Børns Vilkår - Rasmus Kjeldahl

- ud med mellem leder og end med medledelse. Det er fremtidens arbejdsplads. Mange organisationer arbejder på at vende herkyd på hoved. Her er det medarbejderne, der leder at have ansvaret for faglige ledelse, ansætelser, besætter og gør strategien. Men hvordan gør de? I denne podcast ser jeg, sumer vi ind på medledelse i praksis. Vi byder topblider fra fem fremtredende organisationer i, der alle har satset stort på medledelse. Vi spørger ind til sukceseret de har opnået, men endnu vigtiger de de læmager, de støtte end i, og de vanskeligheder, de mødte på vejen til den medledelse af organisationen. Men navn er Tobias Baegand Jansen, pøvde i medledelse af organisationer. Da ens gæster er resmuskeldag i direktør i børnsvilkård. Så når sosokrateriet kan virke en lille smule, måske mere komplex, end det er andet, så får der bare folk til at huske på, hvordan det andet fungerer. Og så tror jeg, de fleste, de vil jo ind i om, at det er en bedre modell. At man er nødt til at arbejde med sigset som chef, man kan ikke bare som top chef sige, når man færder ud af det meldledende, men jeg skal ikke endre mig. Jeg har været andet til at endre mig. Jeg har været andet til at opgive min det i to art. Børnsvilkård er en NGO, og arbejder for styrkebørner og mestvilkård, opvækster udviklingsmullighed af Danmark. Jeg er tektør for Børnsvilkård, der er været i 12 år. Og Børnsvilkård er en organisation, hvor vi har indført medledelse for knapp 8 år siden. Gektøreren resmuskeldag beslutede i 2017, at der skulle ske noget nyt med Børnsvilkård. Han tog på studietur til Holad, og afsygtet brug bare alternativer til den i herregelske organisation, det modelter i følgelig resmus af sværfor ene, med højt arkage mange og trygsel, at dømme efter hans to- og tyvård i direktyre afmød. I dag 8 år efter, arbejder Børnsvilkård stadig medledende. De så gart en hurtigst voktsende fundraiser organisation i Norden, og er gået fra halvfjærs til 300 ansatte, alle mandsledelsen er blevet mindre. Om der lænskylds den medledende organisation for, vil resmus fortælle mere om i dagens episode. - Resmus, velkommen til. - Tak. Få det ikke forklare, hvad af det medarbejderne gør anderledes i Børnsvilkård. Ja, men det der anderledes usørst er, at medarbejderne har rollet, og mange af medarbejderne arbejder i cirkler. Og cirklerne, det er, hvor de farvelig beslutninger træfes. Det finner jeg lige farvelig, det bruger vi så lidt tid på. Hvad er for nogle beslutninger af de farvelig? Men der, hvor man hørte til, det er i tim. Så man kan også sige, timene kan lade nogle gange en slags hus, hvor man bor, det er hvor man bor. Der bor man sammen med nogle lisene, nogle andre kollegaer, så man kan have noget farvelig udvikling med. Men arbejderne forgår ud i cirklerne. Så der mødes man at træfere beslutninger inden for det domene, og det er feldt som cirklerne dækker. Og man kan godt være med, at det er med flere cirkler, og hvad er aktiv der, og det er at ringer lidt af ens roller i organisationen og ens farvelighed, hvor mange cirkler man er vedlemej. Så det vil sige, at jeg har både tims og cirkler. Ja, det har vi. Og allerede der kan man tige afskældre det, så for det, der er jo enige inspirationen der er enes sociokrativ, for der har man kun cirkler. Og det er jo besæder på en entaget, som at folk egentlig måske kan klares sig selv, og når vi giver kun i sådan et cirkelunivers, det vi har følt mangelede i det vandungen, som tuser er medharbejderne som ennske, og som farveligt mennske, og som socialt mennske. Hvor var det egentlig man hører til i organisation, hvor der kun er cirkler, hvor man møder en lidt sporadisk, og så elers finner en stol og så ned og laves i arbejde. Det bliver så behandt forløst for os. Og så giv det en organisation, vi er, som vi arbejder meget med det socialt, med trivsel. Og det viser vi også noget til at finde ud af, at være entrivsyssel godt. Og ved med det egentlig som skal høre folk, ved med at det skal fyre folk, hvis den dag kan komme, ved med at det der understøder den løbende udviklinger, de ambitioner man kan have i organisationen, alle de funktioner, de ligger i timer, hvor der er en timelæder, og timelæderen har også en funktion i forhold til, og kan man sige, hvad er med til dialogen om, hvem skal sidde i vilke cirkler. Altså, hvem har tid, og hvem har de farvelig kommet tange, så til at sidde i en cirkel. Det er sådan i samspel med en timelæder, og sådan en timelæderen med det kænskab, han eller hvem kan have til en medarbejder, og også kan sige, den og den er faktisk for belastet til en gode i flere cirkler. Der må vi lige lyft fået lidt fra spideren. Så det er her med at have, jeg tror, for mange år siden, det kallet mindenske se, for i en berømte dansproplexløvis arbejdsplads. Det har vi prøvet at