AS TENDÊNCIAS MAIS IMPORTANTES DO MUNDO DA GESTÃO | Salibi e Magaldi 148

A gente tem que estar incomodado no tempo inteiro, se a gente. E as pessoas nas empresas não gostam de estar incomodados do tempo todo. Então, a questão agora, se não deram o giúlio por Deus, talvez não seja nem. Quanto aquela pessoa conheça aquele Beezas, mas o seu nível de inquietude, com relação a tudo. O líder ficou acostumado a estar muito centrado em atividades operacionais e táticas. Basicamente, orientado a sua função como gestor executando tarefas, ele tem que dar um passo acima e enxergar-se como um arquiteto para começar o orchestrado, porque se não ele pata fazendo, como diria Peter Drucker nessa libança, muito bem feito, com excelência a o que não precisa ser mais feito. Ele vai chegar mais cá para o fracasso. Olá, sou o Sando do Magalde. Eu juusar esse alibinato, o salibão. As suas protagonistas do gestão do amanhã pode caer. Se esse espaço que nós devolvamos especialmente para você, para compartilhar conhecimento sobre o gestão, nosso grande objetivo e nossa missão é contribuir para que você se adapte com sucesso esse novo tempo. Adapte seu negócio, se adapte, afinal, nessa libança nunca ouve tantas entências transformações no mundo. E a gente tem falado isso há alguns anos e quanto mais a gente fala mais no mundo do mundo. Sando do Magalde. Pésar de parecer um garotão, eu tenho uma certa idade e passei por. Até agora, acho que todas as. Na gestão? Desde a vez que a gente dividia a gestão da área da eficiência era a competitividade. E a área que nós somos vendo agora, eu passei por. O orientário até o passei por as três e a nova que está aparecendo agora, que é a quarta. Você não pô, o garotão, não é? Você não passou para ser uma área da quarta grande, então a área da eficiência. 1770 até o final de 1970. Era da competição, né? O funcionamento, o funcionamento, o funcionamento, o microporter, até por volta dos anos, dois mesmos. E depois vem a área da transformação digital, dois mesmas das graças. Até agora? Até agora, a partir da A, nós vemos qual é a diferença dessa que nós estamos vivendo comparado com as outras três que eu vive. Essa aqui é muito mais rápida, Sandra. A velocidade é rápida e muito mais profunda, Sandra. Assim, chega assim, dá uma preocupação com umação gigante. É absoluto. O nível de velocidade que você, na tua empresa, vai ter que botar tudo no pandar, vai ser de uma maneira que você nem imagina. Porque se você não fizer, você está morto. É isso aí. Isso, Sandra. O ciclo que eles agirar. Mas é bom usar geralmente, não acho que você está exagerando. E a gente tem visto isso. A gente interagica com a empresa. Centenas, dá. Diariamente são três, quatro empresas. É a gente, por causa das pessoas do meu celular. É cara, porque nesse dia que a gente está gravando, nós estamos gravando pela manhã, a tarde eu tenho três encontros com COOs, três. Ontem foram dois. Se eu dizer seguramente, se você colocar isso, são centenas ou ter vida. E a gente conversa normalmente com a primeira linha e desde empresas pequenas, médias grandes, cooperativas multinacionais, o desafio enorme. O que tem um ponto é o tema do nosso podcast, hoje na realidade é a nossa missão, a que mim e do salíbico esse projeto. Mas também tem a ver com o tema desse podcast. Se você tem muitas ameaças, mas sempre tem a simetria, tem muita oportunidade. Nunca houve uma pulverização no poder da forma que existe hoje. Tanto que empresas hoje que são já protagonistas eram anãs. 15 anos atrás nessa linha. Então, o que nós queremos mostrar é que os benefícios estão disponíveis mesmo a organizações menores. Mas é importante a eleitura de contexto. O nosso conteúdo de hoje, a gente mapou, por meio de alguns estudos e aí um deles, um material bem robusto da maquência, né? Qual são as tendências mais importantes do mundo da gestão que estão redimensionando essa forma de gestão? E a gente já adianta, né? É uma lógica do gestor pro arquiteto do sistema de gestão. E a gente vai trazer aqui 7, 8 perspectivas de uma forma muito simples, mas complexa e profunda para você entender como se adaptar esse contexto. É sobre isso. Esse é o nosso papo central. Antes da gente ir pro conteúdo, sempre dois recados para você, se você ainda não segue o canal, a oportunidade de nos seguir, dá aí um follow, um seguir tanto no YouTube quanto no Spotify, e também ele incentivamos a colocar quem seria seus comentários, nós lemamos todos comentários, sugestões, críticas, o que você deseja. Esse espaço é para você. Mas a gente vai falar sobre isso, mas já que já fica a dica, fica aí na sua cabeça de 23 junhas, vamos ter o GAS Summit. Esse é um mar com um evento, um dia inteiro, nós vamos explorar todos os temas relevantes da gestão, inclusive esses com convidados especiais. Mas é eu vou pedir para você ficar com isso em mente que a gente vai falar um pouquinho mais adiante sobre o GAS Summit, porque agora nós vamos focar aqui no conteúdo para trazer já relevância para você. Isso ali, bom, esse material ficou muito robusto. Muito, o material ficou muito robusto. Aliás, tem o guia de estudo aí e viu o pessoal, depois se você quiser baixar o guia de estudo, a gente faz com um LM, com um notebook LM, vale a pena, sobretudo desse material para você estudar, tem mais um material, porque esse material ficou muito robusto. Muito bacana, na verdade, assim, a qualidade do trabalho da maquínise, em questionável. E agora, baseado no mundo que nós somos vivendo agora, onde muita das funções eram realizados por consultores das maquínise, Sandra. Eu acho que a empresa ficou mais robusta, mais robusta e mais ploativa com relação ao seu conhecimento. E a gente é uma lógica muito boa, que conversa muito com o que a gente tem construído. Se a gente pegar nas duas obras, tanto no gestão da minha, quando a estratégia da plativa, a gente fez uma linha do tempo da gestão. No gestão da minha linha do tempo da gestão, no estratégia da plativa, linha do tempo da estratégia. Se a gente for analisar até os anos 2000, mudasse as vim-inciclos, aí vinha a reenginharia, o modelo de estratégia, com posicionamento, depois como aprendizado lá com o Mints e Bern, depois das competências essenciais, ou se a nós, eram em ciclos, né, e duravam. Já tinha uma duração grande, né, Sandra? Agora é interessante, ele se dava um luxo de publicar o livro a cada cinco anos. Exatamente. Exatamente. O que a gente percebe, que agora não é a mudança de ciclo, a gestão mudó lógica. E aí, qual que é a nossa tésia? A empresa preparada para o futuro, ela tem que se preparar para ser transformar. Continuamente, se adaptar continuamente, inclusive, questionando alguns dogmas, né, essa libança. Modelo zirárquicos, a forma como se organiza, o modelo de gestão, a liderança, cultura. Então, o ponto central aqui é que essas tendências não são mais novas ferramentas da gestão, como a gente falava muito no passado. Ferramental, né? Não. Aqui é um novo modelo mental de liderança e organização. Não se trata de pensar assim, como eu uso melhor as tecnologias e as ferramentas disponíveis hoje? Não é isso. Na realidade, a grande questão é como eu redesei o minho organização para competir no mundo em que inteligência, coordenação, experimentação e adaptação, então distribuídas de forma radicalmente diferentes, porque se não