wie viele Investitionen Ereign geflossen sind und wie wenig davon bisher eigentlich wirklich auch zurückgeflossen ist an ökonomischer Einsparung. Da waren jetzt viele sehr irritiert, die sehr viel Geld investiert haben, dass das nicht viel schneller geht. Ja. Und da ist ja auch die eigene Erfahrung, dass man schon merkt, dass gewisse Sachen jetzt erstens möglich sind, zweitens schneller möglich sind, drittens viel mehr Output-Generierungen erlaubt. Nur heißt das dann immer, dass man auch überall schneller wird, weil die Beschäftigung damit muss bezahlt werden. Am Ende ja auch die ganzen Software-Service kosten die explodieren. Also ich weiß nicht, wie es bei euch ist, aber fliegen ja einmal um die U-Bahn. Also angefangen vom HR-Management-Tool bis zum Finance-Tool, dann hast du jetzt die ganz Bildgenerierungs-Video-Generierungs- und ähnliche Plattformen, also dann teilweise nach abfragen und klar, wenn die ganze Organisation draufstürmt, dann kann dir natürlich das Budget da an der Stelle auch schnell mal in die Knie gehen. Das sind eben auch interessant. Das man auf der einen Seite und so haben wir es eben auch zuletzt gemacht. So ja, es gibt Einsparungen, aber es gibt auch Zusatzkosten in Technologie, die wir sehr gezielt für euch einsetzen und aufbauen. Also da finde ich auch wichtig, dass man eine Balance hält. Ja, und das auch transparent einfach dann auch diskutiert, zumindest anzubringen, auf jeden Fall. Vielleicht noch eine Frage, weil eine musst logischerweise nicht in die Details gehen, das wollen wir auch nicht. Aber gibt es gewisse Annerhungs-Szenarien, wie man so etwas, also ein solch, ich sag mal, Technologie-induzierten Rabatt ermitteln kann. Kuckt ihr, also Mirgings, z.B. so ich habe in die BVDW-Studie geguckt, zum Thema AI und habe gesagt, okay, was sagt die Branche, was an Einsparungen möglich sind, umfragen, dann Sternchen gemacht und habe gesagt, sie ja auch BVDW-Erhebung. Weil ich dachte gut, dass es ja so das einzig belastbare, was mal da draußen ist, ist aber nicht leicht, weil im Zweifel kannst du dich natürlich sofort aus dem Rennen schießen, in einer sagt 20 Prozent. Ja, es ist schwierig. Und ich da bin ich auch, ich weiß auch gar nicht, ob das dann nur ein Finanzt thema, für mich ist dann auch wichtig, die die es ja nachher wirklich bearbeiten und mit diesen Tools arbeiten. Und dann auch das bewerten können. Da brauche ich ja auch einen Feedback. Also klar könnte ich jetzt irgendeine Zahl da reinschreiben, aber ich bin ja dann auch nicht nachher, die die es gewährleistet muss. Und deshalb vertraue ich da dann natürlich auch den Kollegen oder Kollegen, die eben da auch schon eine höhere Expertise haben und da ist es dann einfach ein Annehren. Aber ich glaube so, was ist auch nicht schlecht gekommen. Ja oder also das war so ein, ich habe gedacht, gut, da gibt es so eine Studie, ist eine neutrale Erhebung. Da kann man sich zumindest auf irgendwas berufen und beziehend so lange wir ja alle noch in so einer Findungsaße sind ja so neutrale Quellen eigentlich nie wirklich verkehrt. Ja. Ja. Da stimmt. Lasst mal noch, weil du hast vorhin gesagt, das ist ja auch wichtig ist, wie steuert man die einzelnen Projekte und die sich verändern Rahmenbedingungen? Erzähl du gerne mal, weil ich habe ja vorhin gesagt, nur dass hier unter einem Dach und du auch in deiner Rolle als CFO eben verantwortlich, bis für mehrere Agenturen, die auch sehr klar voneinander differenziert positioniert sind. Die anspruchsvoll ist das in der finanziellen Steuerung. Das schaut anspruchsvoll. Also am Ende des Tages und jetzt habe ich ja auch vergleiche ist es dann doch ähnlich und es hilft natürlich einfach, wenn