Boom Management Podcast: Organisatieverandering, hoe moeilijk kan het zijn? - Met Bianca van Leeuwen

Hallo, fijn dat je luistert. Welkom bij de Bo Menesment-Podcast. Wij namens Edoord van Brakomen. Vandaag heb ik een gast die in de eerste plaats organisatieadviseur is. Ze help menesment teams om een organisatie door verandering te loodsten. In de tweede plaats heeft zijn eigen kijk op organisatie ontwikkelingen. Dat is met een moeilijk wordt systemisch transitie-menesment, daarin leidt ze menentjes en adviseurs op. En op de derde plaats spreekt ze over deze dingen als een keynote-spereker op een podium. Maar ze is hierom dat ze een voek heeft gegeven of ze altijd een boek gegeven, maar ze heeft nog een boek gegeven. En dat is organisatieverandering. Hoe moeilijk kan het zijn? Ik heb de gas-Bianca van Leeuwen. Bianca, welkom. - Dankjewel Edoord. Nou ja, je hebt je eigenlijk systeel te vragen. Organisatieverandering, hoe moeilijk kan het zijn? We maken het heel moeilijk vaak volgens mij, of niet? Het is ook wel complex, omdat je natuurlijk met heel veel verschillende dingen te maken hebt om te gaan bewegen in een organisatie. En zoals ik in de boek gedaan heb, ik heb eigenlijk zes domijnen onderscheiden die. nou ja, waar je, als je daar wat van weet in meer of minder maten als management team, invloed op kan hebben. En dan heb je zeg maar de grootste moeilijkheden in beeld. Ja, dat zijn 6 redenen waarom het moeilijk is. Ik ga even kort op zonder, dat is de koers niet helder. De voorwaarden in de situatie, in de bovenstroop, die zijn niet goed uitgelegd gedrags. Het transitie stagneert bekende patronen spelen op de omgevinggeef tegen gas en het MT is geen team. Het goede nieuws is dat het eigenlijk niet alleen factoren, waarom het moeilijk is, maar ze graag draaien knoppen om het beter te maken. Ja, precies. Dus als je weet, hoe die domijnen in elkaar zitten en hoe die een rol spel in de verandering, dan weet je vaak ook waar je wel. En waar je geen invloed op hebt en ik zie dat heel veel management teams echt wel veranderen makkelijker kunnen maken om meer als ze meer invloed op die domijnen zouden gaan uitvoeren. Ja, en dit zijn de 6. De volgoren is dat ook een specifieke volgoren waar je voorde hebt gekozen? Nou, de eerste 5 die je noemt zijn veranderen, kundige knoppen om aan te draaien en de laatste is eigenlijk meer. Nou ja, hoe je dat als team doet, je ziet, er zijn veel boekengeschreven over veranderen management en er zijn veel boekengeschreven over management teams, hoe die het goed doen. En wat ik in dit boek doe is, nou ja, eigenlijk dat bij elkaar brengen, omdat je het ook echt goed met elkaar moet kunnen om je organisatie ergens nog heen te lootsen. Nou, dan is je geen team bent, dan stroaien je geen eneheid uit en gaan mensen alle kant opstwappernen, wat elen met een ene ene dan er ook met andere mee. Ja, precies. Ja, en er zijn koers, dat begint er, dat is 0.1. De koers is niet niet helder. Hoe ziet er goed een koers eruit? Wat is nou een goede koers? Wat de hoe weet je nou van nou? Dit is nou zij wel lekker bezig, maar zij wel goed op koers, dit werkt goed. Ja, nou ja, een goede koers, en is een koers die als leidbraat kan dienen voor iedereen in de organisatie die op veranderings stuurt. Wat je ziet is dat management teams heel vaak op strategisch niveau, een goede koers, formuleren of een koers formuleren. En als ze dat doen, dan zitten daar vaak, maar ja, hele grote container begrip in klantgericht, agile, dat soort dingen. En maar om het een goede leidraat te kunnen zijn voor ook de open rational managers in de organisatie, moeten er natuurlijk een