se vai pegar a ferramenta e repetir o velho, repetir aquele modelo que foi adequado para um outro mundo. Isso parece teórico, às vezes, eu imagino que às vezes assusta nessa libança está distante. O que a gente quer mostrar para você que isso é muito menos teórico do que prático? Estir o que será isso de uma prática, mas antes eu tenho que ter repertório. Tudo hora você comenta isso, curiosa que a gente passou para o momentoria recentemente e toda hora. Ah, como eu faço os meus astionistas enxergar esse mundo, você toda hora falar assim, "Bom, traz, capertório, pros astionistas, não vai mudar." Exatamente, né? O dos animados pode querem para eles, vai dizer que. Se falem de tecnologia e de inteligência artificial, antes de você pensar em colocar, a primeira coisa tem que fazer fazer um diagnóstico, para você saber. Que nível de repertório se está na empresa. Repertório. Nos nossos metorias, nós temos falado com várias empresas, e todo mundo muito ansioso para absorver todas as novas tecnologias, intervisa e artificial, robotica e dano. E a primeira pergunta que a gente faz, qual é o nível de conhecimento dos colaboradores sobre isso? E é impressionante que você tem gente que responde de 0 a 10, 4, e você tem gente que interfere e fala assim, ele está muito otimista. Eu estou falando de um, dois. O que você vai entrar com esse jogo, com um nível, você vai entrar para jogar uma final de cópia do mundo sem saber usar a chuteira, Sandra. Exatamente. E aí nós vamos na primeira. A gente dividiu em blocos para facilitar seu processo de aprendizado. Primeiro bloco, justamente tem a ver com que o salibão falou do papel do líder nesse processo todo. E eles vão resgatar um conceito que a gente trabalhou na nossa obra, "Liderença desculptiva", onde a gente monta a cabala desta liderança subitiva, que é uma mudança subitantiva do prefiro do líder, que sempre voem carado como um gestor. Cúgea principal função foi alocar recursos, controlar metas, reduzir ineficiência, garantir previsibilidade, continua sendo relevante o líder como gestor. Mas aí entram com o conceito que nós trabalhamos lá em 2020, nessa alibão o líder, como arquiteto de negócios desses cem. Eu acho que o todo o respeito à maquínsica que tá um trabalho facilmente, a gente tem que trazer coisas de todos os lados, né? Mas todos os pontos que eles colocaram aqui, a gente apresentou em algum livro, né, Sandra? Trabalhada, sim, com toda a myudade. Mas em algum lugar a gente estava, né, Sandra? É, a gente tem trabalhado. O líder como arquiteto, né? É assim, a gestão deixa de ser sua administração de recursos, ela passa a ser orquestração. Exatamente. Como eu orquestro todo esse? É o engenheiro verso arquiteto, lembra o que a gente fala? Sim. O engenheiro verso os arquitetos. No liderança discutível nós temos exatamente uma das novas habilidades, um engenheiro como o líder como o engenheiro, que é o arquiteto. Porque a gente havia lá o próprio Jack Welton, que foi o senhor do século, era uma hora de ser o engenheiro. Os próprios sistemas de pensamento do Michael Porter, que era, na verdade, incidentemente, ele veio dar a edu engenharia. O engenheiro total, né? Sim, sim, sim. Então, perfeito. Perfeito, também, perfeito. Então, eu dei de sistemas. E depois, a gente veio num mundo hoje, onde sim, essa disciplina necessaria. As pessoas têm de entender que, não é o que aconteceu antes que tem que ser jogado fora. Não, não, não. Mas a gente traz uma nova linha de pensamento, né? Adaptação. Uma nova linha de pensamento, aproveitando o que foi construído passado, né, senão? Não, porém, é isso. Que bom que você colocou isso. Não se trata aqui de desconstruir o que foi feito. Nós somos apaixonados pelo origem do pensamento. Não há um livro, uma obra que a gente constrói, que a gente não vai lá nas bases originais seminais. Não é sobre isso. É ressignificar, é adaptar. Quando a gente fala do líder como arquiteto e a gente tem aqui uma visão, é necessário e além só de eficiência operacional, que continua sendo fundamental, salibão, posicionamento continua sendo fundamental. Mas eu tenho que pensar como meus sistemas organizacionais estão desenhados para encarar tudo isso. Mas temos falado muito sobre isso. Se tem falado muito sobre a empresa circular, nós vamos falar um pouquinho sobre isso daqui a pouco. Como eu posso criar mais coerência fluidez no tráfego de informações da minha empresa? Percebe, como eu posso orquestrar, trabalhar com as diversas tensões que eu tenho na organização, tímis, tecnologias, humano digital, percebe que o papel do líder tem que dar uma subida e nós vamos insistir num ponto aqui, que esse é um ponto que a gente fala muito nos nossos processos de aconselhamento, mentoria, os nossos empreendedores, lado, conselho, como é isso que a gente? Basicamente, orientado a sua função como gestor executando tarefas, ele tem que dar um passo acima e enxergar-se como um arquiteto para começar o orchestrado, porque senão ele pode estar fazendo, como diria Peter Drucker nessa liban, muito bem feito com excelência ao que não precisa ser mais feito. Aliás, ele já falava lá nos anos 70 e aproveitando que o livro sobre Peter Drucker tem dor que estamos dando tantos. Ele sempre definiu o líder como um design, como um maestro, um maestro de um orquestra, onde o maestro não sabe tocar algum instrumento, mas ele sabe como te irá o melhor de cada um disso. Se você vê como os conceitos do Drucker continuam nessa drum, continuam agentes. A gente muda e a palavra orquestra, hoje é fundamental. Qualquer coisa, por exemplo, na questão dos agentes de interesse social. Como é que você tem mil agentes? Como é que você vai controlar cada um deles? Você vai ter que ser o maestro para o orchestrado, não é verdade? O mano máquina. Não sei faz isso. Como eu estrai o melhor de cada um, percebe? Mas salibam ponto fundamental para as nossas amigas, as nossas amigas nos acompanham. É uma mudança substantiva na forma de encarar o seu papel como o líder. Não é só execução. O líder não é mais alguém que só cobra resultados, é alguém que desenha com os anos. A gente vai falar ainda. No livro "Leader" é explotível, nós temos um capítulo só isso do líder engenheiro como o líder que está. Exato. E aí, olha, já fala isso há mais de cinco anos. 19, 20. E uma lusão importante, já que a gente gosta da analogia, é a diferença entre operar uma máquina e desenhar um ecossistema. Quando você eu perma uma máquina, você está centrado em gerir essa máquina, próbitar maior eficiência possível. Quando você gera um ecossistema, você está olhando todos os atores dessa oculta, como o exatum de forma integrada para gerar a melhor performance possível. Não é nada fácil. Por isso que a gente insiste na necessidade de você ter repertório, concorda? Sim, repertório, como eu vou lidar com essa complexidade? A visão tática demandava menos repertório sofisticado. É só implementar, né? Implementar assim. Isso tem até a ver com a nossa aproção aqui, né? Muitos chamam Sandrão e eu de gurus. Mas a gente não se define mais com o uru. Lá do passado, aqueles que eu me pergurei na gai sembe durante 30 anos, eram caros que criavam uma metodologia, um pensamento, e aquilo lá durava muitos anos tanto é que eu presenciei a mesma palessa sendo dar em 25 anos. Não é? É 25 anos. Hoje a velocidade então rápida