mit dem Werdegang, den ich ja habe, wirklich von praktikanten bis zuletzt in Sanz das alles irgendwie mal mitgemacht zu haben, kann man natürlich inhaltlich ganz anders einsteigen und das tue ich auch in meiner Rolle. Also ich glaube, das brauche es auch immer noch, dass ich mich dann wirklich auch hinsetze und das auch verstehe. Also ich glaube es braucht auch ein Verständnis für einander, weil vielleicht funktioniert ein Kunde so oder so nicht, aber es hat ja auch immer irgendwelche Gründe, wie so etwas nicht funktioniert. Das heißt nicht, dass man es dann einfach so sein lässt, aber es ist schon komplex und ich gucke mir schon auch sehr detailiert die Dinge auch an, in unterschiedlicher Intensität. Es sind drei Agenturen und da muss man natürlich einfach ein bisschen schauen, wo es gerade der Fokus, was braucht auch mehr Fokus und dem entsprechend agiere ich dann würde ich sagen. Was würdest du sagen, wo entstehen in euerm Settab eben auch so echte Synergien? Also ich versuche schon gerade auch im Finansbereich, dass wir integriert miteinander arbeiten, also auch dass die, dass dann austausch da ist und auch ein Verständnis und das ist schon, dass ich das und die KPIs sind auch, ich möchte auch da einheitlich steuern. Also ich möchte nicht sagen, ihr habt das Ziel und ihr habt das Ziel, sondern es sollte schon einheitlich bemestbar sein, denn am Ende des Tages stehe ich ja für eine Gruppe, die konsolidiert dann auch Ergebnisse zeigt. Das heißt, ihr steuert wahrscheinlich mittlerweile auch nach einer Piaindell, also diese Phase habt ihr hinter euch gelassen, dass jeder seine eigene Piaindell hat, dass jeder für sein eigenes Fürsten tun kämpft. Also es ist trotzdem so, dass natürlich jeder seine Verantwortung hat, aber ja, also ich bin dann verantwortlich. Für eine Pionneller bei Wirk, gucken schon sehr einstellt auf die Agenturen. Das ist auch wichtig, die einzelnen, ja, die unterschiedlichen Herausforderungen und auch die Eigenmarken. Dahingehend auch unterschiedlich zu betrachten. Jetzt ist ja so ein Teil einer Transformation. Wie wir sie alle in der Branche gerade erleben, auch immer das Thema Strukturen und da vor allem ja auch so ineffiziente Strukturen. Also wo sind Dinge, die schon immer so waren, die dann keiner mehr angeguckt hat. Und ich habe immer das Gefühl gerade Menschen, die eben auch ein bisschen frischer in einer Rolle sind oder auch anders geprägt sind. Dann nochmal neu drauf gucken ja auch eine große Chance sind für die jeweilige Agentur oder Agenturgruppe eben auch diese Felder einmal anders zu sehen oder auch andere Möglichkeiten aufzuzeigen. Kannst du sagen aus deiner Erfahrung jetzt ohne PENCH, wie Video O.O.G. wie oder so, wo du sagst, so ja in diesen Dingen stecken typischerweise ineffizienzen oder so. Es ist euch ergangen und das waren sehr konkrete Handlungsfelder, die du auch mit deinen Kolleginnen angegangen bist. Also ich glaube viele ineffizienzen ergeben sich wie Kunden geführt werden von Agentur. Nämlich ein bisschen noch aus der Denker raus, das klassische Retainer-Modell. Also immer on demand da sein, wirklich Teams stellen, obwohl es ja auch dahingehend gar nicht mehr so ist. Es ist ja sehr viel Projekt basiert, auch da eine Unsicherheit. Und da muss man glaube ich schon da entstehen viel ineffizienzen und die muss man dann schon auch aufbrechen. Und das tu ich auch, dass man einfach sich anguckt, okay was bezahlt denn der Kunde nachher? Das muss ja schon zueinander passen. Und da saubere Prozesse, und ich glaube das fast jeder Agentur noch ausbaufig, dass man einfach ordentliche Prozesse und in sich immer hinterfragt. Ein gewisses Ovaldelivern ist ja