Atlas Copco CEO: Culture, performance, mistakes and accountability

Hi everybody and welcome to the podcast in Good Company. Now, when I started in finance, 30 years ago, one of the first companies I met was Atlas Copco in Stockholm and wow, water company. I've been following them closely ever since and they just never seem to stop surprising on the positive side. And one of the things that is driving this is the unique corporate culture, the way they basically produce some of the best CEOs in the world. And today we are really lucky because we have Muts and Ramström, joining us who is now stepping down as a CEO so now that he is no longer the CEO, he can tell us all about it. Very welcome Muts. Thank you so much. Just want to kick off first. How would you describe the corporate culture at Atlas? I think it's a competitive edge for the company. It's not so tangible what it's all about, but we are trying really to set high standards for ourselves. Not so difficult really, but we're talking about, you know, respect for people, show them up, showing up on time, prepared, take ownership, and we have this new excuses culture where you actually need to deliver. So the decentralized, we are recognized for that. We give a lot of freedom to people, but we also give them a lot of accountability to get the job done. And to build that culture, you need to trust people. And we normally say that the one that is closest to the problem or the opportunities also closest to the solutions. So we work a lot on that to make sure that we don't need to escalate a lot in the organization. And then I think the customer focus that we should really bring tangible values to our customers. And otherwise it might not be worth doing. We spend a lot of time on that. We talk about racing red flags when we see things going in the wrong way, that is absolutely OK. And I had this job into you the other day. And the person I interviewed, fine-lized into by saying, she said to me, sorry for what this, but she said, you cannot bullshit your way to the top of this company. You need to deliver. And I think that summarized a little bit what we are trying to accomplish here with the decentralized organization that people actually are accountable to deliver results or making changes that we continuously improve. So much when we met in Stockholm, you said one of the things that Atlas is that there is always a better way. And I remember I met the CFO a long time ago. And he said, you know what? You come into a leader group meetings. And even when things are really well, you get the impression that we are just about to go bust because we are focusing in always on just how we can improve things. So how do you create this kind of relentless pursuit of improvement in the organization? But there is this one saying by one of our owners. I think it's good. The only tradition worth keeping is the one of change. We talk about that is always a better way. And it's really embedded in the culture. And sometimes we might be too critical. But we always ask us the question, can we do this in a better way? So we really, really encourage people. Curiosity don't be afraid of change. And we use these three horizons to make sure that we really look for their present. What can we do short term? But then we talk mid term, but also we talk in the future then. And that very much linked to the global trends. And we also talk about the global trends. And we talk about the global trends. And we believe that it creates, you know, not just the focus on the results, but it creates a focus on the right activities to drive the result. And activities must come before the result comes. So we are kind of trying to create a comment view on the activity that needs to happen. And in the same way, you put your management team and the employee in the same boat and say, well, this is what we agreed upon. This is what we're going to try to do. So sometimes we have success. And sometimes we fail and then we change. But I think that togetherness that we have built this plan together has been very important for feeling that I own this plan. So when you fail at Atlas, what happens? I mean, we can discuss about failure. And if someone takes an initiative, I think business and risk goes hand in hand. You need to take new initiatives to try different things. And if it comes with, with the best intentions, in other case, it doesn't succeed in the way we hope for. Is it really a mistake or is it a learning? And we tend to believe it's more about learning. We don't want to repeat the mistakes, but do we want to penalize someone for trying? I don't think that creates a good culture. So for us, it's not so much a mistake. It's learning. We move on. We try something new. But we would not penalize. People for being ambitious and trying things, because we need those actions. How do you share the mistakes across the organization? We are quite open, actually. We meet between general managers. We meet between divisional presidents. And the best sessions we have is normal, which are success and things that we could have done better