mixe, kan man sige, at vi får det ind ved de sociokartiske beslutningsmodel med, hvad vi opfatter, som medarbejderne naturligt behov for at høre til, og have en og god til, hvis vi stærer noget. Nu var det ind på det her med, hvordan timsten fungerer. Hvad med de her? Søfokartiske en bedre cirkler, hvordan fungerer de så andre ledes in de her tim som du beskrav for? Ja, man kan sige, timsten i princippetag, så er ikke mange beslutninger. Det kan kun være sådan i forhold til den enkelt. Cirklerne, det er det, at det er virkelig andre ledesik, og en cirkel er en samling af personer, som har nogle forskellige roller. Der er for eksempel en, som er formålsvokter, der definerer et formål for cirklerne, og så er en person, som har stafeten i forhold til, og sikrer, at de cirklerne beskæftiger siger, som det er en faktisk, det er en skabiskifty, som det er formålsvokterne. Det besøger i praksis, at at være sikker på, at de direktige ting, der kommer på dagshorten, både det er, at man får lavet det man skal, men også det, man ikke går ind og beskæftiger sig, at man er et andre faktisk har en fordagsformålsbeskrivelse. Så er der en sekreter, det giver næsten sig selv, der fører, men kan vi sige, klare papirarbejde, udsænder dagshorten og fører en backlock på, hvor man skal gøre og nu vende i deres kræver beslutning og ned, og formylder, og så er der en facilitater, som af dem, hvad vi sige, det er overstyrende, det er mødeligheden, som sikrer den sociokratiske møde, vi holder møder på, at den bliver overholdt. Og det er jo en i ret enkelt at forklare, fordi det er jo, at man taler i rundtere, en værker frem til det forslag, og behandling forgår så i rundtere. Den første rundte, og en rundte er helt boxtagligt alle, at vi får ord efter tur. Den første rundte, den spørgsmålse rundte, det vi sige, nogen har frem sat et forslag, så kan man stille spørgsmål, som er opplanet til de forslag. Så er der en komptare rundte, hvor folk i sikker, efter tur kommer med deres kommentare, og vil der mærke kun det, som er ud over det, der er allerede, der blev sagt, hvis man mænder os sammen som de andre, så kan man bare springe over. Og så er der egentlig en samt tykke rundte, hvor man skal til gengi, og man kan samt tykke til, at det forslag bliver trofet, der siger vi ofte, kan leve med det. Altså, at det ikke strider mod nogle meget voldsommeting, det kan være lovligt, eller det brænger missionen i far her, for eksempel. Hvis man egentlig som kan prøve, hvis det er, vil man normalt samt tykke til forslaget. Man kan også have nogle indvenninger med forslaget, og det skal jeg forslæst et og så for søger han til, og det kan være nogle detaljer, man gerne så indrede, eller forslag, hvis man indrede, det vil det blive bedre forslag. Og det prøver man så vidt muligt og klare i mødet. Og det her før og oftest til, at den der har fremst et forslaget, har lavet vise indringer, og kan gå dig fra med en beslutning. Og så her, det er jo mødelighedelser og sushiukartis, så det vil sige, der ligger så også et meget stort ansvarer, tilheden til, at den person så forvalgte og beslutningen. Og også måske laver den om, på nogle punkter, hvis virkeligheden til siger det og det, og det gør den jo ofte med beslutninger, når de møder virkeligheden. Så det er sådan en nød skal, det helt centrale i, hvordan sådan en cirkel virker. Og den opmærksom lytter, vi også her kunne se, at der er jo ikke noget med, at sådan en forslag skal op til en chef, det klarer cirkendselt, som man har faktisk i de her cirkler 100 procent autonomi. Man kan træf beslutninger, som man vil, forstætte det overholder, spillereilere om, at det faller inden, fordi du mener, man er tildel og også, at det er inden for det formul, som man har. Det gør også, at beslutningerne bliver meget hurtig. De kan selvfølgelig skulle forberes, selvfølgelig skal det forberes, om man fremlig er noget, men man kan komme ret hurtig af stedet med beslutninger, at man behøver ikke at sidder vent på, at chefen, chefen, chefen, chefen, chefen, og chefen, og som hider, har set det og taget stillig til det. Så vil det møde, er det, er det andet muligt at komme ud over, hvor det er meget hurtig, og også har større afskap til det, der bliver beslutet inden det måske er vanligt i mere traditionelle organisationer. Og noget af det der er spændende, vil det have med i godefret, at hier kig over i mod den her mere flade, medlede nedsusokretiske struktur. Hvad kræver det i den transition, for det er hyrakiske over mod det her? Jeg tænker, der også ligger nogle nye ansvarsområder, nogle nye kompetencer for cirklerne i forhold til at forvalgte det her med at være fasttidigt, at være formuldsvokter. Hvad kræver det at træning, og hvordan har jeg givet bærdet af med det? Ja, det fungerer at kun, hvis medarbejderne er træende til det. Udover