in einem gewissen Maß, okay ich finde immer, man muss sich dessen Bewusstsein wo investiere. Ich wo sage ich, ich gehe die extra meile und nicht im Blindflug, bei mir schon immer so gemacht haben. Also es muss immer eine Erleutierung oder eine Klarheit da sein. Und ich glaube die fehlt manchmal in Agenturen, eine komplette Transparenz zu haben. Und das versuche ich auch als Partner auch für die Teams zu sein, nicht nur auf eine Exel zu gucken zu sagen, es funktioniert nicht, sondern ein Instrument zu bieten, dass sie auch ins Handeln kommen, dass einfach eine Awareness das, das irgendwas nicht richtig funktioniert. Und es ist ja eine Kettenreaktion, weil ich mache das ja nicht, weil ich nerven möchte, sondern wir wollen ja, dass die Agentur funktioniert und dass nicht jeder völlig überarbeitet ist und über Stunden machen muss. Und dass wir tolle Sachen machen, wir sind halt ein Unternehmen, das haben wir ja manchmal vergessen. Und das ist so ein bisschen mein Antrieb, ineffizienten zu lösen, um nachher einfach frei zu sein, um gute, gutes Produkt zu schaffen. Ich glaube, das, das ist was, was mich wirklich nachhaltig beschäftigt. Immer wieder die Frage, warum fällt es eigentlich Menschen in Agenturen so schwer? Also ist es vielleicht auch durch die größere Unsicherheit von Vertragskonstellationen und eher Rahmenverträgen statt zugesagt, Budget und Nutanern dieses, oh Gott, wenn ich jetzt zu unangenehm oder zu pushy werde, dann kann es sein, dass der Kune sagt, ihr nervt oder immer, ich koste Diskussionen mit euch, ich ziehe es jetzt ab und gehe zu Äpsilon oder reduziert das an der Stelle oder machs Inhause oder mach irgendwas anderes. Also ich habe das Gefühl, daher rührt eine große Sorge, dann gibt es natürlich eine starke Phase der Prägungen durch Retainer-Modelle, das ist einfach, ich sag mal immer, wie im Schlarraffenland Flos der Honig und dann ist man über diese Zeiten geprägt. Und Menschen, die heute auch immer noch in Führung sitzen, waren natürlich auch Kinder dieser Zeit und sind gar nicht mit der Sensibilität in der branche Groß geworden darauf zu achten. Also das treibt mich so um, weil es ist ja ein Mainz-Setema, dass man auch wie du vorhin gesagt hast, natürlich sollten wir selbstverständlich auch für Menschen mit Positionen, Stunden, Sätze auf KVR setzen, es einfach zu tun ist, einfach mal zu machen und deswegen ist man ja Salopp gesagt, keine Arschloch, sondern man kann es ja auch gut erklären. Aber ich habe häufig das Gefühl, man scheuert sich schon, für diese ersten Hürde es mal zu versuchen. Total. Und ich glaube, man kann da auch gar keinen Vorwurf machen, weil wie du sagst, man kommt ja auch aus einer Zeit und die Zeit ist ja gar nicht so lange her. Also ich kenne die ja auch, wo große Retainer so umgeflossen sind, wo man sich dachte, ja, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das noch alles und natürlich war da, da musste das halt in dieser Form nicht sein. Und da ist glaube ich, umso wichtiger, gerade dann auch eine Finanz- oder ein Finanz- oder zu haben, der das dann auch liebevolles vielleicht jetzt das falsche Wort, aber einfach, es mit trägt und auch mit erklärt, warum es wichtig ist. Und ich glaube, wenn da ein gegenseitiges Verständnis füreinander ist, das dann auch diese Entwicklung kommt. Aber sie ist natürlich ein bisschen ein Prozess und es ist auch Arbeit, das muss ich schauen auch sagen. Und ich glaube auch, was du gesagt hast, diese Sorge vor dem Kunden, ich hatte mal vielleicht eine Anneckdote, ich hatte mal einen Kunden dazu, uns als Dagenstu gesagt hatten wir, sie sein die Cash-Cow. Und das fand ich sehr spannend. Und da haben wir auch einfach