vertaalslag komen. Nou ja, wat betekent dat dan waar we op gaan sturen. En op strategisch niveau en als die begrip er zo container begrip er zijn, dan kun je het heel makkelijk met elkaar eens zijn, want klantgericht, wie wild dat nou niet? Ja, precies. En het wordt pas interessant, en ook veel effectiever als leidraat voor de verandering, als die container begrip, nou ja, het zeg maar, betekent is krijgen in de organisatie. Waardoor de interpretatie van die begrip, nou ja, wat uniformer is, dan wanneer het alleen maar hele grote begrip blijven, dus dat iedereen snapt ook klantgericht betekent in de omsgeval. Dat we meer, nou ja, de klantregistreeks gaan we naderen of minder gaan meelen, meer gaan bellen. Dus dat dat echt heel goed, ja, zeg maar, betekent is, heeft gekregen in de organisatie. Wat betekent dat klantgericht? Ja, voor ook afdeling specifiek meer of meer. Voor ook een hierarische laag en voor ook team is er eigenlijk die vertaalslag steeds nodig, ja. Ik heb vaak een vanaf proces een gezet in organisatie, en dan moest altijd naar de stip op de horeism werken, en dan moest de onderweg het laag hangen en de fruit plukken en dat soort termen hebben we allemaal gedaan. Maar jij dacht in je boek, focus niet op die stip, maar focus op beweging, dat is het verschil, want je bent ook in beweging als je naar zo'n stip gaat, maar hoe doe jij dat? Ja, dus we kunnen met elkaar een beeld vorm van waar we heen moeten, hoe die stip op de horeism eruit ziet, en dat helemaal uitwerken. Daar betekent is dat een belangrijke stap moet je sowieso doen, maar het ze gelijkertijd wordt veranderen makkelijker als je kan praten in termen van, we zijn nu hier, en we gaan straks daarna toe. En dat betekent dus dat we ook betekent is moeten geven aan waar we nu zijn, en aan de beweging die het vraagt van ons om naar die stip te komen, en dat misst vaak. En ja, het zo beweging moet je dus in gang zetten, en ook in beweging houden, hoe doe je dat, hoe heb je dat tips voor of of, want dat is vaak ook lastig, want dan weet je bezig, dan weet je dat het eigenlijk niet goed hoeft. Dan weet je dat je terug bij die koers die dan niet houdt er is. Nou nee, vaak, ja, dus ze zijn al lijktingen die je dan moet ontwikkeling je organisatie om zo'n koers te realiseren, en je ziet dat er veel organisaties, veel tijd en energie en bloedswetentraenen steken in het formuleren van hun koers. En ook in het inrichter van wat we dan homen de bovenstroom, dus dat er veel projekten zijn, dat er veel organisatiestructuur wordt aangepast, andere systemen worden ingekocht en verhuizingen zijn, gaan daarmee gepaard en zervoorts. En vaak is de opvatting dat als je dat allemaal goed geregeld hebt, dat je dan ook gaat veranderen. Maar ja, we kennen allemaal de cijfers over organisatieverandering die niet precies heel rooskleurig zijn, en in mijn hoofd heeft dat veel te maken met je kunt dingen nog zo goed regelen en nog zo goed uitstippelen waar je net toe wil gaan, maar op een moment dat mensen blijven doen in de nieuwe situatie, als wat ze in de huidige situatie doen, dan ga je nog je organisatie doelen niet halen. Dus die gedragstransitie is een belangrijke knop voor management teams om beweging te krijgen en te houden? Ja, en die dat is die bovenstroom, dat is alles wat je eigenlijk kan regelen aan dingen, de onderstrom is, waarom het eigenlijk toch niet gebeurt, dat zit vaak in de onderstrom toch? Of zeg ik, het slaak het nog heel plat. Ja, dus zo hoe ik de bovenstroom zie is, wat je doet daar is eigenlijk in de situatie, in de organisatie, alle voorwaarde regelen dat de beweging mogelijk gaat worden, en dus dat de