internally. And people are not afraid of sharing. Since we have this culture, or that we need to move forward all the time. So there's kind of an openness between them. And we are trying to build this, even if you're kind of a big company, but trying to build the networks between people, so that they can reach out without me knowing and learn from each other as well. Mats, what's the biggest mistake you have made at Atlas? Wow. Wow. It's patience, I think. I'm very brought up in this Swedish way that you give a second chance, which I think is a good thing. But sometimes they say that patience is considered to be virtue, but maybe hurry up should be one instead. The one thing that we might end up with soon, and you can connect. I was thinking about the other day that you can connect on teams, or you can connect on Zoom. And I think it's a fantastic tool, where you can reach out to anywhere, anywhere in the world. But if we use those tools not to meet each other, then I think that will be probably my biggest mistake. Because I think that culture innovation happens in these meetings where people actually get together. So I try to say, well, these are the good things with these new tools. Don't stop traveling, don't stop meeting with people, don't stop sharing. So for me, I spend a lot of time in that tool, to still to travel, to make sure that people meet. And I range the things that people meet. And I think that could be a challenge if you stop meeting with people. Now, how do you celebrate success at Atlas? Sometimes we don't stop and celebrate. Vi har den härselfade, men vi gör det för att stå på det här. Vi har celebrated 150 år. Det var en fantastisk event. Vi skulle se hur vi har konstant att vi har skattat. Men det kulaste med det celebration var att vi hade alltid fått en liten länge till den fjol. Vi har en stor opportunity att gå in i det här förvänt. Det var just efter kvittgärsen. Vi har en kompany inför en endastjord, men också en teknologisk kompanyning. Det är en liten liten och en samordare mega-transition. Det är en koncept av celebration. Jag har en intervjord med Tannis Playoffeder och de har sagt att de har varit jämnigt. Jag har inte gjort det. Jag vill ju ha en match. Det var ju en dag. Jag var bakom en kort och började ta till den. Men nu är jag välja. För att jag är lite viss, jag vill faktiskt ta till i dag. Jag har en glasor champagne för att ha en viss. Jag har inte varit jämnigt för att jag är en fantastisk Playoffeder. Absolut. Nu, till att få en karrier och progression. Vad du vill ha när du är höj. Myself, jag har alltid varit triggid för att ha en kallande personer som är kuer. Kulturen är intressant. Don't you like to meet people that are passionate? Whatever you do, I like that. Säger det ju länge till smoked assbergs. Det är medleller om att kunna intens這個 skulls librer. Som har i "extremlig en portanten". Även om。。。。, representer värmen är hon med somhee原ar seni- -så ni måste inte kvalit om Państwo som nummer bestimmta. Då är det internacionalrelsen, liksom Westernkast, åka till om vi gör det för den jero- som ni kan ju halva, men det kan bli i jobbet för lite och lanssigt. Det är en av det som jag har en stor fråga. Det är en av världen som är en av världen. Jag är inte så komponat med världen. Och det här är ju en av det som är som att världen är något negativ. Och världen är en av världen och en spärr- -är en av det som är en positiv portare. Och för mig är det som jag har gjort en av den här många år. Om jag inte kan ju jobba på en av världen, om jag inte kan följa det på att det gör man. Jag tror att det är en av det som är bra. För mig är det att det måste vara en av det som är en av det som är en av det. Men jag tror att det är en av det som är också att det är att du kan ställa- -när du som du tror är att det är fann och är passionat. Och om du har lagt det på en av världen, så då är det för att du ska looka- -för något som är en av det. Så kanske när jag tar en av världen är det också förlåt i en interview. Men jag börjar hitta lite lite på vad det är important. Vi hade Ellen Muscon, bollgast i dag. Vi har ju talat med det ultrahardt kultur. Vi har ju 100 hård och sådant för en period av 2 års. Nu. Hur mycket har du gjort? Jag är en av det här av du går. Den man tycker är att du har en av det som har varit en av det. Jag trömde av fall då vi varall換na. Jag har inte sj confinementer som眼imist att vår relativelya sjönskärkt fallalighet. Jag är tycker att våga för att fejna busser die endnu på 80 år. Men jag gör det ambitionally som vi är sjönskärkt fallalighet. Så det är att jag inte rätt folk voltаж är en staring de andra l merchantnöjning och vi kanske knurrar att det kan vara��st om matnaden så att jagerweisellat att det är resalt att man kan få en sånna väso av att vara success. Så för mig är det inte för att vara resalt. En av de här har du också en interna ena höjning. Vad är det? Vad är det för den prosen konjunkt? Ja, det är en experience vi har med en interna ena höjning. Nu är en kastmars interna en ljur eksternali. Jag tror att det är en foundation för success. Alla har sett att