mal, ja, aufgezeigt, was ist denn überhaupt, was investieren wir denn in den Kunden? Und auch einfach mal dieses Gespräch ohne Vorwurf, nicht irgendwie negativ, den Satz habe ich nie wieder danach gehört. Also manchmal muss man sich auch einfach trauen, in die Diskussion er zumindest da hingehend auch einfach mal zu sagen, es gibt auch eine andere Seite und die wird vielleicht auch dann gar nicht so in der Form gesehen. Eingedanken, alles hat den du vorhin gesagt hat, das würde ich gerne noch mal aufgreifen. Und diese Entwicklung weg von Retainergeschäft hin zu Projektgeschäft und daraus resultiert ja auch eben, also resultierte ja die Antwort auf die Frage, wo entstehen eigentlich ineffizienzend in den Strukturen. Und der Kollege Roland Böß von Scheiß und Franz hat es mal so schön formuliert in einer Kundaragentusstudie, das er gesagt hat, die Zahnpasta ist aus der Tube, die kriegen jetzt auch nicht wieder rein. Also die Retainer werden wird nicht zurückkommen, das heißt, wir müssen uns eben auch dieses Projektgeschäft und auch die Volatilität einstellen, die Teams nicht vorhalten. Was ist deine Erfahrung jetzt vielleicht eher eine Strukturenfasten COO-Frage, aber bis ja nah auch am Business dran, wie genau kann es denn gelingen, dass wir Strukturen schaffen, wo es eine große Kunden-Expertise geht, gibt eine verfügbarkeit, falls sozusagen relativ kurzfristig die Ressourcen hochgefahren werden müssen. Und aber trotzdem ist auskömmlich zu kalkulieren, ist für die Agenturen. Also gibt es ein Modell auf das ihr euch verständigt habt, wie ihr bessere Beweglichkeit in die Struktur bekommt? Also ich glaube, es ist unterschiedlich natürlich auch von der Größe des Etats, weil natürlich manche Etats bieten einfach dann auch doch so viele Projekte, dass es dann doch relativ fixe Teams gibt. Das ist unterschiedlich, aber man muss sich glaube ich einfach immer wieder hinterfragen und es nicht für selbstverständlich, dass ich jetzt auf diesem einen Kunden bin. Also ich habe mich teilweise auch in Ressourcen-Colz mit reingesetzt. Also weil es einfach das aufzubrechen, diese Selbstverständlichkeit immer zu sagen, ja, aber ich sitze ja auf dem Kunden und da verbringe ich jetzt Wochen und Tage. Und ja, ich glaube, dass wir schon so tolle Talente haben, dass man auch da hingehen, auch flexibel sein kann. Natürlich hat jeder seine Stärken, und es vielleicht mehr auf Automotive oder es gibt da immer unterschiedlichkeiten, aber ich glaube schon, dass man da auch sich anpassen kann und auch Systeme findet. Wir haben so ein Phänomen, das ist ganz interessant, wenn wir Kapazitätenplanungen machen für die Woche, die machen wir mal Freitags, dann sind alle Stundenmäßig verplarnt. Und dann stellt man fest, am Donnerstag danach, so, ah, guck mal, ich dachte eigentlich, du bist irgendwie 40 Stunden auf Projekten geplant, jetzt hast aber nur 20 gebucht. Ja, das Projekt ist dann doch nicht gekommen oder verschoben oder irgendwas. Ich merke, dass einfach die Geschwindigkeit in den Veränderungen, das muss eigentlich schneller gelingen. Und am Ende kannst du es nur machen, indem die Leute sehr schnell Bescheid geben und sich anbieten und nicht als Manko interpretieren, dass sie nicht gebucht sind, sondern sofort die Hand heben. Und es eigentlich, wie so ein Agentur internen Markt gibt, der dann sofort zugreifen kann. Weil dieses Zeitversetzte kielt uns hier. - Genau, also das war auch was, was wir dann auch angepasst. Und das meine ich mit der Größe. Wir haben dann gesagt, okay, dieses genau, dieses Prozess, okay, wir planen eine Woche voraus und es ändert sich ja so wahnsinnig schnell, dass man morgens einfach ganz kurzen Check