structuur goed is en dat er een rolle goed belegd zijn, en dat soort dingen, dat helpt allemaal om die beweging te maken. En in de onderstrom, eigenlijk maak ik onderscheid in de onderstrom tussen twee dingen die heel veel met gedrag te maken hebben, het ene is om van de oude manier van werken naar de nieuwe manier van werken te gaan, dat is de gedragstransitie. En daarnaast in de onderstrom heb je ook te maken met de, nou ja, de altijd, optredende, frustreren de beweging van systemen, als die verandering, als daar verandering gevraagd wordt, omdat die de neiging hebben, systemen, om zo snel mogelijk weer terug naar af te bewegen. Dus de patronen die dan gaan opspelen, die zit ook in de onderstrom. Ja, en dan moeten we gaan een nudge-in. Ja, wat is dat precies voor een mooi woord? Ik denk, wat gaan we doen, wat gaan we doen? Nou ja, met nudge-in ga je eigenlijk in de bovenstrom kijken, nou hoe hebben we nou de dingen geregeld in de organisatie, en hoe kunnen we door dingen net even in de situatie iets anders te regelen, eigenlijk al mensen verleiden, om uit gewenste gedrag wat voor de nieuwe koers zo belangrijk is, om dat al te gaan vertonen. En een voorbeeld wat ik noem in mijn boek is, entreeact bij een organisatie, wat ze zelf noemde van Bitterbal naar Cheritomaat. En want ze wilden bij de B, de koers, zoals we wilden, we wilden een vitaler organisatie met gezonde mensen. En dan kan je een paar dingen doen, en je kan zeggen waar we gaan inzet op de gedragstransitio, op leefstijl en meer sporten, minder slechte eten enzovoorts. Maar je kunt natuurlijk ook gewoon, en dat is nudge-in. In de situatie iets veranderen, waardoor mensen al gezonder gaan eten en meer gaan bewegen. En wat zij gedaan hebben is ze hebben en de bedrijfskantine veel gezonde gemaakt, dus Bitterballen waren nog steeds te krijgen, maar alleen op vrijdag middag tussen 1 en 2. En ze hebben bijvoorbeeld hun wagenpark, want een grote organisatie waar veel met auto's tussen de verschillende locaties heen en weer werd gereden. Deil van wagenpark hebben ze vervangen door fietsen. Dus dan moet je ergens onder eten en meer bewegen, en dat heb je eigenlijk alleen maar geregeld door aan de situatie iets te veranderen, door die gedragstverandering wel moet. Ja precies, en ze kunnen allemaal wel kleine dingen doen die waar we door je gedrag daadwerkelijk veranderd. En dan hebben we ondertussen eigenlijk alweer.1, de volgen van de koers en de bovenstrom hebben we wel gehad, dus dan zijn we naar punt.3, de gedragstransitio. Dat is volgens mij wel het moeilijkste. Dan heb je dan een geregeld met die auto's en die lunds en die andere dingen, dat mensen zich echt zo blijven gedragen. En die zit ook mensen met andere fazes, de ene is wel bezig met je aangang, en we doen een andere zit er nog in de wereldstand, hoe ga je daarmee om? Ja, dus het eerste is hoe je daarmee omgaat is dat je dat het helpt om te snappen hoe een gedragstransitio eigenlijk altijd weer verloopt. En die kent verschillende faze, als je die faze kent, dan kan je ook kiezen op welke manier je daar je invloedt, laat gelden als management team. En ja, zo kan je daar invloedt op hebben in het algemeen. Ja precies, we hebben het met Juppie en buikpijnen, heb ik gelezen. Ja ja, dus de gedragstransitio, dus als je van mensen wilt dat ze andere gedrag gaan inzetten. Of als je dat van Teams wilt, ik kijk vaak meer naar collectieve bewegingen van collectieve dan van individue. Teams zijn net mensen die gaan niet zo maar hun comfort zonder uit. En dat doen ze eigenlijk alleen maar op het moment dat er een verlang is om ergens naar toe te gaan. Ik ga bijdrage