Bimbo - Ep 2: El arte de crecer comprando

Este episodio es presentado por London Consulting Group. En esta temporada analizamos cómo vivo construyó una de las empresas más exitosas del mundo. Y detrás de historias como ésta suele haber un mismo factor, la capacidad de convertir una buena estrategia en una operación eficiente y escalable. Esto es precisamente lo que hace London Consulting Group, con presencia en México y operación en 26 países, ayuda a las empresas a incrementar su rentabilidad mediante la optimización de procesos, tecnología, inteligencia artificial y una sólida gestión del cambio. Porque la transformación no ocurre cuando implementas una herramienta, sino cuando toda la organización la adopta y la convierte en resultados. Gracias a este enfoque, sus proyectos generan en promedio un retorno de inversión de 5 a 1. Visita LondonCG.com o contacto directamente a Luis Ortiz, CEO y founder en México, en [email protected]. Y comienza la transformación de tu empresa. Hola, ¿qué tal? Yo soy Susana Science y les doy la bienvenida al segundo episodio de la temporada de arquitectura de los negocios sobre vivo. En el episodio anterior hablamos de los primeros años de la compañía, con un grupo de emprendedores fundadores y las decisiones que sentaron las bases de su éxito. Hoy nos vamos a ir a una de las partes más interesantes de la historia. Como Vimbo llegó a ser la panificadora más grande del mundo con presencia en 99 países, operaciones en 39 y 251 plantas alrededor del mundo. Porque, aunque había operado en México desde 1945, no es hasta los años 80 que empezaron a tener una presencia internacional significativa. Y es que durante décadas, Vimbo creció en México construyendo plantas, desarrollando marcas y, sobre todo, una de las redes de distribución más sofisticadas del país. Pero llegó un momento en el que para seguir creciendo, ya no era suficiente vender más panes en México. Y creo que esta expansión la hizo de una manera muy particular, comprando empresas, empresas que ya tenían marcas conocidas, plantas funcionando, rutas de distribución, clientes y algo más importante, conocimiento de sus mercados. Y así comenzó una estrategia de adquisiciones que durante décadas fue llevando a Vimbo a crecer de México a Estados Unidos, América Latina, Asia, Europa y África. Y una de las cosas que más me llaman la atención es que aprendió a crecer comprando compañías muy diferentes entre sí y después las logró integrar a su propio modelo en negocio. Porque comprar una empresa puede sonar relativamente sencillo. Pero lo difícil es hacer que funcione dentro de otra compañía sin destruir lo que ya hizo exitosa en un principio a esta empresa. En este episodio vamos a conocer algunas de las adquisiciones que marcaron la expansión nacional e internacional de Vimbo. Desde sus primeros pasos en Estados Unidos y su llegada China hasta la compra de EastBall Bakery, una operación que cambió por completo el mapa geográfico de la compañía. Pero antes ir a las adquisiciones internacionales, tenemos que mencionar una de las marcas más importantes para la compañía, además de Marinella, que es Marcel Nase en 1971, cuando grupo Vimbo decide entrarle de lleno al negocio de las botanas. Empezaron a producir y comercializar productos como papas, fritas y otras botanas aprovechando la infraestructura de distribución que Vimbo ya había construido para llevar sus panes a miles de puntos de venta. Con el tiempo, Marcel desarrollaría marcas que se convertirían en referentes del mercado mexicano y serían parte importante de su diversificación. No solamente en México, sino que en otros países como Estados Unidos y está el famosísimo caso de los Tacis que nace en 2003 porque Don Lorenzo quería hacer una botana en forma de taco y el nombre surge porque su suegro, que era Catalan, no podía decir Tacos, decía Tacis, Tortis, etc. El mercado lo recibió muy bien y un año después Vimbo ya se posicionó como una marca líder en botanas. Y esto lo pueden encontrar en un artículo de White Paper que hizo René sobre video en "Dollar Brands" solo para suscriptores. Y bueno, es muy interesante cómo esta marca crece en Estados Unidos. En 2012 llega a Barceladalas y tres años después