in gemacht hat. Wer macht heute was? Das ist dann der kreative Verantwortung-Führer oder ECD oder was auch immer. Plus Beratung, Plus-Ressourcen-Management. Um einmal zu schauen, was passiert denn heute? Das muss ja nicht lange sein. Aber dann hat man zumindest einmal abgeklopft, was passiert denn heute den Tag über? Und da stellt er sich heraus, da sind dann relativ viele Ressourcen und Kapazitäten freigeworden. Also, das ist schon was, was einfach und da will man ja auch gar keinen Unfall. dass man noch rum sitzt und räumt. Aber genau wie du sagst, ein Verhandtheben und zu sagen, ich hab Zeit, ich kann unterstützt. Das andere, was wir da aufgestellt, ist, wie wichtig es wird, einen gewissen Plak- in Play-Modus-Team übergreifen zu haben. Weil, wenn ich dann mal acht Stunden hab, muss ich in der Lage sein, relativ schnell auf Dinge zu springen. Da hilft es schon, wenn man. Man denkt, dass wir nur bei unterschiedlichen Agenturen anders, aber sehr häufig ist es bei einzelnen Teams schon anders. Aber die Arbeit wird wie Ablagestehmen funktionieren und und und und, Briefings, On-Bor-Dings. Ich glaube, da wird AI uns auch in Wissensmanagement extrem helfen in Agenturen, dass die Menschen schneller ongebordet werden können auf die Themen. Das ist auch ein ganz spannendes Feld für uns. Was ich mir fest vorgenommen habe für unsere gemeinsame Folge, ist ein sog. Praxis-Check. Hab ich's jetzt mal genannt. Weil mich total interessiert, also mich, aber stellvertretend vor allem, glaube ich, auch die zuhörenden, nach welchen KPIs steuert ihr, steuern wir Agenturen eigentlich künftig das Geschäft. Hat sich da was verändert? Oder ist es bei euch wahrscheinlich ähnlich wie bei ganz vielen? Immer noch die, wie soll ich sagen, eine Auslassungskwote, die Billability, also Abrechnung, wie ist auch die Abrechnungskwote, um das Liquiditätsmanagement zu steuern? Also was sind die Key KPIs, ob die du guckst? Also es ist tatsächlich immer noch die kontribülischen Margin, also ganz klassische Deckungsbeitrag 1. Das finde ich so wichtig als KPI, weil jetzt bin ich ja in der Netzwerkagentur, da sind natürlich einfach Dinge, die sind so, dafür kann ja keiner, kein Berater, so was ist das KPI, was sie mitsteuern können? Und das ist eben genau Verhältnis, Personal einsatz zu Umsatz. Und das ist für mich schon eine sehr, sehr wichtige Kenntzahl. Und dann sagen wir jetzt mal, wir setzen einen Taget, und das wird nicht getroffen. Auch das finde ich sehr dann wichtig, auch dann in eine Kommunikation zu gehen, nicht zu sagen, habt ihr nicht hinbekommen, sondern genau dann das zu machen, was du gerade beschrieben hast. Was ist denn der Treiber? Wie so funktioniert es denn nicht? Sind das aus der Historie heraus super schlechte Rates? Okay, dann passt dieses Tage teil einfach hart, gar nicht so. Wie werden die Stunden eingetragen? Weren die klassisch, wie wir es ja, wenn sie eingetragen sind? Weren sie einfach blind immer acht Stunden irgendwo? Und man hat gar nicht da so richtig draufgegangen. Aber ich glaube, man muss dann noch mal in die Tiefe gehen, um dann auch zu schauen, was gibt es für NWB-Stunden? WB-Stunden, das sind schon noch die ganz klassischen Steuerungsfelder, die ich mir auch angucke, um einfach, dann auch Entscheidungen ja auch zu treffen, mit meinem Finanzdirektoren zu sagen, okay, wie sind denn, was sind die Tages und wie steuern wir nachher und treffen dann auch Entscheidungen hinsichtlich neues Personal einstellen, all diese Sachen müssen ja irgendwie auf irgendeiner Grundlage sein. Ja, du musst ja dann pitchen, wenn wir noch mehr Leute haben willst. Dann gucken wir uns einmal den Deckungsbeitrag an und dann