que qualquer teoria, ela fica absoluta rapidamente. E o que você tem que ser? Você não consegue ser aquele gurú que é adorno da verdade. Que dá essa resposta, sálio? Na verdade, sandrão, como nos definimos hoje, são os 100 makers, fazedores de sentido. Eu diria que todos profissionais hoje têm que ser 100 makers. Tem que ser que os pontos para fazer 100 makers. Não é um pouco mais sobre o líder e o diretor. Então, primeira dimensão de gestor, porque teto de sistemas, agora eu estou pensando no sistema em pessoa. Então, foi um da liderança de pessoas. A segunda dimensão é essa história de digestão aumentada pela tecnologia. O escasso deixa de ser a informação. O que é escasso é discernimento. É conexão. Lembra aí, nós temos um podcast sobre discernimento. É só você olhar na nossa playlist muito bom aliás. A gente trabalha essa competência. A palavra que é "judgment" que os namoram sobre isso. Só que se você for ver a tradução de "judgment", você vai chegar a julgamento, ou até decisão, sandrão. E é alguma coisa bem que não é exatamente aquilo. Eu diria que o discernimento ajuda na decisão. Sem discernimento, tanto é que o título do livre inglês, pelo Nua Tixi e pelo Warren Benes, é "judgment". "How leaders make great calls". "You calls" é a decisão. Como eles tomam decisões? Grans decisões. Grans decisões. É uma daqueles termos em inglês que a tradução literal não traduz o que ele quer dizer. Descrito de discernimento estranho. É a palavra. O saxo, não é a palavra. É a conexão. Então vamos introduzir o "judgment". O que importa é se entender o conceito. Qual que está por trás disso? Vamos lá. O discurso dominante sempre foi da produtividade. Fazer mais rápido, automatizar tarefas, reduzir tempo. Isso continua sendo valioso. Mas é muito pequeno perto do que a gente tem disponível. Pertudo que a tecnologia traz para nós. Então, o primeiro a onda da tecnologia, sobretudo da A, tem sido muito orientada, ganho de produtividade. Mas nós temos insistido a tecnologia atuar para ampliar a sua capacidade cognitiva, ampliar a capacidade cognitiva, influenciando suas decisões, recomendações, diagnósticos. Ainda é uma índima minoria das empresas, entendeu esse uso, nessa libão. Mas ainda estamos focado no racional, na história. Às vezes, até de exclusivamente produção de conteúdo e a generativa, quando você tem uma oportunidade de ouro com a tecnologia hoje, só que você tem que ter discernimento, tem que ter capacidade cognitiva para aí. Sabe que o passado sempre se repete, né? E o livro muito bem, quando Michael Hammer e o Dint Shep, escrevem no livro "Renjunho" ali, "Renjunho" e não conseguem subir isso muito. Que foi da época que a tecnologia estava pegando tração e eles mostraram como a tecnologia pode ajudar você a fazer. É em ventar o processo. - No nosso livro, você tem que ventar. - Tem que ventar. Como é que o mercado interpretou? - Cortar. - O mil da hora. - Cortar o mil da hora. - O que está acontecendo agora? - Você falou, eu vejo o futuro repitido passado. - Não é que estamos escorrer o caso dos. - Não é isso. - Não é isso? - Não é isso, está acontecendo agora? Usando e a para reduzir, é a vez ampliar a capacidade humana, não é isso? - Pois é. - Isso aí. - Isso é impressionante. - Isso não aprende. Não aprende. Tanto que os próprios autores tiverem aqui na público, eu falei assim, "Obrigado por ter comprado 3 milhões de copas, mas não foi exatamente isso que vocês entendem." - Você enteraje com o hammer, né, se ele é mais e mais e menos. - Os dois. - Você trouxe. Eu fiz um nosso estaditur, né? Que a gente levava as pessoas para ir em Estados Unidos, - Estados Unidos, visitar HP, visitar. Diz de 3M. Um dos pit stops foi um dia com Michael Hammer. - Com Michael Hammer. - É. - Você ali, bom, eu imagino. - É, sempre eu trouxe ele para cá. - Trouxe para cá. - Imagina a frustração do Hammer e Champi - Com essa. - Muito, muito. - É vez ficar feliz com o negócio daqui para a Margará. - É assim. - E era o dinheiro para a cara, - mas o cara Margará. - Percei com os dois. Eles só se ensinam o cara entendendo tudo errado, mandaram tudo, e bom, para encontrar nada. - Exatamente. - Exatamente. - E aí tem um ponto decisivo aqui. - O 3M. - Eu pareço que as empresas hoje. Eu gostaria. - A palavra em inglês em Berst, com vergonha. - Barassado. - De divulgar pro mundo que eu tomava 30 anos. - Parece que as pessoas estão se. - "Hora, estou mandando 30 a mim embora." - É as ações. - É só a gente. Você percebe que ninguém tem entendendo essa. - Pois é, cara. - E aí é o seguinte, se ali, bom. Tem dois pontos aqui, um que a gente falou sobre isso. Se aí fez uma provocação e a gente desenvolveu isso, é um bom tempo. Sobretudo, quando a gente viu, por exemplo, pega as fomos aqui, mas as principais constaturas do mundo sempre tiveram encoradas na formação de talento a partir dos programas de treinê. As empresas também, mas as constaturas sempre foi muito, né, se ali. Pega a pedaça. e a A.C., Maquência, Centro e tal. E aí, agora, a A.C. substitui em todos os programas de treineta e tal. A questão que a gente fala é eu tenho um ganho no curto prazo. Mas quem vai desenvolver meus tralentes, extraordinários pra lidar com temas complexos? É, olha que os seus agentes começaram a fazer coisa errado, mas o que vai exatamente falar com esse elemento? Não vamos discernimento. Quem vai ter o discernimento para isso. Então vem o segundo ponto que é o mais importante na sequência. Mas você não refresca que na verdade tem sido o grande problema mundial, que o próprio Obama fala que o problema de muitos países são pessoas idosas que não arredupem do poder. Não é orgulho. Não só na nível de país, mas também a nível de emprego. Cara, você precisa refrescar as ideias. Sim, você pode errar, mas você tem que trazer novos ideias como diz o Juliano, e quando ele fala assim, leadership, isso já pode dar uma ideia. Isso já pode dar uma ideia. Isso é uma coisa. E aí que vem o ponto essencial dessa nossa provocação, nesse segundo bloco que a gente está trazendo pra você com essa visão da gestão aumentada. Presta atenção, isso que é importante. Quanto mais a inteligência se torna abundante, a inteligência artificial está abundante. Mas valiosa é a capacidade humana de interpretar contexto. Só que a bunda é todo mundo, Sandra. Por isso que eu estou falando, se é abundante pra todo mundo, concorda que é uma comódete. Está virando, forçando a barra, me entenda com carinho, não estou falando. Mas a inteligência está virando uma comódete, vai ela estar se popularizando, porque hoje você tem cada vez mais aí, está ampliando. Quanto mais ela se torna abundante, mais a capacidade humana vai ser a diferenciação. E capacidade de interpretar contexto, distinguir no antes, fazer interpretações, compreender dilemas. Então, se isso é verdade, aliás, pensa a seguinte, a analogia. Simples, se é bom. Você concorda que as empresas vão cada vez mais usar ferramentas de ar que oferecem o mesmo resultado. Ou seja, duas empresas usando a mesma ferramenta de ar. Mas chegar num ponto, que elas vão ter os mesmos resultados, concorda. Porra, nós vamos fazer as mesmas perguntas. Quem é que faz a diferença? O indifíduo. A qualidade é pergunta. Este é o ponto. Este é o ponto. A arte fazia perguntas de transformadores. Vocês estão bem cuidados aqui do Brasil, pessoal. Este é o ponto. Então, a segunda perspectiva, esse modelo de gestão aumentada, a tecnologia amplia nossa capacidade, mas eu tenho que ampliar a minha capacidade cognitiva e dos meus colaboradores para ter uma visão estratégica em cheirar com o texto. Se você olha como isso, conversa com a primeira, né? Arquite dura, gestão para arquiteto de sistemas, preparar as pessoas para usar tecnologia para ampliar a banda. O indifíduo seguinte, se quer se apalava à inteligência artificial, e começa a usar, estou aqui com meu copi-loto cognitiva. Essa palavra é muito boa. É melhor essa, Dr.