de roller, som jeg er nye under før, så er det, at vi kan have de operationelle roller, og så hvor man bare tager en farvelighed, typisk gør den, måske en akpert roller, eller man udfører et eller andet, det er også vigtigt. Men uanset, hvad så får det her systeme fungerer, så skal man trænes. Vi har derfor gradvist udviklede et internt akademi, hvor valg medarbejder bliver træende. Der vil man typisk blive træende både i processen, men også i kurser inden for specifikere roller, sekreterier og facilitater, formet foroktoralen. Det kører vi løbne, for lige så vel, som man kan sige, den her rakkeske modell på en eller anden måde, er indelært, og vi kender den, fordi vi møder den til det, hvor svært er det. Så er vi også nødt til at sige det her, som var lidt anderledes end det folk er vandt til. Der skal man kunne rælerne, fordi rælerne i sig selv sikrer kvaliteten af beslutningerne. Så der skal rigtig meget, eller rigtig meget, men der skal noget træning til, og når det siger træning, så er det typisk noget, der kan klares med en dag. Det er nok det, man har brug for, og så skal man måske nogle gange handlet, lidt genopfræsning med nogen af det saljene, og hvis man vil gå dyber. Vi har også et tabletter i en gruppesens super facilitatorer, som kan hjælpe nye cirkler i gang, specifisk. Dem der er cirklerne ikke har så meget erfaringer. Det var selvfølgelig i sær tilfældet, da vi startede op, hvor der var ingen, der kender tette. Og det har så måtte ligesom brede, som en i dag er der en så mange medarbejder, der kender det her. Vi kan egentlig starten nye cirkler på uden de store oktræninger, og konsolenter, så det er ikke længere nedvendigt. Men det var det det til første par år. Hvad med det her, i forhold til at være til de her roller, er det den, der har mest løst til at være facilitator, der bliver det? Eller hvordan sikrer jeg, at det finder stød på en måde, hvor der ikke kommer konflikter omkring, hvem der har den, og hvem der ikke har den, og så ved jeg? Ja, altså, i den med de her roller, som er jo også at fordel magten i cirklen. Altså, det er man adskiller sekreteriet. Altså, sekreteriet funktionen, facilitatorfunktionen og formelsvokterfunktionen, som jo faktisk et eller andet sted numeraler samlet i personen, nemlig chefen. Så vi deler chefen ud på tre, der er præntip omkring mags for fordelning her. Den måde, man får en roll på, det er faktisk en nomineringsprocess. Og det vil sige, at man i bortsel for formelsvokterålen, som er en udmøvnse fra den cirkelt der er nede sat ind, så de andre roller en nomineringsprocess. Og nomineringsprocess betyder, at for eksempel facilitatorrollen, som har sørgst typisk op at omkring. Man er kun facilitator for 4 eller 6 måneder af gangen. Ja, men så sætter man sin nede, og så skriver man sådan ret en praktisk et navn på en anden person i cirklen. Man tror, at kunne være taget en roll, og så tar man en rundte, hvor folk forklare viser deres valg, og klarer det. Typisk så kan der være en to-3 personer i spil efter den rundte. Så spørger man, om folk kunne tænke sig at ændre deres valg og ta en rundte på det. Og så er det sådan se, den der har fremsat forslade om, at vi skal have en ny facilitator, det vil tils være facilitator selv. Som siger, når man så forslår, at jeg er på det grundlæg, at A eller B eller C for den roll, så nominering betyder sådan set. Og det skal man i prændsive samtryk til. Så man kan sige, at den der får den rollet ved at have den med alle i cirklen samtrykket. Det her med den, og den går på skift, gør jo også, at sidder man her meget løst til det. Så ved man også at blive det ikke der i dag. Ja, men så er det måske der, om fire måneder eller 6 måneder, der kommer en chance til. Omvendt, at hvis du ikke har så meget løst til det, fordi du måske har træut med nogle andre ting, og du ikke føler, der er klæt på til det. Så er der også legitim, der sige, det er jeg faktisk ikke, så vil man lige nu måske andre, kan tage den den gang, og så stiller jeg op på et sin og et tidspunkt. Men det her med, at jeg kan sige, at de her C-funktioner er mandat blevet valgt, at de andre cirklen til at være til. Det giver faktisk rigtig stærkt udgangspunkt for at være til dem, og at have den legitimitet, der skal til for at kunne være til dem over på visene. Nået det der pæjs på for nogle kritiske forsker, det her med, at det ikke for alle arbejde på den her måde. Hvad hvis der er nogle, der ikke, nu vende de viser så meget løst til at de her roller på siger, og hvad facilitat er, for eksempel. Gister du plads til det, eller at den fortsætninger mandas en proaktiv i folk til at være til at de her roller for at man kan indgå i cirklerne? Der pødsæser en roll af, så den se i bund og grund frivilligt. Det er selvfølgelig sådan, at man kan fra sig alle roller og alle aktiviteter, fordi