leveren aan mijn nieuwe koers, of als ze voelen, shit, er zit niks anders op, dit wordt echt gewoon ons gevraagd. En dus in de eerste variant stuur je op Juppie en in de tweede variant stuur je op buikpijnen. En dat zijn allebei emoties. Emoties zijn de startmotor van gedragstverandering. En als management team kan je daar dus goed invloed op uithoofen. Maar is het ook wel afhankelijk van welke kantje kiest? Afhankelijk van de historie die in je eigen organisatie eigenlijk hebt. Er zijn organisaties die als je bijvoorbeeld in het verleden heel veel hebt gestuurd op Juppie. Maar er vervolgens niks gebeurt is, dan is de Juppie knop. Uitgedoofd, dan hebben mensen geleerd, als wij enthousiast gemaakt worden en kwispelende huilver laten. Dan betekent dat er eigenlijk niks gaat gebeuren. En dus zal ik de volgende keer niet zo snel meer kwispelen. Nee precies. En ik zag zo in jouw boek. En je hebt een heel mooi boek gegeven. In jouw boek staan al een hele mooie zinningjes in de kantlijn. En ik heb een paar van die zinningjes met elkaar uitgehouden. En je hoort ook bij deze gedragstransitiet. En het is zoals van zelfs spreken dat er bij verandering iets verloren gaat. Ja. Ja, er is geen verandering, zonder verlies, zonder prijs. Als je ergens heen beweegt, betekent dat altijd dat je iets achter moet laten. En het ingewikkelde is dat wij mensen een heel groot gedeelte van ons gedrag is erop gericht dat wij geen pijn leiden. Dat wij geen verlies nemen. Dus dat verlies nemen gaat vaak niet van zelf. En als management team zullen je daar iets van je invloed moeten laten gelden. Om mensen zo ver te krijgen, dat ze werkelijk, dat verlies nemen. En dat verlies. Dus geen verandering zonder prijs. Zelfs niet als de koers. De mooiste koers is die je kan bedenken. Al zou je met ze alle naar het paradijs gaan. En als we zomspreken, dan nog is er verlies om daar te komen. Het is een van mijn belangrijkste mooie koersen die ik ooit in mijn leven heb gewild is dat ik twee kinderen wil krijgen. En ik heb inmiddels ook twee prachtige volassen zones. Maar ik weet nog goed toen zij nog klein waren. Maar ik had wat zit er een prijs aan kinderen krijgen. Je kan niet meer eten op het moment dat jij dat wilt. Ik kost er klauwe voor met geld. Nou je nachtrust, ellende. Dus ze zit heel veel prijs aan kinderen krijgen. En tegelijkertijd ben ik heel blij dat ik ze heb. Dus de mooiste koers, zelfs de mooiste koers, neemt verlies met zich mee. En veranderen wordt makkelijker als dat verlies op tafel ligt. Dat gewoon duidelijk te over bent. Ja, heel veel management teams hebben de neiging om vooral de winst van de verandering in beel te brengen. En als je in organisaties de prijs van de verandering uit het oog verlies dan weet je één ding zeker. Dan regel je als management team onnodig veel extralierstand. Ja. En ander mooie fase in verandering, je weet het soms ook gewoon niet. En dat schijf jij over een manager speelt een cruciale rol in het tonen van onzekerhijtsvaderheid. Ja. Dat vond ik heel mooi word. Dat kende ik nog niet onzekerhijtsvaderheid. Ja. Nou ja, in onze tijden zijn er zo veel. Ja, kijk bijvoorbeeld de corona-periode was daar een prachtige voorbeeld van. We waren met z'n allen in onzekerhijt over kwam ons voor het eerst. Wat vraag dat van ons moet het heen, je moet beslissingen maken op basis van. Nou ja, kennis die je nu hebt, maar die misschien helemaal niet waar blijkt te zijn. Dus dat neemt heel veel onzekerheden met zich mee. En heel veel management teams leven in die werkelijkheid dat ze. Nou ja, op basis van wat we nu weten moeten ze besluiten maken. Maar tegelijkertijd zijn er ook