sus ventas serán de más de 400 millones de dólares. Y de acuerdo con este artículo cerca del 90% de estas provenían de los Tacis. Regresamos entonces en el tiempo. Un paso importante para el crecimiento fue la llegada de Vimbo a los mercados públicos. En 1980, cuando la compañía decide convertirse en empresa pública y 15% de sus acciones empiezan a cotizar en la bolsa mexicana de valores. Hay que decir que en ese momento, Vimbo ya tenía más de tres décadas de historia, una operación con solidad en México y está ventalando en una nueva etapa de crecimiento. La apertura de su capital le permitió incorporarnos inversionistas y contar con una fuente adicional de financiamiento para seguir expandiendo su negocio. Pero también implicó algo más, Vimbo dejaba de ser solamente una empresa familiar. Al convertirse en una compañía pública, tienen nuevos accionistas y con la responsabilidad de reportar sus resultados al mercado. Y esta decisión sería especialmente importante para lo que vendría después esta etapa de expansión mucho más ambiciosa, primero en México y después alrededor del mundo como ya les contaba. Y precisamente para hablar del tema de la internacionalización, nos tenemos que ir a 1984. Cuando después de varios intentos que no habían funcionado, Marinella finalmente cruza la frontera y empieza a exportar sus productos a Texas y California. Dos estados con una importante población Hispana y con una relación comercial importante con nuestro país. Es un primer paso todavía pequeño, pero representaba algo mucho más grande. Vimbo empieza a probar qué tan lejos puede llevar su modelo en negocio y durante los siguientes años esa prueba se convierte en una estrategia. Y creo que hay tres momentos clave de expansión. Estados Unidos, China e EastBout Bakery's. Además de múltiples adquisiciones de marcas en México, que seguramente tienen muy presentes como coronado y su famosa cajeta en 1995, Duval en 2004, pasteliría el globo y chocolates la corona en 2005 o dulces vero en 2010. En el libro que les platicaba en el episodio anterior, Vimbo es la teja de éxito empresarial de Roberto Servitje, lista tres elementos para una adquisición internacional exitosa. Los estudios de mercado, el gobierno y la familiarización con las costumbres y cultura del país. El caso de su expansión hacia Estados Unidos es un muy buen ejemplo de estos tres elementos en práctica. Vimbo había tenido una relación con Estados Unidos desde los sescentas, específicamente desde 1964 cuando adquirió los derechos para la producción de productos son Vim en México. Una marca de la panificadora estadounidense Quality Bakers of America. Pero es en 1984 que empieza a exportar productos marinela a su vecino del norte via la centralización de operaciones en Houston, Texas. En ese momento, uno de sus principales competidores era Wonder, que también operaba en México. Y ahí empieza, entre otras cosas, la rivalidad entre los Twinkies de Wonder y los deliciosos submarinos de marinela, aunque el debate acaba al menos para Vimbo cuando adquieren a Wonder en 1989. Algo que destacaría aquí es la demografía del mercado, una gran parte del éxito que tuvieron cuando empezaron a operar en Texas en California. Fue el reconocimiento de la marca Vimbo que había entre comunidades y espanas. Y es en estos dos estados donde Vimbo concentra sus primeras operaciones en Estados Unidos. En 1994 el mismo año que entró en vigor el tratado de libre comercio adquieren la sienda, una productora de tortillas en California. Para 1997, Vimbo estaba a punto de comenzar una nueva etapa. Durante cinco décadas, desde su fundación en 1947, la compañía había estado en manos de sus fundadores y de la segunda generación. Don Lorenzo había dejado la dirección en 1994 y su hermano Roberto Servitje, quien había encabezado la operación desde 1979, pasó entonces a la presidencia del Consejo. Tres años después llega el siguiente relevo. Daniel Servitje asume la dirección general de Vimbo. Él es el más chico de los ocho hermanos, siete mujeres que tuvo el matrimonio de Don Lorenzo Servitje y su esposa Carmen Montull. Y no fue simplemente un cambio de director. Digamos que este era el paso de una generación a otra, en una empresa