ão. Muito. Eu estou aqui com um cara aqui que pode. Às vezes, até parece que tem essa força não se sente. Não parece que tem um cara aqui. Cara, parece que é do. Você não estava impressionante. Estava pesquisando, estava montando uma palavra, e sempre estou usando meu copi-loto lá. Aí eu cheguei a minha inteligência lá e fala assim, ele falou assim, "permita me dar uma sugestão e produzir esse slide em "salibi-style". - Sandra? - Sempre. - "salibi-style". - Sandra, assim. - Que isso, por exemplo. - Pô, começou ali. Ah, fora, que a minha banda tem alguém que deu, então, man. E com uma velocidade e acuracidade grande. Agora, o quê vai. Só uma etapa, só um. Só um. Sué exemplo é muito bom com uma analogia. O quê vai fazer a diferença? Vai ser sempre o seu conteúdo. E aí, por isso que a gente não pode parar de aprender. Porque se eu paro de aprender, eu você. - O trapação. - E a gente. - Ah, criando, acho que as empresas começam a questão. - É. - De matar o entro level de jobs. - E já é. - Já é uma realidade. - Está acontecendo. Você pega até a Harvard Business. - São núbios assim, 30 coletis caras. - Sandra, eu lembro. Nos anos que eu fui 30 anos seguidos para Harvard. Os MBAs, eles estavam. Eles se encontratados um ano antes. Eles eram encontratados? - Não sei. - No final do primeiro ano. - Em prazo, espera um ano. Hoje você tem lá 20, 30% que não tem trabalho, Sandra. Olha. Agora, o que está acontecendo? A gente está estimulando e prendendo o risco, por lado é bom, pro outro lado, Sandra não é. A gente está arruinando a confiança. - O que é que o jovem se tem. - O sistema. - A arruinando a confiança. - Aí eu vou reclamar aquela problema da geração, Ibrahim. - Na verdade. - O meu amigo. Se foi o dado Schneider ou Sydney, ele falou assim. A problema da. A gente reclamou da geração. Sei. Eu esqueço as letras até. Mas essas novas gerações. Não, problema. É que eles estão evidenciando tudo aquilo que a gente tolerava quando era mais jovem. Achevam normal quando era mais jovem. Eles estão apontando e dê a gente fala. É isso! E gente, o nosso voto é sempre para as organizações. - Sim. - A nossa crença. E nossa toma aqui por isso. É por fazer as organizações serem cada vez mais prósperas. - E respeitadas. - Sim, respeitadas. É a primeira empreendedorismo, seja a primeira desenvolvimento da organização. As nossas provocações são nessa linha. Nós não estamos no hype, nós não estamos querendo vender ideias, frostas. E daí a gente. A gente se vira bem. Aqui a gente quer trazer referência. Vamos lá, salibão. Segundo, já estão aumentadas por tecnologia. Terceiro. Foi outro tema que também. Todos são integrados. Essa história da reenvenção continua. Pra mim qualquer uma entra disso, é aquilo que a gente fala lá atrás. É o fim da vantagem, competitiva, sustentável. - E o início da vantagem, o que a gente faz é transitor. - Transitor. A estabilidade acabou definitivamente. O ambiente competitivo se tornou tão dinâmico. Como dessas tão rápidas, que não basta você otimizar o negócio atual. Você tem que aprender a renovar continuamente a própria lógica do crescimento. Salibão, o caramba. Tudo hora esqueceu o nome dela da autora que nos inspirou com a. - A Rita Contermográfico. A Rita Contermográfico que a gente usa muito no estratégio da pessoa. - Ela é a Construção da maior qualidade do mundo. Não, não, não, não, não. Não estamos aprendendo. E aí, o que acontece aqui, pessoal? Durante muito tempo a lógica da gestão foi proteger o Corbusiness. Eu protejo o Corbusiness, aplico e eficiência e pronto. O que a gente está percebendo que as empresas vitoriosas operam o Corbusiness com excelência e eficiência, mas desenvolvem seus motores dois de crescimento. - As condicionalidades, né, salibão? - É interessante, Sandra. Porque hoje, que as empresas têm que entender que motor dois não é simplesmente você colocar um bando de cientistas, designers, né, para construir um novo produto. - É, salibão, acho que a gente não tem que ir. - Então são um motor dois. - É identificar. - Salibão. Sim. - Sim. - O produto, mas também quais são os novos eixos de crescimento? - Sim. - Então, novos avenidas de crescimento. - Mas são os seus. Onde vai tal centro de gravidade do seu crescimento? - Salibão, eu acho que. - Não é interessante. - Não é total. - Eu acho que você foi. As pessoas confundam motor dois. Vamos ver o que que seja um enovai. Isso é muito mais que isso. Eu acho que a gente é natural, né, curvas de aprendizado, né? Na mesma forma que o motor dois entrou numa vibe sem de iniciativas inovadoras, a partir de um horizonte distante do meu cor, vai? É, mas mais do que. A provocação que a gente quer fazer não é só isso. É pensar o seu motor de crescimento, olhando todo o seu ecossistema e falando como eu posso acelerar o crescimento desse negócio, pensando em opcionalidades ou adjacências. Mais prático. Mais prático. É desde o mercado livre. A gente tem até um podcast bom que a gente falou dos Marketplaces, né? Desde o mercado livre, ativando a logística como. Como é isso importante da sua estratégia gerando disso um negócio. Até um. Aí fude entendendo o papel e a importância dos negócios financeiros no seu projeto. Até uma. Uma referência industrial, salibão. Até mesmo, por exemplo, uma empresa farmacêutica como assiméria, quando desenvolve outras marcas e outras categorias, percebe? Quando a gente vai olhar tudo isso numa estratégia de crescimento do negócio, é uma estratégia só. E essas opcionalidades empurram o quê? Essa estratégia. Então a gente corre o risco, eu acho, salibão de enxergar o motor 2 como uma gestão de portifólios de novo. Só um produto do serviço, né, Sandra? Ou projetos. E não o de mudança de eixo, né? Por exemplo, você pega "Amazon web service". Você me entenderam que a questão do. do cloud computing seria uma nova lógica, não simplesmente usar capacidades puciosas, né, Sandra? Falar que "Amazon" usou capacidades, isso é muito pequeno. Muito pequeno. Eles entenderam qual seria a nova dinâmica de crescimento das empresas. É isso aí. A mesma. Não basta você ter técnicos lá. Porque o técnico, ele vai enxergar a paz e a cota. É que o técnico. Olha de novo salibão. O motor 2 é muito mais amplo, né, Sandra? Olha de novo orquestração de portifólios. Olha de novo o designer. Muito boa o seu exemplo nos lembra de outro clássico, né, que a gente usa com frequência. Mais do que entender que é poganha de. com o celo venda do celular e entender todo o acosistema que ela ativa que é responsável por 30% do lucro dela, que é o sistema de serviços. 