vi skulle visa ut på nya idéer. Det är en annan experience som vi gör höjning, eksternali, men det är 85-15. Men vad vi gör är det ett väldigt bra understånd. Och då är vi uppe med alla jobb som är avmärkning till vad vi kallar en interna jobbmarknad. Så du måste driva dig, karrera dig, du måste ha en av vad du vill ha. Och därför vill vi gå till alla fall som har en opportunity. Jag tror att det är ett väldigt bra sätt. Instället att jobba har varit promised som en annan älskning. Vi kan alltid ha en av det, men du måste ha en av det där success. Att det skulle vara kvar att få en av det till denne lärslavel. Men vi gör det both. Men vi gör att våra kastmer är mer och mer att de inte ska ha en av det. Så det är en av det som gör det för en av det här är en av det. Du är intressant att få jämnande i stora roll. Hur gör du att det ska vara? Jag tror att jag tror att de har en av det här potential som jag tror att de har varit i denna fall. Så om man är passionett och en av det som är vildet att löna. Jag är vildet att ha en av det här potentials. Jag blev en av det när jag var 33, så som jag blev en av det där tröfst. Jag vill att få det för att få det till denna generatien och så far. Det är inte så mycket om det är en av det här är mer om kompetens och en av det. Och vi är vildet att hjälpa. If someone has a shortcoming in somewhere, if it's finance or sales, whatever it might be, so that it can always help out. But I also like to work with people that have that drive and energy. And lightweight, the other way around is I don't think that's so engaging with someone that has a lot of competence, but have a negative view and a lot of things. So I'd really like to promote people that have the drive. >> And how do you see that a young person is ready for a big role? >> I mean, at the end of the day for us, you're judged by your results. So that you are ready for a new bigger role. It's normal that you have done very well for yourself in the present role. We do not do career planning, but we do help people with the gaps. If they say, well, I like to move into this position, this is my ambition. Then we have internal external trainings that can help them out to make sure that they have the experience that they can actually apply for the next role. >> How do you work with mentorship? >> We do. We do for special categories. We are trying to help people don't have a mentor. It could both be internal and external. And I think the mentors rule in many times is just to help them believe in themselves that they are ready for the next step. On the other side, isn't a good leader, isn't a good leader a mentor almost every day? And I think that's even better if we can have good leadership on a daily basis to people. Of course, I understand there are things you don't want to bring up with your boss maybe that you need a mentor for. But we use both. But I'm really trying to have a coach and culture from our leadership so that our team is available to them please on a daily basis. And I think that's even more important. >> And the mentorship program is decentralized? >> It could be both. It could be a region that runs it and we normally try to go between the business areas. So they get exposed to other leaders. It could also be external proof that someone wants help with something. Then we can help them to find someone outside the group. But normally it's regional. We don't do so many group programs, but we are eager to network between the divisions and the business areas. So they get to new business and other people as well. [MUSIC] >> Mark, moving on to leadership. You mentioned that Atoskopka is 150 years old. And the incredible stat here is that you've had only 12 CEOs during 150 years. >> True. >> They can hardly be a company in Europe with those numbers, right? With that kind of duration of leadership. It's just incredible. What explains this? >> When we talk about good leadership, we're talking about creating sustainable results. And I think the important part is sustainable. That we do something that is really, really good for our customers that comes to the benefit for our employees. Of course, society, but also the shareholders. But we always start in that order. So I think sustainable results is one of the more important things. And the old rag rule and higher up a getting the organization, you realize that leadership is a lot about actually making other people. Det är snart så mycket. som man ska göra med andra personer och se därför potential. Exekuting under full personer. Det är en sån där man ska ha en fråga- -och tryck att få ut en fråga om man kan få upp på den näst level. Jag tror att det är en liten fråga- -som man ska göra med att man ska få ut den resorsten- -och att få ut den till att få upp potential. Och också med 23-divisioner och 4-bissningar- -och att alla personer har ett full value-shin. Så det kan man faktiskt se på alldeles av R&D-truffs och logistik. Jag tror att det är en väg av bildning- -att täljande organiseras. Men ett litet för mig är att vara med på en talant. Och det är med en talant du inte har att