que ya no era aquella pequeña, panificadora, familiar de 1945, sino que ya era una compañía pública con operaciones internacionales y ambiciones mucho más grandes. Daniel además no venía de fuera, él había crecido dentro de la compañía que había estado en diferentes áreas de ventas y mercadotecneas desde muy joven y había conocido el negocio también desde las rutas de distribución. Estudió en Stanford y trabajó en distintas ciudades y áreas de la compañía. Su llegada podríamos decir que marcaría el inicio de una nueva etapa. La de convertir a Vimbo en una empresa verdaderamente global. Con la primera, segunda y tercera generación de la familia en la operación. Los fundadores desde el Consejo, la segunda generación como directores generales y algunos miembros de la tercera es decir nietos de don Lorenzo y compañía iniciando su carrera en Vimbo. Y aquí rescata un fragmento de una entrevista que le hicieron en 2025 a Daniel Servitje, el colegio nacional de consejeros independientes sobre cómo se va adaptando la cultura tras las distintas adquisiciones. Y esta filosofía, que es una filosofía, pues, pojaron nuestros fundadores y que ha sido como muy constante, pero la realidad de nuestros casi 80 años, es el sello de la marca de la empresa. Sería como algo que pudiera ser muy raro, muy mexicano, muy único. Y en el tiempo, lo que nos hemos dado cuenta es que es algo muy global, muy mundial, muy valorado por todas las culturas y viaja muy bien nuestra filosofía en todos, en todos los salgrados, yo diría que las adquisiciones que hemos hecho muy recientemente de actílios hace poco empresas en Rumania o ahora en Adriático, todo lo que se servia es lo venido. también, la gente se sube muy rápido a la cultura de la empresa y esto nos facilita que las integraciones se den de una manera muy orgánica porque no hay conflictos entre estilos, hace veinte, treinta años, sí los teníamos cuando hacíamos inquisiciones, porque tal vez no nos creían tanto y ahora ya es más natural. Así es que llegamos a finales del siglo pasado, 1998, año en el que adquieren Mrs. Birds, la panificadora más grande de Texas con lo que su éxito en Estados Unidos empieza a crecer exponencialmente. Y hay que hacer un paréntesis porque la historia de Mrs. Birds es buenísima y un gran ejemplo de una mujer encontrando éxito como empresaria, en una época en la que Cérama de Casa era la mayor y casi la única expectativa en la sociedad. Mrs. Birds se refiere a Nini Harrison, que se casó con William Bird en 1901 a los diecisiete años. William tenía de adetes y fue empeorando a lo largo de los años. El 1908 ya no podía trabajar de tiempo completo y para compensar el ingreso familiar, Nini, que parece momento ya era Mrs. Bird, empieza a vender pan fresco desde su propia cocina. Cuando William muere en 1910, el negocio de pan se convirtió en la fuente principal de ingresos para la familia ahora manejada por Nini y por sus hijos. Para no hacerles el cuento largo, la empresa Mrs. Birds pasa por la primera guerra mundial, la grande presión y la segunda guerra mundial no solo sobreviviendo sino creciendo hasta convertirse en la panificadora líder de Texas a pesar de todos los retos que enfrentó. Durante la segunda guerra mundial, por ejemplo, una de las estrategias que los hizo mantenerse vivos fue dejar de producir pan dulce porque había escasez de azúcar, entonces producían solamente pan blanco e integral. Después, está su adaptación a nuevas tecnologías buscando eficiencias sin sacrificar calidad. En 1953, 8 años después de la Fundación de Bimbo en México, Mrs. Birds tenía la planta panificadora automatizada más grande del mundo en Dallas. En los 50's, también se empezó a popularizar un método de producción en la industria panificadora que involucra usar químicos para que la masa creciera más rápido en lugar de dejar a la elevadora funcionar naturalmente. Mrs. Birds nunca adoptó esa parte del método porque quiso mantener sus productos naturales y frescos. Uno de sus lemas principales fue Mrs. Birds Stays Fresh Longer. Es decir, Mrs. Birds se mantiene fresco más tiempo. Ahora bien, no todo es pan calientito y miel sobrejuelas. En 1996 pagan una demanda de 10 millones de dólares por fijación de