zoveel factoren, waar we eigenlijk helemaal niet weten of het wel zo uitgaat pakken. En dat betekent dat als wij niet onzekerhijtsvader zijn. dat we eigenlijk niet meer van ons plaatsdurven te komen. En niet alleen maar wij als managers, maar ons medewerkers zitten net ze goed in onzekerhijt. En als je kunt voorleven als manager dat je echt. Nou ja, competent aan de kwad kan zijn in die onzekerhijt. Dat je dus kunt leven met onzekerhijt en dan kunt verdragen. Dan ben je een heel goed voorbeeld voor medewerkers die af en toe ook echt. in die gedragstransitie de kluts kwijt zijn. Ja, en dan moet je ook maar gewoon eerlijk overrijden als leiding geven. dat je dat ook wel eens bent, zeker, dat helpt. En het eindelijk, als je dan vooral bent, dat komt er een nieuw begin. Maar dat is het in de begin, maar erbeden nog niet, want er moet een nieuw gedrag ingesleten worden in organisaties. En daar hebben we vaak geen tijd voor. Ja, dus de gedragstransitie eindigt met de fase een nieuw begin. En dat woord staat eigenlijk voor dat er een begin is van nieuwe routines. die passen bij de nieuwe situatie. Zo doen we dat nou in de situatie dat we de koers gerealiseerd hebben. Dit hoort bij de nu zijn en hoe we het nu doen. En je wil eigenlijk heel graag weer in gedrag ook nieuwe routines ontwikkelen. Want dan kost gewoon minder denk van mogen weet je wel. Dan gaan dingen weer vanzelf. En dan heb je weer ruimte over en je koppen om weer een andere dingen. en misschien wel nieuwe verbeteringen te denken. En wat je ziet is dat sommige organisaties die stieren voorbij de fase van een nieuw begin. die vergeten eigenlijk te borgen en te sturen op dat nieuwe gedrag. dat dat ook weer nieuwe routines worden. Ja, maar dat wordt ondergewaardeerd zeg jij. Ja, we oefenen gewoon te weinig. Het is gewoon kwestie van trainer en in de sportweereld. Maar ik had dus er echt natuurlijk totaal iedereen is er over. Eens hoe belangrijk het is om automatisch gedrag weer te hebben in je team. zodat je niet heel erg nou hoeft te denken als de bal op je afkomt. Nou ja, je zou eigenlijk willen dat we in organisaties. dat management teams in organisaties ook wat meer stil staan bij. het trainer. Het trainer van de vaderheden die nodig zijn. En dan is er alle eventjes gewoon een paar dagen krijgen om te oefenen. Ja, bijvoorbeeld of dat gewoon maandelijk met elkaar echt bijhouden. van hoe gaat het oefenen? En zou je niet eens nog op een andere manier proberen? Ja, ja. Dus ook nodig dan om patronen te herkennen, herkennen en doorbreken. Zeker. Er moeten altijd patronen doorbroeken worden, maar dan schijnen ze veranderd krijgen natuurlijk. Ja, sowieso. En wat ik net zei, een Kenmerk van elk. dus ik kijk naar organisaties als waren het levende systemen. Dat klinkt heel gijt er wel eens zok, maar daar zitten hele. systemen hebben hele concrete Kenmerken. En dan zitten ook hele concrete met maatigheden in hoe systemen zich gebrachten. En een van de Kenmerken van een system is dat zij eigenlijk behoefte hebben. aan de ene kant continuiteit en stabiliteit. En aan de andere kan behoefte hebben aan innovatie en ontwikkeling en verandering. Maar een system is net als ons. lijf. Nou ja, ik ben daar zelf het levende bewijs van vandaag. Ik heb bijne met knie. Ja, zeker bijne met knie. En in mijn rug eigenlijk door dat ik bijne ben. In mijn rug heb ik bijne met knie. Dat we altijd even besproken in het volgensprek voor de luisteraars. Ja. En je hebt bijnie knie gekregen omdat je lichaam op zoek was naar nieuwe balans. omdat je bijna van je in rug. Ja. En precies die beweging gebeurt ook in organisaties, want. een organisatiesystem