sagen wir, ich weiß nicht, jetzt müssen wir noch mal besprechen. Also wie können wir es dann anders aufstellen? Du hast es eben erwähnt, WB und NWB, also weiter berechenbare nicht, weiter berechenbare Stunden für die nicht finanzieren. Entschuldigung, und gar kein Problem gibt bestimmten Party zu. Ist es da so, wie Rechnestus sagst du irgendwie, weil sie nicht die Zielgruppe der Kapazitätsauslastung sind, 80 Prozent, 70 Prozent davon auf Kunde, 15 Prozent Business Development New Business, was auch immer dazu gehört. Also, das ist da so eure guideline. Also, ich ist tatsächlich so natürlich, und das haben wir ja gerade. Da schließt sich der Kreis ja wieder etwas. Natürlich ist normalerweise Managing Director, wird keine 80 Prozent Billi-Billity haben. Und von daher versuche ich nicht zu extremes Target. Ich hab mal so 80, 20, 80 Prozent dann schon, dass man verkauft ist und 20 intern. Das kann man dann, glaube ich, so. Und dann, wie gesagt, dann kommt ja ein gewisse Zielgröße raus. Und dann finde ich, muss man schon auch so fair sein zu gucken, es das überhaupt machbar. Weil wenn ich jetzt jemanden Target gebe, wo ich war, das ist gar nicht ja in den Möglichkeiten. Da muss 20 Menschen führen, dann hat da keine Chance. Aber dann in den 80 Prozent wäre dann auch New Business drin. Weil sonst bestrafst du ja auch ein Team. Wenn es auf dem pitch schickst, dann sagen die ja gut, wie soll ich jetzt 80 Prozent abrechen bei auf Kunde machen. Ich bin ja gerade auf einem großen pitch, auf der Vertrehnigung eines Bestandsgruppen. Ja, das wäre da mit drin. Und natürlich muss man auch immer gucken, diese indirekten Stunden, also die eben nicht verteilt. Die muss natürlich die Agentur auch mit tragen. Also, das ist dann, wenn wir jetzt alle noch auf New Business schreiben. Also, wenn wir auch die Personalbedarfsplanung machen, das mache ich dann schon auch am Anfang des Jahres einmal zu gucken, okay, wie verteilen wir denn unsere Kapazitäten? Funktioniert das denn als solches? Und wie viele Leute haben wir denn dann tatsächlich gar nicht so, wahnsinnig viel auf dem Kunden. Weil das muss ja die Organisation gesammteitlich tragen, wie sie auch uns und mich sagen müssen. Also, ich bin ja am Ende des Tages auch ein Overhead. Und da muss man dann einfach das genau nicht, das ist unfair und dann ja am Endeffekt dann auch den falschen Impuls setzt, wie Du ja sagst, dann werde ich ja bestraft, dass ich New Business machen. Absolut. Ja, klar. Über Zahlungsziele haben wir ja vorhin schon gesprochen. Also, Ziel sollte die 30 sein, idealerweise. Das ist natürlich spannend, wie oft man die durchgesetzt bekommt, wahrscheinlich bei großen schwieriger als bei kleineren. Was ich immer noch spannend finde, ist die Frage, das diskutieren wir intern, auch über heiß. Wie viel Prozent des erwartenen Neugeschäfts, Volumen, Staffmann in ein Pitch investieren. Also, sind es, habt ihr da so eine zumindest, ja, wie soll ich sagen, so halbwegs Zielgröße an der ihr versucht, euch zu orientieren? Ist es manchmal auch ein Stück opportunistisch zu sagen, ist jetzt halt einfach strategisch wichtig, oder bei einer bestandskundenverteidigung, sorry, der ist noch eine Chance to do it, other way. Also, was ist da so deine. Also, ich, wenn man denn das Volumen, das ist ja auch immer das Problem, was wir ja auch, glaube ich, alle mittlerweile kennen. Manchmal wissen wir gar nicht, um was wir petschen, was ich ja auch absurd ehrlich gesagt finde, wenn man noch nicht mal weiß, was das Volumen nachher ist. Und das ist ja auch ein großes Problem. Man investiert ja wahnsinnig viel Geld als Agentur und geht in Vorleistung, ob man das jemals wieder am