30% 35 no último quarter do lucro da época, pô, vêm de serviços, que o jamargem é muito mais alta, por isso que a época entrega uma margem operacional de 47%, desainer esse é o motor 2, escupi, essa é a perspectiva do motor 2. Olhando como é que você falou o crescimento do negócio e o motor do crescimento do negócio, a lógica de crescimento. - E o mesmo jeito, então se mudam o exdo de direção da, de equilíbrio da, da, da, da, da, da, todo o acroistema, né? - O que é curto prazo, que é longo prazo, mais uma vez enfatizamos, se você não tiver, você líder, empreendedora, empreendedora, se você não tiver tempo a pensar estratégicamente, é agenda, você não vai pensar nisso, você só vai pensar na execução, só que se você não pensar nisso, no mundo que evolui rapidamente, amigou, amigão, vai precisar. - O que você não deu tão legal a conversar sobre essas coisas? - Simulante. - A gente poder ficar um horas aqui, né? - É, é ação de rostro. - Até que toma cuidado. - A gente, a gente, cara. - Você que está indo do lado, provavelmente o que você recebe é uma versão ditada. - Sim, eu, quando começa a falar com ação de rostro, realmente não para aqui, não te vai longe. - Ó, reinvenção continua a terceiro. Quarto eixo. Já uns quatro anos, até cinco, eu salibou um dedificado uma coisa, um problema nas organizações. As organizações foram estruturadas para garantir o maior controle possível da operação e mitigar riscos. Todas as estruturas organizacionais foram modeladas para isso. O próprio organograma da empresa foi estruturado para maior controle possível. Essas organizações cresceram no mundo onde o controle precisa ser rigidamente distribuído e controlado. Desculpe a redundância, né? A informação subia devagar, a decisão, a decisão devagar, eu só controlar todos os vetores. Dava para fazer isso e era estratégico. Hoje, não ambiente que a informação fluim, tempo real, muita velocidade, essa estrutura hierárquica, muito estamentada e pouco flexível, não entrega mais valor. Então, quarto movimento, essa história de. Deu pensar meu negócio, não só de uma forma, e hierárquica basear em comando e controle, mas como uma rede adaptativa onde orquestrar definir contexto, gerar limamento, multiplicar talentos, é mais importante do que ficar controlando na microgestão. Pois é, e essa é um novo papel da gerência médica, não é? É, aquela redefinição da gerência médica. Aquela gerência médica médica, tanto que das empresas que ele manda embora aqui para aumentar a sua responsabilidade. Olha, essa libão, esse insight é de ouro. Esse insight que você traz é de ouro. É a redefinição da média gerência. Porque a média gerência sempre teve que trabalhar orientar exclusivamente a execução tática. Tanto que tinha uma lógica, você é pago para pensar, você não é pago para fazer, não para pensar. Executa com excelência. Esse é um insight de ouro desse movimento. Essa libão é a redefinição da liderança médica. Claro que quando. Penomenal, quando estava aquela. Muito bom. Kritica que finalmente os caras entenderam que a regenharia da maneira como as empresas estavam movendo, estava tudo errado, né? O próprio psiquei pra halado, o Gary Hemp, no seu livro, competindo pelo futuro, destaca um papel da gerência médica, né? - Nessa história toda. - Não, na regenharia? Essa libão. Não, na regenharia, mesmo. Coisa, esse que. É, porque eles acham que ele vai ficar. Exatamente. - Escreva que ele vai ficar. - Exatamente. - Turma que decide. - Um do plano. - Exatamente. - Turma que ganha menos. Só turma que ganha menos. Nossa, cara, vamos dar-se pra quem é a médica embora? Que nós vamos ganhar mais dinheiro. Aqui tem a ver corringenharia. Porque sabe o que isso tem a ver também com a testa que você tem trabalhado muito, isso é libão. Quando o redefino é essa lógica, ele pensar como rede, eu penso na empresa circular de novo. Você concorda? Porque é uma rede. A analogia não é uma máquina toda estruturada, da linear. Para algumas tarefas, a lineariedade continua a ser importante. Comando e controla, ele continua a ser elevando para algumas tarefas. Mas o pensamento do todo, ele é circular. Hoje, o mundo. Ele. Ele. Não demora para punir a empresa que se autoalimenta, Sandra. A empresa que está. A gente vem do mundo vertical, do mundo horizontal, mas ainda, criando cilos, hoje você não tem uma empresa circular, uma empurrando a outra e dependendo da outra, você está. O dido, né, Sandra? O dido, Sandra. Você vai tomar decisões de forma mais lenta e com pouca cert. A resto pode ter muita certividade, mas for lenta não diantanada. Concorda? E aqui a lusão que a gente pode fazer é. penso o seguinte, né? Essa é uma boa analogia, já que a gente está frontando de conflitos de apoliticos. O exército do século XX ele era todo baseado, incomando e control e irar que as rígidas e vai executar. Hoje, você pensar todas as operações militares como uma rede de inteligência em formações, não é? Eu tenho drones, eu tenho inteligência, eu tenho movimentos políticos aqui. Olha que isso. Olha até o próprio certo que constituiu a uma gente. Até já tem mudado. Imagine o país, com os melhores hackers do mundo. Eles conseguem acabar com o país sem dar o tiro, Sandra. Sim, é o tiro. Muito. Imagine o que. Se acha o quê? Que chega na hora da briga, a não hacker não vale. É. Rekker. Não vale. Salebouia inteligente, é perfeito. Aliás, essa é uma. Essa é uma excelente analogia que tem a ver com dados. O dado, para o dado ser valorizado na organização, nós tivemos aumentoria os salibões, esses dias que a gente falava sobre os dados. Não adianta nada ser ter dados. Se você não tiver uma estrutura organizacional, muito disciplinar para transformar o dado em informações estratégicas, em conhecimento, em ação. Muito bom. Esse é o quarto. O quinto tem a ver de novo com a estratégia, mas a gente vai nessa história que o mundo deixa de se linear. E aqui o que a gente quer trazer para você é a perspectiva da estratégia. A estratégia tradicional sempre foi vista sobre a lógica da deposicionamento. Salebão. Não é isso? Conselto clássico do porter. Eu escolho o posicionamento, onde eu vou competir, como eu me diferencio com o protejo minha margem. Continua a ser meio importante isso. Mas agora a lógica toda, com os mercados tão muito conectados dinâmicos, a vantagem passa a ser na minha capacidade de desenhar sistemas estratégicos reficem reforçam. O que a gente está trazendo aqui de novo são os lupes de reforço e feito rede. É a estratégia orientada à uma visão linear de cadeia de valor para a estratégia do flyu. Exatamente. Aqui eu estava pensando para o flyu, a ver. É a empresa circular que dá origem. Isso. Vamos lá, Salebão. Salebão mandou bem para Cassius. Arquitetura em empresa circular. Estrategia? Flywheel. Flywheel. Estrategia. Mãe do flywheel. Porque tem uma estratégia boa, você não vai saber o que vai fazer. Porque é. Ou seja, a gestão com o nosso conhecemos está totalmente redesenada. De novo. De novo. E, olha, Julio, por Deus que eu não. Eu comecei lá, bisiscula, nos anos 70, nos anos 70, fui lá para. Michael Porter, é o Deus, assim. O Deus, o Deus. O Procho Amorultava que ele mandava da 5 forças. Ele chegava assim, o Procho Acadio. Nunca mais deixe de acreditar nesse modo modelo. Aí começava a ver uma tecnologia tanto que eu já tinha um centro, porque eu graças a Deus, eu fui fazer um estágio na minha BA, numa empresa de tecnologia para para a testa, né? E eu recebi aquele livro do Reed's Machina, o primeiro The Reed's Static, o Reed's Machina, foi o