precios y después de una restructuración contratan a Larry Wheeler como CEO, el primero que no era miembro de la familia Bird. Dos años después de esto llega la compra de Bimbo. Ya hay que decir que la adquisición de Mrs. Birds combinaba con sus operaciones en California que ya mencionamos, llevan a la creación de Bimbo Bakery's USA en 1999, un momento clave para la empresa. Y esto lleva a su vez a una de las adquisiciones más importantes en su historia, la de la compañía canadiense George Weston Limited en 2002, que les permite expandirse por todo el oeste de Estados Unidos. Inicialmente, George Weston había ofrecido comprarles sus activos a Estados Unidos a Bimbo, en ese momento bajo la dirección de Daniel Servitje. Bimbo no aceptó la oferta a lo cual Weston decide hacerles al revés ellos les venden sus activos en Estados Unidos a Bimbo. Bimbo acepta esta oferta por 610 millones de dólares y empieza a operar en toda la costa de Estados Unidos, principalmente en California, con 17 nuevas plantas. Y adquieren derechos exclusivos a marcas conocidas como Horowitz, Entenmans, Tomas English Moffins y los Pizza Kids de Boboli. En su libro Roberto Servitje pone a esta adquisición como la más importante que había hecho Bimbo hasta ese punto. Y así, el mercado de Estados Unidos se convierte en un tercio de los ingresos totales del grupo, con un crecimiento en ventas de 73.3% en Estados Unidos, comparado con el año anterior y del 18.3% en todo el mundo. Antes de Estados Unidos hay que decir que Bimbo se expandió por toda América Latina. En 1991 crearon la Organización Latinoamericana encargada de expandir las operaciones del grupo por la región. Empiezan en Chile en 1992 con la adquisición de las marcas ideal y alesa. En 1995 llegan Argentina construyendo una de las plantas más tecnológicamente avanzadas que tenían en ese momento. En el 98, el mismo año en el que adquieren Mrs. Birds, adquieren las marcas peruanas pan blanco y pan artesán, y en 2001 entran a Brasil con la adquisición de Plusbita y Pullman. Roberto Servitje destacó dos cosas de la expansión en América Latina. En primer lugar, la dificultad de operar en países con economías en desarrollo, lo cual no solo baja el consumo de productos sino también causa fluctuaciones que pueden ser difíciles de predecir. Muchas de sus adquisiciones en América Latina fueron hechas con una visión a largo plazo. Inversiones que establecerían a Bimbo en la región y que traerían resultados positivos más adelante aún si no llegaban a sus objetivos inmediatamente. Lo segundo es que aunque Bimbo mantiene control administrativo, siempre contratan a locales como directores de cada país. Esta política es clave para cumplir con los elementos de la internacionalización que presenta Roberto. Tener directores locales ayuda a entender las idiocincracias de cada mercado, ya facilitar cooperación con el gobierno de cada país. Vemos algo similar con su entrada al mercado chino en 2006 cuando compran la planta productora de pan rico en China y esto es lo que dice Roberto sobre la adquisición. Siempre hemos luchado por extendernos, por crecer cuando agotamos la República Mexicana y ya no cabíamos, comenzamos a crecer hacia afuera y cuando agotamos el continente seguimos pensando en crecer. Por ello, en 2006 entramos a China con ambiciosos planes de crecimiento. Pan rico es un empresa panificador española que en ese momento hiven una trayectoria un poco opuesta a la de Bimbo. Había vendido muchas de sus plantas en el extranjero, es decir, fuera de España y Portugal y frenado sus exportaciones. Por el contrario, Bimbo en su afán de crecer como le llama Roberto Servitje, cumbra su planta productora en Beijing. Un artículo del Interamerican de the government bank sobre inversión mexicana en China habla sobre las motivaciones principales de Bimbo para entrar a ese país. En primer lugar, claramente está el tamaño del mercado. China es uno de los países más poblados del mundo, atractivo para cualquier empresa que busca expansión internacional. Segundo, en ese momento, los ingresos de la población estaban subiendo y se esperaban un poder adquisitivo mucho mayor. Tercero, los productos de panadería como los que hace Bimbo, especialmente