bilda- -där det är ett timme och det är ett timme- -att det är väldigt successfull. Det är vad vi är trying att göra i Nafraskoko. Hur har du med dig en liten tal som har varit med i en återstånd? Det är ett bra fråga. Jag hade min last- -management i den lasten av de år. Och det var jag med med en återstånd. Det hade jag inte varit med i den. Det var jag inte med i den. Om jag var med i den, vad det kom ut, var jag inte med i den. Men de har också sett att jag var med i den. Och det är det jag har med i den. Det är ett av de som har alltid sett att du gör det. Du rör dig, det ger mig ut. Jag tror att det är en av de som gör det. Det är en av de kompisar som är en industri för det. Det är en av de teknologi som har varit en av de som kan se det. Det jag tror är väldigt, väldigt bra. Jag tror att det är också en av de positiva och en av de som är för det. Det är en av de bra makrotrens. Denna lös positiva side, jag tror att det är också en av de som är lite stort som är på 2-stånd. Så jag måste alltid sätta på det. Jag har också sett lite på det här stora ställen att fokusera på det resultat. Så jag tror att det är en av de som fick mig. Jag har kallat många av de här kring. Hur är det att man är en globala kallan? Och du har olika kulturer i andra kallan. Det är inte allt du kan vara en kallan. För mig är det början när jag var jämfört. Jag hade att lägga någon. Jag har kallat några av de här kallan som jag har sett. Jag har sett det här kallan. Det var en av de här kallan som jag var i ett jämnigt år. Och en av de som var inte engre, men de var i ett år. De var i ett år och de var i ett år och de var i ett år. Jag är inte så satt med du med mig, men jag är väldigt satt med mig i alla kallan. Jag har inte brot det här till mig. Jag har en av de här kallan som jag har sett till mig, men jag har en av de här kallan som jag har sett till mig. Jag har sett det här kallan som jag har sett till mig. weekly base. But the other thing is that they stay out of the operational things, which I find also that there is a very clear line between the giving advice, your helping, but you are the one executing. You are the one executing on the strategy. I do present the strategy for them, of course, and they say we'd like this part, but they challenge. So for me, it's been that clear line between what's my responsibility and the responsibility and that I can take advantage of the experience that they have. But I think we should have boards that are leaning forward that understands the business, that has time to visit our sites to understand what we do. And that's exactly intention for me now. And I already have a program with ABB that I'm going to visit sites and can't just understand the business because I don't want to be just using my present experience and need to understand what they do and how they accomplish value for their customers. So for me, it's been a very good the balance with the board I have had in Nathas Kokol. Is it important that board members have industry knowledge? I think you need both in a board. People with industry knowledge, financial knowledge, so on and so forth. But the one thing that I've been thinking about to run and our company, the one hundred and seventy two billion in turn where it's difficult for me as the CEO, just to understand all the applications and all the products. So you cannot expect that from a board member, but to have the experience to be able to without telling me or anyone else just saying, have you thought about this? What do you do about pricing? And I think that experience is very valuable to me. That's what I see. Should board members be shareholders? Absolutely. Why? I think they are part of the future of the company. We have a commitment to our shareholders and I think they should be on that journey with us and they show that they are engaged in the company. Now you have one big shareholder, the Wallberg group, which has been instrumental in developing Atlas and a lot of other very fine Swedish companies. What is the advantage of having a big long-term shareholder? As I mentioned in between then that in my case I have a poker volume by a new one for Shell on my board representing the big owner investor, I think they have seventy percent. Of course to be able to have a long-term owner with a long-term interest in the company makes it possible to make investments in R&D that will pay off in a few years to build new facilities to do things more long-term that is needed to be successful. And they see it more like when we sell it 150 years. So what do they do? They are coming 150 years. Then they have a knowledge about the company. They are very good sounding board in between meetings. They can say, "Okay, we will look at these acquisitions." For example, we really support that. This is where we're heading. So for me that's been very good to have someone that is solid, long-term and also there to help and give advice. Well Matt says it's been incredibly useful, a lot of fantastic advice here. And we look forward to following the progress for the next 150 years as well. Thank you. Thank you so much.