que botou a tecnologia no mundo, falando se a tecnologia vai mudar o mundo, o modo que as pessoas pensem, pensam diferentes, né, Sandra? Aqui lá. Se não fosse se livre, talvez nem tivesse aqui como você agora. Julio, por Deus. É cheguei a descender esse livro, Sandra. São aquelas coisas que te impactam numa maneira, tanto que eu nunca deixei. Sandra, o sendo tivesse trazido a 20 anos atrás dos tempos que nós não falamos e espagamos, sem bagazermos existia. Não existia. Não existia mais. 20 anos atrás, Sandra. Quando eu falava em Terjeia Search, que a gente tinha que ter um evento de Terjeia Search, todo mundo falava "Sem aqui que é isso?" Eu não estou falando assim de qualquer carta, estou falando de um presidente de uma empresa, entendeu? Que coisa, né? E olha o valor que a gente pode pegar até carona, na outra movimento que a gente vai falar, "Salem, bom, olha o valor do repertório." Pois é. Se você não tivesse, vamos traduzir isso para a atualidade. Você não tivesse tido acesso a esse repertório. Nunca. Jamais. E aí vem, então aqui a gente está falando de que tem uma estratégia. Qual que é o sexto movimento no nosso aqui? O capital humano com uma verdadeira escasseza, esse novo mundo. E aí de novo a gente entra no paradoxo. O mais escasso não é mais o capital financeiro como na área industrial. Pois é. O mais escasso é a atenção de discernimento, capacidade cognitiva, confiança, velocidade de aprendizado. Tudo isso são capacidades inerentemente humanas. E o grande desafio agora, você nasceu em presa, quanto os seus colaboradores que você vai conseguir fazer o que ele faça isso? Exatamente. Porque não você todos. Não você tem. E olha, vai ter muita gente que não vai e não tem talvez nem afoltado de querer fazer essa mudança, né? Porque o ser humano, Sandra, não gosta de mudança. Não é difícil. Não gosta de mudança. Ele gosta de estabilidade. É difícil. De novo, né? Se a gente. Até eu ficar pensando aqui, né? Que a gente entrô nessa nova maneira que a entidade industrial não é mais uma tecnologia mudou a nossa maneira de pensar gestão. Eu falei assim, meu Deus, eu achei que você me dá um breakzinho da poder ficar uns anos aí falando essas coisas. Não dá. A gente tem que estar incomodado o tempo inteiro. Você vete e as pessoas nas empresas não gostam de estar incomodados o tempo todo. Então a gente vai ter que fazer gerar inquietude. E gerou. ou a questão agora, ação de não júri por Deus, talvez não seja nem. quanta aquela pessoa conhece aquele business, mas você é um nível de inquietude, com relação a tudo. Por isso que vem. Não, mas com o órgulho, manda muito bem. Por isso que vem nessa movimento, um tema central que é o seguinte, é necessário criar e cultivar um ambiente. Olha lá, que veja bem. Para você influir a pessoa, você ter uma liderança direta, mas tem que ter, sobretudo, um ambiente que permita com as pessoas, aprenda a uma extraper colabora e melhor, faça perguntas melhores, e tem um coragem para experimentar. Que isso traz como referência? Nossa velha e boa cultura organizacional. A cultura deixa de ter um tino novo. Tudo começa a falar de dois. A cultura deixa de ser um tema soft. Ela passa sem infraestrutura estratégica. Olha a juna. Como criar uma cultura de aprendizante? Olha a juna nosso livro, o novo quadra a cultura, exatamente isso. Exatamente isso. Como é que fica a cultura nesse ambiente de transformações nas sandas? Porque a cultura, ela era o preto ir para te dar segurança no mundo que durava durante muito tempo. O contexto durava muito tempo. Como é que você constra em uma cultura hoje, ou de contexto o mundo o tempo todo? Aí que está chave. É isso. Não é a toca, eu não acho que eu lembro nessa maneira. Olha a limita, talvez. Da história do mundo talvez. Nem o livro, entendeu? Trinta raiva. Nem o livro de cultura, que eu me é isso, eu me deu mais de que 30 mil anos. É, mais bem mais, nós temos quase 40 anos. Esse é o ponto. Não é 30, 35, eu não sei. Mas esse é o ponto fundamental. Então aqui, o que a gente fala sobre o capital humano como. Primeira perspectiva que você tem que entender é que a capital monogéis caça. Do jeito que a gente quer. O do jeito que é necessário. Quantos probre? O que a gente tem? Só está cheio. Agora do jeito que nós precisamos. A cerar cada vez mais de casso. Pois é. E aí, como isso reflete, Michel? A probabilidade que você não aprende nas estes mals. E não vai aprender. Não vai aprender. Não vai aprender. Ah, você fala como eu percebo isso no meu negócio? Você já está percebendo aí. O que que? O que? Turo nover alto. Engajamento baixo. Dificuldade contra atação. É ou não é? Por que? Se mudar o seu mainstreet sobre isso. Aliás, se ali é bom antes da gente ir para o sétimo bloco, penúltimo aqui. Para mudar o mainstreet, nós temos o nosso geossâmit A Sâmite de 23 e junho. Você quer uma contribuição além do nosso podcast? De 23 e junho, um dia inteiro em São Paulo. Nós vamos trabalhar todos esses conceitos e muito mais e com convidados para trazer um repertório adequado para a turma. Essa ali, mais é a nossa basalha. E hoje, assim, a gente decidiu fazer esse evento, né? Normalmente nós fazemos eventos. Minores. Porque a gente sente assim o nível de inquietude das pessoas. Ok, mas como é que fica gestão nessa história? Então assim, o nível de dúvida. Para onde eu vou? É, você vai fazer. É um nível de inquietude. O que? Para onde eu vou? O que eu faço? O que eu aprendo? O que eu penso em estratégico? O que eu penso em inovação? A gente está num momento de inscrição, de mercado, de transformação, de transformação, e mudam todas as regras, né? É o expertise de flexão. A gente está de novo, no ponto de flexão estratégico, no mundo da maneira que a gente pensa em gestão e nós vamos apresentar para vocês. Nós vamos investir nisso. Nós vamos investir em fazer um evento grande, nós vamos correr risco, para trazer um evento grande, para todos e todas, vai ser o melhor conteúdo que você vai ter a sede de gestão. Mais, mais. Comunidade. Nós vamos ter a Lizette Ibero, CEO Dona, e CEO do Grupo Tauar, que está fazendo sucesso bruta, a acabar de ir lá no Brasil. A maior prez de diversões do Brasil, a acabar lançar a maior de sorte do Brasil, a gente vai falar de cultura, nós fomos lá e a empresa. É uma de 100 milhares e milhares de colaboradores, às vezes não, né? Primeiro emprego, sempre emprego, de uma maneira 24 horas, por exemplo, em fim de semana, nas férias. Como eu consegui fazer isso? Fala de turnovers, engajamento, cultura. Nós vamos ter o Arthur Grembal, um dos sócios do Grupo Boticário, em todo o Grupo Boticário. Percebem o conselho, fazendo o conselho agora, trazendo o problema, vamos fazer um gestão da manhã, pode caçar o vivo com ele, para falar sobre Flavio e o estratégia de. Ali as horas crescimentos. O indicado, mas mais crescido no Brasil, mais crescido no Brasil. No Brasil, do Goli Tamo em uns últimos três anos. E finalmente, presente do Salibão, nós vamos ter um papo com o Flipkotner, para fechar o evento, sobre a reenvenção do marketing, o marketing, o futuro. O que acontece com o marketing nas transformações todas? O privil Sandrão, eu tive com ele, em Sara Sota, fiz um seminário em Sara Sota agora, com ele em janeiro, né? É impressionante como ele está na frente, um passo na frente, Sandrão. Eu tive uma trajetória fantástica