los de Trigo, no habían tenido tanta disponibilidad entre la población. La entrada de Bimbo traería una disponibilidad amplia y accesible, lo cual debería incrementar la demanda. Y el cuarto punto es que el gobierno chino estaba empezando a abrirse más a la inversión extranjera, especialmente de América Latina, lo cual tuvo un efecto algo similar al trato del libre comercio. Esto dijo Bernardo Cermeño, quien era agente general de la unidad de negocios de Bimbo, en una conferencia sobre China en la UNAM en 2017. Una cadena de distribución, o sea, lo cual representaba una oportunidad. También, los saludos de consumidores nuevos, especialmente de los jóvenes, toman la apertura de China que se dio a finales de los 70s, y que toda la gente que nació en los 80s o los 90s, los oían a dos milenias, que tienen todos los saludos de consumo, que están más abiertos a productos occidentales, representaba una oportunidad de negocio, la parte de los grandes jugadores, pero con adaptaciones locales, experiencias de empresas de otrasografías que habían logrado dar el caso de que entoki en China, que hasta la fecha es un caso muy exitoso y también la oportunidad que se desigueniendo, de que el mercado eventualmente se consolidara. Hay que decir que el proceso de integración tarda ocho meses, integrando al personal de China la filosofía de Bimbo y a los mexicanos que acababan entrar. En una entrevista con Forbes, José Ricardo Martínez, quien era el director comercial de la región central, habla más de detalles sobre este proceso. Cuenta que uno de los objetivos centrales de esta adquisición fue expandirse más allá de Beijing, con un radio de 500 kilómetros alrededor de la ciudad. Es lo que dice sobre cómo se adaptaron a este nuevo mercado. Es un gran país para hacer negocios, pero hay que vivirlo. Hay que caminar la calle, conocer los mercados y realmente lo que quiere el consumidor. Todo mundo dice, en China vamos a hacer negocio porque hay mucha gente, pero es un mercado súper competido. Algo que funcionó bien fue cambiar la marca de Panrico por el ocito de Bimbo, que fue muy popular con el mercado chino, especialmente con niños. Pero aunque el ocito haya sido un gran hit, tuvieron que adaptar muchos de sus productos, principalmente enfocándose más en los salados que lo dulce. Antes de adquirir la planta, Bimbo hizo un estudio con inmigrantes chinos en México sobre sus productos para tratar de predecir cuáles tendrían éxitos en ese país. Los resultados de este estudio, los llevaron a enfocarse en Pan, dulces y chocolate, introduciendo entre otros el famoso gancito. Pero una vez puesta en práctica, resultó que los productos dulces eran mucho menos populares en el mercado asiático. El gancito se fue de China bastante rápido. Aún con los estudios preliminares del mercado chino, resultó ser caso contrario al de México, donde los productos dulces son de los más populares. Más adelante, Bimbo adquirió dos marcas locales especializadas en los productos que sí eran populares en el mercado del gigante asiático. ML, una productora de sandwiches y Jenkins Way, otra panificadora. En octubre de 2017, Grupo Bimbo anunció la adquisición de la panificadora estadounidense Eastbound Bakery's por 650 millones de dólares. Esta adquisición los lleva a vos. operar en 8 nuevos países, Italia, Francia, Suiza, Ucrania, Sudáfrica, Rusia, Turquía y Corea del Sur. Esto les da una presencia más establecida en Europa y Asia, especialmente. Eastball Bakery's se convirtió en Bimbo QSR, que quiere decir "Quick Service Restaurants", es decir, cadenas de comida rápida como McDonald's, Burger King, or subway. Eastball Bakery's empezó como un pequeño proveedor de pan en Estados Unidos en 1955, y ahora Bimbo QSR, es uno de los proveedores de pan para QSRs más grandes del mundo. También fue en 2017, que Bimbo entro a Marruecos con la adquisición de Agdal Group, y a India con la compra del 65% de las acciones de ReadyRotty, ambas panificadoras líderes en sus respectivos países. La adquisición en India fue de particular importancia, porque era otro mercado grande, y adquirieron los derechos amargas muy reconocidas en el país, como Harvest Gold y Harvest Select. Con mentas anuales de aproximadamente 