så kan man ikke passe sit der arbejde. Men det er helt legitimt at sige, at facilitatet er det, det skal jeg nok aldrig være af en land grund. Men så er der så meget andre ting, som man kan pød tæser. Så den her generalt om det her, det er for alle, eller ej. Jeg havde selv været mødt med de synespunkt, og måske var det rigtig, jeg havde aldrig det opledt. Jeg havde fallet oplevet, at de allere af fleste medarbejder tager meget hurtigt det her til sig. Jeg tror, der var det problem med det, så den sige, at hvis der er kollegaer, der er vandt af en chef-funktion eller måske i andre sammenhænger har en chef-funktion, så kan det være svært. Og afgiv den vetorart, man har vandt til at have som chef. Så det her med og aflægge sig sin chef, at de forvendninger, man har til sin egen betydning, når man er chef, det tror jeg faktisk, at det er svært det her. Så jeg finder ikke problemet blandt, kan man sige, men i medarbejder for at sige så den, jeg finder problemet med det her mere chef-lad, det er, og kunne træf indenlig beslutninger, er sådan en i trøkkelsionen, for de fleste sige, for ellers ville de nok holde op med det. Og hvis tænke bliver svært, så har vi det jo alle sammen, så føler vi, så flytter vi ind, der hvor vi føler os bes trøkket. Og hvis det er ligesom afslå i bordet og sige i nu bestemmer jeg, så kan det være det, der bliver resultatet. Og det passer jo ikke ind i den her modell. Så derfor er det i højst grad chefgruppen, man er nødt til at arbejde med, hvis man skal gå fra, som vi kan overfra en organisation, hvor der var i til at kige og sige for. Og i den her organisation, hvor der er jo, som sagt stadig, er chef, men hvor de bare har en retikalt andre des rollet ind i den gamle modelle. Hej, fået færdschefer, efter det begynder at arbejde på den her måde? Ja, jeg er så både og, altså, vi har ikke fået i det. Værkelig siden, vi begynder, så vi faktisk i hvert fald 3, måske en hermest 4-dåblædet og organisationen i andre med arbejder. Og i talt så det er fremkring måske i halvfjærs til et sted mellem 2300, lidt efter 5, men regnerne er med. Så du kan sige ledset opgaven er blive meget større, men vi er de samme antal, men den skal i det øverste ledset lage, som den gang. Det eneste vi blive flere af, er de her timeleder, for de folk skal bruge i tim, og det er klar, at man er mange, mennesker så skal vi have flere timeleder. Men vi har ikke fået, skal vi sige mellem niveau og sådan, som man vil normalt vil se i den her situation med, hvad kan man sige, kontorschefer og det slige, det har vi ikke haft noget behov for, fordi jo en stor del af ledset opgaven var taget i cirklerne af med arbejderne selv, så har vi ikke haft brug for den ledset skraft, skoan sættes på en vise. - Hvad bliver den nye lederålle i medledelse? - Ja, den nye lederålle, som vi også udøvs, er det i timelederne, men også, at vi kalder afdelingscheferne. Og systemen er der afdelingschefer og så der er mig, som refererer til det, og den har vi seks stykker af. Den ledset scroll er meget mere en understødende kødsnerolle, en beslutnerolle. Der kan godt være her, skal vi sige noget farvelighed, hvis man tilfælde, vi tar farvelighed indenfor det område, som en medarbejder, kommer med. Men man stiller så rådhed som køds og ikke som beslutningstager indenfor alle de domainer, der ligger i cirklerne. På andre områder skal man lige være skabme og hold afdiskelt, hvad er det her for et spørgsmål. På andre områder har vi så stadigvæk, kan vi sige rasterne af i erkidigt tilbage og vi træfer os i rejskende beslutninger, men vi har meget vel definere, hvad det er for områder. Og det er for eksempel for omsessionens år, den nede strategi. Det bliver besluttet at også i den øverste ledelse, og selvfølgelig også at bestyrrelsen. Og så er et ledet det her, men som er heller ikke arbejder så juratisk. Er det noget, der skrammer eller tiltrækker leder at gå fra herkid til den her mere flade struktur, hvordan fandt det stadig startet det herop, og hvad men nu det her med at implementere en mere sådan medledende organisation form? Jeg tror sådan helt generellt kan det virkskramme forlæder, fordi der er jo et kontrolltap. Og hvis man opdrav til at sku have kontrollen og stå til ansvar over for alt, hvad der forgår i en snærmråde, jeg minst så er det jo skramme, fordi man har en fundemens af, hvad man mister, men måske en dårlig fundemens af, hvad man får igen. Så derfor skal man ikke talt et politisk dialog her. Jeg vil også sige, at jeg tror alle dem, der i dag er leder i min organisation, sætter mere pris på den ny roll. Faktisk er det jo ikke så sjovt, når man har været leder i nogle år. Kunder skulle sætter træf og beslutninger, og specielt ikke nogle mange af de beslutninger kan man være ret usikker på, fordi man jo ikke er eksperte eller specieltist i