is ook altijd op zoek naar balans. Dus als je gaat duwen op verandering, weet je zeker, dat er allerlei patronen opgaan komen. die de continuiteit en de stabiliteit weer op zoeken. Ja, want dat willen we allemaal. We willen allemaal stabiliteit hebben eigenlijk voor groot gedeelten. Ja. En we hebben behoefte aan verandering. En op het moment dat wij gaan duwen op verandering, dan krijg je die betege beweging. om terug naar de oude situatie. En wat is aan de rol van de leidinggevende bij het doorbreken van die patronen? Is die in de lied van 'en moet allemaal anders'? Of houd je dat uit de organisatie zelf? Of hoe doen we dat? Of kan dat allebei? Ja, nou ja, het liefst allebei hebben. Ja, precies. Want het zijn patronen zijn nooit. Nou ja, aan een kant geregeld, de betekent dat op het moment dat. Nou ja, de zowel medewerkers als managers zijn beide. bezig dat patronen in stand te houden, vaak heel onbewusten. en met de beste intensies ook nog. En ja, en het ene ding is zeker dat op het moment dat je gaat veranderen. en die patronen gaan opspelen, die gaan door de hele organisatie opspelen. Dus dat betekent dat medewerkers teams daar last van krijgen. maar dat je daar. ja, je kan er vergeven op in nemen dat dat in je management team zeker ook gaat gebeuren. En als je het in een management team niet doorbroek krijgt, dan wordt je als management team. eigenlijk een belemmering voor de verandering in de hele organisatie. Ja, er staan echt heel veel patronen hier op hoek, hè? En zijn allemaal herkend waar we achter de blad zijn er vol patronen. Die allemaal, wat zijn je, wat z'n favoriete patronen om te doorbreken? Nou, op het moment, het theme, maar ik ben op het moment heel veel bezig met het theme. maar discriminatie en sociale onveiligheid. Juist ook omdat het in heel veel organisaties op dit moment zoonholt theme. maar is gemeente Amsterdam slecht met een onderzoek in de kant gekomen. Zo zijn er heel veel meer organisaties die kampen met geluiden en gevoelens van. naar een sociale onveiligheid en discriminatie. Ja. Dus dat is een theme waar ik op het moment heel warm voor lopen en mijn heel erg aan het verdiepen ben extra. Ja, precies, omdat er ook gewoon doorbroekend krijgen ze dat mensen wel veilig. en niet gediscrimineren werken dat doen. Ja, zeker. Wat je ziet in organisaties is dat ze vaak oplossingen zoeken. voor dat patroon, geldt eigenlijk voor veel patroonen in organisaties. Bijvoorbeeld als wij kampen met sociale onveiligheid laten we dan een extra loket gaan openen. voor mensen die zich niet gehoort of slecht behandeld voelen. En dat is een hele goede ontwikkeling. En het is een boosdroom ontwikkeling. Je verandert iets aan de situatie, waardoor je hoopt dat het beter gaat. Het is alleen niet iets waarmee je ingrijpt op het patroon van sociale onveiligheid in de organisatie. Om dat doen, betekent het ook dat mensen zich anders moeten gaan gebruiken. ten opzichte van elkaar. En dat. ja, dat intrigeert mij enorm. Eh, ik heb ook zo'n mooie zin, ik heb heel veel mooie zinnetjes. Ik heb het gezegd, die ga ik eruit halen. Het is niet per se in het belang van de medewerker om te krijgen wat hij wil. Ja, zeker. Dat hoort bij de ander patroon. Ja, de ander patroon is wel de ander patroot, maar het is zo'n mooie zinnetje. Nou, dan wil ik wel wat meer over weten. Die zou zeggen, als hij medewerker geeft wat hij wil, dan is dat toch goed. Ja. En als we dat denken door trekken, en ik vergroot het heel erg uit, dan zou het kunnen zijn. dan geven wat ze willen en dat de organisatie van je het is. Ja, en dat is ook niet de bedoeling. Nee, en dat is slecht voor de medewerker. Ja, dat