48 millones de dólares. En 2021, continuaron su expansión en India, con la adquisición de Modern Food Enterprises, una panificadora conocida por sus productos saludares. Y aquí les cuento una negrota, chistosa, uno de estos costos de integración en el 2017, fue la integración de Donuts y Beria en España, una marca que compraron en 2016, cuando adquieren el 100% de los activos de pan rico. Para los que están poniendo atención, la misma empresa que les vendió su planta en Beijing, en 2006. Entonces, en 2017 invierten 70 millones de dólares, solamente en la integración de Donuts y Beria. Parte de estos costos fueron una batalla legal que no concluyó hasta 2025, y la batalla fue por el término Donuts. Todo empezó cuando la Real Academia Española admitió el término oficialmente al lexico español, y entonces otras marcas empezaron a usarlo para vender sus productos, a lo cual Bimbo levantó una demanda argumentando que el uso no autorizado y descriptivo del término Donuts con fines comerciales constituye una violación de los derechos de marca. Entonces, después de casi una década del litigio, Bimbo consiguió la victoria del Tribunal Supremo Español, y ahora Donut para fines comerciales le pertenece a ellos específicamente a Donuts y Beria. Ahora, para regresar a China, en junio de 2018, un año después de la creación de Bimbo QSR adquieren Mancatan, otra líder panificadora del país. Esta adquisición lo lleva a operar en todo el país en las ciudades de Beijing, Shanghai, Sichuan y Guangdong, con diez nuevas plantas. Es con esta adquisición que Bimbo se convierte en la segunda panificadora más grande de China, y ahora llegamos a esta década que estamos viviendo. Donde la estrategia principal de la empresa ha sido su enfoque en Bolton Acquisitions, es decir, adquisiciones de empresas más chicas, con el objetivo de ampliar sus capacidades productivas o su presencia geográfica sin los riesgos y complicaciones que vienen con adquirir empresas más grandes. Sus adquisiciones recientes han estado enfocadas en empresas especializadas en productos más específicos, especialmente en productos saludables y orgánicos con todas estas nuevas tendencias que han hecho la empresa reinventarse. Y aunque hicieron algunas adquisiciones durante la pandemia, su siguiente transacción importante fue la de San Pierre, en 2022, una panificadora especializada en Pan-Briosh en Estados Unidos y el Reino Unido. Desde entonces, Bimbo se ha seguido expandiendo especialmente en Europa de Leste y en África, siguiendo el impetu de 2022, en 2023 adquirieron la panificadora Belpitar en Rumania, una líder panificadora del país. En 2024 adquirieron Treibutari, otra panificadora en Rumania y empezaron a operar en Turquía con la compra del 30% de los activos de uno, en Tunis, con Mulandos. En septiembre de 2025, el aniversario de 80 años de la compañía, adquieren la panificadora brasileña WicBold, que opera principalmente en el sur del país, aunque esto vino con ciertas restricciones por parte del Cade, el organismo antimonopoleo de Brasil. Aquí vale la pena hablar un poco sobre los encuentros que Bimbo ha tenido con organismos antimonopoleos en varios países. ¿Por qué esa no fue la primera vez? Para la panificadora más grande del mundo, que suele adquirir las panificadoras líderes de los países en donde se expande, no es inesperado que pase por este tipo de demandas. Por ejemplo, habíamos hablado sobre la creación de Bimbo Bakery's USA en 1999, después de la adquisición de Mrs. Birds. Al rededor de una década después, Bimbo Bakery's USA ya era la panificadora líder de Estados Unidos. En 2011 deciden adquirir Sara Lee, la tercera más grande del país, y uno de sus competidores principales. El antitrust division del Departamento Justicia levantó una demanda en contra de BBU, Bimbo Bakery's USA, alegando que la adquisición de Sara Lee eliminaría una parte significativa de la competencia en su mercado, así incentivando a la empresa a elevar los precios principalmente en el oeste del país. El argumento tenía bastante fundamento. En 2009, las ventas de Bimbo Bakery's USA alcanzaron los 3.9 billones de dólares, y las de Sara Lee 2.1 billones. Por lo que el Departamento de Justicia estimaba