ret mange af de ting som kommer op på, skal vi lige en mindlig leders bor. Så det her med at komme lidt væk fra beslutningerne og laxperterne, faktisk træftige beslutninger, og derne kunne bruge med at tid på det, som mange andre fænder fascinerende veledelsen, nemlig at få folk til at udvikle sig. Understøt hjælp dem til at blive den beste versiones og selv, som kollegier, men også hjælp dem mere tilhøjte, fordi der nu kan være på jemfonden eller hvad det nu må være, og være coachene i den funktion. Det er på nogen og for nogen lidt sværer, men der er for de fæste langt gemest interessandet i lederholden. Nu hvor du endt på det her med, det kan være udfordrende jeg forstartet op i folk til at få lederne med. Der har været al de her bevægelser frem om lederløseorganisationen og tidiget og sociokratisum. Du har også vandet på. Gapet det noget udtrykhed i folk til at man mistes et job, som leder den, og du er selv af end på det her, man kan lægge nogle lødelses relativt opgaver ud i nogle cirkler, når man sætter det her i gang. Ja, det tror jeg har sagtens, det kan gøre. Jeg tror også, at det skabt noget usikkerhed, hos os selv, fordi hvis man ikke lige som et for definieret, hvad er det, der skal lægge de her cirkler og hvad er det, der skal blive tilbage, altså hvad er den tilbageværende lederolle. Hvis man ikke får formulerede det med en muskinetter, bruger udtryk som den lederløseorganisationen, så ved folk, som vi har arbejdet hårdt og kompetent, de måske en rejker over for at få det her lederjob. De vil jo sige, hvad siger man mig? Hvad bliver der egentlig, at jeg er opnået min løn, min privilæg og min inflyse på verden, i der hvor vi på vej henne? Der har vi at have full forståelse for, hvis det er en tryk, man har, at så vil man måske tænke over, om man skal lægge sin et andet sted. Så jeg tror det her med at have en tilstrækkelige grundige dialog, og det er også noget med at bruge den tid det tager, og hos os to det måske i dag, før vi lige som kunne komme rigtig de gange. At have den her grundige dialog med hver det, vi giver slip på, og hver det, der tilbage, som måske i virkeligheden er meget mere, end det man giver slip på. Så kan det selvfølgelig være nogen, som ikke synes, at det er en god del, og de vil en måske har svært, ved at finde satratte. Og så en affaring er det her langt de fleste alt, og gør det, og jeg tror ikke, at der er nogen, der vi byde for den gamle modell, fordi den gamle modell, der slårs man jo altså også typisk med demotivation. Det er jo meget velkant, at der er lundersøgelservis, og det er misstryvseln, misstilet til ledelsen, inform for AP-10. Mange arranges så mange, fordi beslutningerne bliver for lang, man føler, man bliver kørt over, og meget langen beslutningsproceser. Så når så kredtider og den modell, vi bruger en gange, men man kan virke en lille smule, måske mere komplex, end det er andet, og får der bare folk til at huske på, hvordan det andet fungerer. Og så tror jeg de fleste, vi er enige om, at det er den bedre modell. Hvad med det her med at gå for her kid til medledelse, hvad kræver det? Hvordan sikrer man, at det ikke går for hurtigt, eller går for langsomt? Ja, altså, da vi startede det her ud i tage bag i 2017 valgende i år først med en masse snak og møder og debatter og bo-café og så videre. Der vi så begyndt, så når være mere konkrete og fik ladet den første cirkel, så var det jo så fyllt spørgsmål om, skal vi starte tisjerklerne ud, eller tyv ud, eller hvad skal vi? Vi beslutede os for at tage det skridtevagen og gøre os nogle af faringer og blive klar over med det og så måske endre modellen, og så baseret op på de her faringer. Han kunne godt bruge sådan et udtryk, så at vi kørte lidt ind i to, fordi vi visste ikke rigtig, hvad der ventede og sanneden vi troede, at det var den rigtige retning vi havde tade. Men lige så når man kørte to, så skal man ikke køre for hurtigt, og man har en begrænset sikbejde, så det har vi lige som akceptere, man skal selvfølgelig ikke køre for langsomt. For de skal også tænke bagfra ikke minst, så vi har sådan en løbende mål, på det her er et af sport med arbejderne. Hvad synes de om, det synes de oplever det gør en forskel, godt for hurtigt synes det, for vierne eller omvendt prøver finde ud af, at de sultene på mere starter mange af siger, hvorfor det her ikke kommer til os i nu. Og sådan med den vide, når jeg vil også bare sige, hvor så er en fornemmens af, hvor vi er, så juster er vi tempoet efter det. Lige nu er vi en process, hvor vi prøver at kigge på den cirkelstruktur som udvikledes sig, men så har vi imellemst den fået en ny strategi. Og det vil sige, nu kigger vi på den, der cirkelstruktur siger, hvor passer den enligt til vores ny strategi, og det gør den ikke, kan sige, ikke specielt godt i hvert fald, og derfor så vil vi