com muitos pensadores, mas a maioria fica pelo caminho, Sandrão. Ficou no capcar, as que eram meus heróis. Eles ficaram pelo caminho e se elas acharam que aquele modelo de pensar, era que ia ficar, né? Até ter uma piada, piada? Não. Perguntaram por quatro, o modelo dos quatro pesos ainda era a vale, para a mílula. Eu já interresse o modelo a 20 e 30 anos atrás. O mundo mudou, nós estamos em outras coisas, mas eu fico feliz. Nós estamos em outros pesos. É isso aí. E o quadro está tão em cima da bola com a questão legal, né? Na verdade, ele vai falar sobre o futuro do marketing. Ele vai falar sobre marketing e o seu futuro, né? Uma vídeo com a oferença exclusiva desde Chicago. É só quatro em cima da bola para coruar esse evento. É, está. Tenho perdido, então, fechou de esparentes, tá aqui o QR Code para você acessar, tá na descrição. Você, sua equipe vem todo mundo. Olha, mas não deixa esse escrever. Vai ser uma honra para você, conosco? Não, é uma honra. Bom, para fechar aqui, são os últimos dois só, salibão. Rapidão aqui, ó. Nós só vamos de captar um mano, mas não tem que falar de quem opera tudo isso. Por isso tem a ver com o nosso evento que é a liderança, né? Essa liderança, a gente trabalha desse conceito há um tempo bom, né? O líder, como gestor de paradoxo. O líder tem que estar preparado para organizar essa bagunça toda, né? Essas tensões. Então, o líder hoje não é mais sobre escolher um Paulo e descartar o outro. É desenhar contextos, por exemplo, autonomia ou cooperação, né? Autonomia ou, desculpe, autonomia ou colaboração. Os dois juntos, né? Hightouch ou Hightech? Tecnologia humana, os dois juntos, percebe? Antigamente, era o "O", hoje é o "le". O mundo doê. O mundo doê. O mundo doê. Como, como, como, que, como exemplo vivo disso, né, foi do Rubé Jolí, o, o executivo CEO que fez o Turn Around, a Best Pie nos Estados Unidos que estava praticamente falida, onde a Best Pie era um empresário e variejo. Então, as perguntas pessoas, o emprego de variejo ou não é? Ele mostrou que a empresa de variejo para ter sucesso tem que ser também outra coisa. O outro, também, outra coisa. Enquanto a Amazon era virou seu principal concorrente, virou um dos seus principais aliados. E aí? O que ele fez? Ele equiparou os preços dos produtos que a Amazon vendia. Você podia na hora transformar o que ele fez com a Amazon e para dentro da. Da lógica. Da lógica, você se imagina? Um varejista, Sandra, um. Pidi para a Amazon, um vim está dentro da lógica. Você tem ideia do que é isso? Não, não. O inimigo dormindo um. Não tem mais. Hoje é o inimigo, o dorme com o seu. Sabe, hoje o seu dorme com o seu inimigo e a vida assim, você não tem que fazer. Porque, despreende isso. É verdade. Isso, é isso aí. Se ali, bom, acho que é uma tesima muito boa. Aqui. Pode falar? Não, aqui nem assim, você está nos Estados Unidos. Você tem o motorista, né, que. Às vezes, você tem uma plaquinha, assim, Uber e Lyft. Lyft, tá? Tá. Tudo. O que o Uber vai fazer? Você tem que ser exclusivo, né? O que ele pode fazer, como você bem fala, influenciar o váculo de sistema. É verdade, né? Criar valor. Hoje ninguém, mas é duro de nada, pessoal. Mas é uma mudança de modelo mental do líder, né, cê li bom, né? O seu líder está acostumado a venc comigo, fechar o ciclo, ser uma história do. Toda a tesia do líder sempre foi polarizada. E aí eu falo o seguinte, cê li bom, o líder do passado, ele. Era especialista em simplificar tudo. O líder do futuro, ele tem que ser um gestor de complexidade, ele tem que ser bom de integrar. Ele tem que aprender a atuar no ambiente complexo e gerir a complexidade. O nosso livro. Artes, fazer perguntas, transformadoras traias, esse racional, né? E como você saiu do. Isso. Ou aquilo pra isso e a calia, isso, ano, livre, exatamente. É verdade. É muito bom agitar a quartura lá nesse alivão, porque a quartura é um gestor da complexidade. Quando ele escolhe o boticário, não sei mais mono-canal e trabalhar essa complexidade, venda direta e tal, que transforma o "mapes" que é para a dor de logica. E o "mapes" já tem que completar a completa do seu livro. É, vai ser bom ter esse papo. Não é ele que justo ama, como é gerir essa complexidade na prática, né? Enfim. E a última. A última tem a ver com mensuração, né, essa alivão. Essa é boa, né? Nós estamos acostumados. Você tem a ter de hoje, não é? Nós temos de misão só resultado. O passado. Só resultado. Nós nós acostumamos a mensurar só. Usado. Quanto estou em preço aturável e quanto ela ganha. Ponto. Nessa andréum. É isso aí. Nós nos habituamos e cremos todo um conjunto de indicadores que estão que continuam sendo relevantes, digas de passagem. Então, falando que ele não é relevante. Mas são indicadores que não conseguem. Não conseguem trazer elementos para predizer o futuro, sustentar adaptação futura. Então, por exemplo, quando eu mensuro, ibi dar produtividade, terno, eu estou olhando o quê? O que foi? Mas como está falando, Sandra, a gente começar a adotar indicadores que me apontam o futuro, que me apontam a sustentabilidade menor do futuro. Eu estou falando de qual é a taxa de aprendizado da sua companhia, qual é a velocidade de experimentação, né? Qual é o. como você coloque? -Cherro Fmodo, não lembra de você falar? -Chair de modelo de negoccio. -No meu modelo de negócios, qual que é minha participação nesses modernos? -Est você me dia por market share, quanto que eu sou dono desse market share? Olha, você pode ser dono do market share e só ter prejuízo, no mercado for pequeno, hoje a gente tem vários modelos de negócios diferentes, qual é sua participação dentro desse modelo de gestão? -Não, não é? -Não, não é? -Não, não é? -Ai eu vou ter que olhar o quê? É com o sistema. E vou ter que entender que às vezes meu competidor, meu competidor direto, é alguém que está. -Leva. -É a história das canetas em agressadoras do varejo estar preocupado com as canetas em agressadoras. -Pera aí, o competidor do assaí é o mondiário? Sim, porque está impactando no consumo de proteínas, esse impacto no consumo de proteínas, o modo comportamento do cliente, que vai acabar decurindo menos produtos e melhor valor agregado. É se façando, mas que aqui a empresa pode fazer? Então, tem uma, nós falamos sobre isso, jamais, o reiterando aqui. Por exemplo, todos os supermercados está com uma lei a ser tramitada no Senado, no segundo semestre vai ser tramitada, para os supermercados poderem vender dentro dos supermercados medicamentos. Não regulados. Porque ele está falando, se o mercado vai para a saúde, eu quero jogar esse jogo, a Sandra sempre tem farmácia e mercado não é isso, gente. Se o uso está entendendo, é dentro, aqui nos Estados Unidos, é dentro, isso é uma mudança brutal. Percebe, ele tem que olhar essas tendências e enxergar isso, ele está olhando o quê? Ele está olhando métricas de futuro. Eu fiz um post a um tempo atrás, no meu. Por isso senti numa instagrança, ali, bom, eu sei se você sabia, olha o que é achado interessante. O BTG hoje é o maior propietário do mercado do teleiro, sabia? O BTG. Sabe qual foi o movimento? Qualquer é no Rio de Janeiro? No Rio de Janeiro. - Qualquer. - É, no Brasil todo, tá? Aqui no Rio de Janeiro é onde está trabalhando mais fortemente. O que quer? Porque qual que é a TESI? O nível de ocupação, primeiro, os Airbnb's bombando no Rio de