Utisiert reinbekommt, auch wenn man diesen Petsch gewinnt, finde ich es auch ein riesen Thema und ein Problem. Also, ich glaube, es ist unterschiedlich. Ich kenne schon diese 10 Prozent des Volums, da sollte man ausgeben, aber wie du sagst, ist es ein Bestandskunde, der seit 30, 40 Jahren geführt wird, andere Entscheidung, ist es strategisch auch eine andere Entscheidung. Ich glaube, auch da ist ja immer wie entscheiden wir. Ich finde, egal welche Entscheidung wir treffen, wir müssen sie immer bewusst treffen. Und wenn man sich darüber einig ist, dann würde ich glaube ich jetzt nicht sagen, es darf immer nur das sein, aber es darf natürlich auch nicht immer unsum kosten. Also, ich glaube, es braucht eine Balance. Ja, absolut. Du hast eben auch was sehr warres gesagt mit Blick auf pitch-Prozesse und Auswahlverfahren. Das ist eigentlich verrückt, dass wir den ganzen Aufwand betreiben, bevor wir eigentlich Sicherheit darüber haben, was das Budget ist. Stichwort, wir sind kreative, aber wir sind auch Unternehmer in. Hast du es schon erlebt, dass der pitch anders rum war? Also, fein ins First? Nein, und ich finde, dass tatsächlich sehr gut. Weil ich habe die meisten Pitches, die ich jetzt auch mitbetreut habe, waren nachher preisgetrieben und auch eine klärenzklare Preisentscheidung. Und natürlich ist das wichtig, aber ich finde, wenn man es genau umdreht und sagt, okay, lass uns doch erst mal bei den Preis sprechen. Und dann fangen wir an über das kreative Produkt, oder? Und ich finde auch nicht, dass man. 80 runden pitch steckt. Also, ich glaube, es ist, wir sagen, ja, was ist People-Business. Aber dann lass es uns doch auch in diesen Prozessen so handhaben, dass es eben nicht um das 80ste asset geht, was wir dann in der vierten Terration gezeigt haben, sondern dass man dann halt auch dieses Thema vor abgeklärt hat. Und dann, dass es auch für alle fair ist, um dann eigentlich inhaltlich wirklich einzusteigen und zu gucken, kann man als Agentur einen Mehrwert schaffen. Und ich glaube, das ist ja das, das wir jetzt vielleicht, das 80ste kievische machen. Das können wir. Ist egal, welcher Agentur wir nachaus wählen, auch der Kunde. Sondern es geht ja am Endeffekt darum, den richtigen Businesspartner und die richtige strategische Führung oder Mitführung auszuwähnen. Und ich finde, ich fährt tatsächlich auch dahingehend ein bisschen, was einfach nicht, glaube ich, immer richtig in diesen Prozess auch abgefragt wird. Absolut, und häufig gibt es ja dann das Argument, naja, wir müssen so aufwendig und umfangreich Aufgabenstellungen stellen, weil wir ja die Leistungsfähigkeit der Agentur einschätzen müssen. Und mein Gefühl ist da auch, sehr häufig Pitchberatung oder zumindest sehr versierter Einkaufsabteilung, die das begleiten. Und ich würde sagen, die, die auf der Schautnis stehen und am Pitchteil nehmen, da ist es ja letztlich auch im Pflichtenheftesunternehmens oder der Pitchberatung, die durch das Unternehmen beauftragt wurde vorher festzustellen und eine grundsätzliche Leistungsfähigkeit in diesen Bereich gegeben ist. Dafür gibt es die Checkst, dafür gibt es Long List Workshops und alles, was da da und so steht. Und wie du sagst, sind dann die Pastes von der Chemistry her, sind das Gedanken, die uns weiter nach vorne bringen und auch da, das, was den eigentlichen Wertbeitrag hat, was wir vorhin diskutiert haben, das sollte ja auch im Pitch-Norolle spielen und weniger das exikutieren Tausende von Details in allen möglichen Varianten. Also da, wobei die Essetschlachten sind besser geworden, in Pitches finde ich. Ich habe nur das Gefühl, dass es so jetzt haben wir noch Employer Branding, jetzt haben wir noch