være legde den om. Det er klart, at når vi pludselig laver om på 35-35 cirkels bemanning, det bliver nok sådan lidt rådet og kaotisk, vil du forstålig i begyndelsen. Til gængelig af strukturen som meget mere logisk, inden vi har i forhold til, hvad der nu er missionen. Og der er selvfølgelig en hel eller mindre ledelsesmage overvalg, hvor hvor de gør vi det. Er det Big Bang næsteementer, eller er det sådan en section af gang? Jeg selv har nok mest tilbøjlighed til at tage det stille og rolig, men det er ikke sådan helt outlad, fordi det skaber selvfølgelig også nogle problemer, hvis det er alt for lang tid. Det er et spændelse, når vi sidder og kigger på, kan vi se en ny cirkelkonstruktion, fordi vi har fået det er jo, at de måde sætning til en amændelig herkid, hvor du kan sige noget av en ny strategi, vi skal andet andet. Så skal man jo rykke rigtig meget rundt på mennesker, mellem kontor og afdelning og nogle afdelninger skal lukke, så andre skal oprettes og nyse for og rekruttering og det inden af det andet. Vi kan senset lave den indring med de team, vi har, folk kan stadig blive de samme team, de er ikke nogle indringer, og det er helt det, der er så trygt, som det nu kan være. Men vi kan indenet godt, det vi laver, gennem en ny cirkelskultur, som jo egentlig bare er indrettet arbejdspladsen lidt anderledes. Men folk bor stadig ikke deres team til at huse, som jeg bruger som en eksempel tid via. Og hvad vil det indefatter omlægdenes cirkelskultur, er det noget med at gennem en ny formålsbeskrivelse ud til diverse cirkler? Ja, det kommer det jo til, altså i virkeligheden, gør vi det, man kan sige, hvor strategi har 3 strategiske mål, så den helt ordene, strategiske mål, de kommer til hver især og hver ind cirkler. Og så vil de så skulle danne nogle undersirkler, som udfølger forskellige indsatser og handlinger, som bitrarer til det. Jeg kan for eksempel sige, at inden af cirklerne, at vi har en undersirkkel, som handler om at stoppe volmodbørn, kan man sige det, så formålet for den til, de skal stoppe volmodbørn i Danmark, og de så samlet om den opgaver. Og den opgaver vi så tale ind i delet af den ordene, strategi, som jo handler om at stoppe svet. Noget, det som Rasmus ligger væk på, er, at medledelse har været nemt i dag en arbejde, for at sikre for retning i børnsvilkor. Det er altså ikke bare trivslet og involvering, det handler om for Rasmus. Han har troet på, at medledelse kan være med til at skabe en bedre og mere effektiv organisation modell, der sikrer, at børnsvilkor ikke undermineres at kunstige en tilgens og ny teknologi. Hvordan har jeg smedlede en modell, bidret og tjernet for retningen i børnsvilkor? Hvad har jeg fared efter de her året år? For det første, så har vi jo haft en astronomisk vækstik, vi har haft en vækst på, vi har mange 15-20 % om ordet og timelige stabilt over perioden. Så det viser at være fall, at modellen virker og ikke skal man sige, det måde sætte. Det er ud over, at det er oplevelsen, at medarbejder til fræsset og trivslet og stoltet og nogle af de ting, man måler, at det er lægger på et meget højt niveau og samling med mere andre organisationer selvom det kan være lidt svært og lige voldere, men man skal samlinge med her. Men vi vil have fared rigtig godt til fræsset med det i tale. Så er det også med indtryk at beslutningerne bliver taget hurtigere. I særm måske, fordi de ikke skal overbehjere kidd. Og jeg vil sige også, at jeg er i direction eller aflængelse, hvor vi har vi mødes ofte i det, og strategier, hvad de sker, som beskæftes og strategier, hvad de er. Som navnet siger. Vi sidder ikke at bruge vores tid på den operationale dræfseaktige beslutninger, hvor der har førret tiden været med til en del chefmøder, hvor man egentlig bruger meget tid på meget små ting i organisationen. Nu er den, hvor det er en også i, for eksempel, fra et ordning eller sådan nogle ting, som virter de ikke hører til et sådan sted. Og alle disse dræfsemæssige beslutninger, som også kom for eksempel af en ny IT-systemer, imdebler taget af specialister, der er tæt på det, for at have forstand på det, og som har den fulge bemøntelse til at have træf beslutninger. Og når de siger ful bemøntelse, så er der selvfølgelig nogle krænser, for eksempel beskæt. Det er klart, at en hver med arbejder kan ikke være bemøntet til at bruge et meget stort miljøn på et eller andet så. Så skal man bruge mange penge til et eller andet, så forventes det jo, at man er enig med med ekonomi-avdelinger om, at man kan få de penge til stedelsen rådede, for det er jo så verejningeren ikke blive betalt. Så det er også det, vi kan da vores interessent håndtering, som man en vigtig del her, ikke at man tænker for at man træfrer en beslutning ved man interessenter, og derfor ekonomi ofte være en vigtig del, hvis man ikke har et besked