que el market share combinado de las compañías era de 63% en San Diego, 58% en Los Ángeles y 59% en Sacramento, con cifras similares en otras ciudades de la región. Por lo que plantearon la siguiente situación. Debido a las similitudes en los productos de las marcas de ambas compañías, si Bimbo Bakery's USA elevaba a los precios de sus productos, sus consumidores probablemente los reemplazaban con los de Sara Lee, lo cual, si Sara Lee es propiedad de BBU, significa que BBU obtendría ganancias después de haber elevado sus precios. La demanda se resolvió con un compromiso. A cambio de realizar la adquisición, Bimbo Bakery's USA acordó vender algunas de las marcas de Sara Lee Family, a competidores que las pudieran adquirir. Otro caso fue el de la adquisición de Magnific en Uruguay en 2024, que tardó meses por esta misma razón. De hecho, fue rechazada en mayo de ese año por la Comisión de Promisión y Defensa de la competencia del gobierno de Uruguay y no fue hasta septiembre que la propuesta pasó a revisión y fue aprobada. Y aquí les comparto otro fragmento de la entrevista que le hicieron en 2025 a Daniel Servitje, el colegio nacional de consejeros independientes sobre el éxito de todas estas adquisiciones. En realidad son como 80 las empresas que me han tocado a mí este participar. Nos pusimos en una evaluación de todas ellas, así muy simple. Habían sido buenas y habían creado valor, se habían destruido mucho valor. Como todo por Tafolio hay de todo, no hay algunas que han sido muy buenas, otras que empezaron siendo malas, pero que en el tiempo se han vuelto ya también empresas que han contribuido. Yo diría que tal vez en general estamos contentos con lo que vamos construyendo, todo con una óptica de largo plazo. Si hubiéramos hecho las evaluaciones a ver a los cinco años, todas naman cierra me las empresas, a los cinco años y ya suena mi interesa, no yo diría que la empresa subiera tal vez este tenido una calificación de reprobada. Estas son solamente algunas de las casi cien adquisiciones que han hecho a lo largo de casi cuatro décadas, pero hay algo que queda claro. Bimbo no construyó su presencia internacional simplemente comprando otras empresas por un solo criterio. En algunos mercados compró marcas que ya tenían el reconocimiento de los consumidores. En otros países compró marcas que simplemente le abrieron la puerta a un mercado que no conocía. En otros compraron plantas y capacidad de producción y en otros la red de distribución. Y en prácticamente todos tuvo que aprender algo nuevo desde las costumbres de los consumidores chinos hasta las reglas de competencia en Estados Unidos. Y quizá esa sea una de las claves de la arquitectura de Bimbo, saber qué conservar y qué cambiar cuando compras una compañía. El osito Bimbo digamos que puede viajar de México a China, pero el producto no necesariamente puede o tiene que ser el mismo. Una marca puede mantenerse, pero el equipo directivo puede ser local. Una adquisición puede parecer muy atractiva en papel, pero después puede costar años y millones integrarla. Ya aún así Bimbo ha seguido comprando, porque detrás de cada una de estas operaciones hay una misma obsesión que ha acompañado a la compañía desde sus primeros años, que es crecer. Primero hasta llenar México, después hasta salir del continente y finalmente hasta convertirse en la panificadora más grande del mundo. Y ahora que ya sabemos cómo construyó ese mapa, en el siguiente episodio vamos a meternos a otra parte fundamental de su arquitectura. Sus estados financieros, cómo ascendinero, en donde está la palanca principal y cómo les afectan las fluctuaciones de tipo de cambio, precio en los futuros, regulaciones o cambios en las rutas de distribución. Esta fue una producción de White Paper Media. En la investigación y desarrollo del guión estuvieron Sofia Liotto, Valeria Díaz y Susana Sines, conducción Susana Sines y en la edición Lucia Jaime. Y detrás de historias como esta suele haber un mismo factor. La capacidad de convertir una buena estrategia en una operación eficiente y escalable. Visita londoncg.com o contacta directamente a Luis Ortiz, CEO y founder en México, en [email protected] y comienza la transformación de tu empresa.