eine Aktivierungskampagne, wie geht ihr eigentlich mit Kaltschul Marketing um und dann hat man so die volle Lotte und denkt so ja klar, also alle Schubladen einmal auch. Und jetzt haben wir eigentlich alles ausgearbeitet und wir sind fertig, so ungefähr. Ja absolut. Also es ist schon ja und das widerspricht ja genau dem, in welchem Markt umfällt wir uns her befinden. Also weil es ist ja genau dieser widerspruch, ein Pitch so zu führen, weil es ja eigentlich nicht mehr das abdeckt, wohin wir uns ja entwickeln in diese strategische und da den Mehrwert zu schaffen. Sag mal, hättest du Sorg vielleicht noch abschließend auch zu dem Thema oder jetzt auch in unserem Podcast, weil wir uns langsam dem Ende nähern, was ich schade finde. So schnell. So wichtige Diskussion. Aber hättest du Sorg, dass wenn wir das Pitch-Verfahren drehen und zunächst in Kaufmischem Bereich besprechen und dann eben auch die inhaltlich strategischen Dinge, dass nur die Billigheimer weiter kommen? Na, das weiß ich gar nicht. Ich hoffe, nein, dass man einfach, das glaube ich nicht, sondern es müsste eigentlich nur, ich finde hinten raus, es ist eben an der falschen Stelle, sondern dann weiß man, okay, das ist der Preis. Und das ist eben, was es dann auch nachher kostet und ist es mir das wert. Also ich finde, gerade ist es halt hinten immer der falsche Entscheidungsimpuls. Also würde ich doch hoffen und glauben, dass es dann nicht nur, weil das Billigste ist, das dann auch gewinnt. Und wahrscheinlich ist es so, so zu sein, die Transparenz über das Budget, wobei realistisch ist wahrscheinlich eine Möglichkeit Raum des Budgetes und das man dann weiß und das ist der Scope, den wir einfach auch brauchen sozusagen auf Leistungs-Ebene. Um dann zu überlegen, kann ich dieses Scope innerhalb dieser BG-Rain-Starsch rein und ich habe kürzlich überlegt, müsste man nicht eigentlich, wie wir auch Umsatzstaffeln ja häufig machen. Also wenn man sagt, keine Ahnung, ist eine Million Umsatz, dann sind die Preise X, bei 1,5 Millionen sind die Preise Y. Und dass wir auch anders rum sagen, okay, wir geben jetzt Preise ab für sagen wir mal, stellvertretend eine Million, wenn es nachher nur 500.000 sind, dann dürfen wir unsere Tagesätze entsprechend nach oben korrigieren. Also das finde ich ein total probates Mittel, weil das sehr sehr fair ist auch in beide Richtungen. Ja, absolut. Finde ich auch, weil es geht ja meistens immer zu lasten, meistens der Agentur leider. Also doch, finde ich schon keine schlechte Idee, sollten wir vielleicht mal vorbringen, dass wir das mal einführen sollten. Was ich mitnehme, Alessa ist vor allem auch dieses Gefühl, die Dinge nicht immer als selbst verständlich in den Schubladen, die wir sie so haben, aus alter Gewohnheit mitzunehmen, wenn ich Entscheidungen treffe, sie sehr bewusst zu treffen und mir auch der Konsequenzen bewusst zu sein in die eine und die andere Richtung. Und vor allem, sich Dinge auch mal zu trauen, einfach anders zu machen, sichtbarer zu machen, auch in Kunden, in Richtung Kunde transparent zu machen und einfach einen erwachsenen Umgang mit den Dingen zu finden, wenn man es mal auch ein Punkt bringen will, das finde ich auf jeden Fall richtig gute und wertvolle Impulse. Ich glaube, wir dürfen einfach Moteca sein als sagen und ein bisschen selbstbewusst auch wieder. Ach toll, das von einer CFO zu hören, finde ich großartig. Ein CFO Manuel würde sich jetzt riesig freuen über die Statue und finde ich richtig gut. Wir brauchen mehr Mute in den Organisationen zum Unternehmer tun. Genau, ein neues Tag. Absolut. Toll, hat viel Spaß gemacht, Alessa. Vielen Dank. Tja, fürs Gute Gespräch. Ich bin sehr gefreut.