på forren. Hvad har været det sværtste i, at arbejde med at skabe den her flere strukturer i børn, som ville køre? Vi har så den lidt forskellige tålmodighed, men det her jeg er gerne lidt utålmodig, så jeg her måske gerne se, da vi var kommet. I nu længere, inden vi er i dag, der mange elementer i Socialcratidiet, som vi kun bruger, delvis, hvor man gør kunne dybe og ned i det. Der måske også områder i organisationen, hvor vi ikke rigtig bruger den her modelle, som vi også kunne få ind over. Det prøver vi sådan lidt at pushe, men det var taget jo egentlig, at vi har det, vi kalder en implementeringssiergelt, som en af dem, der beslutter, og tager stilling til, hvor hurtig kan vi gå, vilke elementer. Der sidder ikke selv, men jeg har selvfølgelig en samme med andre en holdning til, om din udvikler modellen hurtig nok, eller er det gør det for hurtig. Det er, at dialog tror jeg er lidt svært, fordi der mødes jo folk, der måske er mere modig med folk, der er mere forsigtig, og så skal vi liksom finde lidt rundt i det, og det har vi brugt et tider energi på. Men resultatet er måske også, at der er en faktisk fungerer og udvikler sig her på den år. Hvad med det formalt her kig, er status det, at jungle-logsmarkkampet og ufommale her kigere, som vi kender det for skolgården, hvad vi så er så farnger i folk til den her kritik, der kan rejses? Ja, der er jo blevet rejst kritik og tvivl, og det vil sige sig en antal, så teoriere om, at når man fjerner her kiget, så er det jungle-logen, der gælder, og det er jo det også en slags her kig, kan man sige. Men da tror jeg nok at kritikerne har sat så for lidt ind i det her, fordi det her er jo faktisk meget formaliseret, der er mange regler og prosodyer, der er nedskrivende formål, der er dominer, der skal overholde. Så netop den, skal vi sige struktur og ramme, der er omkring beslutninger hente og faktisk rigtig meget af det her, så jeg ser ikke, at jungle-logen er trottig kraft. Men det er klar, da hvis man bare er ikke noget ledelse, fennsel ud af det, som der også er, også andre kende leder, der ingen mellem hyller det synpunkt, så tænker jeg nogen. Det gør det ikke. Alt det, der er udsakte og magtrelaterer, vi har i herkirende, og vi har drommet det skatstatets anræt fast struktur, nemlig forholdt styr på, kan man sige, kraft og så måske ikke kunne tænxer og ramme noget magt til, så netop derfor er der det her. Præntiver om hele tiden og den magten ud i de her cirkler, så det er svært for enkel personer i virkeligheden, og den så en landen alternativ magtposition i valg fungerende sociokratiske organisationer. Ja, smutsvuffer har vi behov for mere medledelse i den offentlige sækter, hvad kan samfundet få ud af at gøre noget mere det her? Ja, men jeg tror, at vi så nu for sådan et samfundsøkonomisk synspunkt har brug for det, fordi folk er glæderer og mere produktiv. Der har været fald anecdotisk evidens for at syge fra hvad falder. Vi er svært, vi har skaffet ledelse nok. Det her også et svært på det en anden måde organiserer ledelsen på. Og jeg måske med efter hvad jeg har sett i Børn Svikors, så tror jeg faktisk, at det næste store produktivitetspring i den offentlige sækter kunne komme fra medledelse. Hvis man virkelig tur er det her, der nogle ting, der har været der måde, det er helt bevægst om nogle af de politiske mekanismer vi har, og forventninger politiker har til administrationen, som måske handler mere om politikerne endom den opgave, der skal udføres. Men man kunne finde den her vej lidt hånd i hånd medledelse på mange af vores institutioner, og det tænker jeg også på de store omsors-insatter i hjemmeblæres, sygehus, alle mulige andre steder, hvor det her ville passe for trinet ind. Så tror jeg faktisk, at vi kan få et kæmpe produktivitetsløft, og jeg ser faktisk ikke rigtig, hvordan vi ellers skal få det ved godt regering, tror jeg i, der jeg måske mere skæptes. Jeg tror er mere på, at mennesker der får lov til at være den bedste udgave og så selv, og finder motivation, at lede ved det, at arbejde kan producere langt mere en ene landen chatbot. Hvis vi tænker endom mere vigtgående produktivitet, kunne det være matte og ligesom knækkoven på trivslutsudfordringer og udbranthed og så ved jeg. Vores egne farring er i hver fall, at det her med at blive gå ned med stress, som så svært er udbratet i mange års situationer og steder, hvor jeg selv arbejder, hvad jeg leder for i tiden, det bliver meget, meget mindre. Så er det at være en vigtig roll, og jeg vil sige, at jeg har det også selv som topblider, at jeg synes, det er et utrolig stort ansvar vi har for, at vi ikke udlægger vores nederbart, og at vi kører den ved under godbræne og hører nogle gange på måder, så de aldrig rigtig kommer tilbage igen. Det er et samfundsant var social, som det svært blev mysrygtet i mange års