is echt slecht voor de medewerker, want er heb je geen baan. Dus, dus uitvergroot, ja, gaat het over dat je natuurlijk als werk geven. heel graag wil dat je medewerkers supergelukken zijn. en alles krijgen wat ze willen. Maar de gezamenlijke grond is wel dat wij bij elkaar zijn. omdat hun klus moeten klaren en de organisatie heeft een opdracht. En daar binnen mensen er zo veel mogelijk geven wat ze willen, is supergoed. Maar er zijn heel veel organisaties waarin dat af en toe, dus ze gezamenlijke opdracht. wat meer uit beeld gaat en het medewerkers die wel het willen, wat meer naar de vorig ontgaan. En dan wordt het spannend. Ja, dan wordt het spannend. En wat soms ook wel is spannend is bij veranderingen, dat is de omgeving. Ja, alles is onderdeel van een grote geel. Ook je organisatie is een grote onderdeel van een geel. We binnen de organisatie zijn 10, 4 onderdeel van een grote geel. Hoe breng je dat in kaart? En hoe ga je daarmee om met al die groter? Je kan niet overal invloed op hebben. Nee, dus dat, en dat is wel echt een beetje een handicap van systemisch kijken. is dat je eigenlijk een kiezer hoe ver je in of uitzond. Ja, je bent altijd onderdeel van een grote geel. Dus vanuit een team zoomen we uit naar een afdeling, naar een business unit. naar de hele organisatie, naar een branche, naar Nederland, naar. en tot aan de wereld, het hele al. En die krachten wil je natuurlijk niet allemaal in beeld brengen. Maar je wil wel zover eruitzoeken dat je alle spelers in het grotere geel. waar je in min of meer dramaten invloed op hebt, dat je die een beeld hebt. Want daar wil je sturen voor de verandering. En die op een moment dat je met je organisatie gaat bewegen. dan hoop je dat je klanten daar iets van merken. Meestal doen we het ook voor de klant. En in de omgeving van de organisatie zitten toeleveranciers. een samenwerking, spartners en concurrenten. Er zitten heel veel spelers. En als het goed is, merken die iets van de beweging die in de organisatie maakt. Maar die gaan daar ook op reageren. En voor sommige spelers is die beweging echt tof die aan het maken bent. En die zullen dus. nou ja, wat ik dan in het boek meewind gaan genereren. waardoor de verandering die al ingezet hebt makkelijker wordt. Zullen ook spelers zijn die er misschien wel de balen van hebben. de beweging die aan het maken bent. En die gaan dan tegenwin blazen. Nou ja, wat je natuurlijk wil als management in zicht krijgen op die winden. En kijken waar ze het mijn invloed te ontvang meewind. nog meer meewind te maken en tegenwin te maken. dan kunnen we die een beetje luwen. Ja, dus al die moeten alle stekelers dan alle wou elkaar brengen. Ja. En alle wou een rol die ze hebben in het binnen het geheel ook. En je verplaatsen in hun perspectief van wat er voor hen verandert als jullie bewegen. Ja. En hoe is dat zullen ervaren? Ja, ja. En dat zijn we nog bij de MT. Hebben we nog over. Het samenwerking binnen het MT. Ja. Hoe merk je nou dat een MT goed functioneertijd is een verandering? Nou, ik denk dat de essentie van een goed functioneerend MT is. dat zij met elkaar een duidige opvatting en begrip betekent is. geven we aan de koers die ze varen. En dat zij om die te realiseren in afhankelijkheid van elkaar kunnen opereren. Dat is een kenmerk van een team en een goed functioneerend MT. Ze hebben een gezamenlijke ondracht, een koers, maar ze betekent is eigenlijk geven we. En zij zijn onderling afhankelijk om die koers te realiseren. En als ze dat ook in gedrag kunnen leven die onderling afhankelijkheid. dan zijn ze echt goed bezig. Ja, wat fascinateert jou hier nou zo aan? Aan altijd