Janeiro. Isso fez com que o valor de localização residencial aumentasse de uma forma potente, não só no Rio, só com o Simbarselona, Madrid, aconteceu um Paris no Vaiorque. Doutor lado, o mercado do teleiro paradoxalmente numa situação ruim, ativos mais barato. O que ele está enxergando? Ao que tudo indica, vai ver uma regulamentação que vai colocar travas para a evolução dessas locações de curto prazo. - Se isso acontece, tem que ter uma opção no Vaiorque. - Não, não. Se isso acontece, qualquer opção, o hotel. Vai dar certo ou não vai, mas não saber mais, se percebe que ele não está volhando para trás, quando ele tomou essa decisão, se ele tiver só olhando productividade, ele está volhando, ok, métricas, de futuro, que falam, "perai, aqui pode ter um oportunidade". Ele constituiu um fundo de 3,5 bilhão de reais só para isso. No últimos 10 anos quebraram 11 hotéis no Rio de Janeiro. - Então você percebe? - É, o limpeiro fez porque tivesse aqui. - E de ponto? - Logicamente, eu. - Que são de segurança, não ajuda muito. - Enfim, é de questão de. Mas está vendo, e olha que interessante, mas as estatísticas mostram. Os fãs do Rio de Janeiro agora. Olha como é importante olhar futuro, gente. Ei, Peter Drucker, movimentos sócio demográfico. Sim. As estatísticas mostram que o nível de procura pro Rio de Janeiro está crescente. Tem sido relevante essa busca. E aí você pega, alguns barros já não têm mais a taxa de ocupação quase e fucos, herbímpices. Percebem, são vários movimentos, se vai dar certo, não nós não sabemos. O que ele está trazer para você é que não fica olhando só para trás. Nós nos acostumamos a olhar o nosso negócio e o retrovisor. Eu estou com continuo com métricas e produtividade, mas tem temétricas que olham o futuro. Você pega. Eu lembro, né, no nosso livro Flywheel que está saindo agora, ainda nesse mês. Aliás, no evento, nós vamos lançar. Quem estiver no evento vai ter esse infinidade do Rio de Janeiro? As métricas têm que ser revisadas de acordo com os molindros da transformação. Você pega a Netflix. Então Netflix era métrica de quantos consumidores estão comprando assinantes. Quando está sendo. Depois a coisa começa a mudar. Hoje a métrica que dirigia ele sai o tempo de permanência dele dentro do filme. Exatamente. Muda completamente, né? Porque você vai ajustar o seu mitão. E porque isso muda? Porque ele tem hoje uma oferta. E ele receita que é a publicidade que a métrica mais importante é tempo de tela. Então ele começa a mensurar diferente. E a corqueta é. E você consegue só ver isso se você tem um flywheel e como você vai ajustando os componentes do flywheel. Não, você não consegue fazer tudo jeito, né? Muito bom, ó, ficou? Probusto isso, hein? Vamos lá, então vamos repetir a quais são as oito. Eu anotei aqui pra não esquecer, que eu esqueço, né? Quais são as oito elementos aqui pra você lembrar, né? Digestura pra arquiteto de sistemas. A visão da gestão aumentada pela tecnologia. A reenvenção continua no mundo onde não existe mais vantage competitiva sustentável. A visão da hierarquia pra redes adaptativas. Os sistemas estratégicos, como o visão mais circular, emergindo flywheel como estrutura fundamental pra isso, capital humano escasso e como eu construo uma cultura onde as pessoas aprendem mais rapidamente se engaging no meu negócio. A liderança com papel fundamental como esse designer de todo esse processo, gestor de tensões e complexidade e finalmente utilizar uma índices e uma mensuração, um não só orientada ao passado, mas ao futuro. No final de hoje, a gente tá falando que a gestão do futuro é menos sobre controlar recursos e mais sobre como desenhar sistemas capazes desse de melhor, aprender mais rápido, integrar tensões e, sobretudo, se reinventar continuamente. Esse é o novo jogo. E aí, o líder deixa de ser, ele passa a ser arquiteto de contexto, orquestrador de capacidades, designer de lupes de valor, maestro. Capacidade de discernimento, orquestração, conductor. Me leva ao evento com nós, trotcemos o maestro da orquestão, o pensamento, o artigo possível. Artigo possível mostrando como. O livro que não está em português, mas já está começando a bombar nos Estados Unidos, inclusive, é um dos autores, qual a todo é o livro "Platforms", né? Platforms strategy, né? Ele está na tela de platforma, o Marshall. E o nome dele é "Sangit, Paul Shodary", "Rishuffle", "Rishuffle". Who wins when AI restacts the knowledge economy? O livro que não é o livro é "Rewindski", "Rishuffle", "Rishuffle", "Rekugora", "Rekugora", "Rekugora", que enganha quando a Interessor Txal reorganiza toda a economia do conhecimento. É interessante. Esse foi o nosso livro que é novo. Nós vamos deixar aqui na descrição para você o título, está? Está em gelade, mas hoje cria, você faz tudo, está ligado. Eu cheio a te ajude em tudo, né? se tiver na China, na concha em China, no Catara, onde quiser, nós vamos trazer, porque nosso compromisso foi silêncio. Conteu do bom, hein, esse ali bom? Vai pra ele mais um pouco mais horas aí. Ó, se você quiser como a gente falou pra você, a gente tem aí o Guia do Estudo, tá. Esse é um conteúdo que tem que baixar o Guia do Estudo. Basicamente, o que a gente faz aqui é colocar esse conteúdo bruto. No LEM, no tipo Guia do Quero Elie, em Giorar e Esquantudo, você poderia fazer isso também, mas deixa pronto pra você. É de graça, é só você na descrição, colocar seu e-mail e você recebe esse conteúdo. Gostou? Então, se você gostou, faz seu comentário aí, dá o like, não siga, porque é uma forma que nos ajuda a manter essa ebulição de ideias aqui, trazer pra você o que é a de melhor. Nós trazemos pra turma o que a gente tá estudando agora, né, esse ali bom? Não é o que a gente estudou lá atrás, não é o que é acessório, não é o que é cosmético, é o que a gente vê de mais relevante pra todo mundo, né? E vocês viram, né? Vocês presenciaram que esse aqui é o que a gente debateu, são algumas ideias da maquinsis sobre a gestão do agora e do futuro. E vocês podem ver que dentro desse contexto estavam todos os nossos conteúdos, né, sandrão todos? Dentro da direção discutiva, perguntas, motor dois, nossa inquietura, tá tudo isso. Sim, a gente muda essa parte, a gente estava na frente, já alguns anos. E quando você consegue sair na frente? Mas acho que assim, é bom deixar claro pra você que não é tão fã sobre a ego, tá? Nós continuamos batalhando, continuamos trabalhando, né, esse ali bom? Nós sobre isso. O que isso ali que é mostrar pra vocês é um caminho, né? Nós só fizemos isso porque a gente inquietamente de forma deligente, todo o que a gente coloca em risco, isso ali bom. Concordo? Toda hora, se falar, "Sandrão, quero dar uma aula de flayu", você começa do zero e batalha e briga. Não é. Não, vamos ver agora o negócio. Não é sobre a ego, tá? Você é certeza que a gente usa muito a inteligência artificial pra nos ajudar, mas a gente não abre não das nossas pesquisas e da nossa inteligência natural. Tem inteligência natural aqui, né, seu brão? Esse cabelo branco, a gente não tem mais. Não cabelos, não rar. -Cortesio de entendendo. -Agendente. Gostou? Então continuando acompanhando mais uma vez, ainda não segue o canal, sigo o canal. Toda terça-feira um conteúdo net pra você, nessa pegada aqui, continue conosco que nós compromissamos a trazer o melhor pra você. Valeu. ♪ Música ♪