situationer, der tror jeg faktisk, den her modellet kan rigtig meget i kombinationen af større beslutningskompetangelse, men også med den her ledelse, hvor de der så er sig for, kan løfte blægget for alle beslutningerne og føre det hen på med at arbejde og se, hvordan har du det egentlig? Hvad har du brug for? Rajas, nu skal du være skerter med BV-modellen, den dag du skiflet job, hvordan sikrer man at den her organisationsform lever videre? Ja, så den kan sagtensleves videre uden mig. Jeg tror, problemet kan komme, hvis der kommer en bestyrrelsen, vælger og ansætte en meget traditionellse, som gerne vil have hier kid tilbage. Der vil jeg tro, at en ret store del af medarbejderne vil være så vand til den måde, hvad jeg medarbejder på, som de har fået af faget med i børnens velkår, at de vil være svært ved at trives under her kid. Så det indebær, hvert fald er en risiko for, at der vil have en del, som vi synes i andre steder hen, og måske i retning af de forhåbende mange andre organisationer, som har begyndt at arbejde med den her tanket. Så det kan sange skøbe en mig, men det selvfølgelig også klarer, at hvis der går vandt oppe, så vil de stigge modes af det, så bliver det svært. Er der noget, hvor jeg er gået i folke til det? Altså nogle måde, man kan sikre en mere langtidshold bare løsning? Det er selvfølgelig også tanker, jeg har haft, jeg kan jo ikke være der til i vittet tid, og det er der ikke er også, der kan, så det er unituligt at tænke, hvad man gør det. Jeg tror, at det vil være en fordel for organisationer, som vores, hvis man inden kan rekrutter internt på, at man siger toppledelses niveau, altså udvikle folk, som kender kulturen, det kender man også for andre organisationer med meget stærkle, og måske lidt specielt kulturen, at intern rekruttering kan være en gode løsning på succession. Alternativt, at vi med gode krefters hjælp får et til stærkle stort jobmarket, så der er en faktisk er folkt med viden og evnerne og løsning til at gise dig ikke af i kast med det ledelse og også på de kulturene vore. Der sker lidt rund om kring, så er der et lysekrønt håb, og så er der også for en del mennesker, som måske ikke kender, de ikke lige teknikerne, men i den er en lysende rigtigt, og der tror jeg også, at kan man finde en sådan person, vil det også være et godt bud på, hvordan man sikker successioner i medledelse og organisationer. Hvad kan jeg andre lærer fra BV-modellen, og hvad er du anbefalerende og organisationer at gøre, når de vil i gang med at skabe mere medledelse i det eksisterende her kige? Jeg tror, man kan lære fra BV-modellen, når man godt kan lave en planet form, for det vil jeg lydde en DDR. Man kan liksom, det er ikke sådan noget med inden, bliver vi total medledet og sociratiske, eller så er vi bare et historie. Det her med sådan en mellem form, man godt kan have flere organisationsmodeller kørende integreret med hinanden. Det krøver man tinget så om, og man har en strategi for det, men det tror jeg, både giv andre lidt mere ro måske til at gå i gang, fordi det ikke bliver sådan alt eller ind. Det kan lære, at man kan gå redvis frem, at det ikke behøver at blive en big bang og kæres. Og så vil jeg sige, krever det også bare, og det taler jeg ind i mennesker i kollegaer om, at man er nødt til at arbejde med så selv, som chef. Man kan ikke bare overlede det så andre, når man kan ikke bare som top chef sige, når man finner ud af det melde denne, men jeg skal ikke ændre mig. Jeg har været nødt til ændre mig. Jeg har været nødt til at give min vittorat. Jeg har måtte aflære mig chef og direktør, fra, hvis jeg har haft det, og det har jeg sikert. Og hver meget bevist om, hvordan jeg tal om ting, så den er det ikke andet ses for at være de som direktørens lov og vilje. Det er stadigvækken udfordring. At folk, og jeg skal være meget tydelig om, at det er ikke mit du mener og træf beslutninger på bestemt områder, der er noget andre har. Så det har med, at vi som chef ikke bare kan betrakte sådan noget andre skal, men vi nødt til endt at grejere det i oselt. Det er faktisk for osætning for syksæ. Men så tror jeg også, så tror jeg, man skal være lidt open over for den, de fejlen, man begår og jørke lidt meppen og viser, men taler alvorlig og prøver at gøre det. Der kan man okaye forskellige strategier og spære end at kende at vi ikke perfektet, men vi bliver hører heller ikke at være perfektet for at det fungerer, vi skal bare prøve at gøre sådan med. Takt for de, du kommer også også? Ja, men selv takt det var en fornøjelse. Var han til medledelse af ladet af Mikael Pedersen? Helvet ved, at jeg selv to bier spavgrænd jensen. Følg med på eftervedandelserne Master of Public Governance, og Master of Business Development på CBS, hvor vi underviser og deler videen om medledelse til både private og offentlig leder.