veranderen in die systemische denk hoe. want je praten, je begrijpt de boeken over. Waar komt dat van daar in die fascinatie? Ja, oei, goeie vraag. Nou ja, ik ben natuurlijk, of natuurlijk. Ik ben opgeleid als psychologen en psychotirepaard. Dus er is altijd een fascinatie geweest in hoe. of ik een bijdrage kan leveren aan het wikkeling van mensen. En in dit geval doe ik dat natuurlijk aan mensen. in organisaties. Dus dat is sowieso iets waar ik op tik. En wat ik in de loop de jaren zo geleerd heb. is hoe je soms met een voudige. kleine dingen gewoon door mensen een ander perspektief te geven op. eenzelfde situatie. Hij echt kan helpen om dingen anders te doen. En vandaar denk ik ook dat het titel van mijn boekenmoeile kan. het zijn, omdat als wij denken aan veranderen. management, denken we vaak aan grootse. meeselepende interventions. Terwijl. slechts dingen op een andere manier bekijken. heel veel andere handelingssrippertwaar met zich mee kan nemen. Ja. En ik heb zo'n lol. Als je dat gaat doen we hebben dat wat intrigiert. Ik heb gewoon zo'n lol in een klein ding aandragen. waardoor dingen gewoon makkelijker hebben. Ja. Want eigenlijk gaat het. dat hebben we net heel veel over het systemen gehad. en over patronen en over. boostromen, onderstromen, dat soort dingen. Maar in jouw boekenpagnie staat het woord mensen. Het gaat eigenlijk gewoon over mensen. Zeker. De hele tijd gaat het over mensen, gaat het over gedrag van mensen. gaat het over hoe wij ons tot elkaar verhouden als mensen. Ja, dan gaat het de hele tijd over. Dan gaat het hele tijd over. En als je die mensen goed in beweging weten krijgen. dan is het een organisatieverandering misschien wel wat minder moeilijk. als we allemaal denken van tevoren. Ja, en gedrag en grip krijgen op die patronen. Dat is nog steeds een hele belangrijke succes of faal facto. van je organisatieverandering. Als je daar lekker gaat dan is de kans dat je je koers goed realiseert. en ook zo goed mogelijk, snel mogelijk realiseert. Dat zou ook mogelijk. Ja, en hoe merk je dat als je het nou lekker gaat? Wat vroeger dat aan of wat merk je dat aan? Als het nou die verandering is, dat gaat lekker. Ja, natuurlijk aan je kappen is. Dus de cijfers, als het goed is, zie je dat daar zeker hem terug. Wat ik doe in het boek, is ook wel even. Nou ja, voor veel mensen een ander perspektief. brengen op de signalen die in je organisatie hoort. Waarvan mensen soms denken, oh shit, daar gaan we niet goed. terwijl ik juist beweer dat we dan dat het juist in jaren zijn. dat we heel goed zijn in de transitie, bijvoorbeeld. op het moment dat mensen heel erg de kleut kwijt zijn. kan je denken, shit, we zijn echt iets verkeerd gaan doen. Maar bij gedragsverandering hoort ook dat je op een gegeven moment in een fase komt. dat je je heel bewusst bent dat je onbekwaam bent. En als je die geluiden dan dus hoort in de organisatie. mag je je zelf gelukkig prijzen dat je lekker in de gedragstransitie bezig bent. Lekker bezig in de gedragstransitie. Wil je nou ook lekker bezig in de gedragstransitie? Dan heb ik goed nieuws, want je kunt het gesingierde. Dat heb ik helemaal niet aan je gevraagd. Ik ga je nog vragen of je een boek wil gesingierde. Wat wil ik nu weggeven? Want je kunt het gesingierde boek organisatie verandering. hoe moeil ik aan het zijn van Bianca van Lewer, dat kun je winnen. En dat kun je winnen door een mil te sturen naar redactie. [email protected]. En dan kun je het boek winnen. We slaaten kan natuurlijk dat je niet winnt. Maar we boek dan wel graag hebben. Dan kun je het ook bestellen in onze webshop op www.bom.nl. Bianca, dankjewel. Jij bedankt.